Процессы принятия решений в современных организациях

Содержание:

Введение

Принятие решений – это важнейшая функция руководителя. При принятии решения он использует весь имеющийся у него опыт профессиональной работы, знания, результаты, анализ конкретной ситуации. Эффективное управленческое решение– сплав профессионализма и искусства управленца, поскольку, как справедливо считают ведущие специалисты в области управления персоналом, принятие решений является одновременнои наукой, и искусством.

Решения, принимаемые руководителем, должны быть нацелены на перспективу, поэтому в момент принятия решения далеко не всегда с уверенностью можно предсказать результат предпринимаемого действия, в какой степени оно будет обеспечивать достижение цели, стоящей перед подразделением.

Анализируя развитие науки управления, нетрудно заметить, что теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления, как управление на основе контроляза их исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Наукой в XX в. разработана новая область знаний – теория принятия решений. Изначально возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на другие области управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Целью курсовой работы является: выбор управленческого решения методом анализа иерархий и оценка корректности метода.

Задачи курсовой работы:

1.Дать основные понятия и определения теории принятия решений; рассмотреть содержание процесса принятия решений;

2.Определить факторы, определяющие эффективность решений

3.Провести анализ эффективности принятия управленческих решений;

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Управленческое решение: понятие и процесс его принятия

1.1 Сущность управленческого решения

Управленческое решение - это взвешенный шаг, результатом которого являются осуществление действия для достижения цели организации или воздержание от него. Оно является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Данное понятие рассматривается как: фиксированный управленческий акт, постановление, приказ и т. д.; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при решении проблемы.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, личной и т.д. Существует много определений управленческого решения. Приведем некоторые из них:

Решение - это выбор альтернативы.

Решение - это рациональный выбор как минимум из двух альтернатив.

Управленческое решение представляет предписание к действию (перечень конкретных необходимых мер), позволяющих привести систему (объект) в требуемое состояние.

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

Управленческая деятельность человека во многом зависит от организационных начал, самый мудрый приказ будет лишь фик-цией, если не организовано его исполнение, исполнителю не ясна его цель и он не подкреплен мотивацией.

Управляющее воздействие оказывается в отношении:

- внутренней структуры, содержания, взаимосвязей элементов, состава и взаимосвязи входных и выходных параметров объекта управления;

- модели поведения, организации функционирования объекта управления, а также порядка и способов взаимодействия с субъектом управления;

- целей управления - желаемого состояния объекта управления, а также границ целевых значений его выходных параметров;

- правил оценки достижения целей управления и критериев оценки соответствия выходных параметров целевым значениям;

- изменения значений входных параметров объекта управления.

Решение принимается уполномоченным лицом - индивидом или группой индивидов. Полномочность выступает как право и обязанность осуществлять поиск проблем, подготовку, принятие и реализацию решений.^[1]

В организации права одних индивидов трансформируются в обязанности для других. Этим обусловливается высокая степень сложности управления: индивид может быть одновременно объектом одних решений и субъектом других; субъект управления глубоко интегрирован в объект управления. Если же решения предполагают системную трансформацию объекта управления, то это недопустимо без коренных изменений в субъекте управления, и наоборот.

Имеется множество определений франчайзинга, в теории и практики. Нужно выделить следующие определения.

Франчайзинг - форма длительного коммерческого сотрудничества предприятий, в которой фирма- франчайзер передает права на продажу своих товаров и услуг фирме - франчайзи, которая получает в свою очередь, также права на использование торговой марки фирмы-франчайзера, ее дизайна, фирменного стиля, репутации, маркетинговых технологий и многого другого, на усмотрения договора^[2].

Франчайзинг - это форма предпринимательства, основанная на взаимоотношениях, закрепленных множеством соглашений, при которых одна сторона (франчайзер) предоставляет возмездное право действовать от своего имени (реализовывать товары) другой стороне (франчайзи), способствуя, тем самым, расширению рынка сбыта^[3].

Франчайзинг - это предоставление независимому предпринимателю, права пользования брэндом и концепцией бизнеса, со стороны правообладателя есть ограничения по полномочиям отдавать распоряжения, и самим контролем^[4].

