Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура как источник конкурентных преимуществ фирмымагазинов «Табачини»

Содержание:

Введение

Организационная культура на предприятии может оказывать большое влияние на достижение целей фирмы и мотивацию персонала. Организационная культура может выступать как сильный катализатор для более быстрого достижения стратегических целей фирмы, в обратном же случае - самым сильным тормозным механизмом.

Организационная культура реализуется в традициях, которые имеют место в компании. И многое в этом случае зависит от руководства, так как те ценности, которые выгодны компании, ведут к успеху и развитию. Что, в свою очередь, отражается на результатах деятельности. Именно поэтому предприятие должно формировать и развивать позитивную организационную культуру. Те компании, которые этому процессу уделяют большее внимание, в конце концов, оказываются впереди менее внимательных к этой среде конкурентов.

Формировать настрой сотрудников на результат, внедрять традиции компании, соблюдать это годами - вот что может сделать компанию сильной и конкурентной. Культура может формироваться годами и десятилетиями, это тоже стоит учитывать.

На сегодняшний день необходимо очень внимательно относиться к преобразованиям в организационной культуре, так как в период развития российской экономики в постсоветское время, этот момент был упущен. Следствием этого является сформировавшаяся самостоятельно организационная культура, которая далеко не всегда способствует достижению целей компании. А так же следует учитывать национальные особенности россиян при формировании культуры, которая будет направлена на достижение целей компании.

Объект исследования - сеть магазинов табачной продукции «Табачини». Предмет изучения - организационная культура данной сети магазинов.

Целью работы является исследование и развитие организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табачини».

В соответствии с заявленной целью и предметом изучения планируется решение следующих задач:

1. Изучить теоретический материал по организационной культуре.

2. Проанализировать существующую организационную культуру сети магазинов табачной продукции «Табачини»

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табачини»

Информационной базой данной работы послужили учебные пособия, книги и журналы посвященные различным аспектам управления персоналом в организациях, теории менеджмента и моделям организационной культуры. Они учитывают последние разработки в области управления персоналом посредствам формирования организационной культуры.

В процессе исследования данной темы была взята информация о деятельности, касающейся сети магазинов табачной продукции «Табачини», входящих в его структуру.

Работа состоит из 3 глав. В первой главе рассматривается понятие «организационная культура», рассматриваются структура, функции и факторы организационной культуры. Во второй главе характеризуется объект исследования, выявляется желаемое состояние и разрабатывается система мероприятий по оптимизации организационной культуры в компании. В третьей – даются рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

1. Общие теоретические аспекты организационной культуры фирмы

1.1. Понятие организационной культуры и конкурентные преимущества

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности. Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX века.^[1]

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности - одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.^[2]

Современное понимание культуры приближено к восприятию культуры как культуры определенного времени в истории, примера поведения. Возникнуть культура может только при коммуникациях членов группы между собой, так как культура понятие не индивидуальное, а скорее общественное. Корпоративная культура представляется в виде идеи управления в организации, направленной на повышение трудового потенциала участников организации, диктующей основные ценности.^[3]

Структурный скелет организационной культуры может состоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками. Корпоративная культура так же имеет структурные элементы, которые оказывают влияние на ее формирование в организации.

Структурные составляющие представлены на рис. 1.

Рис. 1. Структурные составляющие организационной культуры

Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией.

Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации. Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.^[4]

Трудовой потенциал оказывает влияние на организационную культуру. Человек является как субъектом, так и объектом управления, так как управление организацией осуществляется людьми. Управление качеством, управление производством, управление логистикой - все это не отдельные процессы, а управление конкретными процессами, которое осуществляется конкретным человеком, который например, составляет логистический план.^[5]

Его понимание процесса, его знания, умения, навыки составляю основу управления этими процессами.

Работники фирмы - носители и распространители культуры, существующей на предприятии. Культура формируется в сознании работника, она передается от «старожилов» фирмы к новичкам, от бывших новичков к новым работникам.^[6]

Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек - это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр. Современные условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень.

Организационная культура имеет много целей развития: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице). Главная цель организационной культуры - обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала.^[7] У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность.

Объект исследования - социально-экономическая система, которая поддается управлению. Предмет исследования - формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономическо-социальной системы, а еще формирование ценностей в организации.^[8]

Методы исследования организационной культуры и ее формирования:

1. Эмпирический метод (наблюдение, сбор необходимой информации)

2. Системный анализ (методы общей теории систем и организации, синергетический подход, системный подход)

3. Математическое и экономическое моделирование (метод приоритетов, линейное программирование).

Формирование организационной культуры должно строиться на принципах такого плана, чтобы цели нижних уровней организации работали для достижения целей высшего уровня, а в итоге - и всей организации. Организационная культура формируется в сознании человека, индивида. Образование формальных и неформальных групп характерно для любой организации. Формальная группа - структурное подразделение организации, образованное руководством организации и официальными правилами. Соответственно культура формальной группы и культура подразделения одинаковы. Неформальные группы образуются нерегламентированно, на основе межличностных отношений, симпатии, схожих интересов и взглядов на жизнь. Регламентировать и отследить культуру неформальной группы очень сложно, так как отношения между участниками неформальной группы могут поддерживаться и за пределами организации.^[9]

Руководители организаций должны иметь ввиду, что существование неформальных групп неизбежно, и для процесса управления развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.^[10]

Организационная культура - совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.^[11]

1.2. Основные функции организационной культуры

Каждая существующая организационная культура имеет свои функции и признаки, в большинстве случаев их можно свести к единой системе. Формирование организационной культуры на предприятии имеет большое значение для дальнейшего развития. Все, что формируется в коммуникативной среде - миссия, ценности, цели, функции выполняет функцию формирования организационной культуры предприятия. Культура - это продукт коммуникации ценностей фирмы с отдельными группами, с отдельными людьми и внешней средой, которая предъявляет соответствующие требования к организации.^[12] Каждая организационная культура имеет свои признаки, приведены на рис. 2.

