Психологические факторы профессиональной адаптации работников (Подходы к изучению понятия и структуры профессиональной адаптации персонала в зарубежной и отечественной психологии)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Актуальность темы исследования обусловлена усилением роли человеческого фактора в управлении социально-экономическими системами. Профессиональная адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения. Процедура профессиональной адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление профессиональной адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Важность мероприятий по профессиональной адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается руководителями на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ профессиональной адаптации.

Между тем, в современных условиях, когда компании ведут активную борьбу за специалистов, за экономию средств на их подбор и удержание, особое внимание необходимо уделять работнику на этапе его вхождения в должность и последующей адаптации.

Проблема профессиональной адаптации персонала и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

В этих исследованиях профессиональная адаптация рассматривается как процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

По мнению исследователей, поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения.

Цель исследования: изучение процесса профессиональной адаптации персонала в компании «ООО Интермикс», а также разработка рекомендаций относительно его усовершенствования

Объектом исследования выступил процесс профессиональной адаптации персонала компании «ООО Интермикс».

Предметом исследования выступили психологические факторы оптимизации профессиональной адаптации персонала организации.

Гипотезы исследования заключается в нашем предположении о том, что процесс приспособления сотрудников компании к условиям трудовой деятельности имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной и социально-психологической адаптации.

Задачи исследования состоят в том, чтобы:

1. Изучить сущность профессиональной адаптации персонала организации, охарактеризовать основные этапы и цели профессиональной адаптации.
2. Рассмотреть научно методические аспекты управлением профессиональной адаптацией персонала.
3. Проанализировать систему профессиональной адаптации персонала в компании ««ООО Интермикс»».
4. Выявить проблемы профессиональной адаптации персонала компании.
5. Разработать предложения по оптимизации деятельности руководителя по профессиональной адаптации персонала компании.

Теоретико-методологическим основанием работы являются ведущие принципы психологии профессиональной адаптации персонала, представленные в работах Веснина В.Р., Дятлова В.А., Игнатьева А.В., Коханова Е. Ф., Маслова Е.В., Подлесных В.И., Столяренко Л.Д. и др. Основу работы составляют также психологические исследования психологического климата в коллективе A.JI. Свенцицкого, И.П. Волкова, Ю.Н. Емельянова, Е.В. Шорохова, К.К. Платонова, А. Н. Лутошкина, В.В. Бойко, Б.Д. Парыгина, Е.А. Климова и др.

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии, метод наблюдения, метод анкетирования, экспериментальной диагностики, методы математической статистики (коэффициент ранговой корреляции Спирмена).

Методики исследования:

1) методика диагностики социально-психологической адаптации Роджерса-Даймонд, для исследования процесса эффективности адаптации сотрудников компании (Приложение 2).

2) анкетирование среди сотрудников компании ««ООО Интермикс», для выявления основных проблем, влияющих на эффективность адаптации персонала (текст анкеты см. в Приложении 3).

Новизна работы заключается в том, что было выявлено содержание процесса профессиональной адаптации персонала в компании «ООО Интермикс».

Теоретическое значение работы: приведены различные подходы к пониманию профессиональной адаптации персонала, представлены содержательные компоненты структуры профессиональной адаптации, различные типологии и классификации процесса профессиональной адаптации, описаны механизмы влияния адаптированности сотрудников на деятельность организации, основные методы повышения эффективности профессиональной адаптации персонала организации.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования представленных в курсовой работе материалов при разработке и оптимизации систем управления профессиональной адаптацией персонала в современных организациях.

Структура и объем работы: выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (42 наименования), 2 таблицы, 7 рисунков, 3 приложений. Общий объем работы 56 страниц.

Глава 1. Теоретическое исследование сущности профессиональной адаптации персонала в организации

1.1 Подходы к изучению понятия и структуры профессиональной адаптации персонала в зарубежной и отечественной психологии

Наиболее важной проблемой при работе с персоналом в организациях в процессе привлечения кадров выступает оптимизация трудовой адаптации. При взаимодействии организации и работника образуется их взаимное приспособление, в основе которой лежит процесс постепенного вхождения сотрудников в новые социально-экономические и профессиональные условия труда [17].

Понятие "адаптация" используется в разнообразных областях науки. В социологии выделяют производственную и социальную адаптацию. В какой-то степени эти две разновидности адаптационного процесса пересекаются, но каждая имеет и самостоятельные области применения: производственная включает как биологические, технические, так и социальные аспекты, а социальная деятельность не сводится только к производству.

Адаптация социальная – (от лат. adapto – приспособляю и socialis – среды) является: 1) постоянным процессом приспособления человека к социальной среде; 2) результатом этого процесса. Взаимосвязь этих компонентов, определяющая особенности поведения, определяется целями и ценностными ориентациями индивида, возможностями их достижения в социальной среде. Социальная адаптация имеет непрерывный характер. Ее связывают с периодами, когда происходят кардинальная смена деятельности личности и ее социального окружения [8], [27].

В зарубежной психологии наибольшую известность получила необихевиористская трактовка адаптации, которая используется в трудах Г. Айзенка и его учеников. Под адаптацией они понимают как:

а) состояние, при котором потребности человека и требования среды полностью удовлетворены. Это гармоничное состояние между субъектом и природной и социальной средой;

б) процесс, посредством которого достигается такое гармоничное состояние [42].

Трудовая адаптация – это процесс социального освоения субъектом новой для себя трудовой ситуации, в котором субъект труда и трудовая среда активно воздействуют друг на друга и выступают как адаптивно-адаптирующие системы. Индивид, при поступлении на работу, включается в систему социально-психологических и профессиональных отношений конкретной профессиональной организации, осваивает новые для себя ценности, социальные роли, нормы. Он согласовывает также свою индивидуальную позицию с задачами и целями организации, подчиняя свои действия служебным правилам данного учреждения [23].

Начиная свою работу, человек имеет всевозможные ценностные ориентации и цели поведения, исходя из которых, создает свои требования к учреждению, а учреждение, соотнося свои задачи и цели, предъявляет свои требования к сотруднику, к его поведению. Предприятие и работник, реализуя свои требования, взаимодействуя, приспосабливаются друг к другу. В результате этого происходит процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация является двусторонним процессом между личностью и новой социальной средой.

Адаптированность субъекта к трудовой среде проявляется в его поведении, в показателях трудовой деятельности: усвоении социальной информации; эффективности труда; росте активности; удовлетворенности трудовой деятельностью.

Исходя из этого, адаптация – это обоюдное приспособление организации и сотрудника, которое основывается на постепенное врастание сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда [32].

Одним из главных компонентов адаптации индивида является согласование самооценки и притязаний сотрудника с его возможностями, а также реальностью трудовой среды, в которой он адаптируется. Здесь отмечаются противоречия, от разрешимости и глубины которых определена успешность адаптации.

Адаптация сотрудника на предприятии является многосторонним процессом его приспособления к условиям и содержанию трудовой деятельности, к социальной среде, совершенствования личных и деловых качеств специалиста. Это процесс, требующий от работника и коллектива заинтересованности друг в друге и взаимной активности [2].

Сотрудник, поступающий на работу, включается в систему профессиональных отношений. Он занимает в ней несколько позиций. Для каждой позиции существует совокупность норм, требований, правил поведения, которые определяют социальную роль субъекта в коллективе как коллеги, работника, руководителя, подчиненного, члена общественной организации, коллективного органа управления и т.п. От сотрудника, который занимает какую-либо позицию, ожидают соответствующее поведение. Заступая на работу в определенную организацию, сотрудник имеет четкие потребности, цели, нормы поведения. В соответствии с ними субъект предъявляет какие-либо требования к этой организации, например, к его мотивации и условиям труда [21].

Факторы трудовой адаптации – это условия, которые оказывают влияние на сроки, течение, результаты и темпы этого процесса. К ним относят объективные и субъективные факторы [19].

Объективные (в организации они связанны с производственным процессом) – это факторы, не зависящие от работника (автоматизации и механизации производственного процесса, уровень организации труда, размер коллектива, санитарно-гигиенические условия, расположение предприятий, отраслевая специализация и т.д.).

К субъективным или личностным факторам относят:

– социально-демографические показатели сотрудника (возраст, пол, квалификация, образование, социальное положение, стаж работы и т.д.);

– социально-психологические показатели (готовность трудиться, уровень притязаний, быстрота ориентации в производственной ситуации, практичность, способности самоконтроля, умение распределять свои действия и движения во времени, коммуникабельность и т.д.);

– социологические (уровень профессионального интереса, материальная и моральная заинтересованность в качестве и эффективности труда и т.д.) [19].

Субъективным критерием успешности трудовой адаптации выступает общая удовлетворенность работника трудом, психологическим климатом в коллективе. Можно отметить, что в ходе производственной адаптации основную роль играет личностный потенциал работника. Это совокупность качеств и черт работника, формирующие какой-то тип поведения: общительность, уверенность в себе, способность к самоутверждению, объективность, уравновешенность и т.д. вместе с обозначенными показателями важное значение имеют образование, знания и опыт. Необходимо уметь применять свой опыт и делать выводы о будущем. По этим показателям можно оценивать уровень адаптации [29].

1.2 Основные цели, виды и этапы процесса профессиональной адаптации персонала в организации

К основным целям адаптации новых сотрудников относят:

– снижение стартовых издержек. Новый сотрудник часто не знает содержание и способы работы организации. Успешная адаптация снижает эти стартовые затраты;

– быстрые темпы достижения рабочих показателей, которые приемлемы для организации;

– снижение неуверенности и тревожности, которые испытывает новый работник [31];

– вхождение сотрудника в трудовой коллектив, в его неформальную структуру, ощущение себя членом этой группы;

– экономия времени рядовых работников и непосредственного руководителя;

– снижение текучести кадров среди новых сотрудников;

– снижение затрат на поиск новых сотрудников;

– формирование у нового сотрудника удовлетворенности работой, реализма в ожиданиях и положительного отношения к работе;

– формирование кадрового резерва [31].

Процесс трудовой адаптации или взаимного приспособления организации и сотрудника будет успешным, если ценности и нормы коллектива будут ценностями и нормами каждого сотрудника. Исходя из этого, сотрудник лучше и быстрее будет принимать, усваивать свои социальные роли в трудовом коллективе.