Франчайзинг - это система деловых отношений, устанавливаемых между франчайзером и франчайзи (компанией правообладателем и компанией принимаемой полномочия, права пользования компанией правообладателя), в результате которых знания, имидж, методы производства и маркетинг передаются франчайзи в обмен на взаимное удовлетворение интересов^[5].

Можно сказать иначе, франчайзинг - это такая система деловых взаимоотношений предпринимателей, при которой более крупная и развитая компания, уже зарекомендовавшая себя ранее на рынке, передаёт юридическому лицу право на продажу своего продукта или своих услуг непосредственно под ее маркой. Взамен франчайзи обязуется продавать продукт или услуги в строгом соответствии с правилами ведения бизнеса, которые оговариваются в договоре, заключаемом между франчайзером и франчайзи, эти правила устанавливает франчайзер^[6].

Следует отметить, что в различной литературе встречается два варианта происхождения данного термина «франчайзинг» - от французских FRANCHIR, которое означает «право на свободное ведение деятельности» или «освобождать» - и от FRANCHISE - «льгота, привилегия, освобождение от налога, взноса».^[7] А самая ценная и полезная льгота, которая нужна начинающему предпринимателю, - это, безусловно, возможность использовать уже отработанные и оправдавшие себя технологии ведения бизнеса, а также раскрученный и уже зарекомендованный себя на рынке бренд^[8].

В процессе франчайзинга принимают участие, по меньшей мере, две стороны, между которыми заключен договор франчайзинга (франшиза).

Первая сторона - франчайзер.

Это крупная фирма или широко известная торговая марка, у которой высокий имидж на потребительском рынке. Франчайзер или эта фирма, предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать на заранее оговоренных условиях и в определенный срок на рынке от имени франчайзера, под его торговой маркой, фирменному стилю и др. Франчайзер в системе всегда один, так как главное лицо, верхушка этой системы.

Вторая сторона - франчайзи.

Франчайзи является малая фирма или предприниматель, приобретающий, на возмездной основе, у франчайзера право на ведение коммерческой деятельности от его имени под его торговой маркой. Франчайзи может быть несколько в одной франчайзинговой системе, а то и сотни, в разных городах и странах^[9]. Как рассматривается в практической части работы, на примере компании «Oodji». Компания франчайзер одна, а торговых точек, от разных предпринимателей в разных городах, а то и странах очень много, которые и являются франчайзи.

Франчайзер налагает на франчайзи обязательства по ведению бизнеса в соответствии с законами и правилами, заранее оговоренными ими в договоре, при этом обе стороны остаются юридически и финансово независимы друг от друга^[10].

В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает право использовать торговую марку, бренд компании, продукцию и услуги, маркетинговые технологии, методы ведения бизнеса и другие права в рамках специального договора, заключенного сторонами. Чтобы получить такие права, франчайзи должен сделать первоначальный взнос франчайзеру, как бы купить франшизу, а затем выплачивать ему ежемесячные взносы (роялти)^[11]. Суммы этих взносов оговариваются во франчайзинговом договоре и являются предметом переговоров сторон. Кстати, бывают и договоры без дальнейших взносов, после покупки франшизы. Таким образом, франчайзи не является полным владельцем бренда франчайзера, а лишь арендует права на его использование и ведения бизнеса. Одинаковые товарные знаки (вывески, дизайн, цветовая гамма, оборудование и многое другое) используются с целью увеличения доверия клиентов, клиентской базы. Создание своего бизнеса франчайзи оплачивает сам, как правило, франчайзер предоставляет франчайзи очень выгодные скидки на приобретение материалов, необходимых для ведения бизнеса. Данные скидки обеспечивают франчайзи возможность приобретать продукты по более низкой цене, соответственно, затраты становятся меньше, чем если бы он развивал свой бизнес самостоятельно.

Франшиза - это некая бизнес система, которую франчайзер продает франчайзи. Для подобной системы, есть и другое название - франчайзинговый пакет, который обычно включает пособия по ведению работ, определенные правила и другие не маловажные материалы, принадлежащие франчайзеру^[12].

Можно сказать и по-другому: франшиза - это договор, по которому одно лицо (правообладатель), которое имеет систему ведения определенной деятельности, разрешает другому лицу использовать эту систему согласно требованиям владельца франшизы в обмен на вознаграждение.