Рис. 2. Признаки организационной культуры

1. Всеобъятность организационной культуры. Суть в том, что организационная культура охватывает всю структуру, все формальные группы, проникает во все виды деятельности организации. Это форма, которая регламентирует разработку и структуру миссии, общие цели, процедуру найма персонала, возможные стратегические проблемы и т.д. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на формирование микроклимата компании.

2. Неформальность культуры в организации. Суть этого признака в том, что культура не формируется официальными распоряжениями, не является приказами, обязательными для исполнения. Результаты действия организационной культуры невозможно как-то измерить или отследить.

3. Устойчивость организационной культуры. Этот признак основывается на том, что когда-то сформировавшаяся культура на предприятии приобретает традиционный аспект, сохраняя устойчивость на протяжении долгих лет и передающаяся от «старожилов» фирмы к новичкам, так скажем «из поколения в поколение».

Зачастую установившиеся традиции могут становиться тормозом для фирмы. И управляющим бывает непросто упразднить старые традиции и установить новые, которые продвинут фирму вперед. Как за пределами организации, так и внутри нее, организационная культура выполняет важные функции. Раскрыть организационную культуру можно через следующие функции, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Функции организационной культуры и их характеристики

Название функции	Свойства функции
Охранная функция	Барьер для отрицательных ценностей из внешней среды составляют собственная система ценностей, норм и правил, которые приняты в организации
Интегрирующая функция	В членах команды формируется чувство общности, помогающее сплачивать фирму. Каждый участник ощущает себя важным «кирпичиком» в большом доме, свою роль в организации и ответственность перед командой. Происходит формирование оригинального имиджа организации.
Регулирующая функция	Формирование и контроль поведения членов организации посредством организационной культуры. При помощи стандартов, норм, правил, а так же негласных правил, поведение людей определяется организационной структурой. Создается процесс упорядоченности процессов в деятельности организации.
Замещающая функция	Замещение формальных отношений и механизмов на неформальные, что позволяет сэкономить на затратах на управление.
Адаптивная функция	Новые участники легко вписываются в социальную систему и систему производственную, в систему отношений. Данная функция усиливает преданность работников организации.
Образовательная функция	Улучшаются человеческие ресурсы и система социальной стабильности, вследствие воздействия высокого уровня организационной культуры на воспитание и поднятие общего уровня образования в организации.
Функция управления качеством	Качество работы, микроклимата организации, качество рабочей среды, и, в конечном итоге, и качество продукции определяется тоже качеством организационной культуры.

Помимо внутренних функций организационной культуры, существуют внешние функции, а именно, связанные с адаптацией организации к внешней среде.

1. Функция достижения баланса корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Иными словами, организация приспосабливается к нуждам и ценностям общества. Выстраиваются отношения с внешней средой посредством устранения барьеров и преград. Приспосабливаться к внешней среде очень важно для организации, так как каждый член персонала в организации выступает не только как работник организации, но и как представитель определенной социальной общности. Если, допустим, человек помимо своего места работы увлекается рок-музыкой и является участником местной рок-группы, а в организации негативно относятся к данному виду деятельности, то у работника это может вызвать внутренний конфликт. И чем больше подобного рода ситуаций, тем выше вероятность возникновения конфликтов.^[13]

2. Функция регулирования партнерских отношений. Очень часто бывает, что ценности и нормы организации не совпадают с нормами и ценностями внешней среды. Поэтому организационная культура должна вырабатывать такие правила взаимодействия с партнерами, которые помогут избежать «пропасти» между ценностями и нормами.

3. Функция ориентации на потребителя. Эта функция особенно развита в сильных организационных культурах, так как при слабой организационной культуре интересы больше сконцентрированы не на потребителях, а на процессе самой деятельности организации. Современные фирмы должны быть ориентированы, прежде всего, на потребителя, иначе у такой фирмы в дальнейшем не будет будущего.^[14]

Для баланса внутри фирмы большая часть функций организационной культуры должны пониматься участниками компании как необходимые и ценные. В таком случае отношения внутри организации приобретают гармонию с внешней и внутренней средой.

Организационная культура не должна быть постоянной, жесткой и консервативной. Организация, которая обладает сильной внутренней корпоративной культурой, может игнорировать изменения во внешней среде.

Но условия внешней среды меняются, меняются внешние требования, компания должна следить за этими изменениями и меняться. Нужно формировать новые цели, новые требования, не останавливаться на мертвой точке. Слишком консервативно настроенные организации могут погубить сами себя и допустить стратегические ошибки. Нельзя принимать корпоративную культуру одну раз и на века, так как время меняется, и организация должна гармонично вписываться в современное меняющееся общество. Основной целью организации должно быть гармоничное развитие компании, а это невозможно без отклика на внешнюю среду.^[15]

1.3. Причины и факторы, оказывающие влияние на культуру организации

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние множество разных факторов и причин. Эти причины можно разделить на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины. Все причины представлены на рис. 3.

Рис. 3. Причины, влияющие на культуру организации

1. Личностно-поведенческие причины характеризуются поведением руководителя и членов организации, которые оказывают влияние на формирование ценностной системы и внешние проявления организационной культуры. В большинстве организаций лидер организации - это эталон поведения для остальных участников. Люди на осознанном (и на подсознательном) уровне подстраиваются под него, формируя и поддерживая устоявшуюся поведенческую модель.

Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры.

