Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу

Содержание:

Введение

Менеджмент как система управления предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных потребителей; обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах; широким использованием новейших научно-технических достижений; регулированием межфирменных отношений.

Актуальность изучения содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу и его психофизиологического анализа объясняется особенностью современного менеджмента, который состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, в необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления, отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.

Объект исследования курсовой работы – завод «Полимир» ОАО «Нафтан».

Предмет исследования: психофизиологический анализ функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль) и степень их выполнения на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан».

Цель курсовой работы состоит в психофизиологическом анализе содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан».

В задачи входит раскрытие реализации на практике основных функций. В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:

– раскрыть понятие и содержание основных функций менеджмента;

– провести анализ выполнения основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации, координации и контроля в конкретной организации;

– исследовать основные проблемные моменты выполнения функций управления на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан» и наметить пути их решения.

При написании курсовой работы были использованы нормативно-правовые документы, учебники и учебные пособия по теме, материалы периодической печати, бизнес-план завода «Полимир» ОАО «Нафтан» и др.

1 Теоретические аспекты исследования функций менеджмента

1.1 Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности

Психофизиологический анализ профессиональной деятельности предполагает «рассмотрение ее как сложного, многомерного и многоуровневого, динамического и развивающегося явления», и поэтому исследование деятельности не должно ограничиваться анализом только психологических составляющих и их социальной обусловленности – необходимы изучение физиологического обеспечения деятельности и разработка концепций, анализирующих физиологические процессы, ее реализующие. Именно поэтому психофизиологический анализ деятельности, изучение ее структуры и физиологических составляющих и их взаимоотношений с психологическими составляющими стало существенным направлением в совершенствовании трудовой деятельности человека, возникновение которой связано с исследованием рабочих движений, проведенных еще И.М. Сеченовым^[1]

Психофизиологические особенности отдельных видов трудовой деятельности вошли составной частью в профессиографию – психологическое описание профессий, что позволило сделать более объективным психологический анализ деятельности. Совершенствование методов психофизиологического анализа преимущественно физических видов труда было в основном связано с анализом движений и таких их характеристик, как скорость, сила в определенные интервалы времени одновременно с параллельной регистрацией тех физиологических функций, которые преимущественно обеспечивают выполнение этих работ: электромиография, электрокардиография, пневмография и т.п. В результате было показано, что физическая работа сопровождается выраженными функциональными сдвигами вегетативных функций, степень которых отражает тяжесть и интенсивность физической работы. Полученные данные послужили основанием для рационализации труда, разработки режимов труда и отдыха, рекомендаций по безопасности труда и профессиональному обучению^[2].

В отличие от физической работы, умственная деятельность характеризуется большим разнообразием и становится основной в целом классе операторских профессий. Важность психофизиологического анализа деятельности специалистов-операторов в системах управления подчеркивалась многими психологами. В связи с тем, что содержанием подобной деятельности является прием информации, ее переработка и принятие решения, функциональные изменения, происходящие в организме человека, отражаются преимущественно не в изменениях вегетативных процессов, а в динамике изменений характеристик ЦНС^[3].

Именно поэтому первоначально психофизиологический анализ деятельности рассматривался как особый вид операций, подчиненных цели деятельности, но обладающих своими подцелями и находящихся на разных иерархических уровнях психологической системы деятельности.

Комплексные исследования изменений активационно-энергетической составляющей функциональной системы деятельности по данным полиграфического анализа показали, что активационный компонент деятельности является интегративной психофизиологической подсистемой, которая включает специфические и неспецифические механизмы активации, взаимодействующие с когнитивными и мотивационно-эмоциональными подсистемами деятельности. Данный вид психофизиологического анализа позволяет определять функциональную нагрузку конкретного оператора и те умственные операции или ситуации, на которые падает большая нагрузка и ответственность за успешность выполнения работы и на которые должно быть направлено внимание психологов труда и инженерных психологов^[4]

1.2 Характеристика содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу

Современная концепция управления требует активизации теоретических исследований и практических разработок по проблематике управления социально-экономической системой, которая бы учитывала сегодняшние отечественные особенности развития.

Качественные изменения в развитии общества, с одной стороны, превращают управление в действенный инструмент формирования рыночной структуры, а с другой стороны, — вызывают необходимость преобразования как системы управления в целом, так и ее отдельных элементов^[5].

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Мотивация и стимулирование – это изыскание способов воздействия на участников производства, побуждающих их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения^[6].

Принятие решений – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя^[7].

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми^[8].

Контроль – завершающий процесс планирования и анализа, ориентирующий деятельность строительной организации на выполнение установленных заданий, позволяющий вскрывать и устранять возникающие отклонения^[9].

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы^[10].

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации^[11].

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен^[12].

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

В соответствии с разделением труда в организации выделяют 3 уровня менеджмента: высший, средний, низший. Их можно наглядно изобразить в виде пирамиды, где количество людей уменьшается по мере продвижения вверх. Соотношение основных функций по масштабам и значимости деятельности существенно дифференцируется в зависимости от иерархического уровня менеджмента.

Менеджеры высшего уровня управления (директора, заместители) занимаются постановкой целей, определением политики и программ, стратегическим планированием, прогнозированием, составлением бюджетов, контролем за деятельностью организации. (Функции планирования и контроля).