Любой вид бизнеса можно превратить во франшизу. Другое дело, будет ли целесообразна данная франшиза, это зависит от известности торговой марки.

Международная ассоциация франчайзинга выделяет 80 отраслей хозяйства, в которых могут быть использованы методы франчайзинга. Вот примеры некоторых из них: небольшие продовольственные магазины, магазины одежных брендов, магазины косметических товаров, образование, рестораны, закусочные, кафе, отели, прачечные, фотостудии, туризм и развлечения и многое другое^[13].

Предприниматели перед тем, как приобрести франшизу должны провести тщательную работу по выбору перспективного направления своего будущего бизнеса в определенной последовательности, как показано на рисунке 1 приложения 1.

Франчайзинговые взаимоотношения являются прибыльными для обеих сторон^[14]. Для франчайзера - это способ распространения бизнеса, а для франчайзи - это один из способов стать владельцем бизнеса, и развивать бизнес дальше, а не с нуля^[15].

Франчайзи заинтересован в том, чтобы как можно больше и по максимуму продать, при минимальных затратах. Он должен следовать правилам ведения бизнеса по франшизе, указанных в договоре и обязательно участвовать в рекламных и маркетинговых компаниях, проводимых франчайзером. Франчайзер усиленно работает над тем, чтобы лидировать в конкурентной борьбе, франчайзи было бы трудно сделать это одному. Он предоставляет необходимую поддержку, с тем, чтобы франчайзи мог уделять особое внимание своим ежедневным действиям и операциям.

Преимущества для франчайзера.

Франчайзер - это предприниматель, который смог создать работающий бизнес, который для его увеличения, продает свои франшизы. Это бизнес, который приносит ему хорошую прибыль. Преимущества для франчайзера в основном носят материальный характер^[16].

- Франчайзинг дает дополнительные деньги для расширения и распространения бизнеса. С помощью выплат франчайзи компанию можно развить на разных уровнях: региональном, национальном или международном.

- Первоначальная продажа самой франшизы и выплаты франчайзи служат дополнительным источником дохода, непосредственно для франчайзера.

- Франчайзи реализуют дополнительные выплаты на поддержку услуг, предоставляемых франчайзером. Часть денежных средств идет на предоставление услуг по поддержке франчайзи этой системы (обучение персонала, усовершенствование оборудования, консультанты и т.д.).

- Франчайзинг открывает для потребителей возможность больше узнать о продукте и услугах, при помощи открытия новых предприятий в разных городах и странах^[17].

Управленческое решение не является выбором. Правильнее сказать, что выбор - частный случай управленческого решения, когда проблема хорошо структурирована, ясна, все альтернативы ее решения известны заранее, а составление адекватной математической модели не создает трудностей. Однако большинство проблем плохо структурировано, сведения о них мало доступны, моделирование весьма затруднительно. Ресурс времени, как правило, ограничен; но даже увеличение времени подготовки решения далеко не всегда ведет к росту вероятности успеха, поскольку внешняя среда терпит перемены. Все это обусловливает невозможность точно определить все факторы и параметры выбора. А в ситуации, когда возможности решения проблемы появляются не одновременно, а поочередно, выбор вообще теряет смысл.

Управленческое решение - следствие свободного волеизъявления. Индивид (группа индивидов) вправе принять решение или отказаться от него. Даже в тех случаях, когда принимается решение, невыгодное ни одному бенефициару, организация делает это по своей воле. Право принимать решения в сфере своей деятельности и в рамках своей компетенции неотъемлемо от индивида. Любой индивид управляет качеством и сроком выполняемой им работы. Даже если он не принимает решений о том, что делать, то всегда может управлять процессом исполнения решения или влиять на него. Свобода принятия решения состоит не в том, что индивид обретает право давать задачи, обязательные для исполнения другими, - в этом состоит сущность организационной деятельности. Управленческое решение является свободным оттого, что принимающее его лицо в пределах, отведенных ему в организации, имеет волю и свободу создавать возможности решения проблемы, которых нет во внутренней и внешней среде.