Аспекты деятельности, на которых часто акцентирует внимание руководство это управление фирмой, так как это имеет важнейшее значение для фирмы. Акцент внимания фокусируется на прибыли компании, на снижении затрат, на потребительскую ориентированность. Это будет базой для норм поведения людей в компании.^[16]

Наибольшее влияние на оргкультуру оказывает общий уровень развития персонала, их квалификация, компетентность и уровень образования. Это относится к индивидуально -поведенческим характеристикам работников.

2. Структурно-нормативные причины представляют собой факторы, возникшие под влиянием структуры, целей и сложившейся практикой. Эти причины влияют на организационную культуру, закрепляются в сознании работников, и становятся элементами культуры. Бюрократическая культура начинает формироваться в формализованных и иерархичных структурах, а в гибких структурах появляется демократичная культура.^[17]

Закрепленная в организации структура становится показателем сложившейся организационной культуры. Дизайн помещений, их расположение, этажность, наличие света так же оказывают влияние на организационную культуру компании. Посредством совокупной среды, в которой находится работник, у него складывается определенное настроение и отношение к ценностям фирмы, их понимание или недопонимание.

Немаловажное отношение к фирме оказывает ее история. Почтение истории своей страны, у людей формируется патриотический дух. Так же и с корпоративной историей. Знание работниками, за какое поведение внутри организации могут наказать, а за какое поощрить, так же оказывает влияние. Таким образом, работники передают эту информацию новичкам, из принципа, что такое хорошо, а что такое плохо. По принципу отбора, увольнения и продвижения по фирме и восприятия этих процессов создается понимание, что нужно сделать, чтобы достичь результата.^[18]

3. Внешние факторы представляют собой условия, связанные с изменениями в экономике и политике за пределами фирмы. Теневая экономика существует в большинстве стран, это неизбежно. Особый тип ведения теневого бизнеса связана с необходимостью ухода от налогов, выведения прибыли, криминальная история этого вида бизнеса и т.д. Это имеет сильное влияние на ценности и идеологию подсистем оргкультуры. Неравенство конкурентных условий, высокая инфляция, сильное влияние государства на рыночную экономику - дает старт для формирования теневых экономических культур. Накладывается отпечаток на эту особую культуру деятельностью законодательных и правоохранительных органов. К внешним факторам формирования организационной культуры можно отнести отношений людей к коррупции. К примеру, в России, люди в большинстве считают нормой взятки чиновникам, органам полиции, врачам и т.д.^[19]

Факторы, связанные с конкуренцией и потребительской средой, можно отнести к внешним, причинам, влияющим на организационную культуру. К примеру, если конкуренты будут вести агрессивную политику (допустим демпинг цен), это будет давать толчок для поиска путей противостояния, которые могут быть не менее агрессивными. Формируется негласная война за потребительский рынок.

Выводы по первой главе работы.

Организационная культура является важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Структурно организационная культура может состоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками.

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние множество разных факторов и причин. В первой главе работы эти причины разделены на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины. Сделан вывод, что их изучение чрезвычайно важно для использования потенциала развития организации.

2. Анализ организационной культуры сети магазинов табачной продукции «Табачини»

2.1. Общая характеристика деятельности сети магазинов табачной продукции «Табачини»

Компания ООО «Автотех» занимается различными видами деятельности. В данной работе будет рассмотрен вид деятельности 47.26 - Торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах.^[20] Эта деятельность представлена сетью магазинов табачной продукции «Табачини».

В сети магазинов «Табачини» все начиналось с малого. В 2012 году были открыты магазины по адресам: Красноармейская 101а (торговая галерея «Красный экспресс») и Фрунзе 107. Спустя некоторое время перед руководством встал вопрос об увеличении количества торговых точек. С учетом рыночной ситуации было принято решение открыть два торговых павильона с табачной продукцией, провести эксперимент. Был разработан индивидуальный дизайн торгового павильона в черно-красных оттенках с фирменной вывеской «Tabachini» (Табачини). Графический дизайн торгового павильона представлен на рис. 4.

Рис. 4. Торговый павильон Табачини

В дальнейшем магазины были полностью заменены небольшими торговыми павильонами, которые можно без лишних затрат расположить в любой точке города, а также переместить их местонахождение, если все -таки расположение было выбрано неудачно. Торговые павильоны имеют хорошую проходимость, так как расположены на остановках и на хорошо просматриваемой территории.

Деятельность сети магазинов «Табачини» направлена на предоставление необычной и оригинальной табачной продукции и кальянов жителям Томска.

Миссия Табачини - всегда быть надежным поставщиком качественной табачной продукции в шаговой доступности.

Цели:

- стать предприятием №1 по продаже табачных изделий;

- получение высокой прибыли.

Методы достижения целей:

- закупка высококачественной продукции;

- снижение затрат по содержанию площадей

- мотивация персонала

- усиленная рекламная политика

- увеличение количества торговых точек.

Продукция, представленная в торговых павильонах, разнообразна как по видам, так и по цене. Основным продуктом, который предлагают магазины, является кальянная продукция и табачные изделия. В табачной лавке потребитель может найти не только сигареты и кальяны, но и различные приспособления: угли, кальянные трубки, портсигары, сувенирные зажигалки, сигары и пр.

Предоставляемая табачная продукция имеет высокое качество, а к обслуживанию каждого клиента работники подходят весьма ответственно. Сеть магазинов «Табачини» имеет группу в социальной сети Вконтакте (https://vk.com/tabachini), которая насчитывает 986 человек. Цены невысокие, поэтому почти каждый любитель табака может что-нибудь найти здесь для себя.

Компетентные Пиар менеджеры Табачини создают рекламные материалы, которые способствуют продвижению продукции на рынке. Представляя товар как высококачественный, предоставляя максимально полную информацию о товаре.

На рис. 5 представлен фирменный лейбл компании Табачини.