Главными условиями успешности адаптации являются [15]:

– объективная деловая оценка персонала (при отборе и в ходе трудовой адаптации сотрудников);

– высокий уровень деятельности по профориентации потенциальных работников;

–привлекательность и престиж профессии в данной организации;

– слаженность работы механизма управления процессом адаптации;

– наличие слаженной системы использования новшеств;

– специфика организации работы, которая формирует мотивационные установки сотрудников;

– специфика социально-психологического климата, который сложился в коллективе;

– динамичность системы обучения сотрудников, действующей внутри предприятия;

– качества личности сотрудника, осуществляющего адаптацию, которые связаны с его возрастом, психологическими чертами, семейным положением и т.п. [15].

Классификация профессиональной адаптации осуществляется по следующим критериям [33]:

● отношения субъект-объект:

– пассивная – когда субъект не мотивирован к такому изменению и воздействию;

– активная – когда у индивида есть стремление к воздействию на среду с целью ее изменения.

● Воздействие на работника:

– регрессивная – отмечается пассивной адаптацией к среде и наличием отрицательного содержания (низкая трудовая дисциплина);

– прогрессивная – воздействующая на сотрудника благоприятно.

● Уровень:

– первичная, т.е. адаптация молодых работников, которые еще не имеют опыта профессиональной деятельности;

– вторичная, т.е. адаптация работников, которые уже имеют опыт профессиональной деятельности.

Выделяют еще два вида адаптации:

– адаптация сотрудника к новой должности;

– адаптация сотрудника к понижению в должности [33].

● Отношение работника к организации:

– мимикрия, т.е. сотрудники склонны соблюдать второстепенные нормы и напринимать основные. Характерно для группы риска, где сотрудники в любой момент готовы расстаться с фирмой;

– конформизм, т.е. сотрудники полностью принимают ценности и нормы организации, готовы подчиняться правилам игры. Такие сотрудники в коллективе составляют основную массу;

– отрицание, т.е. отношение, при котором сотрудники выражают несогласие с ценностями организации, их ожидания противоречат реальности [33].

– адаптивный индивидуализм, т.е. когда сотрудник согласен с основными ценностями и нормами организации при неприятии второстепенных норм.

● Направления:

– производственная адаптация;

– непроизводственная адаптация [33].

Трудовая адаптация сложно структурирована и является единством психофизической, профессиональной, организационно-административной, социально-психологической, гигиенической и экономической адаптаций [27].

Психофизиологическая адаптация – это процесс приспособления к условиям, необходимым для сотрудников во время работы. В настоящее время стареют не только технология и техника, но и санитарно-гигиенические условия производства.

Профессиональная адаптация заключается в каком-либо уровне освоения профессиональных навыков и умений, в развитии определенных профессионально важных качеств личности, в формировании устойчивого позитивного отношения сотрудника к своей профессии.

Организационно-административная адаптация понимается как освоение субъектом организационной структуры рабочего коллектива, режим отдыха и труда, системы обслуживания и управления производственного процесса и т.д. В ходе организационно-административной адаптации сотрудник знакомится со спецификой механизма организационного управления, местом своей должности и подразделения в организационной структуре и в системе целей [27].

Социально-психологическая адаптация предполагает освоение социально-психологических особенностей организации коллектива, вхождение в имеющуюся систему взаимоотношений, позитивное взаимодействии его участников. Это процесс включения сотрудника в систему отношений в организации с ее нормами жизни, традициями, ценностными ориентациями. В процессе такой адаптации сотрудник овладевает информацией о своей организации, ее ценностях, нормах, о системе личных и деловых взаимоотношений в ней, о социально-психологических установках некоторых сотрудников, о лидерах группы.

В ходе санитарно-гигиенической адаптации сотрудник приспосабливается к новым требованиям производственной, трудовой и технологической дисциплин, правилам распорядка.

Экономическая адаптация заключается в ознакомлении работником с системой экономических мотивов и стимулов, с экономическими механизмами управления предприятием, приспособляться к новым условиям оплаты труда [27].

В качестве еще одного из видов адаптации сотрудников в организации можно отнести экспресс-адаптацию.

Экспресс-адаптация – это короткий этап приспособления сотрудника на начальном этапе его работы на предприятии. Продолжительность этого этапа, в зависимости от определенных обстоятельств, может варьировать от 3 до 6 месяцев.

Данный временной отрезок дополнительно делится на этапы первичной (для новичков) и вторичной (для переведенных сотрудников предприятия) адаптации.

Первичная адаптация нового сотрудника необходима для того, чтобы у него была возможность ознакомиться с общими условиями функционирования предприятия, с их особенностями [31].

Вторичная адаптация направлена на то, чтобы побудить работника, на основе ранее сформированного восприятия, к осмысленному освоению корпоративной культуры предприятия [5].

Надлежащая организация экспресс-адаптации выступает единственной гарантией ее качества и своевременности.

В организационное обеспечение экспресс-адаптации входят:

– оценка личных и профессиональных качеств сотрудника, которые в совокупности образуют его реальный, личностный, резервный профессиональный потенциал;

– разработка адаптационной программы, которая наряду с потенциалом сотрудника, учитывает его текущее и перспективное служебное предназначение;

– реализация программы адаптации, предполагающая регулярный контроль и учет результатов ее выполнения сотрудником, а также оказание сотруднику помощи для обеспечения своевременной реализации программы;

– подведение итогов экспресс-адаптации.

Комплексная оценка возможностей сотрудника в данных условиях проводиться уже на этапе ускоренного поиска и отбора. Исходя из этого, основа программы адаптации, которая учитывает особенности определенного претендента на должность, должна быть готова еще до подписания трудового договора [10].

Процесс профессиональной адаптации делят на четыре этапа: [60]

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка, которая необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если работник обладает не только специальной подготовкой, но и опытом работы в таких же отделах других компаний, то период его адаптации укорачивается. В этом случае адаптация предполагает ознакомление с производственной спецификой организации и знакомство с персоналом, включение в коммуникативные связи, знакомство с видами поведения, корпоративными особенностями коммуникации и т.д.

Этап 2. Ориентация. Предполагает практическое ознакомление нового сотрудника со своими требованиями и обязанностями, существующими в организации. Помощь исходит как от непосредственных руководителей новичков и сотрудников служб по персоналу. Ориентационная программа включает в себя небольшие лекции, практикумы, экскурсии и др. [60]

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап заключается в приспособлении нового сотрудника к своему статусу и связано с его вхождением в межличностные отношения с другими сотрудниками. В данном случае новичку необходимо дать возможность действовать активно в разных сферах, апробируя приобретенные знания об организации. Здесь нужна максимальная поддержка новому работнику, регулярная оценка эффективности его деятельности и общения с коллегами [22].

Этап 4. Функционирование. Это завершающий процесс адаптации, характеризующийся постепенным разрешением межличностных и производственных проблем и началом стабильной работы. Этот этап, при спонтанном течении адаптации, наступает после одного-полутора лет работы. Если же управлять процессом адаптации, то эффективное функционирование наступает через несколько месяцев. Сокращение адаптационного периода приносит существенную финансовую выгоду, особенно при большом количестве персонала в организации [22].

1.3 Показатели успешности профессиональной адаптации персонала в организации

Консультанты, специалисты по персоналу и директора предприятий большое внимание отводят оценке эффективности средств обучения, результатов работы сотрудников. В то же время центральной задачей структуры управления ресурсами человека на любом предприятии является их удержание. Актуальность этой проблемы не полежит сомнению. Все же специалисты не уделяют достаточного внимания разработке средств оценки эффективности программ адаптации сотрудников. Это можно связать со сложностью представления субъективных показателей через объективные, недостаточным количеством таких показателей в описании бизнес-процессов в управлении людьми, а также убежденность в том, что благополучие социальной среды и корпоративной культуры нельзя оценить посредством финансовых потерь или прибылей [40].

В различной научной литературе адаптация персонала рассматривается как результат и как процесс.

Интерпретация адаптации персонала как процесса предполагает интерпретацию организации как системы, имеющей определенные инструменты, намерения, и предпринимающей конкретные действий по созданию условий успешного вступления сотрудника в должность, в организационную культуру, социальный климат [2].

С позиции адаптации как результата предполагается, что посредством построения модели адаптации, которая выступает инструментом управления, ее внедрения в работу организации и грамотного управления ею можно получить значимые результаты, как субъективные, так и объективные.

К объективным результатам относят:

● снижение количества уволенных сотрудников, которые проходят испытательный срок, как по желанию самого сотрудника, так и по инициативе администрации организации;

● снижение затрат по поиску новых сотрудников;

● уменьшение времени других работников, затрачиваемых на адаптацию новых сотрудников, что позволяет большее количество времени уделять непосредственным обязанностям;

● сокращение времени на подготовку нового сотрудника для повышения конкурентоспособности организации [38].

Субъективными результатами являются: оптимизация организационного климата в организации; лояльность новых сотрудников, их желание трудиться на предприятии длительное время; удовлетворенность компанией и работой в ней [38].

Основным показателем эффективности предложенной программы выступает формирование мотивации сотрудников на работу как в соответствии со своими личными целями, так и с организационными задачами. В результате новый работник становится ресурсом компании.

Главной целью службы по управлению персоналом является разработка системы оценок успешности адаптации сотрудников в организации [41].

Выделяют следующие подходы к оценке успешности адаптации, которые используются в российских компаниях.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

Критериями оценки являют два показателя:

1) удовлетворенность работой;

2) удовлетворенность организации сотрудником.

По средствам специально разработанной анкеты получают информацию о специфических трудностях, которые возникают в работе, а также характере профессиональных интересов сотрудника и темпах их развития. В процессе подсчетов высчитывается «индекс интереса к работе», «индекс удовлетворенности работой» и «индекс удовлетворенности профессией». Средним значением всех индексов является интегральный показатель адаптированности.

Применяя шкалу удовлетворенности какими-либо факторами, можно количественно измерить глубину адаптированности. Для этого сотруднику нужно отметить степень удовлетворенности некоторыми факторами: наличием перспектив карьерного роста, содержанием труда, занимаемой должностью, условиями труда, уровнем заработной платы, отношением в коллективе и т.д. [11]

Главным недостатком данного подхода является то, что критерий эффективности не дает возможности определить влияние определенного компонента адаптации на успешность всего процесса (психологический, профессиональный, социальный, психофизиологический аспекты). К тому же он не дает возможности установить весомость или значимость какого-либо фактора для работника, оказывающего влияние при принятии положительного решения со стороны сотрудника [11].