Управленческое решение имеет инициатора и организатора. Инициатор выявляет наличие управленческой проблемы, организатор создает форум для анализа, обсуждения возможностей ее решения. Инициаторами являются не только руководители, но и контролирующие органы (служба внутреннего контроля, ревизор). Выделение функций организатора работы по анализу проблемы и принятию решения - общепринятая практика в проектном управлении. Поддержание в организации ролей инициатора и организатора управленческих решений может существенно повысить результативность управления, поскольку лицо, принимающее решения, может сосредоточить свое внимание на главном - анализе имеющихся возможностей, выработке, обсуждении и утверждении постановления об управляющем воздействии на объект управления.

1.2 Принятие управленческих решений

Принятие решений - удел не только высшего руководства. Неумолимость предстоящих перемен, растущие неясность, неопределенность и многообразие внешнего окружения обусловливают нарастание сложности решения управленческих проблем. Разрешение комплексных, неструктурированных, подчас непонятных и неясных проблем требует скоординированной и взаимозависимой работы сотрудников разных уровней иерархии. С одной стороны, это определяет потребность все большего вовлечения ответственных лиц в управленческие процессы. С другой стороны, работники всех уровней организационной иерархии, операционных и функциональных бизнес-процессов все чаще стремятся поступать так, чтобы не только влиять на результаты деятельности всей организации, но и понимать свое влияние.

Принятие управленческого решения не всегда бывает единовременным актом. Оформление решения в виде распорядительного документа (приказа, графика и пр.) не означает завершения процесса его принятия. Большое число проблем, когда неопределенные и неконтролируемые внешние факторы влияют на эффективность их решения, требует поэтапного, иногда даже итерационного принятия решения. Сначала изучается проблема, проекты решений обследуются с помощью имитационных моделей, затем производится пробное испытание решения в реальных условиях. И только после успеха эксперимента принимается окончательное решение с учетом имевших место поправок и улучшений.

Ключевые аспекты процесса принятия управленческих решений:^[18]

- Необходимость. В самом ли деле существует проблема? Насколько она актуальна? Можно ли ее решить и будет ли решение востребованным?

- Методы принятия решений. Кто будет принимать решение? Какие методы будут использованы для подготовки и принятия решения?

- Ресурсы. Какие ресурсы - временные, материальные и иные - будут затрачены на подготовку решения?

- Пути решения. В каком направлении нужно искать варианты решения? Какие альтернативные варианты действий имеются?

- Предвидение последствий. Что вообще может произойти в результате исполнения решения? Каковы последствия и вероятность их наступления?

- Ожидаемые результаты. Какие результаты ожидаются от исполнения запланированных мер по разрешению проблемы? Каковы риски?

- Ценности. Чем руководствуются бенефициары, оценивая решение? Каковы их интересы, цели и ценности (вкусы, склонности, предпочтения)?

- Выбор. Планы имеют сильные и слабые стороны. Как сделать выбор между альтернативами, чтобы окончательно решить поставленную проблему?

- Приемлемость. Как добиться, чтобы все заинтересованные стороны были согласны и с самим решением, и с процедурой его принятия?

- Исполнение. Теперь известно, что и как нужно сделать. Как исполнить принятые решения? Можно ли выполнить их надлежащим образом?

Приведенные выше определение и характеристики управленческого решения как понятия и как повседневной деятельности индивидов, объединенных в рамках организации, позволяют с новой позиции подойти к описанию процесса принятия решений. Во многом результативность разрешения проблемы определяется не столько тем, что нужно решить, сколько тем, как принимать решение. Процесс принятия решений выступает первостепенным фактором эффективности управленческой деятельности в организациях.

1.3. Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;

по характеру решаемых задач (сфере действия);

по иерархии управления;

по характеру организации разработки;

по характеру целей;

по причинам возникновения;

по исходным методам разработки;

по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются "с наскока", "рывками".

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Глава 2 Практическое применение метода иерархий в сфере строительства

2.1 Постановка проблемы

На сегодняшний день в сфере строительства остро стоит вопрос о финансовой экономии при сохранении качества проектируемого объекта. При этом участники строительства должны в кратчайшие сроки найти решение сложной системы взаимозависимых компонент, таких как технологии строительства, стоимостные и натуральные показатели эффективности этих технологий, ресурсов компании.