Рис. 5. Лейбл компании Табачини

Среднесписочная численность персонала сети магазинов «Табачини» за кварталы 2016 года:

1 квартал - 86 чел

2 квартал - 80 чел

3 квартал - 75 чел

4 квартал - 81 чел

Таким образом, рассчитаем среднесписочную численность персонала предприятия за 2016 год:

(86+80+75+81) / 4 = 80,5 чел или примерно 80 чел

Производительность труда (объем продукции, выпускаемой одним работающим за определенный период времени).

Рассчитаем, сколько в среднем каждый работник приносит выручки за месяц сети магазинов «Табачини»: Выручка за декабрь 2016 года составила 1 656 тыс. руб. В декабре было 73 человека торгового персонала. Производительность труда = выручка/численность торгового персонала 1 656 000/73 = 22 684,9. Каждый работник принес сети магазинов «Табачини» в среднем 22 684,9 руб. выручки за декабрь 2016 года.

Текучесть кадров, в процентах

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кт = Ку / Чср*100,

где: Ку - количество уволенных сотрудников;

Чср - среднесписочная численность.

Количество уволенных сотрудников составляет 11 чел за год. Среднесписочная численность уже рассчитана ранее и составляет 80,5 чел или примерно 80 чел

Кт = 11 / 80,5 * 100 = 13,67%

Отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, в сфере страхования и розничной торговли - 30 процентов.

Показатель сети магазинов «Табачини» - 13,67%, что ниже принятой нормы текучести в сфере розничной торговли. Это означает, что кадры достаточно стабильно держатся в компании.

Показатели качества:

Процент бракованной продукции. Процент бракованной продукции составляет около 1% от общего числа товара, так как продукция бракованная сразу же списывается. Брак возникает по различным причинам: брак при производстве, брак при перевозке, брак при продаже товара и т.д.

Доля продукции, годной с первого применения. Продукция, годная с первого применения составляет 100% от общего числа товара, так как бракованный и некачественный товар сразу списывается.

Показатели поставки: доля продукции, отгруженной потребителю своевременно, в процентах. Этот показатель составляет 100%, так как вся продукция покупателю отгружается при получении денег, то есть сразу же.

2.2. Анализ организационной культуры в сети магазинов

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.^[21]

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Структура управления сетью из 40-ка торговых павильонов табачной продукции не имеет сложных элементов. В сети магазинов табачной продукции подбором персонала и приемом на работу занимается сам руководитель, Иглаков Никита Валерьевич, либо его заместитель. Иерархия управления не сложная, имеет линейную структуру.

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Автотех». ООО «Автотех» осуществляет свою деятельность на основании Устава. Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. В учредительных документах содержится информация о размере уставного капитала, о величине долей каждого участника, о внесениях вкладов, об ответственности участников за нарушение правил Устава. Форма собственности общества - частная.

Решения в организации принимаются в порядке обсуждения и вынесения предложений. Основой для принятия решений является взаимное доверие, работа на единую цель и взаимопонимание. Распределяется работа между сотрудниками согласно характером решаемых проблем, а не должностными инструкциями. Тем не менее, для руководства сети магазинов «Табачини» требуется серьезная работа по подготовке таких решений. Это может обеспечиваться путем расширения участия отдельных единиц трудового коллектива в решении проблем организации. Это можно решить путем обучения персонала, ликвидации функциональной обособленности друг от друга и проведением планерок.

Особенности управления персоналом в сети.

Торговый персонал является одним из важнейших ресурсов в любой компании, которая занимается продажами. Сеть магазинов табачной продукции «Табачини» на рынке относительно недавно, но очень популярна в городе Томске. Торговые павильоны с табачной продукцией находятся в разных точках города и известны почти любому жителю Томска. В сети магазинов работает свыше 80-ти человек.

Руководитель сети табачных магазинов выполняет функции не только начальника, но и менеджера, т.е. планирует и координирует работу, а также мотивирует работников к эффективному процессу выполнения заданий и приказов. Существует несколько способов мотивации работников. Основными являются внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение - это премии, надбавки, льготы. Иными словами это то, что дарует работнику организация. Внутреннее вознаграждение - это то, что получает работник от самого процесса выполнения работы или задания (ощущение достижения результата, чувство самоуважения, значимость работы). Но самым эффективным оказался способ материального вознаграждения, т.е. посредством премирования. За хорошо выполненное задание работник получает надбавку к зарплате. Работники табачной сети получают зарплату, состоящую из оклада + процент от продаж (продавцы). Оклад продавца составляет 10 000 руб., премии и надбавки зачастую имеют большую сумму, чем размер оклада. Информация о том, сколько составляет средняя заработная плата продавца, узнать не удалось, т.к. это является коммерческой тайной и оглашению не подлежит.

Организационная культура в крупных компаниях достаточно хорошо развита, так как давно доказано, что организационная культура приближает компанию к тем высотам, которых она хочет достичь. Организационная культура имеет свой состав, который представлен на рис. 6.

Организационная культура предприятия недостаточно хорошо сформирована в предприятии, так как продавцы и директор поддерживают связь очень редко. Большую часть времени продавцы предоставлены сами себе, так как в торговом павильоне работает один человек со сменным графиком.

График устанавливается на договорной основе между продавцами.

Один продавец может работать в разные дни месяца в разных точках города, так как специфика работы одинакова в любой табачной лавке. Выкладка продукции, подсчет кассы, график работы, поставки, ревизии - все это проводится одинаково в разных точках города. Поэтому все продавцы обычно взаимозаменяемы, а также работают много студентов на подработке, что создает дополнительные рабочие места. Как таковая, организационная культура очень слаба.