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Данный подход основан на практике введения при оценке эффективности адаптационных процессов двух показателей: объективные и субъективные. К объективным показателям относят следующие аспекты: профессиональный, социально-психологический, психофизиологический.

Субъективные показатели выявляют отношение сотрудника к квалификации и профессии, к взаимоотношениям с коллективом и руководством, принятию условии и норм труда и др. [37].

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности адаптационных программ основное внимание уделяется разработке разных критериев эффективности (объективных и субъективных). Также осуществляется анализ их влияние на процессы внутри организации. Интегральная система демонтрирует взаимозависимость результатов адаптации сотрудников и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей [37].

Анализ деятельности современных компаний по адаптации и оценки ее эффективности позволяет выявить следующие типы компаний.

Тип 1 – отсутствие четкой системы адаптации. В этих компаниях руководство считает, что нет необходимости в системе адаптации по следующим причинам:

– маленький штат сотрудников. При появлении нового работника остальные сотрудники являются наставниками;

– отсутствие текучки кадров (проблема адаптации возникает редко);

– идеологические причины (руководство считает, что адаптация не эффективна, т.к. требует больших финансовых и временных затрат) [28].

Для организаций, в которых присутствует небольшой штат сотрудников, отсутствует программа адаптации, как правило, сам процесс не является проблемой. Перед проведением мероприятий по внедрению системы адаптации в организациях, необходимо достичь информационной цели, т.е. сделать понятным для руководителей механизмы взаимосвязи мероприятий по адаптации сотрудников и результативной деятельности. Однако, информационная задача является сложной в связи с тем, что топ-менеджмент компании зачастую не желает изменять «принципы ведения бизнеса». Исходя из этого, важную роль играют внешние консультанты. Их задачей является объяснение механизмов взаимодействия эффективности и адаптации [28].

Тип 2 – присутствуют элементы системы адаптации (работа ведется с сотрудниками по различным аспектам). Система оценки эффективности присутствует частично или отсутствует. В таких компаниях нет четкого понимания схемы (взаимозависимости и взаимосвязанности элементов адаптации), нет распределения обязанностей между отделом персонала и линейными руководителями. Компании этого типа применяют первый подход для оценки процессов адаптации. Они ориентируются на изучение удовлетворенности сотрудников, но при этом не уделяют внимания созданию объективных критериев [28].

Тип 3 – система адаптации разработана, но отсутствуют показатели ее эффективности (частично отсутствуют или отсутствуют элементы управления адаптацией).

Тип 4 – руководство полагает, что все разработано, внедрено и функционирует, но в действительности это не так. В результате возникает информационная проблема. Поэтому важно изменить политику руководства организации. С этой задачей может справиться внешний консультант, а не специалисты отдела персонала [28].

Тип 5 – филиалы западных компаний, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и используются программы адаптации. Программы адаптации в таких организациях включены в программы и положения об обучении. Реализация этих программ осуществляется посредством института наставничества. Однако их трудно приспособить к потребностям малого и среднего бизнеса. В таких компаниях применяется интегральный подход к оценке эффективности адаптации сотрудников. Здесь присутствуют некоторые показатели и критерии, позволяющие проследить, как успешно осуществляется адаптация персонала по разным аспектам [28].

Выделяют две распространенные практики распределения обязанностей между персоналом, вовлеченным в разработку оценок адаптации: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций. [34]

1) концентрация функции по реализации программы адаптации и оценке ее эффективности сосредоточены в руках наставников, специалистов отдела персонала или любых работников компании, которые ответственны за адаптацию. При этом возможно разделение функций между рядом сотрудников, каждый из которых ответственен за оценку какого-либо аспекта адаптации. Концентрация используется тогда, когда можно выбрать отдельного человека или группу сотрудников, которые будут реализовывать процесс адаптации. При концентрации, так как ею занимается один человек, легче осуществлять контроль реализации адаптации, координацию оценки определенных аспектов адаптации и диагностику возникающих проблем в процессе адаптации. Недостатками концентрации являются то, что если наборе новых сотрудников происходит редко, ответственный за адаптацию выполняет функции только при необходимости, отвлекается от своих обязанностей [34].

Распределение необходимо, когда организация довольно мала. Сложно выделить конкретного человека, который ответственен за реализацию программы адаптации. Преимуществами распределения являются: возможность найти специалиста, который будет реализовывать какой-либо аспект; возможность каждого сотрудника, связанного с процессом адаптации сосредоточиться на конкретных функциях, а также тесное взаимодействие группы сотрудников. Недостатком выступает то, что трудно сосредоточить реализацию всей модели адаптации персонала. Это влияет на координацию и приводит к размытости выполняемых функций, трудности контроля реализации адаптации и оценки ее эффективности.

Анализируя практику оценки эффективности процесса адаптации в организациях, можно заключить следующее. Не во всех организациях в полной мере реализуется программа оценки процесса адаптации сотрудников. использование полноценных и структурированных оценочных программ адаптации характерно иностранных организаций, которые работают на отечественном рынке, а также в компаниях среднего и крупного бизнеса. Отсутствие системы адаптации сотрудников с позиции экономической эффективности, которая предполагает выделение показателей эффективности адаптации на всех этапах может помешать компании удерживать самый уникальный стратегический ресурс – человека [34].

1.4 Понятие системы профессиональной адаптации персонала в организации

Введения нового персонала в организацию предполагает усвоение сотрудником правил и норм, в том числе и неформальных этой организации. Данный процесс направлен на принятие новым работником установок, ценностей, принципов организации [24].

Данный процесс проходит в несколько этапов:

Первым этапом введения является собеседование со специалистом по кадрам. Собеседование направлено на реализацию следующих задач:

1) оценку уровня компетенции и личностных качеств, которые необходимы для успешной деятельности в организации; [26]

2) информирование нового сотрудника об основных сведениях, касающихся предприятия и о перспективах, которые он может приобрести в нем. Специалист по кадрам представляет историю компании, особенности ее организационной структуры и место структурного подразделения в ней, ознакамливает со служебной иерархией [26].

После того, как осуществлено собеседование с руководством и принято им решения о приеме на работу назначается повторное собеседование. Сотрудника знакомят с правилами распорядка и проводят экскурсию по офису. Нового работника представляют руководству и знакомят с сотрудниками [30].

Одним из основных условий успешности работы является вхождение сотрудника в коллектив, принятие им установленных норм. Профессиональная адаптация направлена, прежде всего, на преодоление работником естественной неуверенности при поступлении на новое рабочее место [13], [14].

Целью профессиональной адаптации является овладение новыми сотрудниками профессиональными знаниями и навыками и эффективное применение их на практике. Результатом этого процесса выступает полное соответствие профессионального уровня требованиям работы. Основным моментом является раскрытие новому работнику основного содержания его профессиональной деятельности [20].

Таким образом, профессиональная адаптация – это длительный процесс. Эта длительность зависит от личностных качеств сотрудника и от успешности проведения адаптационных мероприятий специалистами. Часто он длится до трех месяцев. В течение этого времени специалист по кадрам осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта, с целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры.

Вывод по главе 1.

1. Профессиональная адаптация персонала - это процесс включения специалиста в новый трудовой коллектив. Основными моментами здесь являются: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации. Новые сотрудники должны понять свою роль в служебной иерархии, усвоить ценности компании и требуемые навыки поведения.

2. Профессиональная адаптация персонала в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к непосредственной социальной среде, к содержанию и социально-психологическим условиям, связанным с трудовой деятельностью, совершенствования деловых и личных качеств работника.

3. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Таким образом, профессиональная адаптация имеет недостаточно развитую нормативно-правовую базу и нуждается в конкретизации проводимых процедур на местах. Локальные источники трудового права должны содержать конкретные мероприятия по адаптации персонала.

Глава 2. Эмпирическое исследование специфики профессиональной адаптации персонала в компании «ООО Интермикс» г. Саратов

2.1. Методологическое обоснование эмпирического изучения профессиональной адаптации персонала в организации

Для оценки адаптированности персонала в организации выделяют ряд методологических подходов.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность. Для оценки адаптированности специалиста учитывают следующие показатели:

1) "удовлетворенность работой";

2) "удовлетворенность организации сотрудником".

Посредством специально разработанной анкеты получают необходимую информацию о специфических трудностях, которые возникают в процессе работы, о характере профессиональных интересов специалиста и скорости их формирования. Исходя из полученных результатов, подсчитывают «индекс интереса к работе», «индекс удовлетворенности работой» и «индекс удовлетворенности профессией». Общий показатель адаптированности есть среднее значение всех индексов.

Основным недостатком представленной методики подсчета является сложный анализ данного показателя. Это связано с тем, что сама удовлетворенность - это субъективный показатель, трудно оцениваемый в связи с тем, что человек может давать ответы, не ожидаемые от него и не совпадающие с действительностью. Несмотря на это, в различных организациях "удовлетворенность работой" является главным фактором при анализе эффективности адаптации и деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности специалиста рассматривается как призанк его адаптированности к условиям организации. При этом, чем выше степень насыщения притязаний и потребностей специалиста, тем выше уровень его адаптации к внутренним условиям организации.

Глубину адаптированности количественно можно измерить посредством шкалы удовлетворенности различными факторами. Специалист отмечает степень удовлетворенности такими факторами, как наличие перспектив карьерного роста, содержание труда, уровень заработной платы, занимаемая должность, отношения в коллективе, условия труда и т.д.

Основной недостаток такого подхода состоит в том, что показатель эффективности, который рассчитывается по этой формуле, не дает возможности установить влияние определенного аспекта адаптации на эффективность всего процесса. Речь идет о профессиональном, психологическом, психофизиологическом, социальном аспектах. К тому же он не дает возможности определить весомость или значимость определенного фактора, оказывающего влияние на специалиста при принятии решения работником.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности. Данный подход опирается на идею о том, что организационный процесс является целесообразным в случае, если он эффективен. Исходя из этого, специалисты стали применять в практике определения эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные.