Сфера строительства характеризуется наукоемкостью, трудоемкостью, высоким уровнем затрат на строительные проекты, а также является зависимой от временных затрат, и, как следствие, все участники строительного процесса заинтересованы в снижении инвестиционных вложений и сокращении времени строительства объектов. В то же время практика строительства за рубежом наглядно демонстрирует, что зачастую различие между фактическими и ориентировочными затратами на капиталовложения часто составляет 50-100 %, и для многих проектов перерасход средств в конечном итоге начинает угрожать жизнеспособности самого проекта.

Лицо, принимающее решение (ЛПР), сталкивается с двумя глобальными задачами. Во-первых, при выборе технологии строительства необходимо учесть количественные (экономические, стоимостные) и качественные (натуральные) показатели этой технологии. Традиционно эта задача решается с помощью выбора приоритетного показателя, тем самым система выбора упраздняется и можно говорить о недостоверности полученных результатов. Во-вторых, необходимо произвести ранжирование и выбрать среди всех имеющихся технологий единственную, которая бы удовлетворяла требованию экономической эффективности. Работы ученых, посвященные выбору альтернативных вариантов, демонстрируют, что выбор строительной технологии можно осуществить только с помощью многокритериальной оценки эффективности.

Франчайзер может быть предприятием, добывающим сырье, производителем, оптовым или розничным торговцем, предприятием сферы услуг, а может быть только владельцем прав, которые по договору передаются франчайзи на определенных условиях, в общем любым почти предприятием.

Кроме вышеперечисленных видов, которые являются основными традиционными видами франчайзинга, некоторые авторы давали еще ряд определений. Вот два из них:

1) Конверсионный франчайзинг - это способ расширения франшизной сети, при котором действующее самостоятельно предприятие переходит на работу по договору франчайзинга и присоединяется к системе франшизных предприятий, работающих под контролем одного франчайзера^[19].

2) Корпоративный франчайзинг - современная форма организации франшизного бизнеса, при которой франчайзи оперирует не отдельным предприятием, а сетью франшизных предприятий с использованием наемных менеджеров от франчайзера^[20].

Обсудив виды франчайзинга, можно посмотреть какие же бывают формы франчайзинга.

Региональный франчайзинг. При выборе данного способа развития, франчайзер ставит цель охватить своей деятельностью какой-либо конкретный географический регион, которым может оказаться как район городской, так и целое государство. Понимая, что условия собственного финансирования на развитие новой сети нерентабельны, он начинает опираться на поддержку главного регионального франчайзи. Главный франчайзи имеет право не только подбирать новых франчайзи в своем регионе, но и требовать соблюдения соответствующих условий деятельности^[21].

Контракт между франчайзером и главным франчайзи лишь устанавливает специфику распределения отношений в конкретном временном периоде, отведенном на развитие данного региона. Отличие в том, что главный франчайзи - единственное лицо, выбираемое франчайзером и несущее ответственность за работу других франчайзи.

По данному примеру можно привести известную торговую марку McDonald's, чья сеть всех филиалов в России построена по такой схеме.

Субфранчайзинг. Субфранчайзер также как и региональный франчайзер, осваивает определенную территорию и обеспечивает все необходимые условия. Разница лишь в том, что остальные франчайзи работают напрямую с субфранчайзером на долгосрочной основе и имеют ограниченный контракт с главным франчайзером. Они платят роялти и рекламные взносы непосредственно субфранчайзеру, который в свою очередь часть денег отчисляет в головную организацию. Субфранчайзер, таким образом, становится главным франчайзером на своей территории, а остальные франчайзи полностью зависят от его долгосрочного влияния. На практике это будет выглядеть аналогично региональному франчайзингу^[22].

Данная система прочно зарекомендовала себя как один из самых надежных механизмов, позволяющих быстро раскрутить свое дело. Из десяти франчайзинговых компаний восемь успешно преодолевают пятилетний рубеж.^[23]

Развивающийся франчайзинг. По развитию территории франчайзер передает эксклюзивные права на развитие какого-либо географического района целой группе франчайзеров или инвесторов^[24].

2.2 Схема построения иерархий

Схема (рисунок 1) иллюстрирует основную цель проблемы выбора технологии, которая в нашем частном случае звучит как «выбор наиболее эффективной противоморозной добавки при температуре наружного воздуха до -25 °С». При этом эффективность ПМД определяется не одной, а несколькими (в данном случае тремя) целями, которые определены с учетом интересов участников строительства (заказчика, подрядчика). Третий уровень представлен альтернативами - анализируемыми ПМД.