Менеджеры среднего уровня управления (начальники цехов, отделов, руководители служб) являются связующим звеном между руководителями высшего и низшего уровня управления. Они готовят информацию для принятия решения руководителями высшего звена и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям. (Функции организации)

Менеджеры низшего звена управления (мастера, бригадиры, старшие рабочие) основное свое время отводят непосредственно работе с подчиненными и контролю за их деятельностью. (Функции организации и контроля)^[13].

Поведенческие аспекты реализации общих функций менеджмента формируют на предприятии его социально-психологические функции.

Эти функции обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации; в современных условиях они нередко становятся решающим специфическим фактором успеха предпринимательской деятельности организации.

Процесс управления характеризуется тем, что низовым уровням менеджмента передаются функции от высшего уровня, а подчиненным — от непосредственного руководителя, что соответствует понятию «децентрализация функций». Практика показывает, что децентрализация является основным аспектом делегирования комплекса действий и операций, ведь насколько функции не делегированы, настолько они централизованы^[14].

К социально-психологическим функциям менеджмента относятся делегирование и мотивация. Состав основных решений по функциям менеджмента представлен в таблице 1

Таблица 1

Состав основных решений по функциям менеджмента^[15]

Функция менеджмента	Типичные управленческие решения
Формирование целей	Принятие миссии предприятия Формирования целевых параметров Принятие стратегической концепции предприятия Утверждение целевых параметров проекта
Планирование	Формирование тематического плана НИОКР Утверждение календарного графика работ по проекту Утверждение сметы затрат по проекту Формирование производственной программы предприятия Утверждение штатного расписания по подразделениям Запрос кредитных средств на инновации Принятие финансового плана предприятия Утверждение плана реализации продукции
Функция менеджмента	Типичные управленческие решения
Продолжение таблицы 1
Организация	Создание предприятия Выбор организационно-правовой формы предприятия Принятие организационной структуры предприятия Утверждение положений о службах предприятия и должностных инструкций Создание новых или упразднение существующих подразделений предприятия Открытие филиала или дочерней фирмы предприятия
Контроль	Оценка состояния работ по проекту Оценка финансового состояния предприятия Анализ работы служб и подразделений предприятия Распоряжение об изменении сроков проведения работ 'по проекту Установление порядка оценки деятельности исполнителей Оценка исполнения стратегической концепции

Для реализации каждой из общих функций менеджмента в организации формируются определенные коммуникационные связи и подготавливаются управленческие решения. Они являются инструментальной (технологической) базой общих функций менеджмента^[16].

1.3 Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности фирмы

Управление любой организацией включает в себя два основных положения. Первое положение — это определение целей и задач фирмы. В соответствии с поставленными целями разрабатываются мероприятия по их достижению и осуществляется контроль результатов. Менеджмент на данном этапе состоит в решении ряда управленческих и логических задач, а также в организации эффективной деятельности на предприятии. Второе положение — это руководство предприятием и управление людьми, работающими на данном предприятии. Удовлетворение потребностей сотрудников фирмы — одна из важнейших целей, а так же залог эффективной деятельности предприятия. Первое и второе положения менеджмента тесно связаны между собой, и поэтому рассматривать одно из этих положений нецелесообразно. Стратегический менеджмент предполагает такое управление, в соответствии с которым руководитель предприятия должен принимать рациональные управленческие решения, а так же направлять и стимулировать деятельность своих подчиненных на выполнение целей и задач фирмы. Таким образом, руководство предприятием означает также и управление людьми, а именно воздействие на отношения сотрудников в направлении выполнения поставленных целей фирмы^[17].

Данные факторы особенно важны в работе туристских предприятий, так как туристский продукт формируется и предоставляется в присутствии клиента. Именно поэтому персонал любой фирмы является ключевым ресурсом, необходимым для эффективной работы предприятий сферы туризма и гостеприимства. В наши дни, наиболее приоритетными являются вопросы качества и обеспечение конкурентоспособности. В связи с этим, необходимо повышение требований к административно-управленческому персоналу и увеличение значимости творческого отношения к труду и высокого профессионализма работников предприятия. Это существенно повысило роль социально-психологических вопросов в управлении персоналом.

Чтобы повысить качество в области менеджмента, необходимо наличие в организации высококвалифицированного и культурного управленческого персонала. Это связано с тем, что из простого администратора, выполняющего рядовые команды высшего руководства, менеджер фирмы должен вырасти в творческую личность, деятельность которой направлена на реализацию политики достижения поставленных целей фирмы. В современной организации должен быть высоко развит командный дух, и все сотрудники должны быть вовлечены в решение поставленных задач совместно с высшим руководством для достижения общих целей. Данная политика помогает менеджерам развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу^[18].

Творческое отношение менеджеров к управлению обусловило повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда. Грамотное управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организаций и считается основополагающим критерием ее экономического успеха. А ведь еще несколько лет назад главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технического прогресса, внедрению прогрессивных технологий и изменению организационных структур на предприятии. В настоящее время основное внимание уделяется человеческому фактору, так как сущность и эффективность бизнеса определяют люди. Именно люди являются ключевым ресурсом любой организации. Управление персоналом — основополагающая составляющая бизнеса.

Грамотный менеджмент в данной области формирует благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются способности каждого работника, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих и коллективных достижений. Поэтому в области управления персоналом постепенно происходит переход от технологических подходов к системному подходу, в основе которого лежит долговременное развитие трудового потенциала работников. В связи с изменениями в экономике преобразуются и подходы в области управления человеческими ресурсами. Появляется новый тип руководителей, мышление и стиль работы которых соответствуют меняющимся задачам и условиям развития организаций^[19].