К объективным показателям относятся показатели, характеризующие эффективность профессиональной деятельности, активность сотрудников в различных сферах. Объективные показатели адаптации различаются по принадлежности к какому-либо аспекту: социально-психологическому (соответствие поведения правилам и нормам организации), профессиональному (соответствие квалификации требованиям занимаемой должности), психофизиологическому (уровень перегрузок, степень утомляемости, стресс).

Субъективные показатели делятся в зависимости от принадлежности к какому-то аспекту адаптации. Они учитывают оценку специалистом своего отношения к квалификации и профессии, к взаимоотношениям с сотрудниками (взаимодействия «по горизонтали» и «по вертикали»), принятию условии и норм труда, понимание связи индивидуальных задач в системе общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ. В интегральной системе определения эффективности адаптации основной акцент делается как на разработку разных критериев эффективности (объективных и субъективных), так и на анализ их влияние на внутриорганизационные процессы. Интегральная система дает возможность установить взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом посредством формирования лояльности, понимания стратегических целей.

Таким образом, анализ практики адаптации персонала в организациях и методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В таких организациях руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна и не имеет особого значения.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации. Этот тип отличается тем, что работа с персоналом ведется по тем или иным аспектам. Однако прозрачная система оценок эффективности присутствует частично или отсутствует вовсе. В большинстве подобных организаций отсутствует понимание четкой схемы (взаимозависимости и взаимосвязанности элементов процесса адаптации), нет распределения обязанностей между отделом персонала и линейными руководителями.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не отсутствуют показатели ее эффективности.

Тип 4 - руководство считает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. Возникает информационная проблема.

Тип 5 - компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации.

Таким образом, в контексте современных требований к системе деятельности персонала наиболее эффективным является подход, который предполагает разработку объединенной системы оценки эффективности адаптационных программ. Данный подход предполагает перестройку работы кадровых служб учреждений, в том числе разработки современных критериев эффективности (объективных и субъективных).

2.2. Анализ и обсуждение результатов исследования

В результате наблюдения, предпринятого нами в период исследования, мы отметили, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.

С целью исследования процесса специфики профессиональной адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс» г. Саратов мы провели эмпирическое исследование.

Экспериментальная база исследования. Наше эмпирическое исследование проводилось в течение 2017 г. Исследование проводилось на базе компании «ООО Интермикс» г. Саратов».

В эмпирическом исследовании приняли участие 30 сотрудников компании. Сотрудники компании были разделены нами на 2 группы по критерию длительности работы в должности, так в группу 1 включены 16 сотрудников (53%) со стажем работы от 2-х лет и более, в группу 2, состоящую из 14 сотрудников (47%) соответственно со стажем менее 2-х лет. Полоролевые характеристики – 19 сотрудников (63%) – представители женского персонала и 11 сотрудников (37%) – представители мужского состава персонала.

Место проведения. Исследование проводилось на рабочих местах в начале рабочего дня, то есть осуществлялось в процессе осуществления профессиональной деятельности.

Время исследования в зависимости от используемой методики, занимало от 15 до 20 минут.

Эмпирическое исследование особенностей профессиональной адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс» проводился посредством использования следующих методических процедур:

1) методика диагностики социально-психологической адаптации Роджерса-Даймонд, предназначавшаяся для изучения социально-психологического аспекта профессиональной адаптации, приятию других людей, эмоционального комфорта и дискомфорта группы, а так же для выявления доминированности или ведомости личности персонала (Приложение 2);

2) методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности (С.С.Бубнова) для изучение структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании (Приложение 3);

3) анкетирование сотрудников компании для выявления основных проблем, влияющих на эффективность адаптации персонала (текст анкеты см. в Приложении 4).

Определение особенностей профессиональной адаптации личности персонала (методика диагностики социально-психологической адаптации Роджерса-Даймонд)

Цель: выявление социально-психологической адаптации, эмоционального комфорта и дискомфорта сотрудников, а также выявление их доминированности или ведомости.

Обработка результатов: полученные оценки суммируются и в соответствии с ключом переводятся в первичные показатели адаптированности или дезадаптированности, а также показатели по субшкалам.

Результаты изучения особенностей социально-психологической адаптации личности персонала представлены в таблице 1 и рисунке 1.

Таблица 1 – Результаты изучения особенностей социально-психологической адаптации личности персонала (высокие показатели)

Шкалы	Сотрудники со стажем более 2 лет	Сотрудники со стажем менее 2 лет
Адаптация	67%	39%
Самопринятие	57%	48%
Принятие других	72%	48%
Эмоциональная комфортность	63%	41%
Интернальность	78%	51%
Стремление к доминированию	71%	49%

1. Адаптация

2. Самопринятие

3. Принятие других

4. Эмоциональная комфортность

5. Интернальность

6. Стремление к доминированию

Рисунок 1. Среднегрупповой уровень социально-психологической адаптации сотрудников компании

В ход анализа полученных результатов было установлено следующее.

По шкале «адаптация» высокие показатели были выявлены у 67% сотрудников со стажем более 2 лет и 39% сотрудников со стажем менее 2 лет. Данные свидетельствуют о том, что социально-психологическая приспособленность этих сотрудников к условиям профессиональной деятельности, а также требованиями профессионального сообщества находится на достаточно высоком уровне. Для них характерна высокая тенденция функционирования целеустремлённой системы, которая характеризуется соответствием между её целями и результатами. Это зрелые люди, не обладающие невротическими отклонениями, дисгармоней в сфере принятия решения. 

Шкала «самоприятие» демонстрирует уровень дружественности или враждебности по отношению к своему «Я», одобрения себя, доверия к себе и позитивной самооценки. Высокие показатели, выявленные у 57% сотрудников со стажем более 2 лет и 48% сотрудников со стажем менее 2 лет, свидетельствуют о высокой самооценке данной группы персонала, высокой степени удовлетворённости сотрудниками своими характеристиками. 

Шкала «приятие других» говорит об уровне дружественности или враждебности к окружающим людям, к миру в целом. Высокие показатели, выявленные у 72% сотрудников со стажем более 2 лет и 48% сотрудников со стажем менее 2 лет, демонстрируют сотрудников, которые принимают, одобряют свою жизнь и положительно относятся к себе в целом, ожидают позитивное отношение к себе со стороны окружающих. У них высоко развита потребность в общении, взаимодействии и совместной деятельности. 

Высокие показатели по шкале «эмоциональный комфорт», которая отражает характер преобладающих эмоций, выявлены у 63% сотрудников со стажем более 2 лет и 41% сотрудников со стажем менее 2 лет. Это сотрудники, которые достаточно оптимистичные, уравновешенные, с ощущением благополучия своей жизни. Они четко определены в своём эмоциональном отношении к происходящей действительности, окружающим предметам и явлениям, связанным с профессией.

Шкала «интернальность» характеризует в какой мере сотрудники ощущают себя активными объектами собственной профессиональной деятельности. Высокие показатели по этой шкале выявлены у 78% сотрудников со стажем более 2 лет и 51% сотрудников со стажем менее 2 лет. Им характерна компетентность и личная ответственность. Ответственность за события, происходящие в их жизни, они принимают в большей степени на себя. Результаты деятельности объясняют своим характером, поведением, способностями. Такая установка сотрудников говорит о наличии у них интернального, внутреннего контроля.

Шкала «стремление к доминированию» указывает на выраженность стремления специалиста доминировать в межличностных отношениях. Высокие показатели, выявленные у 71% сотрудников со стажем более 2 лет и 49% сотрудников со стажем менее 2 лет, говорят об их склонности подавлять других сотрудников, ощущать превосходство над другими.  Они стремятся к руководству, лидерству в решении задач. Иногда личностно значимые задачи решают за счет окружающих. 

Таким образом, анализ полученных нами данных по проведенной методике показывает, что выраженных трудностей адаптации у большинства сотрудников компании не наблюдается. Особо ярких конфликтных ситуаций не выявлено. В целом можно сказать, что все показатели соответствуют норме, и какие – либо отклонения отсутствуют.

Кроме этого, анализ полученных нами данных по проведенной методике показывает, что показатели адаптации сотрудников со стажем работы в компании более 2 лет выше показателей адаптации сотрудников со стажем менее 2 лет. Результаты исследования позволяют сделать вывод о существовании проблемы адаптации новых специалистов.

Изучение структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании (методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности С.С.Бубнова)

Цель: методика предназначена для изучения реализации ценностных ориентаций личности в реальных условиях жизнедеятельности. Методика содержит 66 закрытых вопросов, направленных на изучение реализации ценностных ориентаций личности в реальных условиях жизнедеятельности.

Результаты исследования структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании представлены в таблице 2 и рисунке 2.

Таблица 2 – Результаты изучения структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании (высокие показатели)

Шкалы	Сотрудники со стажем более 2 лет	Сотрудники со стажем менее 2 лет
Приятное времяпрепровождение, отдыха	63%	41%
Высокое материальное благосостояние	77%	89%
Поиск и наслаждение прекрасным	43%	51%
Помощь и милосердие к другим людям	68%	71%
Любовь	78%	81%
Познание нового в мире, природе, человеке	71%	49%
Высокий социальный статус и управление людьми	74%	63%
Признание и уважение людей и ваяние на окружающих	74%	71%
Социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе	63%	79%
Общение	49%	71%
Здоровье	74%	81%

1. Приятное времяпрепровождение, отдыха

2. Высокое материальное благосостояние

3. Поиск и наслаждение прекрасным

4. Помощь и милосердие к другим людям

5. Любовь

6. Познание нового в мире, природе, человеке

7. Высокий социальный статус и управление людьми

8. Признание и уважение людей и ваяние на окружающих

9. Социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе

10. Общение

11. Здоровье

Рисунок 2. Результаты изучения структуры ценностных ориентаций личности сотрудников компании

В ходе анализа результатов методики было установлено, что для сотрудников компании, чей стаж работы ниже 2 лет, наиболее выраженными являются такие ценности как высокое материальное благосостояние, помощь и милосердие к другим людям, любовь, социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе, а также общение и здоровье. Такие ценности связаны, в первую очередь, с завышенными и идеализированными требованиями молодых людей к своей профессией и самому себе, как субъекту это деятельности.