Рис. 6. Состав организационной культуры

Существующие проблемы организационной культуры

В процессе изучения деятельности сети магазинов табачной продукции «Табачини» были выявлены отрицательные стороны и подразделены на классы:

1. Проблемы управления торговым персоналом:

- нет четкой цели для работников

- отсутствует корпоративный кодекс

- нет постоянного мониторинга качества работы персонала

2. Проблемы в системе вознаграждения

- многие не видят смысла своим стараниям

- персонал считает, что у организации нет традиций

3. Моральный климат в коллективе

- атмосфера зачастую бывает напряженная

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для сети магазинов «Табачини», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Табачини. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.^[22]

Кодекс содержит обоснованную систему мер, направленных на развитие организационной культуры и решение выявленных проблем.

Проблемы в управлении торговым персоналом решаются путями:

а) Разработка поставленной цели, например, стать лидером на по продажам табачной продукции в г. Томск.

б) Разработка кодекса корпоративной культуры, способствующего созданию устойчивой сильной организационной культуры.

в) Создание эффективного механизма управления, основанного на системах мотивации труда, стимулирующего к повышению показателей прибыли.

г) Повышение образовательного уровня руководителей в области управления, то есть прохождение повышения квалификации.

2. Проблемы в сфере системы вознаграждения предполагается решить через нематериальное стимулирование.

а) льготы и поощрения для работников, проработавших в компании более 5-ти лет.

б) проведение конкурсов, соревнований, создание доски почета, конкурса «работника года», вручение грамот и знаков почета от компании.

в) разработка индивидуальных программ по управлению карьерой, способствование продвижению талантливых работников по карьерной лестнице.

3. Проведение пресс-конференций по причинам конфликтных ситуаций внутри коллектива, обсуждение, рекомендации и распоряжения для устранения конфликтных ситуаций.

Все эти меры в дальнейшем окажут положительный эффект для организационной культуры, поспособствуют созданию новых положительных традиций, повышению эффективности показателей прибыли.

Атмосфера доверия работников к руководству, компетентность менеджеров, теплый разряженный моральный климат внутри коллектива - и это далеко не все положительные влияния мер по усилению корпоративной культуры внутри организации. И, как следствие, предотвращение конфликтных ситуаций мирным путем.

Использование предложенных рекомендаций поможет достичь значимых успехов в менеджменте и развитии сильной корпоративной культуры, получить высокие результаты.

Любая компания имеет свои слабые зоны.

Основными слабыми местами сети магазинов Табачини можно выделить:

1. Частая смена продавцов

2. Ревизии проводятся раз в месяц

3. Хищения со стороны продавцов

Любая фирма имеет свои достоинства и недостатки.

Сеть магазинов «Табачини» не является исключением и имеет ряд достоинств и недостатков.

Основной фактор, при котором фирма успешно существует - ориентированность на качество продукции и качество обслуживания. В ассортименте магазина около 70-ти видов различных табачных изделий, эксклюзивные сувенирные кальяны, различные приспособления для табака и многое другое. Все это привлекает даже самого искушенного клиента.

У каждого магазина достаточно высокая проходимость, что обеспечивает приток новых заинтересованных клиентов. Это несомненный плюс, т.к. покупатель может стать постоянным для магазина.

Вывески магазинов выполнены в черно-белых тонах с наклонным шрифтом, что придает магазинам определенный стиль. Это также достоинство, поскольку привлекает новых клиентов.

Качественное обслуживание - залог успеха. Зачастую от обслуживания зависит, придет к Вам человек второй раз или нет. В этом «Табачини» нет равных. Качественное обслуживание клиента стоит на первом месте в списке обязанностей продавца и руководитель за этим четко следит. Следует отметить и недостатки.

В табачной сфере наблюдается невысокий уровень конкуренции, так как табачная продукция продается в супермаркетах и специализированных ларьках, то есть в ларьках Табачини. Соответственно, ларьками больше никто не занимается в Томске.

Спрос на товар весьма уникален, так как даже при снижении активности рекламной деятельности, спрос может снизиться незначительно.

Потребители и поставщики - основные регуляторы деятельности любой фирмы. Основными потребителями табачной продукции являются люди курящие сигареты и кальян. Многие из потребителей покупают кальян и угли себе или в подарок кому-либо. У «Табачини» есть и постоянные клиенты, которые приходят снова и снова, чтобы попробовать новинки.

В последнее время появилось много поклонников и кальянной продукции, которая каждый раз удивляет новыми вкусами и запахами.

Основные поставщики предприятия - оптовики, предоставляющие кальянную и табачную продукцию непосредственно на заказ. Заказ оформляет руководитель, составляя необходимые фактуры, после чего передает их поставщику, который привозит товар. Основные поставки товара осуществляются из ближнего зарубежья. Прием и проверку на качество осуществляет в большинстве случаев руководитель, иногда этим занимаются продавцы магазина.

Табачная продукция - далеко не новый товар на рынке. Именно поэтому предприятию, предоставляющему этот товар, нужно найти способ завлечь и удержать клиента. Ни для кого не секрет, что зачастую фактор потребления складывается не из-за цены товара. Очень важно предоставить клиенту качественную продукцию и вежливое обслуживание. Именно этим и выигрывает сеть магазинов «Табачини» среди великого множества конкурентов.

Хотя, зачастую масштабные супермаркеты получают больше прибыли, чем магазины, специализация которых ограничивается только одним видом продукции. Здесь срабатывает то, что курящий человек, покупая продукты питания, захватит с собой 1-2 пачки сигарет, а не пойдет совершать покупку в специализированном магазине. Тем не менее, у «Табачини» есть множество постоянных клиентов, которые предпочитают качественный товар.

Выводы по второй главе работы.