Существенно повышается и роль кадровых служб, которые должны работать в соответствии со стратегией организации в сфере управления персоналом. Какова же роль отдела персонала фирмы в ее деятельности? Сотрудники отдела по подбору персонала фирмы прямо не участвуют в создании продукта. Однако сотрудники кадровой службы дают советы руководителю организации в вопросах приема на работу новых работников и увольнения, а так же дают рекомендации по организации профессионального обучения сотрудников, повышению заработной платы за определенные достижения. В настоящее время в связи с переходом к рыночной экономике, многие фирмы ставят перед собой новые задачи в области управления человеческими ресурсами. Сейчас решение поставленных задач требует гораздо больше навыков и умений, чем несколько лет назад. Раньше организации занималась лишь организацией мероприятий, ведением необходимой документации, составлением отчетности. Сейчас, чтобы предложить руководству фирмы рациональные решения проблем в сфере управления персоналом, требуется гораздо больше знаний в этой области. Так с течением времени и появилась отдельная профессия «Менеджер по персоналу».

Менеджеры по персоналу — высококвалифицированные специалисты сферы управления человеческими ресурсами, главная задача которых — это повышение эффективности деятельности персонала организации, разработка и реализация программ развития и обучения персонала, повышение творческой активности персонала в рабочем процессе, направленном на достижение поставленных целей организации^[20]. Сейчас многие организации ставят перед собой несколько целей: создание новых продуктов и услуг и эффективное управление человеческими ресурсами, развитие трудового потенциала каждого сотрудника.

Особую роль в этом играют менеджеры по персоналу. Отдел по подбору персонала сейчас не только хранит трудовые книжки работников и оформляет приказы на зачисление новых работников. Главная задача кадровых служб — содействие развитию бизнеса, подбор высококвалифицированных специалистов, оценка их работы, повышение их квалификации и мотивация к эффективному и качественному труду. Работа отдела персонала тесно связана с функционированием всей организации и не может быть рассмотрена как отдельная деятельность^[21].

Кадровые службы организации тесно взаимодействуют с другими структурами организации в соответствии с хозяйственными потребностями и целями фирмы. Результатом их взаимодействия является большая вовлеченность сотрудников в бизнес, развитие трудового потенциала каждого работника, благоприятный психологический климат в организации. В современных организациях развивается система взаимодействия линейных руководителей организации разного уровня, которая обеспечивает их необходимой документацией при замещении должностей и перемещении сотрудников с одной должности на другую. Отдел кадров принимает активное участие в хозяйственной деятельности организации. Можно выделить следующие основные функции кадровых служб организации: Формирование штата сотрудников организации (отбор новых сотрудников, анализ текучести кадров). Разработка программ развития работников (профессиональное обучение, аттестация и оценка качества труда персонала, организация повышения квалификации, дополнительного обучения и продвижения по карьерной лестнице). Таким образом, в организации должна быть разработана система управления человеческими ресурсами, включающая подбор, развитие, совершенствование, мотивацию персонала. Следует выделить основные задачи кадровых служб организации: Всесторонняя поддержка бизнеса, обеспечение высокого уровня профессионализма в решении кадровых вопросов, формирование политики творческого отношения к работе. Выявление проблем в сфере деятельности персонала, привлечение внимания руководства для оперативного решения существующих проблем. Создание условий для продуктивной деятельности, поддержка творчества и новаторства, расширение круга знаний сотрудников, менеджеров с целью максимального использования их потенциала для повышения эффективности работы фирмы^[22].

Основная цель фирмы — обеспечение координации деятельности всех структур, проведение единой кадровой политики, подбор высококвалифицированных менеджеров, способных решать самые сложные управленческие задачи. Следует обратить внимание так же и на планирование потребности фирмы в персонале. Планирование потребности в кадрах меняется с течением времени. Подобные изменения не всегда связаны с изменением спроса на продукт. В целом потребность фирмы в персонале определяется спросом на услуги и уровнем производительности труда. Существует ряд методов для определения потребности в персонале в управленческой теории и практике. В сфере менеджмента в туризме применятся два основных метода: эконометрический метод и метод проектирования тенденций. Сущность эконометрического метода заключается в определении потребности в рабочей силе исходя из предполагаемого уровня конечного спроса в будущем. Метод проектирования тенденций заключается в переносе прошлых тенденций изменения численности рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Когда разработан план трудовых ресурсов фирмы, начинается процесс подбора персонала^[23].

Сущность процесса подбора персонала в привлечении квалифицированных кандидатов на конкретную вакантную должность с последующей их оценкой, обучением и приемом на работу. Задача менеджера по персоналу — установить соответствие работника занимаемой должности, выделить требования к вакантной должности и под эти требования подобрать сотрудника, имеющего соответствующую квалификацию. В дальнейшем менеджер по персоналу определяет сотрудников, которых следует продвигать по службе, перемещать или увольнять. Кадровая политика заключается в определении принципов приема на работу, определении необходимого количества работников для эффективного функционирования организации. В процедуре подбора персонала т организации используется внутренний и внешний рынок рабочей силы^[24].