Рисунок 1 - Иерархия проблемы выбора ПМД

Вклад, который вносит каждая цель второго уровня в ведущую цель, не одинаков. Он определяется важностью каждой конкретной цели второго уровня с точки зрения ведущей цели. Иными словами, необходимо определить вес каждой цели второго уровня по отношению к лавной цели. Точно так же рассматриваются альтернативы (3.1)-(3.7) - в зависимости от преимуществ по отношению к цели второго уровня определяется вклад каждой альтернативы в критерий (цель) второго уровня. Сумма вкладов каждого уровня не должна превышать 1.

ПМД с наибольшим весом по отношению к ведущей цели и будет наиболее эффективной, так как она учитывает цели всех уровней.

Представим номера вершин и соответствующие им названия в виде таблицы (табл. 1).

Таблица 1 - номера вершин и соответствующие им названия

Нормы вершины	Название
	Ведущая цель
1	Наиболее эффективная противоморозная добавка
	Цели (критерии) второго уровня
2.1	Уровень затрат (стоимость ПМД)
2.2	Расход ПМД (в % от массы цемента)
2.3	Сроки схватывания
	Альтернативы
3.1	Нитрат кальция
3.2	Криопласт П25-1
3.3	Нитрит натрия
3.4	Плантикор
3.5	Поташ
3.6	Полипласт СП-1
3.7	Бенотех ПМП-1

ПМД были выбраны на основе изученной нормативной литературы; данные добавки используются в строительстве при температуре окружающего воздуха до -25 °С.

Приведем описание ПМД в соответствии с критериями второго уровня (табл. 2).

Таблица 2- Описание ПМД в соответствии с критериями второго уровня

№ п/п	Название ПМД	Цена*, руб./кг	Процент введения добавки от массы цемента	Сроки схватывания
1	Нитрат кальция	36	10	28 сут - повышение прочности на 2 класса
2	Криопласт П25-1	66	1,5	7сут - 15-17 % 28 сут - 27-32 %
3	Нитрит натрия	48,3	8	7 сут - 10-25 % 28 сут - 40-60 %
4	Плантикор	37	3,5	28 сут - 20-35 %
5	Поташ	50	11	28 сут - 50-70 %
6	Полипласт СП-1	56	4	7 сут - 40-60 %
7	Бенотех ПМП-1	29	5	28 сут - 30 %

Следующим этапом будет построение матриц попарных сравнений, в которых будет отражено суждение эксперта об относительном превосходстве в весе одного объекта над другим (табл. 3). Превосходство определяется путем присвоения объекту степени значимости по шкале от 1 до 9.

Таблица 3- Построение матриц попарных сравнений

Степень значимости	Определение	Объяснение
1	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Слабая значимость	Незначительное предпочтение одному действию перед другим
5	Существенная или сильная значимость	Сильное предпочтение одному действию перед другим
7	Очень сильная или очевидная значимость	Предпочтение одного действия перед другим очень сильно
9	Абсолютная значимость	Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительно
2, 4, 6, 8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

Итак, пусть матрица парных сравнений критериев относительно ведущей цели получила вид, показанный в табл. 4.

Таблица 4 - Матрица парных сравнений критериев

Выбор ПМД	К1	К2	К3
К1	1	1	5
К2	1	1	4
К3	1/5	1/4	1

При сравнении первого критерия со вторым была выявлена одинаковая значимость критериев, что содержательно отражено значением 1 в ячейке ап- При сравнении первого критерия с третьим определено сильно предпочтение цены добавки по отношению к срокам схватывания (5 в ячейке a₁₃). Попарное сравнение второго критерия с третьим выявило превосходство второго критерия.

Далее определяем веса соответствующих вершин-критериев. Математически решение этой задачи заключается в определении собственного вектора полученной матрицы парных сравнений, соответствующего максимальному значению.

Для проведения всех необходимых вычислений была использована программа Ехсе1, с помощью которой был получен вес критериев матрицы W_k = (0,484; 0,415; 0,1)^T, т.е. собственный вектор матрицы.