Для сотрудников со стажем работы более 2 лет наиболее выраженными являются ценности приятного времяпрепровождения, отдыха; познания нового в мире, природе, человеке; высокого социального статуса и управления людьми; признания и уважения людей и влияния на окружающих. Видно, что у более опытных специалистов наиболее выражены ценности, которые связаны с предметными и объективными представлениями о своей профессии, что играет роль в адаптационных процессах, происходящих в этот период.

Выявления основных проблем, влияющих на эффективность адаптации персонала (анкетирование сотрудников компании)

С целью выявления особенностей процесса профессиональной адаптации молодых сотрудников в коллективе и для конкретизации причин адаптационных проблем, возникающих у них, нами было проведено анкетирование начинающего персонала компании. В нем приняли участие 14 сотрудников со стажем менее 2 лет, что составляет 47 % от общего количества обследуемых сотрудников.

Рассмотрим результаты, полученные в ходе анкетирования. Для удобства интерпретации переведем результаты в проценты.

По результатам опроса выяснилось, что в период адаптации нового сотрудника обычно сопровождают: сотрудник отдела кадров - 0%; руководитель направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой - 10%; заместитель руководителя направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой - 80%; назначенный наставник - 10%.

Рисунок 3. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

Как видим, сопровождение нового сотрудника, в большинстве случаев поручается заместителю руководителя Центра по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой. Крайне редко (в 10% случае) данную функцию берет на себя сам руководитель Центра, как правило, так происходит в отношении вновь прибывших сотрудников на руководящие должности. Отметим также, что сотрудники отдела кадров не участвуют в сопровождении новых сотрудников компании в период адаптации. В 10% случаях назначается наставник, это происходит, как правило, в отношении молодых сотрудников, не имеющих опыта работы.

Рисунок 4. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в компании на этапе информирования?

Опрошенные отметили, что в период адаптации на этапе информирования нового сотрудника осуществляется:

• объяснение работнику его задач и требований к его работе - 100%;

• информирование о системе оценки, применяемой к его работе - 100%;

• ознакомление с особенностями корпоративной культуры коллектива администрации - 20%;

• ответы на вопросы нового сотрудника - 100%;

• рассмотрение пожеланий нового работника - 0%.

На первом этапе адаптации - этапе информирования нового сотрудника - осуществляется, на наш взгляд, довольно продуктивная деятельность: сотруднику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты компании отвечают на интересующие нового сотрудника вопросы. 20% опрошенных отметили, что новичков знакомят с особенностями корпоративной культуры коллектива, однако, уточнив данный факт, мы выяснили, что информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об оргкультуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, по нашему мнению, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.

Рисунок 5. Как в компании осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

Организация введения в должность нового сотрудника происходит в администрации следующим образом:

• начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу подразделения - 100%;

• новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации - 0%;

• проводится обучение нового работника на его рабочем месте - 0%.

Как видим, этап организации введения в должность нового сотрудника ограничивается его представлением персоналу. Негативными факторами на этапе введения в должность являются невозможность нового сотрудника самопрезентоваться, а, следовательно, поделиться и перенять положительный профессиональный опыт. Самопрезентация также позволила бы коллективу лучше, и в значительно краткие сроки, узнать нового сотрудника. Не проводится обучение нового сотрудника на его рабочем месте, то есть новичок на этапе введения в должность предоставлен сам себе, все возникающие вопросы решаются по ходу работы.

Рисунок 6. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности?

Организация работы нового сотрудника в должности происходит следующим образом:

• с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности - 100%;

• новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц - 0%.

Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, на наш взгляд, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.

Рисунок 7. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:

• заполнение карты контроля введения в должность нового работника - 0%;

• передача копий документов сотруднику отдела кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией - 0%;

• по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность - 100%.

Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются.

Вывод по главе 2.

Таким образом, по результатам проведенного эмпирического исследования особенностей профессиональной адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс» можно заключить следующее.

1. Существуют отличительные черты процесса адаптации молодых специалистов и специалистов, имеющий определенный опыт работы. Так, для специалистов, имеющих опыт работы более 2 лет характерна более высокая приспособленность к условиям профессиональной деятельности, а также требованиям профессионального сообщества; свойственен более высокий уровень дружественности по отношению к своему «Я», одобрения себя; высокая самооценка, высокая степень удовлетворённости своими характеристиками. Сотрудники со стажем менее 2 лет менее дружественны к окружающим людям, менее довольны своей жизнью и не так положительно относятся к себе в целом, ожидают негативного отношения к себе со стороны окружающих. У них недостаточно развита потребность в общении, взаимодействии и совместной деятельности. 

2. Сотрудники с большим стажем работы имеют более высокие показатели по шкале «эмоциональный комфорт», «интернальность» и «стремление к доминированию». 

3. Чем выше стаж работы сотрудника, тем более у них выражены такие ценности как высокое материальное благосостояние, помощь и милосердие к другим людям, любовь, социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе, а также общение и здоровье. Чем ниже стаж работы, тем более выражены у сотрудников такие ценности как ценности приятного времяпрепровождения, отдыха; познания нового в мире, природе, человеке; высокого социального статуса и управления людьми; признания и уважения людей и влияния на окружающих.

4. Результаты проведенного анкетирования позволяют сделать следующие выводы. Система адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс» находится в стадии развития.

К ее положительным характеристикам можно отнести:

- на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;

- на этапе введения в должность нового сотрудника: руководитель Центра по адаптации или его заместитель лично представляет нового работника персоналу компании;

- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.

К отрицательным характеристикам системы адаптации, по нашему мнению, относятся:

- в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;

- на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие компании;

- на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;

- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.;

- на завершающем этапе, на наш взгляд, период адаптации нового сотрудника должен заканчиваться определенным корпоративным мероприятием, либо совещанием по поводу обсуждения профессиональных, личностных, психологических, этических качеств утверждаемого на должность. Период адаптации должен заканчиваться для нового сотрудника не формальным утверждением его в должности и профессиональной оценкой его как сотрудника компании. Сотруднику компании необходимо на высоком уровне владеть своими профессиональными знаниями, умениями и навыками, поскольку от принимаемых ими профессиональных решений зависит комфорт и здоровье клиентов, представитель данной профессии должен обладать довольно широким спектром личностных, психологических, этических качеств.

Глава 3. Разработка проекта направленного на оптимизацию деятельности руководителя по профессиональной адаптации персонала компании «ООО Интермикс» г. Саратов

Итак, управление трудовой адаптацией молодого сотрудника - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление отдельного работника и коллектива компании для повышения скорости и успешности адаптации.

Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:

1. структурное закрепление функций управления адаптацией;

2. технология процесса управления адаптацией;

3. информационное обеспечение этого процесса.

Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:

1.1. выделение соответствующего сотрудника в организационной структуре системы управления компанией. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить внести дополнительные пункты о ведении адаптации в должностные обязанности сотрудника отдела кадров;

1.2. развитие наставничества. Зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные специалисты со стажем, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Однако, в условиях дефицита рабочего времени это довольно трудно сделать. На наш взгляд, здесь целесообразно применение определенных стимулов, которые могут быть выражена как в материальной, так и в нематериальной форме.

В результате интервью с руководителем Центра по адаптации персонала мы выяснили, что в организации определенная работа по совершенствованию процесса управления адаптацией ведется. Однако, на наш взгляд, этого недостаточно. В связи с этим необходимо осуществлять дальнейшее совершенствование системы адаптации, придерживаясь определенных стандартов. Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:

2.1 интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

2.2. проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

2.3. специальные курсы подготовки наставников;

2.4. использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником;

2.5. выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

2.6. выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);

2.7. подготовка замены кадров при их ротации;

2.8. проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности.

3.1. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

3.2. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В контексте изученных подходов к оценке систем адаптации мы выяснили, что применительно к исследуемой организации наиболее прогрессивным является интегральный подход. Интегральный поход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных руководителей механизме взаимодействия инструментов управления персоналом, и управления адаптацией персонала, в частности, и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Таким образом, необходимо разработать положение или программу адаптации персонала компании «ООО Интермикс», в одном из пунктов документа необходимо четко определить критерии оценки эффективности системы адаптации персонала.

Конкретное содержательное наполнение мероприятий по адаптации персонала можно сформировать, только зная специфику данного учреждения и коллектива. Именно поэтому так много зависит от непосредственных руководителей коллектива.

Мы предлагаем примерную схему адаптации сотрудников компании «ООО Интермикс».

Первый этап. Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Собственно, подбор персонала должен плавно перетекать в систему адаптационных мероприятий, а та, в свою очередь, в систему оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию учреждения с учетом этого.

Начинать, как правило, лучше с истории организации, с рассказа о замечательных людях, которые здесь работали и работают. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты (график работы, систему подчиненности, порядок выплаты заработной платы, систему мер поощрения и социальных льгот и т.д.), так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива. В идеале нужно рассказать об основополагающих целях деятельности. Именно базовые понятия могут обоснованно лечь в фундамент взаимоотношений внутри коллектива, стать основой чувства корпоративной общности и гордости за свою работу.

Второй этап - знакомство нового сотрудника с непосредственным руководителем и коллективом отдела, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре отдела. Лучше, если эти сведения оформлены в виде отдельной брошюры, выдаваемой на руки для последующего ознакомления. Она должна содержать схему коллектива, имена и рабочие (внутренние) телефоны руководителей, их графики работы. Также до сведения молодого сотрудника должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Отдельно необходимо раскрыть понятие наставничества. В современных условиях эффективнее закрепления молодого специалиста за опытным сотрудником ничего не придумаешь. В идеале хорошая работа наставника должна поощряться материально. Но даже если такой возможности нет, как минимум требуется признание его заслуг в масштабах всего коллектива. При вторичной адаптации прикрепленность к наставнику также имеет значение (но в таком случае лучше использовать термин "куратор"). Новому сотруднику комфортнее обратиться со своими вопросам к коллеге, стоящему на одной с ним ступени карьерной лестницы, нежели к руководству. Хотя здесь большую роль играют индивидуальные особенности человека.

Непосредственный руководитель отдела лично или через наставника (куратора) предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими организациями; взаимоотношения внутри коллектива;

- должностные обязанности и ответственность: об ожидаемых результатах; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в коллективе; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;

- правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;

- система внутреннего документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;

- особенности и порядок работы с населением.