Внутренний рынок рабочей силы представляет собой состав работников своей организации, а внешний рынок — сотрудники со стороны. Для менеджера по персоналу важно определить какой рынок будет использован в качестве источника будущего набора. С одной стороны внутренний рынок предпочтительнее тем, что «свой» сотрудник уже адаптирован к условиям труда в организации, знаком с ее политикой. Так же следует учитывать и профессиональный аспект, который состоит в желании сотрудника двигаться по карьерной лестнице. И если организация не предоставит такой возможности своих работников, то лучшие и проверенные работники со временем уйдут. Однако у продвижения «своих» сотрудников есть и отрицательные стороны. Это психологическая несовместимость сотрудника с предоставляемой должностью или отсутствие необходимых профессиональных знаний и навыков. В таком случае выгоднее привлечь компетентного сотрудника со стороны, чем заниматься обучением «своих» сотрудников. Но и у этого метода есть свои минусы, так как привлекая высококвалифицированного специалиста из другой организации, мы должны предложить ему большую зарплату. Сотрудник, принятый из другой организации сможет использовать накопленный им опыт работы, он будет знать как решаются проблемы, аналогичные тем, что возникали при работе на прежней рабочей позиции, он может владеть знаниями и методами, которые будут полезны для повышения эффективности деятельности организации. Поэтому менеджер по персоналу тщательно оценивает все возможности привлечения специалистов на вакантные должности^[25].

Стоит обратить особое внимание и на оценку персонала при приеме на работу в организацию. Оценка персонала — это установление соответствия деловых и личных качеств кандидата требованиям должности. Существует несколько методов, применяемых для оценки персонала. Прогностический метод. Сущность данного метода заключается в личной беседе с кандидатом, анкетировании, использовании письменных и устных характеристик, психологических тестов, рекомендаций коллег и мнения руководителя. Практический метод. На практике проверяется пригодность работника к выполнению поставленных задач. Имитационный метод. Претенденту предлагается определенная ситуация, которую он должен решить. В итоге проводится экспертная оценка деловых и личных качеств кандидата и принимается окончательное решение о приеме на работу. На основе мнений экспертов проводится оценка труда претендента в соответствии со следующими критериями: Количество труда — определяется объем, количество затраченного времени, результативность и интенсивность труда. Качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т. д. Отношение к работе — поведение и приспособление работника к различным ситуациям, творческий подход в работе, проявление инициативы, способность выдерживать большие нагрузки. Тщательность в работе — отношение к средствам производства, грамотное использование материалов, учет материальных затрат на рабочем месте^[26]. Готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участи в командной работе, совместное решение проблем и поставленных задач, умение выслушивать критику и замечания, поддержание благоприятного климата в коллективе. На основании данных критериев эксперты дают оценку работнику и определяют его соответствие должности. Такой метод очень эффективный, так как выполняет сразу несколько целей фирмы. Административная цель — на основе оценки работника принимаются административные решения, например о переводе работника на другую позицию, повышении или понижении, прекращении трудового договора. Информационная цель — помогает работнику узнать свои сильные и слабые стороны в работе. Мотивационная цель — позволяет определить методы мотивации работников. Все три цели тесно взаимосвязаны, так как, к примеру, на основе информации принимается административное решение о продвижении работника по службе, и это решение должно его мотивировать к более усердному качественному труду. Основная цель предприятия сферы туризма — это снизить текучесть кадров, путем формирования стабильного коллектива и увеличения производительности труда и обеспечить возможности для профессионального развития персонала и повышения квалификации с целью оставаться конкурентоспособным на рынке труда. Возможности профессионального развития внутри собственной фирмы высоко ценится ее сотрудниками, повышает мотивацию сотрудников к хорошей работе, создает благоприятный психологический климат в организации и повышает преданность сотрудников данной организации^[27]

2 Анализ выполнения функций менеджмента на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан» и пути повышения его эффективности

2.1 Организационно-экономическая характеристика завода «Полимир» ОАО «Нафтан»

Преодолевая последствия, вызванные мировым финансовым кризисом, которые стали ощутимы в ноябре 2013 г. посредством резкого обвального падения цен на продукцию нефтехимии, только 1 квартал 2014 года завод «Полимир» отработал с убытками от реализации продукции в сумме 1,7 млрд руб.

Со второго квартала наметилась положительная тенденция по увеличению спроса и цен на продукцию завода, что позволило уже за 4 месяца получить прибыль от реализации продукции на сумму 7,1 млрд руб.

В целом, 2014 год завод «Полимир» ОАО «Нафтан» отработал стабильно.

На протяжении периода 2013 - 2015 гг. загрузка производственных мощностей составила: 2013 г. – 98,1 процента, 2014 г. – 97,4 процента, 2015 г. – 95,5 процента. Снижение загрузки в 2015 году обусловлено уменьшением поставок углеводородного сырья с белорусских НПЗ в 1 квартале 2015 года в связи со сложившейся ситуацией с поставкой нефти в Республику Беларусь из РФ, что сказалось на снижении выпуска полиэтилена высокого давления и попутной продукции: фракции С4, ПГС, СПТ, пропана.

Выпускаемая заводом «Полимир» ОАО «Нафтан» продукция, благодаря своему высокому качеству и разнообразному ассортименту, имеет широкую известность и большое количество потребителей, как на внутреннем рынке, так и в странах СНГ и дальнего зарубежья. Ее потребителями являются предприятия по производству кабеля, переработке пластмасс, по производству упаковочных материалов, изготовлению ковров, текстильных тканей и трикотажных изделий, искусственного меха, по производству товаров бытовой химии, бумаги и других продуктов.

