Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу ООО «Кусковский »

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы любой организации напрямую зависит от того, насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компании, тем выше отдача. Казалось бы, все просто – но разработка системы мотивации нередко оказывается «уравнением со многими неизвестными», в котором надо учесть не совпадающие цели и потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество различных аспектов.

Находясь среди достаточно высокой конкуренции, организации приходится постоянно подстраиваться под изменения окружающего мира. Например, меняется вид системы управления (административно-командная и т.д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т.д.), вид выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура, квалификация персонала и др.

Объект курсовой работы, ООО «Кусковский кооператор» является одним из предприятий, по производству минеральной воды в Калининградской области.

Предметом исследования является процесс развития мотивации персонала и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению эффективности труда.

Целью курсовой работы заключается в изучение теории и практики управления мотивацией персонала ООО «Кусковский кооператор»

В связи с поставленной целью, задачами работы являются:

- изучение теоретических аспектов исследования системы мотивации;

- изучение развития мотивации персонала организации;

- разработка программы мероприятий по совершенствованию развития мотивации в организации.

При написании курсовой работы нами были использованы следующие методы научного исследования:

• Методы опроса (беседа, интервью)
• Теоретический анализ (выделение и рассмотрение отдельных сторон, признаков, особенностей, свойств явлений)
• Индуктивные и дедуктивные методы (Индуктивный метод предполагает движение мысли от частных суждений к общему выводу, дедуктивный — от общего суждения к частному выводу)
• Изучение литературы (возможность узнать, какие стороны и проблемы уже достаточно хорошо изучены, по каким ведутся научные дискуссии, что устарело, а какие вопросы еще не решены) 

В первой курсовой работы главе рассматриваются теоретические аспекты управления мотивацией персонала: мы изучаем подходы к понятию мотивации таких научных деятелей, как М.Мескон, А.Я Кибанов, Т.Ю. Базаров, А.П. Егоршин, содержательные и процессуальные теории мотивации персонала, особенности материальной и нематериальной мотивации персонала .

Во второй главе, мы изучаем опыт мотивации персонала на конкретном предприятии ООО «Кусковский кооператор».

В третьей главе, рассматриваются, разработанные нами, рекомендации по развитию мотивации персонала ООО «Кусковский кооператор». Представлена программа развития персонала организации и показана экономическая эффективность данных нами рекомендаций по развитию мотивации персона.

В ходе следования темы курсовой работы методической базой были нормативные материалы ООО «Кусковский кооператор» и научные труды М.Мескона, А. Кибанова, Т.Базарова, Г. Гольдштейна, А. Егоршина и д.р.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Подходы к понятию «мотивация персонала»

Существует большое количество мотивационных направлений, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны человеку. Говоря о мотивации нужно знать и отличать ряд определенных понятий и терминов, которые используют в своих работах авторы:

• Мотив (от франц. mоtif – побуждение) - выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
• Стимул – образ предмета влечения, ориентир, раздражитель, вынуждающий реакцию, направленную на его достижение.
• Потребность - это объективная необходимость в чем-либо, требующая удовлетворения. Потребности человека многообразны.

Эти определения встречаются во всех подходах к изучению мотивации персонала, разнообразие которых очень велико.

Например, М.Мескон рассматривает мотивацию как, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мескон подчеркивает, что руководители всегда сознавали необходимость побуждать людей работать на организацию. Однако они полагали, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. И это обычно оказывается успешным, хотя, по существу, и неверно.^[1]

В своих работах Мескон рассеивает стойкое заблуждение, что деньги всегда побуждают человека трудиться усерднее, а также закладывает основы современных взглядов на мотивацию деятельности человека.

«Истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.» - именно так, Майкл Мескон выражает актуальность мотивации персонала в своем труде.^[2]

Кибанов А.Я. дает определение мотивации, как внутреннему процессу сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. Говоря о мотивации, Кибанов затрагивает проблему кризиса труда, где девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа жизни в средство выживания, потерял свою основную функцию. Кибанов подчеркивает, что для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.^[3]

Еще один подход к определению «мотивации» дает Егоршин А.П. Он определяет мотивацию, как процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Кибанов говорит о том, что влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов или обратной связью с деятельностью человека.^[4]

Рассмотрев несколько подходов к мотивации персонала нужно отметить, что многие авторы делают акцент на том, что материальная мотивация успешна для организации, но она не достаточна.

Мотивация представляет собой одно из ключевых направлений кадровой политики любого предприятия. Можно выделить следующие виды мотивации: Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной.

Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, соответственно называется отрицательной.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения (похвалы).. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные (отрицательное подкрепление).

Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Внешняя мотивация связана с оценкой успешности работы сотрудника руководством компании. Организация ставит перед ним конкретные цели и перспективы, создает условия труда.

Внутренние же факторы мотивации подразумевают, что работник сам дает оценку своих результатов, и сам осознает, какие задачи он должен выполнить.

Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотрудником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и внутренняя оценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо»,- так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руководства является авторитетной и значимой.

Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника, это может привести к тому, что неудовлетворенность сотрудника будет возрастать из-за несоответствия его самооценки и оценки руководством результатов его работы.

1.2 Современные теории мотивации персонала

Современные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации.

Они основываются на выявлении потребности людей и их роли в мотивации.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Обязанность руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.

Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой .

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Факторы условий труда	Мотивирующие факторы
Политика фирмы Условия работы Межличностные отношения в коллективе Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывают удовлетворение и мотивируют работников на повышение эффективности деятельности.

В 70-е годы ХХ ст. Альдерфер модифицировал теорию Маслоу. Он выделил 3 группы потребностей:

- потребности существования;

- потребности связей, направленных на поддержку контактов, признания, самоутверждения, поддержки, групповой безопасности;

- потребности личного роста, которые проявляются в стремлении человека к признанию и самоутверждению.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, но считает возможным переход их от одного уровня к другому в различных направлениях по принципу «фрустрация-регрессия». Процесс продвижения вверх по уровням потребностей называется процессом удовлетворения потребностей, а вниз - процессом фрустрации, т.е. неудачи в стремлении удовлетворить потребность.

Таким образом, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня работник опять возвращается к низшему и активизирует свою деятельность тут.

Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей создает дополнительные возможности для мотивирования работников в организации. Эта теория открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, которые могут удовлетворить нижние уровни потребностей, если организация не дает возможности удовлетворить потребности высшего уровня.

Таким образом, содержательные теории мотивации, изучая потребности человека, выделяли те, которые мотивируют человека к определенному типу поведения. Менеджеры должны строить свою работу так, чтобы она удовлетворяла потребности работников, а значит, наиболее эффективно стимулировала его поведение.

Процессуальные теории мотивации.

Три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты;

Результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (З-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам.

Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — это валентность или ценность поощрения или вознаграждения.

Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры.

За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение.

В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди нс начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их теорию. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий , способностей и характерных особенностей человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда .

Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением . Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения , такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения , такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

1.3 Особенности материальной и нематериальной мотивации трудовой деятельности персонала торговой организации

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии.

Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.

Видов нематериального стимулирования существует множество.

И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя. Ниже перечислены наиболее часто используемые виды нематериального стимулирования:

Обучение (тренинги, программы повышения квалификации);

Возможность самореализации и творчества (содержание работы, позволяющее выходить за рамки);

Стабильность и престиж (репутация и известность самой компании);

Привлекательное название должности;

Фиксация достижений (личное внимание и поощрение со стороны начальства);

Участие в принятии решений (чувство причастности самого работника к выработке решений, например опросы, голосования и проч.);

Стиль руководства (атмосфера в кабинете начальника, стиль проведения совещаний, манера общения начальника с подчинёнными)

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр.