Несомненно, при адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить – сотрудник отдела кадров, непосредственный руководитель отдела или куратор. Целесообразно это делать сотруднику, с которым сложился более тесный (и желательно неформальный) контакт с новым специалистом. В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:

- удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;

- сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;

- насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны коллег и руководства;

- приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессогенных факторов.

Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.

Третий этап вступления в должность подразумевает оценку успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.

В обсуждении этого вопроса должны принять участие сотрудник отдела кадров, наставник (куратор), непосредственный руководитель. Само обсуждение необходимо провести заочно, без присутствия новичка, чтобы избежать негативных психологических переживаний. Но с выводами он должен быть ознакомлен в обязательном порядке. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

На наш взгляд внедрение в практику программы адаптации позволит существенно повысить эффективность работы персонала с первых дней, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками; создаст возможность сформировать кадровый резерв из числа опытных наставников; поможет развитию творческой инициативы у всего коллектива.

Заключение

В рамках данной работы мы рассмотрели и проанализировали основные подходы к понятию адаптации, выявили основные типы оценки эффективности адаптации персонала, проанализировали управленческую деятельности по адаптации персонала компании «ООО Интермикс», разработали предложения по оптимизации деятельности руководителя по адаптации персонала компании.

1. Адаптация персонала в организации представляет собой многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых и личных качеств работника.

2. Исходя из целостного понимания сущности работника адаптация персонала не ограничивается профессиональной сферой, а охватывает совокупность социально-трудовых отношений, обусловливающих ее структуру. К основным структурным элементам адаптации персонала относят профессиональную, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и др.

3. Анализируя деятельность по адаптации персонала в компании «ООО Интермикс» с использованием методов включенного наблюдения, беседы, психодиагностики, анкетирования, можно сказать, что в данной организации сложилась школа профессиональных администраторов, присутствуют специальные программы целенаправленной адаптации вновь принятого персонала.

4. С целью исследования процесса эффективности адаптации сотрудников компании мы провели психодиагностику персонала посредством методики диагностики социально-психологической адаптации Роджерса-Даймонд, методики диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности С.С.Бубнова, а также анкетирования сотрудников компании.

5. Исследование показало различия в степени адаптированности молодых сотрудников и старших коллег. Было установлено следующее. Сотрудники компании с большим стажем работы отличаются высокой приспособленностью к условиям профессиональной деятельности, имеют более высокий уровень самоотношения, высокую самооценку. Новые сотрудники менее положительно относятся к себе, менее дружественны к окружающим, у них недостаточно развита потребность в общении, взаимодействии и совместной деятельности. У сотрудников компании с большим стажем работы более всего выражены ценности высокого материального благосостояния, помощи и милосердия к другим людям, социальной активности для достижения позитивных изменений в обществе. У новых сотрудников более выражены такие ценности как ценности высокого социального статуса, познания нового в мире, отдыха и др.

6. Результаты проведенного анкетирования позволили выявить, несмотря на высокий уровень управления процессом адаптации персонала в организации, отрицательные характеристики системы работы по этому направлению. К ним мы отнесли следующие: в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров; на этапе информирования нового сотрудника не рассматриваются пожелания этого работника; на этапе введения в должность нового сотрудника отсутствует возможность самопрезентоваться и обучаться на новом рабочем месте; на этапе организации работы нового сотрудника в должности не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока; на завершающем этапе отсутствие корпоративных мероприятий, совещаний по поводу утверждаемого на должность.

Таким образом, анализ действующей системы адаптации персонала компании позволяет сделать вывод о том, что она нуждается в определенной доработке.

7. С этой целью была предложена программа адаптации персонала компании, состоящая из трех этапов.

На первом этапе специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию учреждения с учетом этого. Первое разъяснение предстоящих обязанностей должно содержать как формальные моменты, так и моменты, касающиеся традиций и устоев коллектива.

На втором этапе происходит знакомство нового сотрудника с непосредственным коллективом компании или отдельного ее подразделения, в котором ему предстоит трудиться. Специалист должен получить информацию о структуре учреждения. Также до сведения молодого сотрудника должен быть доведен перечень его задач в предстоящие дни.

Необходимо запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста.

Третий этап вступления в должность подразумевает оценку успешности адаптации нового сотрудника. Она дается по окончании испытательного срока. Само обсуждение необходимо провести заочно, без присутствия новичка. При этом оценивается его первый опыт работы: нужно раскрыть имеющиеся недостатки, остановиться на способах их устранения, а также подробно рассмотреть сильные стороны и достижения молодого специалиста.

Реализация программы адаптации положительно отразиться и на молодых сотрудниках, это облегчит им процесс вживания в новую команду, и на организации в целом, так как работники лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются. Кроме того, руководителям выгодно, чтобы новички как можно быстрее освоились и начали работать с максимальной отдачей.

Библиографический список

1. Аболин Л.М. Психологические механизмы эмоциональной устойчивости человека / Л.М. Аболин. – Казань: Изд-во КазГУ, 2007. - 411 с.

2. Антипов В.В. Психологическая адаптация к экстремальным ситуациям / В. В. Антипов. – М.: ВЛАДОС-Пресс, 2002. - 173 с. 

3. Аэропорт Домодедово : Этапы пути (1964-2000 г.г.) / А.А. Торопов, В.Г. Москалев, Е.Н. Федоров. - М. : Грааль, 2000. - 234 с.

4. Бахарев А. Технологии адаптации персонала / А. Бахарев // Управление персонала. – 2009. – №5. – С.16-27.

5. Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функция, типология, модели/ П.В. Бизюков // Журнал СОЦИС. – 2007 – № 5. – С.53.

6. Бирюков Я.С. Инновационная деятельность как фактор повышения конкурентноспособности компании (на примере международных аэропортров / Я.С. Бирюков, А.Ю. Панарин, Я.С.
Штин // Вестник транспорта. - 2010. - № 6. - С. 13-16.

7. Блинова Т.В. Педагогическое сопровождение процесса профессиональной адаптации студентов с разноуровневой довузовской подготовкой / Т. В. Блинова ; М-во сельского хоз-ва РФ, ФГБОУ ВПО "Кубанский гос. аграрный ун-т", Анапский фил. - Краснодар : Новация, 2016. - 226 с.

8. Булгаков А.В. Психология межгрупповой адаптации : курс лекций / Булгаков А. В. ; М-во образования и науки РФ, Московский гос. обл. ун-т. – М.: Московский гос. обл. ун-т, 2007. - 146 с.

9. Бурыкина М. Аэропорт Домодедово: Технологии высокого полета / М. Бурыкина // Строительство. - 2008. - № 10. - С. 78-80.

10. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник/ В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688 с.

11. Власюк Г.В. Социально-трудовая адаптация молодежи / Г. В. Власюк. – М.: НИИ развития проф. образования, 2007. - 53 с.;

12. Гладышев С. Умение войти в новый коллектив / С. Гладышев // Управление персоналом. – 2008. – №5. – С.23-29.

13. Ивочкина Т.Н. Концепция продуктивно ориентированной школы, реализующей модель образовательного процесса как условие социально-профессиональной адаптации молодежи / Т.Н. Ивочкина. - Новокузнецк : Изд-во МОУ ДПО ИПК, 2004. - 30 с.

14. Ивочкина Т.Н. Программа социально-профессиональной адаптации молодежи в условиях продуктивно ориентированной открытой школы с профессиональной подготовкой / Т.Н. Ивочкина, Ю.Ю. Матюшова, Л.Г. Сократова - Новокузнецк : Изд-во МОУ ДПО ИПК, 2004. - 42 с. 

15. Исследование адаптационных механизмов в профессиональной деятельности молодежи : монография / О.Я. Емельянова и др. - Воронеж : Воронежский гос. пед. ун-т, 2015. - 287 с.

16. Кечкин Ю.В. Профессионально-мотивационная адаптация курсантов к обучению в военном вузе : учебное пособие / Ю. В. Кечкин. - Челябинск : Искра-Профи, 2016. - 157 с.

17. Коржова Е.Ю. Психология адаптации педагогов к профессиональной деятельности / Е.Ю. Коржова; Балт. пед. акад., Ин-т психологии человека. - СПб. : Балт. пед. акад. : Ин-т психологии человека, 2006. - 159 с.

18. Макеева О.В. Персонал научных библиотек Сибири: профессиональная адаптация и удовлетворенность трудом / О.В. Макеева. - Новосибирск : ГПНТБ СО РАН, 2016. - 222 с.

19. Морозова Е.А. Психология социализации и социальной адаптации личности: [учебно-методические материалы] / Е.А. Морозова, Н.А. Никитин. – М.: Светлица, 2012. - 54 с. 

20. Проблема эффективности системы образования в условиях повышения конкурентоспособности и профессиональной адаптации специалистов экономического профиля : монография / О.Г. Гисина и др.; под общ. ред. В. В. Пономарева, Т. А. Куткович. - Новороссийск : Логос, 2016. - 103 с.

21. Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы, перспективы / отв. ред. Л.Г. Дикая, А.Л. Журавлев. – М.: Ин-т психологии РАН, 2007. - 622 с. 

22. Психология работы с кадрами: адаптация руководителя на производстве : Метод. рекомендации. - Киев : О-во "Знание", 2007. - 11 с.

23. Психология развития и адаптации : профилактические психолого-педагогические программы : сборник материалов по итогам областного конкурса психолого-педагогических программ. - Самара : Региональный социопсихологический центр, 2013. - 248 с. 
Ч. 2. - 2013. - 91 с. 

24. Психолого-педагогические факторы успешности профессиональной адаптации молодого учителя : монография / Н.А. Грачева и др. ; под ред. А. В. Гаврилина. - Владимир : ВИПКРО, 2013. - 106 с.

25. Пугачев А.С. Социально-трудовая адаптация обучающихся колледжей в клубных интегрированных коллективах : монография / Пугачев А.С. – М.: ТО ИП ЗИМ : РДЮОО "Образование. Спорт. Реабилитация", 2012. - 154 с.

26. Реализация моделей успешной социально-профессиональной адаптации выпускников образовательных учреждений в условиях современного рынка труда в России : учебное пособие / А.А. Антипова. – М.: ФЦОЗ, 2014. – 241 с.

27. Реан А.А. Психология адаптации личности / А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов; Регион. лечеб.-диагност. мед. центр "Бехтерев", Благотвор. некоммер. фонд "Здоровое будущее". - СПб. : Мед. пресса, 2002. - 344 с.