Следующий шаг - нахождение максимального собственного значения. Собственное значение позволяет отслеживать правильность построения матриц. Оно должно стремиться к порядку исследуемой матрицы.

Следует отметить, что в процессе вынесения экспертом суждений получаемые оценки не могут быть совершенно согласованы.

Метод исследования согласованности, предложенный в рамках данного исследования, не только показывает отсутствие ее при отдельных сравнениях, но и дает численную оценку того, как сильно нарушена согласованность для рассматриваемой задачи. Показателем согласованности матрицы парных сравнений служит индекс согласованности:

Приемлемым считается значение ИС, меньшее или равное 0,10.

Рассматриваемая матрица простая (размер 3*3), она получилась полностью согласованной, ИС_к = 0.

Аналогично решается задача определения весов альтернатив относительно критериев (К₁, К₂, К₃). Полученные после обработки результаты представлены в табл. 5-7.

Таблица 5 – Результаты

Кх	ах	а2	аз	а4	as	аб	ai	W*i (вес)
ai	1	5	3	1	3	5	1/2	0,206
а2	1/5	1	1/3	1/5	1/6	1/2	1/9	0,029
аз	1/3	3	1	1/2	2	3	1/5	0,098
а4	1	5	2	1	2	3	1/4	0,154
as	1/3	6	1/2	1/2	1	2	1/6	0,082
а6	1/5	2	1/3	1/3	1/2	1	1/4	0,050
a-i	2	9	5	4	6	4	1	0,381
				ИС = 0,06				1,000

Таблица 6 – Результаты

К2	ах	а2	аз	а4	а5	аб	ап	Wk2 (вес)
ах	1	1/5	1/2	1/4	1/2	1/4	1/5	0,039
а2	5	1	5	2	9	2	3	0,344
аз	2	1/5	1	1/2	2	3	1/3	0,103
а4	4	1/2	2	1	5	1	2	0,189
а5	2	1/9	1/2	1/5	1	1/6	1/4	0,041
аб	4	1/2	1/3	1	6	1	1	0,129
ап	5	1/3	3	1/2	4	1	1	0,156
				ИС = 0,11				1,000

Таблица 7 – Результаты

Кз	ах	а2	аз	а4	а5	аб	ап	WH (вес)
ах	1	3	1	3	1	1/4	3	0,140
а2	1/3	1	1/5	1	1/3	1/9	1	0,045
аз	1	5	1	2	1	1/4	3	0,142
а4	1/3	1	0,5	1	1/3	1/9	1	0,051
а5	1	3	1	3	1	1/2	1/3	0,105
аб	4	9	4	9	2	1	9	0,444
ап	1/3	1	1/3	1	3	1/9	1	0,072
				ИС = 0,И

Проанализировав полученные матрицы и полученные значения таких показателей, как максимальное собственное значение матрицы и индексы согласованности, делаем вывод о том, что матрицы согласованны и пригодны для дальнейшего расчета. Несмотря на то, что в табл. 6, 7 ИС = 0,11 > ИС_н = 0,1, принимаем к расчету полученные показатели, так как значения близки между собой.

Заключительным этапом является иерархическая композиция - получение численных весов альтернатив относительно ведущей цели. Вес можно определить с помощью матричного умножения:

W = [Wi W2... Wn] Wk, (3)

где [W₁ W₂ . W_n] - обозначение матрицы, образованной из векторов Wi, W2. W„.

В нашем (частном) случае, где целей второго уровня три, формула (3) преобразуется следующим образом:

W = [Wi W2W3] Wk, (4)

где W₁, W₂, W₃ - векторы весов альтернатив соответственно относительно критериев К₁, К₂, К₃, найденные и представленные в табл. 5-7; W_k - вектор весов критериев относительно ведущей цели, найденный выше.

Другими словами, формируем матрицу из векторов весов альтернатив, рассчитанных в табл. 5-7, и перемножаем с вектором весов целей второго уровня.

В численных значениях (3) будет представлена следующим образом:

Таблица 8 – Численные значения

а	Wi	W2	W3
а1	0,206	0,039	0,140
а2	0,029	0,344	0,045
аз	0,098	0,103	0,142
а4	0,154	0,189	0,051
а5	0,082	0,041	0,105
а6	0,050	0,129	0,444
а-i	0,381	0,156	0,072

*

W

0,130

0,161

0,104

0,158

0,067

0,122

0,257

0,484

0,415

0,100

Согласно расчету, представленному в табл. 8, 7-я альтернатива имеет наибольший вес (0,257). Таким образом, с точки зрения заданных критериев в рамках метода выбор 7-й альтернативы - противоморозной добавки Бенотех ПМП-1 - является наиболее приемлемым.