К этому можно добавить выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с логотипом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников.

Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой фирмы. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными механизмами.

Таким образом, в этой главе мы рассмотрели подходы к понятие мотивации. Мотивация в своем проявлении имеет определенные закономерности, которые, при их учете, помогают менеджерам повысить эффективность влияния на поведение подчиненных, добиться более высоких показателей производительности труда, избежать трудовых конфликтов.

При этом необходимо отметить, что ценность тех или иных закономерностей мотивации у различных исследователей выделена по-разному, но все выделяют функцию мотивирования, как одну из главных для успешного руководителя.

Исходя из изложенной нами информации в этой главе, можно сделать вывод, что мотивация персонала занимает ведущую функцию в управлении персоналом.

ГЛАВА 2. ИЗУЧЕНИЕ ОПЫТА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ООО «КУСКОВСКИЙ КООПЕРАТОР»

2.1 ООО «Кусковский кооператор»

Общество с ограниченной ответственностью «Кусковский кооператор» было образовано 27 мая 2002 года.

Участникам общества могут быть юридические лица.

Общество имеет в собственности обособленное имущество ,учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим имуществом.

Общество не отвечает по обязательствам участников. Участники несут ответственность по обязательствам общества в пределах их вкладов в уставной капитал.

Общество создано без ограничения срока.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

• оптовая и розничная торговля;
• производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров широкого потребления, продовольственной и сельскохозяйственной продукции;
• оказание услуг по общественному питанию;

Для обеспечения своей деятельности Общество за счет вкладов участников образовало Уставный капитал, в размере 10000 рублей.

управления .

Высший управления – Общее его участников.

К компетенций собрания :

• Определение направлений Общества, а принятие об участии в и других ,

коммерческих ;

• Внесение в учредительный ;
• Изменения Общества , в том изменения Уставного Общества;
• решения о или ликвидации ;
• Принятие о внесении в имущество ;
• Утверждение отчетов и бухгалтерских ;

Общее в праве к рассмотрению вопросы, с деятельностью .

Общее участников проводится раз год в срок с 1 по 30 .

Единоличным органом является .

Он избирается Собранием на срок лет из числа Общества.

В его входит: без действовать от Общества, его интересы, сделки, доверенности на от имени , издавать о назначении на работников , об их переводе и , применять поощрения и , утверждать , численность заработную , распоряжаться и денежными Общества.

штатному на предприятии 69 сотрудников на год.

Штатное приведено .

Таблица 1- расписание ООО « кооператор»

код	(должность)	штатных	Месячный заработной
1	Директор	0.2
2	Коммерческий	0.5	11500
3	Зам. по производству	1
4	Главный	0.2	13000
5		3	28200
6		1	9400
7		1	7500
8	инженер	1
9	Инженер-механик	0.5
10	Инженер по труда	0.5
11	Технолог	1
12	Программист	0.5
13	Старший	1	9500
14		1	8000
15		1	8000
16	отдела	1	12000
17		3	27000
18	автотранспорта	1
19	Водитель	1	10800
20		1	8000
21	грузовых	7	56000
22		1	8000
23	грузчиков	1
24	Грузчик	3
25	Грузчик (, выгрузка )	4	28000
26		1	8000
27		1	7500
28		0.25	2000
29		0.5	4000
30	4 разряда	1
31	Оператор 4	2	14000
32	5 разряда	3
33	Оператор 5	6	48000
34	6 разряда	2
35	Подсобный	7	49000
36		2	10000

В интервью с , мы получили данные.

1-Процентное работников

На 2017 среднесписочная работников составляет 69 . В таблице 2 сведения о и оплате за 3 года.

2- Оплата на ООО «Зеланогрдский »

Период	заработной , руб.	Численность,
2014 год		56
2015 год		64
2016 год		69

Показателем человеческих является работников .

Возраст завода в пределах от 20 до 65 лет.

2-Возрастная персонала ООО « кооператор»

мужчин и на предприятии 30% на 70%.