28. Ревенко Н.Ф. Трудовые ресурсы и их адаптация на рынке труда : учебное пособие учебной дисциплины "Трудовые ресурсы и их адаптация на рынке труда". - Киров : Радуга-Пресс, 2012. - 103 с. 

29. Розум С.И. Психология социализации и социальной адаптации человека : теорет. и эмпир. анализ ключевых проблем психологии социализации / С. И. Розум. - СПб: Речь, 2006 . - 364 с. 

30. Роль образовательной среды в профессионально-педагогической адаптации начинающего учителя : монография / Н. А. Шайденко. - Тула : Изд-во ТГПУ им. Л. Н. Толстого, 2014. - 79 с. 

31. Рябов А.Е. Адаптация нового сотрудника: этапы прохождения и действия администрации / А.Е. Рябов // Управление персоналом. – 2008. – №6. – С.21-28.

32. Симаева И.Н. Психология адаптации субъекта к изменениям жизнедеятельности / И.Н. Симаева ; Рос. гос. ун-т им. И. Канта. - Калининград : Изд-во РГУ им. И. Канта, 2005. - 313 с. 

33. Трошихин В.В. Профессиональная и социальная адаптация студентов: концептуальная модель и жизненная стратегия : монография / В. В. Трошихин, И. А. Коденко ; Авт. некоммерческая орг. высш. проф. образования "Белгородский ун-т кооп., экономики и права". - Белгород : Изд-во Белгородского ун-та кооп., экономики и права, 2014. - 200 с.

34. Тутуков А.Ю. Профессиональная адаптация сотрудников органов внутренних дел в новых условиях профессиональной деятельности : учебное пособие / А.Ю. Тутуков, Ж.А. Тенгизова. - Краснодар : КрУ МВД России, 2014. - 83 с.

35. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 699 с.

36. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 498 с.

37. Фролов Ю.В. Социально-профессиональная адаптация молодых педагогов в образовательных учреждениях : монография / Ю.В. Фролов, М.Э. Вайнер. - Москва : МГПУ, 2013. - 166 с. 

38. Хайруллина Ю.Р. Молодой специалист: особенности социально-профессиональной адаптации : монография / Ю.Р. Хайруллина, Р.Р. Хизбуллина. - Казань : Казанский гос. энергетический ун-т, 2014. - 140 с.

39. Хартманн Х. Эго-психология и проблема адаптации личности / Х.Хартманн. - М. : Ин-т общегуманит. исслед., 2002. - 143 с.

40. Цыганков В.А. Трудовая адаптация персонала промышленных предприятий : монография / В. А. Цыганков, П. В. Рузанов. - Омск : Омский гос. технический ун-т, 2007. - 241 с.

41. Шуклин М.С. Проблемы трудовой адаптации молодых кадров органов внутренних дел : монография / М. С. Шуклин. - Екатеринбург : УрЮИ МВД России, 2007. - 104 с.

42. Южанина Н.С. Социокультурная адаптация в межэтнических взаимодействиях : монография / Н.С. Южанина, М.А. Южанин ; Московский гос. ун-т путей сообщ. (МИИТ), Каф. "Психология, социология, гос. и муниципальное упр.". – М.: МИИТ, 2009. - 273 с.

Приложение 1

Виды адаптации и факторы, на нее влияющие (схема А.Я.Кибанова)

Приложение 2

Методика диагностики социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда

Инструкция. В опроснике содержатся высказывания о человеке, о его образе жизни – переживаниях, мыслях, привычках, стиле поведения. Их всегда можно соотнести с нашим собственным образом жизни.

Прочитав или прослушав очередное высказывание опросника, примерьте его к своим привычкам, своему образу жизни и оцените, в какой мере это высказывание может быть отнесено к вам. Для того чтобы обозначить ваш ответ в бланке, выберите, подходящий, по вашему мнению, один из семи вариантов оценок, пронумерованных цифрами от «0» до «6»:

«0» – это ко мне совершенно не относится;

«1» – мне это не свойственно в большинстве случаев;

«2» – сомневаюсь, что это можно отнести ко мне;

«3» – не решаюсь отнести это к себе;

«4» – это похоже на меня, но нет уверенности;

«5» – это на меня похоже;

«6» – это точно про меня.

Выбранный вами вариант ответа отметьте в бланке для ответов в ячейке, соответствующей порядковому номеру высказывания.

Вопросы:

1. Испытывает неловкость, когда вступает с кем-либо в разговор.
2. Нет желания раскрываться перед другими.
3. Во всем любит состязание, соревнование, борьбу.
4. Предъявляет к себе высокие требования.
5. Часто ругает себя за сделанное.
6. Часто чувствует себя униженным.
7. Сомневается, что может нравиться кому-нибудь из лиц противоположного пола.
8. Свои обещания выполняет всегда.
9. Теплые, бодрые отношения с окружающими.
10. Человек сдержанный, замкнутый; держится от всех чуть в стороне.
11. В своих неудачах винит себя.
12. Человек ответственный; на него можно положиться.
13. Чувствует, что не в силах хоть что-нибудь изменить, что все усилия напрасны.
14. На многое смотрит глазами сверстников.
15. Принимает в целом те правила и требования, которым надлежит следовать.
16. Собственных убеждений и правил не хватает.
17. Любит мечтать — иногда прямо среди бела дня. С трудом возвращается от мечты к действительности.
18. Всегда готов к защите и даже нападению: «застревает» на переживаниях обид, мысленно перебирая способы мщения.
19. Умеет управлять собой и собственными поступками, заставлять себя, разрешать себе; самоконтроль для него — не проблема.
20. Часто портится настроение: накатывает уныние, хандра.
21. Все, что касается других, не волнует: сосредоточен на себе, занят собой.
22. Люди, как правило, ему нравятся.
23. Не стесняется своих чувств, открыто их выражает.
24. Среди большого стечения народа бывает немножко одиноко.
25. Сейчас очень не по себе. Хочется все бросить, куда-нибудь спрятаться.
26. С окружающими обычно ладит.
27. Всего труднее бороться с самим собой.
28. Настораживает незаслуженное доброжелательное отношение окружающих.
29. В душе — оптимист, верит в будущее.
30. Человек неподатливый, упрямый; таких называют трудными.
31. К людям критичен и судит их, если считает, что они этого не заслуживают.
32. Обычно чувствует себя не ведущим, а ведомым: ему не всегда удается мыслить и действовать самостоятельно.
33. Большинство из тех, кто его знает, хорошо к нему относится, любит его.
34. Иногда бывают такие мысли, которыми не хотелось бы ни с кем делиться.
35. Человек с привлекательной внешностью.
36. Чувствует себя беспомощным, нуждается в ком-то, кто был бы рядом.
37. Приняв решение, следует ему.
38. Принимая, казалось бы, самостоятельные решения, не может освободиться от влияния других.
39. Испытывает чувство вины, даже когда винить себя как будто не в чем.
40. Чувствует неприязнь к тому, что его окружает.
41. Всем доволен.
42. Выбит из колеи: не может собраться, взять себя в руки, организовать себя.
43. Чувствует вялость: все, что раньше волновало, стало вдруг безразличным.
44. Уравновешен, спокоен.
45. Разозлившись, нередко выходит из себя.
46. Часто чувствует себя обиженным.
47. Человек порывистый, нетерпеливый, горячий.
48. Бывает, что сплетничает.
49. Не очень доверяет своим чувствам: они иногда подводят его.
50. Довольно трудно быть самим собой.
51. На первом месте рассудок, а не чувство: прежде чем что-либо сделать, подумает.
52. Происходящее с ним толкует на свой лад, способен напридумывать лишнего... Словом — не от мира сего.
53. Человек терпимый к людям и принимает каждого таким, каков он есть.
54. Старается не думать о своих проблемах.
55. Считает себя интересным человеком — привлекательным как личность, заметным.
56. Человек стеснительный, легко тушуется.
57. Обязательно нужно напоминать, подталкивать, чтобы довел дело до конца.
58. В душе чувствует превосходство над другими.
59. Нет ничего, в чем бы выразил себя, проявил свою индивидуальность, свое Я.
60. Боится того, что думают о нем другие.
61. Честолюбив, неравнодушен к успеху, похвале; в том, что для него существенно, старается быть среди лучших.
62. Человек, у которого в настоящее время многое достойно презрения.
63. Человек деятельный, энергичный, полон инициатив.
64. Пасует перед трудностями и ситуациями, которые грозят осложнениями.
65. Себя просто недостаточно ценит.
66. По натуре вожак и умеет влиять на других.
67. Относится к себе в целом хорошо.
68. Человек настойчивый, напористый; ему всегда важно настоять на своем.
69. Не любит, когда с кем-либо портятся отношения, особенно если разногласия грозят стать явными.
70. Подолгу не может принять решение, а потом сомневается в его правильности.
71. Пребывает в растерянности, все спуталось, все смешалось у него.
72. Доволен собой.
73. Невезучий.
74. Человек приятный, располагающий к себе.
75. Лицом, может, и не очень пригож, но может нравиться как человек, как личность.
76. Презирает лиц противоположного пола и не связывается с ними.
77. Когда нужно что-то сделать, охватывает страх: а вдруг не справлюсь, а вдруг не получится.
78. Легко, спокойно на душе, нет ничего, что сильно бы тревожило.
79. Умеет упорно работать.
80. Чувствует, что растет, взрослеет: меняется сам и отношение к окружающему миру.
81. Случается, что говорит о том, в чем совсем не разбирается.
82. Всегда говорит только правду.
83. Встревожен, обеспокоен, напряжен.
84. Чтобы заставить хоть что-то сделать, нужно как следует настоять, и тогда он уступит.
85. Чувствует неуверенность в себе.
86. Обстоятельства часто вынуждают защищать себя, оправдываться и обосновывать свои поступки.
87. Человек уступчивый, податливый, мягкий в отношениях с другими.
88. Человек толковый, любит размышлять.
89. Иной раз любит прихвастнуть.
90. Принимает решения и тут же их меняет; презирает себя за безволие, а сделать с собой ничего не может.
91. Старается полагаться на свои силы, не рассчитывает на чью-либо помощь.
92. Никогда не оправдывается.
93. Испытывает ощущение скованности, внутренней несвободы.
94. Выделяется среди других.
95. Не очень надежный товарищ, не во всем можно положиться.
96. В себе все ясно, хорошо понимает.
97. Общительный, открытый человек; легко сходится с людьми.
98. Силы и способности вполне соответствуют тем задачам, которые приходится решать; со всем может справиться.
99. Себя не ценит: никто его всерьез не воспринимает; в лучшем случае к нему снисходительны, просто терпят.
100. Беспокоится, что лица противоположного пола слишком занимают мысли.
101. Все свои привычки считает хорошими.