Основными продуктами, составляющими объем продукции завода «Полимир», являются полиэтилен (35 процентов) и волокно акриловое (26 процентов).

2.2 Анализ выполнения основных управленческих функций менеджера по персоналу на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан»

Планирование. Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития предприятия с учетом наличия ресурсов и рыночной ситуации. Современный менеджмент основывается на использовании системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях сбора, передачи, обработки и хранения информации. Содержание менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в организации.

На заводе «Полимир» составляются различные виды планов, основным из которых является бизнес-план. Планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии развития.

Концепцией стратегического развития завода «Полимир» на период 2016 года предусматривается завершение основного инвестиционного проекта, направленного на снижение энергетической составляющей в себестоимости выпускаемой продукции, выпуск новых марок полиэтилена и уменьшение количества отходов, повышение промышленной безопасности за счет установки нового оборудования, реконструкция отделения компримирования цеха 105.

Основные целевые показатели завода «Полимир» в бизнес-плане на 2016 год составили:

- темп роста промышленной продукции в сопоставимых ценах 2016 года на уровне 97,2 процента к 2015 году;

- темп роста производства потребительских товаров – 101,1 процента;

- экспорт товаров – 107,1 процента;

- импорт товаров – 204,5 процента;

- сальдо внешней торговли товарами – «+» 301 446 тыс. долл. США;

- сальдо внешней торговли услугами – «-» 619 тыс. долл. США;

- рентабельность реализованной продукции, товаров, работ, услуг – 5,6 процента;

- показатель энергосбережения с учетом выполнения энергосберегающих мероприятий – «-» 3,0 процента;

- рост производительности труда – 98,3 процента;

- рост материалоемкости продукции – «+» 6,56 процента;

- удельный вес новой продукции в объеме промышленного производства – 1,5 процента;

- доля сертифицированной продукции в общем объеме промышленного производства – 83,7 процента;

- инвестиции в основной капитал – 105 573 млн руб.

Бизнес-план завода «Полимир» ОАО «Нафтан» разрабатывается на основе Рекомендаций по разработке бизнес-планов развития организаций концерна «Белнефтехим» на год. Бизнес-планы инвестиционных проектов разрабатываются на основе Правил по разработке бизнес-планов инвестиционных проектов, разработанных Министерством экономики Республики Беларусь.

В соответствии с Рекомендациями по разработке бизнес-планов развития организаций концерна «Белнефтехим» на год структура бизнес-плана определена следующим образом:

1 Резюме;

2 Характеристика предприятия и стратегия его развития;

3 Описание продукции (услуги);

4 Анализ рынков сбыта. Стратегия маркетинга.

5 Производственный план;

6 Организационный план;

7 Инвестиционный план;

8 Мероприятия по ресурсосбережению, в том числе энергосбережению, совершенствованию техники, технологии и организации производства, повышению качества и конкурентоспособности продукции;

9 Реструктуризация;

10 Охрана окружающей среды, охрана труда и промышленная безопасность;

11 Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности;

12 Показатели эффективности проекта;

13 Юридический план;

14 Информация о разработчиках бизнес-плана.

Средний объём бизнес-плана ОАО «Полимир» составляет 200 страниц.

Ключевую роль в процессе планирования на заводе играет отдел экономики. Отдел экономики (ОЭ) является структурным подразделением завода «Полимир», осуществляющим экономическое планирование и проведение экономического анализа деятельности завода, направленных на снижение себестоимости продукции, выявление и использование резервов, повышение рентабельности производства, производительности труда с целью достижения наибольшей экономической эффективности хозяйствования. (Приложение В)

В задачи отдела экономики входит:

– Разработка проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов с выделением определенных внутрипроизводственных приоритетов, с трансформацией их в конкретные мероприятия:

– Проработка структурной политики наработки продукции с целью удовлетворения потребителя, с уделением внимания качеству, техническому прогрессу.

– Разработка проектов прогрессивных нормативов, проекты цен и тарифов на продукцию и услуги завода.

– Осуществление экономических расчетов по проектам и мероприятиям, связанным с реконструкцией, техперевооружением производств и цехов.

– Осуществление методического руководства при подготовке экономических обоснований к предложениям и изобретениям, внедренным на заводе.

– Обеспечение доведения плановых показателей до подразделений.

– Проведение анализа эффективности производства и снижения себестоимости продукции, повышения рентабельности производства.

– Разработка методических материалов по внутризаводскому планированию.

– Совместная разработка с финансовым отделом проектов финансовых планов, балансов денежных доходов и расходов.

– Осуществление контроля за применением цен на готовую продукцию, сырье и тарифов на энергетику и услуги.

– Осуществление оперативного учета производства продукции и обеспечение передачи оперативной информации вышестоящим органам и руководству.

– Составление статистической отчетности.

Организация

На заводе «Полимир» ОАО «Нафтан», согласно организационной структуре, насчитывается семь уровней управления:

1 генеральный директор;

2 директорат (директор по кадрам, зам. генерального директора по управлению кадрами, директор по производству, технический директор и его заместитель, зам. генерального директора по инвестициям и совместным предприятиям, директор по экономике и финансам, главный бухгалтер, коммерческий директор и его заместитель, директор по строительству, ремонту и реконструкции);

3 начальники служб (главный технолог, главный метролог, главный механик, главный энергетики) и отделов.