В данной главе проведен анализ деятельности подразделений ООО «Автотех», которые занимаются розничной торговлей табачными изделиями в специализированных магазинах, а именно - сети магазинов табачной продукции «Табачини». По результатам анализа сделан вывод, что существует целый ряд проблем организационной культуры в данной сети магазинов:

- проблемы управления торговым персоналом (нет четкой цели для работников, отсутствует корпоративный кодекс, нет постоянного мониторинга качества работы персонала);

- проблемы в системе вознаграждения (многие не видят смысла своим стараниям, персонал считает, что у организации нет традиций);

- моральный климат в коллективе (атмосфера зачастую бывает напряженная).

Сделан вывод, что в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для сети магазинов «Табачини», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Табачини. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табачини»

Корпоративная культура - это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Успешность компании определяется развитием корпоративной культуры. Компания сравнима с человеком, о котором судят по его ценностям и установкам, а по компании судят по развитию корпоративной культуры.

Корпоративная культура есть в каждой компании, даже у самых маленьких, где работает коллектив до 5-ти человек. Нет понятия «отсутствие корпоративной культуры», есть слабая корпоративная культура. Внутри каждого коллектива есть ценности, нормы поведения, традиции и пр. Все это вырабатывается со временем, обуславливаясь существованием самого коллектива.^[23]

Решившись на целенаправленное формирование организационной культуры, руководству необходимо в первую очередь решать вопросы стратегии, направления организации, способов достижения целей. После решения этих задач можно формулировать ценности, отвечающие целям организации, которые положат в основу организационной культуры фирмы.

Насколько существующая корпоративная культура способствует развитию компании это уже другой момент. Ее нельзя убрать, но ею можно управлять и корректировать.

Организацией работы коллектива, принципами функционирования в компании занимаются руководители различных звеньев. Ведь сотрудники - это главный трудовой ресурс компании, который приносит прибыль. От трудового коллектива зависит, насколько будет успешна компания, какая будет ее репутация, какие будут прибыли, общий имидж компании.

Фирма - это люди, сотрудники компании. Гораздо лучше удовлетворить потребности торгового персонала, чем бороться с саботажами и увольнениями.

В российских компаниях очень редко можно встретить документ, регламентирующий корпоративную культуру на предприятии. Это пережитки времен СССР, когда этому не придавалось особого значения.

Многие зарубежные компании поняли значимость этого документа и его соблюдения.

Корпоративная культура в СССР была ключевым моментом на предприятии, только называлось это несколько иначе. Основой было государство и его интересы, а корпоративная культура - это идеология государства. С соблюдением культуры следили строго, и могли уволить.^[24]

На сегодняшний день наблюдается либеральная политика компаний в отношении работников и соблюдении корпоративной культуры.

Рассмотрим решения для улучшения корпоративной культуры в сети магазинов «Табачини».

Во-первых, необходим документ, в котором будут записаны принципы работы компании. Этот документ позволяет решить ряд проблем:

1. Подбор подходящего персонала в команду

2. Адаптация «новичков» в компании, легкое вхождение в трудовой коллектив

3. Создание имиджа успешной компании (это привлекает лучших специалистов)

4. Высокая конкурентоспособность, использование своих преимуществ

5. Осознание работниками своей значимости для компании, снизится текучка кадров

Документ должен быть красиво и грамотно оформлен, висеть на видном месте, чтобы все сотрудники могли с ним ознакомиться. Это создаст открытую атмосферу и увеличит уровень доверия сотрудников к сети магазинов.

Есть несколько ключевых моментов, которые могут оживить коллектив.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании - это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Сбор информации о своих сотрудниках.

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник - это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение персонала

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально - в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во - первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов - ценности, которыми необходимо руководствоваться в компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддержание инициативы

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни - это в силах любой компании.

Слушать своих сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них. Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия.

Пожалуй, наиболее частый способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение - проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда - это одно из главных конкурентных преимуществ.

Развивать и совершенствовать существующую культуру на предприятии задача не простая. Зачастую многие предприятия не придают большого значения корпоративной культуре, что дает неконтролируемый старт для ее самостоятельного развития. А это развитие далеко не всегда является положительным для стратегических целей компании.

Менеджмент направлен на управление ресурсами, а самый сложно поддающийся управлению - это человеческий ресурс. Простые и технологичные схемы в этом случае не работают. Учитывая всю сложность человеческих отношений, современный менеджмент ставит перед собой задачу создавать многогранные сложные системы для управления человеческими ресурсами.

Персонал организации живет и подчиняется законам, как и любая другая общность. Здесь рождается понятие «корпоративная культура», которая есть в любой организации, хотя персонал может даже об этом не задумываться.

Существующая в организации корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной для целей организации. Эту культуру нельзя изменить быстро, ее нельзя убрать, отменить и т.д. С существующей культурой необходимо взаимодействовать, постепенно и незаметно изменяя ее и совершенствуя, что поможет подстроить культуру под цели организации.

Корпоративная культура порождается не только процессами организации, а также ее субъектами, но и внешним миром. Особое значение имеет система общественных отношений, так как любая организация является частью этой системы. Помимо трудового персонала, в результате деятельности организации заинтересованы потребители, внешнее сообщество, владельцы компании. [18] Пути развития организации описаны в табл. 2.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов табачной продукции было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. В процессе изучения было выяснено, что в организации преобладает ориентированная на выполнение «задачи» организационная культура. Отсутствуют нормы и ценности, способствующие эффективному достижению целей организации.

Проводя социологические опросы среди работников, было выяснено, что трудовому персоналу хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована «на человека», то есть работники склоняются к социально-психологической форме горизонтальной организационной культуры. В ходе исследования были обнаружены проблемы, решить которые вполне реально в ближайшем будущем. Полностью устранить эти проблемы возможно путем усовершенствования существующей организационной культуры и создание новой, уникальной и адаптированной под эту компанию организационной культуры.