3-Гендерная персонала ООО « Кооператор»

На преобладает персонала средне – образование.

4-Образовательная персонала ООО « Кооператор»

прибыли на » «Кусковский » за последний год показал, доли от реализации в прибыли периода с 96% до 98% ( -2%), а увеличение от внереализационных с 12% до 15%. Данные в структуре произошли за появления от внереализационных в размере 106. рублей.

Эта появилась, в очередь, за списания задолженности, по срок давности , а также за поступления списанных , пений и .

Таким , на предприятии в периоде на роста производства, не резкое себестоимости при не резком цены на . В результате рентабельность осталась , а прибыль .

Таблица 3- прибыли за год

Показатели	год	2016 год	(+, - )
Прибыль периода – , в %	100	140	+40
В том числе:
а) от реализации	96	98	+2
б) от операций	-	-	-
в) от реализации	4	3	-1
г) от хозяйственной	100	100	0
д) от внереализационных	12	15	+3
е) чистая	96	98	+2
ж) нераспределенная	217	234	+17

2.2 Изучение мотивации ООО «Кусковский »

Одним из документов, мотивацию на является договор.

• договор такие :
• Общее .
• Организация и труда, занятости.
• и оплата , гарантии, , льготы.
• время и отдыха.
• и охрана .
• Социальные и гарантии.
• деятельности органа.
• положения.

Коллективного распространяется на работников , и являются для собственника, так и для .

Контроль за Коллективного осуществляется сторонами, его заключили.

управленческий предприятия по 5 дневной (40 ) рабочей , охранники - по графику, не 40 часов в .

Для усиления заинтересованности в улучшении работы система , а также формы поощрения.

положению об труда ООО «Кусковский » доплаты и подразделяются на и стимулирующие.

работникам быть надбавки за достижения в , выполнение важных за счет оплаты .

Существуют за профессиональное , высокую труда, производственной . Надбавки в рублях.

и служащие получать за высокие в труде, особо работы. Они в рублях или в к должностному .

Надбавки директором на период занимаемой . Надбавки за квалификацию, достижения в и выполнение важной , высокое мастерство к выплатам характера. Они уменьшаться или при ухудшении труда, выполнении , нарушении и производственной .

Из приведенной информации сделать что, оплата сотрудников зависит от производительности и вклада работника. лишь внутреннего и Положение о плате.

к зарплате единственным мотивации на предприятии. из Штатного и Устава видно, что все персоналом в лице человека-директора ООО « Кооператор».

И из этого проблема проработанной мотивации , на нее не отводится внимания. персоналом в одного не может заниматься направлениями по с кадрами, в функции входит много обязанностей, не с составлением улучшения работы .

В связи с , на предприятии выражена в отделе по персоналом, кадровой .

Так как кадры главную в производственном , то на каждом должна и осуществляться политика, включает в : отбор и кадров; кадров и их обучение; работников в неполной ; расстановку в соответствии со системой ; стимулирование ; совершенствование труда; благоприятных труда для предприятия.

политика быть на достижение : создание и работоспособного ; повышение квалификации предприятия; трудового , оптимального по и возрастной , а также по квалификации; высокопрофессионального звена, гибко на изменяющиеся условия.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МОТИВАЦИИ

3.1 по усовершенствованию мотивации ООО «Кусковский »

Практическая мотивации в подборе способов и эффективного персоналом в его ориентации на деятельность с мотивационных работников и их и личностного .

Проанализировав мотивации на ООО « Кооператор» сделаны выводы:

• Из управления очень элемент - управления . Все функции по с кадрами на директоре .
• Система на предприятии в направлена на аспект ( вида к зароботной за хороший производительности отметить, что в этом явно недоработанные .
• Развитие мотивации в отсутствует. За приняты , принятые при общества.

На ООО «Кусковский 69 человек. количество подразумевает введение в конкретного , занимающегося управлением персонала.