4 начальники производств (производство полиэтилена, производство мономеров, производство синтетического волокна первой очереди, производство синтетического волокна второй очереди, производство товаров народного потребления);

5 начальники цехов (цеха №№ 101, 102, 103, 104, 105, 106, 201, 204, 207, 007, 301, 303, 401, 402, 407, 501, 502, 503);

6 старшие мастера цехов;

7 мастера участков.

Функции управления централизованы, поскольку в конечном итоге все подчиняются генеральному директору.

Структура управления – линейно-функциональная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, секторов, групп, бюро).

Функциональные структуры находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Преимуществами данной структуры являются:

– более гибкая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

– освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем;

– возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки структуры:

– отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

– недостаточно четкая ответственность,. так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

– чрезмерно развитая система взаимодействий по вертикали, а именно – подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

При создании структурных подразделений учитываются следующие нормы управляемости (согласно Инструкции о порядке применения ETC работников Республики Беларусь, утвержденной Постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20.09.2013г. № 123):

– управление, служба могут создаваться при численности работников в их штате не менее семи человек (включая должность руководителя);

– отдел может создаваться при численности работников в его штате не менее четырех человек, включая должность руководителя;

– сектор (бюро, группа) может создаваться при численности работников в его штате не менее трех человек, включая должность руководителя;

– при необходимости в составе структурных подразделений с учетом вышеназванных норм управляемости могут создаваться: в управлении (службе) – отделы, сектора (бюро, группы); в отделе – сектора (группы);

– количество заместителей руководителя организации устанавливается в зависимости от количества осуществляемых видов и направлений деятельности, структурных подразделений, списочной численности работников и выполняемых функций;

должность менеджера вводится при осуществлении управленческих функций по одному из видов деятельности и руководству подчиненными работниками (не менее 2).

Мотивация

Завод «Полимир» ОАО «Нафтан» – одно из крупнейших предприятий Республике Беларусь, где работает почти 5,5 тыс. человек.

Основным элементом существующей на заводе системы стимулирования труда работников является их заработная плата, которая считается одной из самых высоких в городе.

Администрация завода «Полимир» основной своей задачей считает концентрацию всей информационно–воспитательной работы на идеологическом обеспечении задач стратегического, социально-экономического развития завода, решении конкретных производственных проблем, повышения эффективности работы завода.

Обязанности по организации информационно-воспитательной работы возложены на заместителя директора (по кадрам, идеологической и социальной работе, сельскому хозяйству).

Информационно-воспитательная работа осуществляется в соответствии с конституцией Республики Беларусь, Декретами и Указом Президента, нормативными документами Правительства, концерна «Белнефтехим», решениями местных исполнительных органов, руководством ОАО «Нафтан» и планами работы с кадрами, социального развития и информационно-воспитательной работы. На заводе «Полимир» функционирует схема информирования коллектива, которая обеспечивает двухстороннюю связь администрации предприятия практически с каждым работником.

Эта схема включает следующие основные звенья:

- многотиражная еженедельная газета «Полимировец» (в настоящее время «Вестник Нафтана»);

- передача «Прямая линия» (каждый последний четверг месяца);

- передача «В обеденный перерыв» (каждый рабочий день);

- проведение единых дней информирования (каждый третий четверг месяца);

информационные уголки на всех участках структурных подразделений.

На заводе заместителем директора (по производству) ежемесячно проводятся совещания с начальниками цехов, отделов, отделений, мастерами по вопросам трудовой дисциплины, охраны труда и промышленный безопасности. В каждом структурном подразделении, на производственных участках находятся информационные стенды, на которых размещается вся необходимая информация.

Эффективность информационно-воспитательной работы напрямую зависит от тесного взаимодействия с общественными организациями, в первую очередь с профсоюзами. На заводе активно работают два профсоюзных комитета: «Белнефтехим» и Независимый профсоюз.

Для решения всех возникающих вопросов созданы и действуют ряд совместных комиссий:

- по исполнению коллективного договора;

- жилищно-бытовая;

- по охране труда;

- по культурно-массовой работе;

- содействия семье и школе;

- по оздоровлению и санаторно-курортному лечению;

- совет профилактики

- товарищеский суд и другие.

Представители профсоюзных организаций присутствуют на всех оперативных совещаниях, участвуют в передачах «прямой линии», праздничных мероприятиях.

Информационно-воспитательная работа, которая проводится на «Полимире» способствует сплочению коллектива, снятию напряженности и решению актуальных вопросов, формированию общественного мнения, что является залогом стабильной работы завода, успешного выполнения всех основных показателей, высокой мотивации работников.

Контроль

Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главная же цель контроля – выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск путей повышения эффективности управления предприятием в целом.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью завода «Полимир» в целом как структурного подразделения ОАО «Нафтан» осуществляет ревизионная комиссия.

Внутренний контроль на заводе осуществляется на всех уровнях управления.

Рассмотрим один из элементов системы контроля – контроль качества продукции. Его осуществляет служба управления качеством завода «Полимир» ОАО «Нафтан».

Служба управления качеством является самостоятельным структурным подразделением, осуществляющим методическое и оперативное руководство и координацию деятельности всех подразделений в области управления качеством выпускаемой продукции, а также оперативную и объективную оценку качества поступившего сырья и выпускаемой продукции, контроль всех стадий ее производства. (Приложение Г)

Службу управления качеством возглавляет заместитель генерального директора (по управлению качеством) – начальник службы. Структура и численность службы установлена штатным расписанием, утвержденным генеральным директором. Организационная структура службы управления качеством учитывает специфику производства, задачи и цели предприятия в области качества.