Таблица 2

Пути развития культуры в организации

Виды путей	Пояснение
Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства.	Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.
Реакция руководства на кризисы, критические ситуации	Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.
Роли: их моделирование и тренировка	Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель
Вознаграждения, статусы	Система поощрений - неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности
Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении.	Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры.
Символы, обряды, ритуалы	Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться.

Для целей совершенствования и развития организационной культуры сети магазинов «Табачини» предлагается разработать Кодекс организационной культуры. Целью данного документа будет являться формирование норм и ценностей, которые будут способствовать эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый в ближайшем будущем Кодекс организационной культуры будет выполнять функции:

1. Взаимосвязь компании. Эта функция позволит повысить согласованность и взаимопонимание на всех уровнях организации, укрепление взаимопонимания на горизонтальных, вертикальных и диагональных связях сотрудников. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной компонентами организации;

- разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Ускоренная адаптация новичков и помощь новым сотрудникам «влиться» в трудовой коллектив. На стадии подбора новички будут знакомиться с правилами Кодекса корпоративной культуры. В ходе изучения новые сотрудники будут сопоставлять свои представления о культуре организации, смогут оценить свои ожидания и существующую действительность.

Совершенствование организационной культуры будет осуществляться при помощи создания Кодекса корпоративной культуры, который будет негласным правилом морального поведения внутри организации. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала. В результате внедрения данного документа в жизнь предприятия, можно ожидать положительный эффект.

Трудности, с которыми может столкнуться сеть магазинов «Табачини» в ходе внедрения Кодекса - это отторжение данного документа как такового. Этот документ может быть воспринят как попытка внедрить что-то новое, что может помешать отлаженной работе и внести разлад в коллектив. А также этот документ может быть не воспринят всерьез, так как многое зависит от того, как внедрить этот документ в организацию так, чтобы он прижился и воспринимался всеми сотрудниками всерьез. Чтобы избежать данных проблем, в процессе составления Кодекса большое количество сотрудников в этом должно быть задействовано. В таком случае коллектив будет знать, что свой вклад они внесли в этот проект и воспринимать его как нечто весомое и значимое.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща.

Выводы по третьей главе работы.

В данной главе предложены рекомендации для улучшения организационной культуры сети магазинов, а именно:

- разработка принципов работы компании и их доведение до работников;

- определение путей развития организации (фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства, применение вознаграждений и статусов, использование символов, обрядов, ритуалов);

- внедрение Кодекса организационной культуры.

Сделан вывод, что реализация указанных мероприятий позволит серьезно усовершенствовать организационную культуру в сети магазинов.

Заключение

Организационная культура предоставляет компании ряд возможностей для улучшения имиджа фирмы. Крупные компании, при поиске новых возможностей, пришли к единому мнению, что корпоративная культура имеет очень большое влияние на различные показатели: текучка кадров, прибыль, выполнение планов и т.д.

Корпоративная культура в сети магазинов табачной продукции «Табачини», которая входит в ООО «Автотех», находится на пути становления. Поскольку этот процесс находится в разработке, понимание к руководству необходимости создания устойчивой корпоративной культуры уже пришло. Но все же больше стимулируется поддержание спроса на табачную продукцию, по мере технологических и профессиональных возможностей компании. Большая емкость рынка дает фирме возможность выхода на другие сегменты в целях завоевания крупной доли рынка.

Наряду с возможностями рынок несет в себе также ряд угроз, которые затрудняет развитие фирмы. Основная и наиболее опасная угроза исходит со стороны конкурентов. На рынке данной сферы наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции, т.к. в Томске существует множество мест, где можно приобрести табачную продукцию. Для устранения слабых сторон и угроз, а также небольшим опытом работы на рынке рекомендуется разработать мероприятия по повышению производительности организации, и соответственно увеличению прибыли. Для того чтобы сеть магазинов «Табачини», и в целом ООО «Автотех», продолжала развиваться, выдержала конкуренцию нужно разработать стратегию диверсификации, предметом которой будет являться открытие нового подразделения.

В данной работе проведен анализ организационной структуры сети магазинов табачной продукции, анализ кадровой политики.

Цель работы - развитие организационной культуры на примере сети магазинов табачной продукции «Табачини» достигнута в полном объеме. Данная цель достигалась путем решения поставленных задач, а именно: был изучен и проанализирован теоретический материал по теме, а также вынесены предложения по улучшению организационной культуры на конкретном предприятии.

В ходе проведения анализа организационной культуры сети магазинов «Табачини», была выявлена существующая организационная культура, а также определена организационная культура, которую хотели бы видеть сотрудники, были описаны положительные и отрицательные стороны организационной культуры сети магазинов.

К положительным сторонам организационной культуры можно отнести: наличие логотипа, фирменного стиля, наличие рекламных буклетов, есть система обучения персонала, есть традиции, существует сформулированная миссия организации и цель, есть нормы и правила поведения сотрудников.

К отрицательным сторонам организационной культуры можно отнести: отсутствие у сотрудников представления о цели и миссии организации, неудовлетворенность заработной платой, различие ценностей торгового и управленческого персонала, не слишком теплый морально-психологический климат.

В работе предложены рекомендации для улучшения организационной культуры сети магазинов, а именно:

- разработка принципов работы компании и их доведение до работников;

- внедрение Кодекса организационной культуры.

Реализация указанных мероприятий позволит серьезно усовершенствовать организационную культуру в сети магазинов.