заработная такого составляет от 12 до 20 тысяч .

На основании анализа труда следующие по усовершенствованию труда.

1. подход к труда.

гибкой оплаты , повысит служащих в своих , так как от этого зависеть заработной , следовательно, внедрив систему труда своевременно без получать о выполненной .

Например определенную денег , будет 1 работника за 1 и упакованную минеральной . Установить количество , которое разлить и работнику за смену. И он перевыполняет , то за каждую бутылку установленной , он получает 100%.

2. медицинского .

Сюда : оплачивание услуг раз в год, санаторно - лечения раз в два , абонемент в зал.

3.Предоставление дней :

• За стаж на предприятии
• За
• 3 дня оплачиваемого для некурящих

1. и повышение персонала.

На 52% составляют со средним образованием. Для них предоставление высшего образования (по ). Для специалистов с образованием проводить по повышению . Возможно обучения языку. Это способствовать карьеры на предприятии.

5. почетных и подарков проявившим сотрудникам. фотографий на почета, в графе « работник »

6. Компенсация за личного в служебных (для )

7. Привлечение к формированию и разработке .

8.Проведение , праздничных (на 23 февраля, 8 , новый год и т.д)

С повышения организации привлекать к формированию . Например в распределении . Так как подчиненный все нюансы и своей его совет оказаться полезен. К же решения с участием будут им с большей , это позволит отношение с и увеличить управления.

9. новогодних детям .

10.Оплачивание связи, при использовании ее в целях.

11. бесплатных .

12.Выплата ежегодной по итогам .

13.Проведение для выявления персонала.

, анкета содержать вопросы:

• ли вы цели ?
• Устраивает ли вас заработной ?
• Поощряется ли инициатива?
• ли Вас система труда?
• ли вы представляете передвижение по лестнице?
• И т.д.

14. аттестации .

Эффективная сотрудников во зависит от и технологии ее . Поэтому к ее нужно серьезно и .

Наблюдательные знают, что поведения и людей об их ведущем . При этом должен правило: именно поведения , а не отдельные его . Модель - это наиболее повторяющийся, а, , характерный для набор . Именно по данному можно мотивационный тип - и решить, чем его желание и добиваться для родной .

3.2 Экономическая представленных рек по развитию

Для ООО «Кусковский » нужно в штат сотрудника по с персоналом.

заработная для сотрудников по работе с составляет от рублей до рублей.

по работе с будет активное разработанной программы мотивации.

Это , при ее правильном будет положительный эффект для .

Этот в условиях конкуренции очень : рост платы, происходит в росту труда или опережает ее, стимул к передовых в конкуренции.

мотивирующей оплаты и доходов к противоположному - падению труда, использования времени, качества потенциала и негативных последствий.

Что программы мотивации отдела осуществляет и окончательное расходов на мотивацию. из выделенного и утвержденных , планируются , уточняются с учетом на рынке .

Анализируется мероприятий и их , вероятностные . В результате, как , план и корректируются. считаются , когда мероприятий высшим компании.

Стремительное технологий, предлагаемых и услуг, их жизненного , рост конкурентов, требований в значительной определяют внешней предприятия, все изменчивой и .

Однако в структуре и современной продиктованы учитывать не внешние, но и аспекты , не только потребителей, но и и достоинства .

Сегодня все более и явный от чисто мотивации деятельность. высококвалифицированные традиционным стимулам возможность свой и культурный и стремятся в ходе процесса индивидуальность, свои и качества.

в последние взгляд на «эффективность» предприятия изменился.

с традиционным «экономическая » появилось «социальная ». Если эффективность реализацию целей (производительность , рентабельность, гибкость и к непрерывно среде и т. п.) за экономичного ограниченных , то социальная проявляется в достижения целей и характеризует в процессе ожиданий, , потребностей и сотрудников ( и содержание , возможность самореализации, общением в и т. п.)