Показатели и ключи интерпретации.

Интегральные показатели

№		Показатели	Номера высказываний	Нормы
1	а	Адаптивность	4,5,9,12,15,19,22,23,26,27, 29,33,35,37,41,44,47,51,53, 55,61,63,67,72,74,75,78,80, 88,91,94,96,97,98	(68-170) 68-136
	b	Дезадаптивность	2,6,7,13,16,18,25,28,32,36, 38,40,42,43,49,50,54,56,59, 60,62,64,69,71,73,76,77,83, 84, 86, 90, 95, 99, 100	(68-170) 68-136
2	а	Лживость –	34,45,48,81,89	(18-45) 18-36
	b	+	8,82,92,101
3	а	Приятие себя	33, 35, 55, 67, 72, 74, 75, 80, 88, 94,96	(22-52) 22-42
	b	Неприятие себя	7,59,62,65,90,95,99	(14-35) 14-28
4	а	Приятие других	9,14,22,26,53,97	(12-30) 12-24
	b	Неприятие других	2,10,21,28,40,60,76	(14-35) 14-28
5	а	Эмоциональный комфорт	23,29,30,41,44,47,78	(14-35) 14-28
	b	Эмоциональный дискомфорт	6,42,43,49,50,83,85	(14-35) 14-28
6	а	Внутренний контроль	4,5,11,12,19,27,37,51,63,68, 79i91l98J3	(26-65) 26-52
	b	Внешний контроль	25,36,52,57,70,71,73,77	(18-45) 18-36
7	а	Доминирование	58,61,66	(6-15) 6-12
	b	Ведомость	16, 32, 38, 69, 84, 87	(12-30) 12-24
8		Эскапизм (уход от проблем)	17,18,54,64,86	(10-25) 10-20

Зона неопределенности в интерпретации результатов по каждой шкале для подростков приводится в скобках, для взрослых – без скобок. Результаты «до» зоны неопределенности интерпретируются как чрезвычайно низкие, а «после» самого высокого показателя в зоне неопределенности – как высокие.

Приложение 3

Методика диагностики реальной структуры ценностных ориентаций личности С.С.Бубнова

Методика предназначена для изучения реализации ценностных ориентаций личности в реальных условиях жизнедеятельности. Методика содержит 66 закрытых вопросов, направленных на изучение реализации ценностных ориентаций личности в реальных условиях жизнедеятельности.

Ценности в обобщенном виде:

• Приятное времяпрепровождение, отдыха;
• Высокое материальное благосостояние;
• Поиск и наслаждение прекрасным;
• Помощь и милосердие к другим людям;
• Любовь;
• Познание нового в мире, природе, человеке;
• Высокий социальный статус и управление людьми;
• Признание и уважение людей и ваяние на окружающих;
• Социальная активность для достижения позитивных изменений в обществе;
• Общение;
• Здоровье.

Инструкция: Отвечайте по возможности быстро. Помните, что плохих или хороших ответов нет, есть только ваше собственное мнение. Отвечать нужно «да» или «нет». В бланке ответов это соответственно «+» или «-», которые нужно поставить рядом с номером вопроса.

Опросник
1. Любите ли вы лежать на диване и ничего не делать?
2. Любите ли вы сами зарабатывать деньги и получать от этого удовольствие?
3. Часто ли вас посещает мысль, что хочется сходить в театр или на выставку?
4. Часто ли вы помогаете близким по хозяйству?
5. Считаете ли вы, что любовь – определяющее чувство в жизни?
6. Любите ли вы читать книги о чем-то новом и неизведанном вам?
7. Хотите ли вы стать боссом (начальником какой-нибудь компании)?
8. Хотите ли вы, чтобы вас уважали ваши друзья за ваши личные качества?
9. Хотите ли вы сами принимать участие в каких-либо общественных мероприятиях (митингах, забастовках) в пользу близкого вам населения?
10. Считаете ли вы, что без общения с друзьями ваша жизнь будет тусклой и безрадостной?
11. Считаете ли вы, что было бы здоровье, а все остальное приложиться?
12. Часто ли вам хочется расслабиться (послушать легкую музыку, например)?
13. Вы избрали свою профессию в основном потому, что она может приносить большой материальный заработок?
14. Считаете ли вы, что в жизни важно уметь играть на музыкальных инструментов, рисовать и т.п.?
15. Если кто – то из ваших знакомых заболел, выберете ли время, чтоб его навестить?
16. Ваш брак заключен (будет заключен) по любви?
17. Любите ли вы читать научно-популярные книги?
18. Хотели ли вы в школе стать каким-либо организатором?
19. Если вы совершили неблаговидный поступок по отношению к друзьям или сотрудникам, будите ли вы переживать по этому поводу?
20. Считаете ли вы, что путем общественных действий (митингов, собраний) можно что-либо изменить в общественной жизни?
21. Можете ли вы спокойно обойтись без частого общения со своими знакомыми?
22. Считаете ли вы, что необходимо каким – либо образом укреплять свое здоровье? (плавать, бегать, играть в теннис)?
23. Главное для вас – ваше настроение в данный момент, а что будет потом не важно?
24. Считаете ли вы, что главное – это приобрести дом (квартиру), машину и другие материальные блага?
25. Любите ли вы гулять по лесу, по парку?
26. Как вы считаете, нужно ли помогать материально тем, кто просит милостыню, или нет?
27. Любовь – это чувство, которое рождается и умирает?
28. Хотели бы вы стать ученым или научным сотрудником?
29. Власть – это почетно и значимо или от нее больше хлопот и всяких неприятностей?
30. Хотели ли вы, чтоб у вас было больше друзей?
31. Приходило ли вам в голову заняться переустройством какой-либо общественной (клуба, консультационного пункта, института)?
32. Много ли вы свободного времени вы хотели бы уделять общению?
33. Часто ли вы задумываетесь о своём здоровье?
34. Считаете ли вы, что очень важно уметь доставлять себе удовольствие?
35. Если все начать сначала, выбрали бы вы сейчас более высокооплачиваемую работу, чем настоящая?
36. Хотели бы вы заняться фотографией?
37. Считаете ли вы, что нужно обязательно помочь упавшему человеку?
38. Чувство любви для вас – это первооснова жизни или нет?
39. Часто ли вы задаете вопрос себе «А почему именно так?»
40. Хотели бы вы «делать» политику?
41. Часто ли ваш внутренний голос задает вам вопрос «А уважают меня окружающие?»
42. Являются ли для вас общественные явления предметом обсуждения на работе или дома?
43. Если вы три дня проведете на необитаемом острове, умрете ли вы от одиночества?
44. Катаетесь ли вы на лыжах, чтоб укрепить свое здоровье?
45. Часто ли вы подолгу мечтаете, лёжа с закрытыми глазами?
46. Главное в жизни – это делать деньги, создавать собственный бизнес?
47. Часто ли вы покупаете картины и другие художественные изделия или хотели бы их купить?
48. Если кто-то из ваших близких надолго заболел, будете ли вы без его обсуждений выполнять его обязанности по хозяйству?
49. Любите ли вы маленьких детей?
50. Хотели бы вы создать какую-нибудь свою «теорию» (относительности, таблицу и т.п.)?
51. Хотели бы вы быть похожим на кого- либо известного человека (актера, политика, бизнесмена)?
52. Важно ли вам, чтобы вас уважали сослуживцы за ваши профессиональные знания?
53. Хотели бы вы в настоящее время что-либо сами предпринять в политике?
54. Вы человек решительный?
55. Ходите ли вы в сауну, бассейн, баню, занимаетесь ли аэробикой для поддержания хорошего физического состояния?
56. Нормальный отдых- это чрезвычайно важно, не так ли?
57. Считаете ли вы, что очень важно накопить материальные средства и передавать их детям?
58. Хотелось бы вам когда-нибудь самому нарисовать картину или сочинить музыку?
59. Когда маленький ребенок плачет – это «крик о помощи»?
60. Для вас важнее любить самому, чем быть любимым?
61. «Во всем хочется дойти до самой сути» — это про вас?
62. Вы хотели бы, чтоб ваши дети стали знаменитыми людьми?
63. Хотели бы вы, чтобы сослуживцы обращались к вам за помощью в личном плане как к человеку?
64. В общественной жизни пусть остается все, так как есть?
65. Общение – это лишь пустая трата времени?
66. Здоровье – это не самое главное в жизни, не так ли?

Бланк ответов

Номер вопроса
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
∑
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11

Приложение 4

Анкета "Исследование процесса адаптации сотрудников учреждения"

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации сотрудников компании «Международный аэропорт «Домодедово»». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в учреждении не только себе, но и будущим новичкам.

1. Кто из перечисленных сопровождает нового сотрудника в вашей организации в период его адаптации?

• сотрудник отдела кадров;
• руководитель направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой;
• заместитель руководителя направления по адаптации персонала и работе с корпоративной культурой;
• назначенный наставник.

2. Какие действия в процессе адаптации нового сотрудника осуществляются в администрации на этапе информирования?

• объяснение работнику его задач и требований к его работе;
• информирование о системе оценки, применяемой к его работе;
• ознакомление с особенностями корпоративной культуры коллектива администрации;
• ответы на вопросы нового сотрудника;
• рассмотрение пожеланий нового работника.

3. Как в организации осуществляется организация введения в должность нового сотрудника?

• руководитель или его заместитель лично представляет нового работника персоналу подразделения;
• новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации;
• проводится обучение нового работника на его рабочем месте.

4. Как осуществляется организация работы нового сотрудника в должности:

• с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности;
• новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц.

5. Какие действия предпринимаются на завершающем этапе адаптации нового сотрудника?

• заполнение карты контроля введения в должность нового работника;
• передача копий документов сотруднику отдела кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией;
• по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность.

Благодарим за участие в анкетировании!