Список использованных источников

Монографии и периодические издания

Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - М: Эксмо, 2016. – 320 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2014. – 528 с.
Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, 2016. - 320 с.
Атабаев Д.Д. К вопросу об особенностях управления организационной культурой предприятий // Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. - 2018. - № 1. - С. 120-125.
Белашова В.В., Буряк Н.Ю. Методы мотивации персонала в различных организационных культурах // Форум молодых ученых. - 2017. - № 11 (15). - С. 128-132.
Белинская Д.Б. Управление "организационной культурой" предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80). - С. 908-913.
Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - 2017. - № 3. - С. 12-14
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - Инструменты, методики, практика – М.: Изд. Альпина Паблишер, 2016. – 263 с.
Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура" // Молодой ученый. - 2017. - № 35 (169). - С. 29-35.
Воробьев Л.А. Менеджмент организации. - Минск: Дизайн ПРО, 2016. – 486 с.
Грудистова Е.Г. Основные подходы к оценке эффективности управления организационной культурой // Труды Братского государственного университета. - 2017. - Т. 1. - С. 139-146.
Донгуроол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-1 (36). - С. 444-447.
Карташевич Е.В. Управление организационной культурой компании: инновационный аспект // Kant. - 2017. - № 4 (25). - С. 188-191.
Кирсанова Д.А., Слепцова Е.В. Основные подходы к управлению организационной культурой: от теории к практике // Современные научные исследования и разработки. - 2017. - № 7 (15). - С. 139-142.
Колибабчук К.К. Управление организационной культурой как технология повышения конкурентоспособности предприятия // Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами сборник научных статей II Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 239-245.
Кочеткова Р.М., Кухницкая М.В. Факторы, влияющие на организационную культуру // Роль государственного регулирования: вызовы современной экономики Всероссийская заочная научно-практическая конференция. - 2017. - С. 93-97.
Лексин В. Потенциал и инструментарий теории организации // Вопросы экономики. – 2016. - № 7. - С. 143-151.
Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2017. - 687с.
Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 284 с.
Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2015. - 347 с.
Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 288 с.
Понасенко О.А., Батарчук Д.С. Управление организационной культурой: проблемы и перспективы // Экономика и социум. - 2017. - № 12 (43). - С. 1596-1599.
Рассыпнова Ю.Ю. Управление организационной культурой // Агропромышленный комплекс: состояние, проблемы, перспективы Материалы XIII Международной научно-практической конференции. - 2017. - С. 243-245.
Рачинская И.Р. Стратегическое управление организационной культурой компании // Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. - 2017. - № 6. - С. 280-285.
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? - М: Эксмо, 2010. – 280 с.
Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-2 (36). - С. 102-105.
Ситдикова Л.Ф., Садриева И.И. Управление организационной культурой // Вектор экономики. - 2018. - № 5 (23). - С. 112-116.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Статут, 2016. – 620 с.
Тимченко А.Г. Организационная культура в деятельности предприятий // Современные аспекты экономики. - 2018. - № 5 (249). - С. 110-115.
Фавро О. Экономика организаций // Вопросы экономики. – 2017. - № 2. - С. 4-17.
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. - СПб: Питер, 2016. - 336 с.
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Кадровый вестник. - 2016. - № 1. - С. 36-39.

Интернет-ресурсы

Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.big.spb.ru (дата обращения: 19.09.18)
Сайт ООО «Автотех» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://avtotex.tomsk.ru (Дата обращения 19.09.18)

Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. - 2017. - № 3. - С. 12. ↑
Тимченко А.Г. Организационная культура в деятельности предприятий

Современные аспекты экономики. - 2018. - № 5 (249). - С. 110. ↑
Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. С. 11. ↑
Седеноол А.А., Донгак Ч.Г. Управление организационной культурой // Экономика и социум. - 2017. - № 5-2 (36). - С. 102. ↑
Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П. Культура организации: проблемы формирования и управления - СПб.: Гуманистика, 2016. С. 29. ↑
Фавро О. Экономика организаций // Вопросы экономики. – 2017. - № 2. - С. 4-17. ↑
Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2017. С. 21. ↑
Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура" // Молодой ученый. - 2017. - № 35 (169). - С. 29. ↑
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Статут, 2016. С. 375-378. ↑
Волошин Ю.Ю. К понятиям "организационная культура" и "корпоративная культура" // Молодой ученый. - 2017. - № 35 (169). - С. 30. ↑
Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - М: Эксмо, 2016. С. 5-7. ↑
Атабаев Д.Д. К вопросу об особенностях управления организационной культурой предприятий // Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. - 2018. - № 1. - С. 120. ↑
Ситдикова Л.Ф., Садриева И.И. Управление организационной культурой // Вектор экономики. - 2018. - № 5 (23). - С. 113. ↑
Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? - М: Эксмо, 2010. С. 19-23. ↑
Ситдикова Л.Ф., Садриева И.И. Управление организационной культурой // Вектор экономики. - 2018. - № 5 (23). - С. 114. ↑
Белинская Д.Б. Управление "организационной культурой" предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2017. - № 3-2 (80). - С. 909. ↑
Лексин В. Потенциал и инструментарий теории организации // Вопросы экономики. – 2016. - № 7. - С. 143-151. ↑
Понасенко О.А., Батарчук Д.С. Управление организационной культурой: проблемы и перспективы // Экономика и социум. - 2017. - № 12 (43). - С. 1597. ↑
Карташевич Е.В. Управление организационной культурой компании: инновационный аспект // Kant. - 2017. - № 4 (25). - С. 189. ↑
Сайт ООО «Автотех» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://avtotex.tomsk.ru (Дата обращения 19.09.18) ↑
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2014. С. 347-380. ↑
Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. С. 67-68. ↑
Воробьев Л.А. Менеджмент организации. - Минск: Дизайн ПРО, 2016. С. 189-190. ↑
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - Инструменты, методики, практика – М.: Изд. Альпина Паблишер, 2016. С. 67-68. ↑