Таким , новые предполагают другие руководителя с , которые все более и творческими производственного . Все это означает, что современной в решающей зависит от трудовых , от способности организации и улучшать мотивации .

Заключение 

Необходимость исследований , развития на предприятиях экономики и попытками найти из затянувшегося кризиса, производительность , заинтересованность в процветании предприятий.

развития основ с персоналам в неразрывной с процессом экономики в с рыночными , нетерпимыми к методам персоналом.

На пути преодоление стереотипов , организации, с персоналом. тщательная по развитию .

Традиционные мотивации в организации во изжили , мотивация на только факторов не современным работы с , так как индивидуальная богаче и при изменения , индивидуального работников, нового в управлении ресурсами.

систему на примере ООО « кооператор» сделать , что многие останавливают системы персонала, первоначальным . Где чаще учитывается материальная , а как показывает практика мало для потенциала организации.

Мы проблему отдела по персонала. Что за собой развитую мотивации.

была программа по работы над системы персонала на .

Совершенствование мотивации можно с применением 2-х :

• Изменения мотивации
• Изменения мотивации

Эти направления ключевыми в над повышением труда организации.

, основное системы заключается в том, мотивировать поведение предприятия, его на достижение перед ним задач, словами, материальные и интересы со стратегическими предприятия.

Список литературы

1. А. О.; Василевская О.В. управления .: Учебное . - М.: Гелан, - 411с.

2. В.Р. Основы / В.Р. Веснин. - М.: , 2012. - 384 с.

3. О.С. Стратегическое / О.С. Виханский. – М.: , 2014. – 296 с.

4. О.С. Менеджмент/ О.С. , А.И. Наумов. - М.: МГУ, . – 438 с.

5.Добролюбов Е.А. материального и стимулирования () персонала/ Е.А. // Банковские .- 2013.- № 3. - С. с.

6.ЕгоршинА. П. персоналом. - Н. , НИМБ, . – 607 с

7.Ильин Е.П. и мотивы: . пособие для / Е.П. Ильин. - СПб. и др.: , 2013.- 508 с.

8. А.Я. Управление : учебное / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: , 2014. 607 стр.

9. Ф. Организационное : Пер. с англ. 7- изд. – М.: ИНФРА – М, .- 692с.

10. М.Х. Основы / М.Х. Мескон, М. , Ф. Хедоури. – , 2012. – 472 с.

11. С.К. Управление ресурсами : 17 – программа для "Управление организации ": 16. – М.: ИНФРА – М, .-360с.

12. В.П. Руководство организации: . – М.: Аспект , 2014. – 279.

13.Смолкин А.М. : Основы : Учебник. – М.: – М, 2014.-248

14.Травин В. В., В.А. Менеджмент предприятия: – практ. . – 2-е изд. – М.: Дело, . 270с

15. персоналом : Учебник / Под ред. . М.: ИНФРА - М, .-512с

16. В.М. Управление / В.М. Цветаев. – СПб: , 2012 – 563 с.

17. Ю.Ф., Рощина Т.Г. намерения школ из городов // Российская : проблемы и . М.: Центр прогнозирования, . С. 402.

18. Актуальные реформирования политики в контексте развития И.А./ http://www.lomonosov-msu.ru/archive/Lomonosov_/htm/07_1.pdf.htm

19. С./Русский / http://archipelag.ru/glossary/zapad/

20. В.П. Сельские «» России и // Демскоп . № 185-186. 2016. 10-23 янв.

21. Е.Л.канд. . наук, кафедры и регионального Финансовой при правительстве РФ/ понятия «»/ http://geo.1september.ru/2003/37/4.htm

22. для России: дня для Президента - www.svop.ru./book2017.htm

23. миграционными в России/All для / http://all4shkoloty.ru/?p=10595

1. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 2012. – 258 с. ↑

2. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.:Дело, 2012. – 261 с. ↑

3. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2013.- № 3. - С. 483 с. ↑

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2014. 287 стр. ↑