Среди задач данной службы можно выделить следующие:

1. Предотвращение выпуска продукции, не соответствующей требованиям ТНПА, договорам (контрактам), а также обеспечение постоянно действующего контроля соответствия технологических процессов, сырья, материалов, готовой продукции требованиям нормативной документации.
2. Контроль качества выпускаемой продукции на соответствие требованиям нормативной документации, условиям договоров: разработки и внедрения мероприятий по повышению качества продукции с целью обеспечения ее конкурентоспособности;
3. Контроль качества поступающего сырья и др.

Таким образом, на заводе «Полимир» осуществляются все функции управления.

3 Управление персоналом организации и пути повышения эффективности его деятельности

3.1 Оценка эффективности организационной структуры предприятия

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками.

Задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:

- оценка показателей эффективности труда и его условий;

- формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;

- оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;

- создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;

- повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;

- оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.

Также необходимо выделять следующие задачи:

- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;

- повышение эффективности затрат на персонал;

- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.

Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:

- анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;

- анализ использования рабочего времени;

- анализ производительности труда;

- анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.

Процесс управления связан со стадиями производства, распределения и использования продукции. Эффективность управленческого труда следует оценивать дифференцировано, исходя из содержания функций конкретных руководителей. Наиболее обобщающим показателем эффективности работы руководителей является показатель выполнения плана с учетом его напряженности, то есть плана, отражающего возможности хозяйства в соответствии с имеющимся производственным потенциалом.

3.2 Направления повышения эффективности выполнения функций управления менеджера на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан»

Несмотря на успешное выполнение основных функций управления на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан» можно предложить некоторые рекомендации по повышению их эффективности.

1. Совершенствование организационной структуры завода «Полимир» по следующим направлениям:

1. Объединение объектов непроизводственной сферы в такие комплексы, как жилищно-оздоровительный и торгово-гостиничный. Так, ЖРЭУ, медико-санитарная часть, детские дошкольные учреждения будут относиться к жилищно-оздоровительному комплексу; а бизнес-центр, столовые и магазин промтоваров – к торгово-гостиничному. Данное преобразование организационной структуры позволит усилить контроль за деятельностью этих объектов и облегчит управление ими.
2. Отнесение отдела инвестиций и распоряжения государственной собственностью в подчинение директора по экономике и финансам, поскольку данная деятельность непосредственно относится к экономической деятельности.
3. Введение в должность заместителя генерального директора, в подчинение которого можно было бы отнести юридический отдел, отдел экономической безопасности, контрольно-ревизионный отдел, протокольный отдел и референта секретаря-машинистку. Это позволило бы сконцентрировать управление данными отделами.

2. Разработка программ с целью решения наиболее острых проблем в деятельности завода: совершенствование технологических процессов, снижение материало- и энергоемкости производств, повышение промышленной и пожарной безопасности производств.

3. Совершенствование системы менеджмента качества, направленное на удовлетворение требований потребителей

Работы по совершенствованию СМК включают в себя проведение обучения персонала общества требованиям СТБ ИСО 9001, по непрерывному улучшению СМК, повышение квалификации внутренних аудиторов общества, консалтинговые услуги БелГИСС по доработке документации СМК завода «Полимир», проведение инспекционного контроля СМК и подтверждение действия сертификата соответствия СМК органом по сертификации. Также предусматриваются работы по интегрированию СМК и СУОС.

Соблюдение требований законодательных актов, касающихся реализации продукции, предусматривает проведение обязательной государственной гигиенической регистрации и сертификации продукции.

Проведение санитарно-химических и токсиколого-гигиенических исследований продукции, выпускаемой заводом «Полимир», позволит удовлетворить требования потребителей, касающихся безопасности продукции.

Несмотря на успешное выполнение основных функций управления на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан» можно предложить некоторые рекомендации по повышению эффективности работы менеджеров по персоналу.

- улучшение санитарно- гигиенических условий производства;

- решение социальных проблем трудового коллектива;

- совершенствование организационной структуры завода «Полимир».

- разработка программ с целью решения наиболее острых проблем в деятельности завода: совершенствование технологических процессов, снижение материало- и энергоемкости производств, повышение промышленной и пожарной безопасности производств.

- совершенствование системы менеджмента качества, направленное на удовлетворение требований потребителей.

- для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава.

- развитие и совершенствование службы маркетинга.

Заключение

Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция управления – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приёмами и способами, а также соответствующая организации работы.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Следовательно, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно получить в итоге, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение, что является функциями менеджера по управлению персоналом.

Исследуемая организация завод «Полимир» ОАО «Нафтан» – крупнейшая организация нефтехимического комплекса Республики Беларусь

На заводе «Полимир» составляются различные виды планов, основным из которых является бизнес-план. Планирование осуществляется в рамках выбранной стратегии развития.

На заводе «Полимир» ОАО «Нафтан», согласно организационной структуре, насчитывается семь уровней управления: генеральный директор; директорат; начальники служб и отделов; начальники производств; начальники цехов; старшие мастера цехов; мастера участков.

Структура управления – линейно-функциональная. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, секторов, групп, бюро).Функциональные структуры находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т.д.

Несмотря на успешное выполнение основных функций управления на заводе «Полимир» ОАО «Нафтан» можно предложить некоторые рекомендации по повышению эффективности работы менеджеров по персоналу.

1 Совершенствование организационной структуры завода «Полимир».

2 Разработка программ с целью решения наиболее острых проблем в деятельности завода: совершенствование технологических процессов, снижение материало- и энергоемкости производств, повышение промышленной и пожарной безопасности производств.

3 Совершенствование системы менеджмента качества, направленное на удовлетворение требований потребителей.

4 Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Агафонов Д.П. Управление предприятием на основе применения процессно-проектного подхода / Д.П. Агафонов, М.Д. Папкова // Приволжский научный журнал. – 2014. – № 2. – С. 136–142.
2. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2016.-№11.-C. 98–107
3. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2012. – 280 с.
4. Асаул А.Н. Управление затратами в строительстве / А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский.- СПб: ИПЭВ, 2009 г.- 392 с
5. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 132–134.
6. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора, А.В. Неверов. – Мн.: Амалфея, 2013 г. – 495 с.
7. Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2012 г. – 267 с.
8. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А .Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 135–140
9. Маркина И.А Функциональные аспекты управления системой потребительской кооперации / И.А. Маркина, В.П. Рященко.- Экономика предприятия, проблемы собственности, корпоративного управления | Выпуск №2/2014
10. Мащенко Л.А. Совершенствование менеджмента в условиях становления информационно-коммуникационной среды/ Л.А. Мащенко // Новая экономика. – 2014. – № 7–8. – С. 101–106.
11. Основы психофизиологии: Учебник / Отв. ред. Ю.И. Александров -- М.: ИНФРА-М, 1997. - 349 с.
12. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности туристской фирмы // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 270-273.

Приложение А

Структура производства

Приложение Б

Составление плана

Приложение В

Процессы менеджмента

Приложение Г

Функции менеджмента

1. Основы психофизиологии: Учебник / Отв. ред. Ю.И. Александров -- М.: ИНФРА-М, 1997. - 349 с. ↑

2. Основы психофизиологии: Учебник / Отв. ред. Ю.И. Александров -- М.: ИНФРА-М, 1997. - 349 с ↑

3. Асаул А.Н. Управление затратами в строительстве / А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский.- СПб: ИПЭВ, 2009 г.- 392 с ↑

4. Агафонов Д.П. Управление предприятием на основе применения процессно-проектного подхода / Д.П. Агафонов, М.Д. Папкова // Приволжский научный журнал. – 2014. – № 2. – С. 136–142. ↑

5. Маркина И.А Функциональные аспекты управления системой потребительской кооперации / И.А. Маркина, В.П. Рященко.- Экономика предприятия, проблемы собственности, корпоративного управления | Выпуск №2/2014 ↑

6. Асаул А.Н. Управление затратами в строительстве / А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский.- СПб: ИПЭВ, 2009 г.- 392 с ↑

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора, А.В. Неверов. – Мн.: Амалфея, 2013 г. – 495 с. ↑

8. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2016.-№11.-C. 98–107 ↑

9. Асаул А.Н. Управление затратами в строительстве / А.Н. Асаул, М.К. Старовойтов, Р.А. Фалтинский.- СПб: ИПЭВ, 2009 г.- 392 с ↑

10. Гордин В.Э. Менеджмент в сфере услуг: учебник / В.Э. Гордин, М.Д. Сущинская. – Санкт-Петербург: Бизнес-пресса, 2012 г. – 267 с. ↑

11. Акмаева Р. Менеджмент организации на основе принятия новой управленческой парадигмы / Р. Акмаева // Проблемы теории и практики управления. -2016.-№11.-C. 98–107 ↑

12. Мащенко Л.А. Совершенствование менеджмента в условиях становления информационно-коммуникационной среды/ Л.А. Мащенко // Новая экономика. – 2014. – № 7–8. – С. 101–106 ↑

13. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А .Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 135–140 ↑

14. Маркина И.А Функциональные аспекты управления системой потребительской кооперации / И.А. Маркина, В.П. Рященко.- Экономика предприятия, проблемы собственности, корпоративного управления | Выпуск №2/2014 ↑

15. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора, А.В. Неверов. – Мн.: Амалфея, 2013 г. – 495 с. ↑

16. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора, А.В. Неверов. – Мн.: Амалфея, 2013 г. – 495 с. ↑

17. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности фирмы // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 270-273. ↑

18. Маркина И.А Функциональные аспекты управления системой потребительской кооперации / И.А. Маркина, В.П. Рященко.- Экономика предприятия, проблемы собственности, корпоративного управления | Выпуск №2/2014 ↑

19. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 132–134. ↑

20. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности фирмы // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 270-273. ↑

21. Базылев И.В. Вопросы карьерного роста персонала на малом предприятии / И.В. Базылев // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 132–134. ↑

22. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: учебник / Ю. П. Анискин, А. М. Павлова. – М.: Омега-Л, 2012. – 280 с. ↑

23. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности фирмы // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 270-273. ↑

24. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А .Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 135–140 ↑

25. Денисов А.А. Проблемы эффективного управления в России / А.А .Денисов // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. – №2. – C. 135–140

    ↑

26. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности фирмы // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 270-273. ↑

27. Севастьянова К. Д. Роль управления персоналом в повышении эффективности деятельности фирмы // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 270-273. ↑