Системы, составленные иерархически, т.е. посредством модульного построения и затем сборки модулей, строятся намного эффективнее, чем системы, собранные в целом.

Исследуемая тема может иметь развитие по следующим направлениям:

- выявление эффективных ПМД исходя из других заданных условий;

- увеличение количества целей второго уровня.

Сложные мультикритериальные (многофакторные) задачи можно решать методом иерархий, связанным с организационно-технологической безопасностью и экономической эффективностью строительных проектов.

В качестве дальнейших исследований методов зимнего бетонирования в рамках метода применения противоморозных добавок принимаем наиболее эффективную добавку Бенотех ПМП-1, с учетом заданных критериев эффективности.

Для дальнейших исследований будем использовать данный метод, так как его прикладное использование выявило следующие преимущества: более тонкое ранжирование позволяет получить более точный результат, а также дает возможность более гибкого изменения параметров.

2.3 Оценка корректности выбора метода

Выбор метода оценим с помощью проведения исследования по выбранной проблематике другим методом.

С целью проверки результатов, полученных методом Т. Саати, и снижения влияния человеческого фактора при решении сложных многофакторных задач к задаче выбора альтернативы (ПМД) применим новый метод решения.

В качестве новой концепции решения исследовательских задач в области управления организационными системами можно предложить учет человеческого фактора в форме моделей предпочтений, что позволит создать новые технологи решения ряда задач.

Под человеческим фактором здесь понимается влияние интуитивного субъективного выбора человека при принятии решения об эффективности той или иной технологии. Учет человеческого фактора - решение задачи выбора с помощью построения математической модели, не прибегая к интуитивному выбору человека.

В последнее время, наряду с линейными свертками, большую популярность завоевывают методы, разработанные на основе построения иерархической структуры (дерева) критериев с матрицами свертки, помещаемыми на место его вершин. Такой подход позволяет обеспечивать необходимую объективность процедуры экспертного наполнения этих математических объектов и иметь возможность наблюдать за влиянием динамики отдельных факторов на итоговую оценку.

Для каждого типа задач разрабатывается своя методика конструирования матриц свертки с учетом принятых условий. Данную методику возможно реализовать с помощью программного комплекса «Де- кон», который предназначен для исследования, разработки и практического применения механизмов комплексного оценивания сложных объектов.

Программа функционирует в среде Windows имеет графический интерфейс и позволяет выполнять следующие функции:

- разработка структуры дерева критериев (оценивания);

- выбор матриц свертки для узлов дерева оценивания;

- комплексное оценивание объекта при четких значениях частных критериев;

- комплексное оценивание объекта при нечетких значениях частных критериев;

- транзитивное замыкание для произвольной пары частных критериев.

Применительно к рассматриваемому вопросу «Декон» - это программа, предназначенная для минимизации и учета человеческого фактора при оценивании альтернативных вариантов, с помощью которой можно математически обосновать выбор, а также выявить сильные и слабые стороны каждого из них.

Разобьем процедуру выбора ПМД на этапы:

На первом этапе определяется цель (в нашем случае - это выбор наиболее эффективной противоморозной добавки) и характеристики, по которым будут отобраны, а затем и оценены альтернативы (цена, расход добавки и сроки схватывания).

На втором этапе необходимо характеристики добавок перевести в качественные частные критерии по универсальной качественной шкале. Данный процесс предусматривает перевод количественных значений частных критериев из шкалы измерения в некоторую универсальную качественную шкалу. Это необходимо для обеспечения следующего процесса технологии - свертки нескольких частных разнородных критериев в комплексную оценку, которые в результате некоторого преобразования становятся однородными благодаря приобретаемой новой качественной шкале.

Указанное преобразование осуществляется с помощью функций приведения, связывающих между собой универсальную шкалу с разнообразными (размерными, безразмерными) шкалами частных критериев. Функции приведения по своей сути нелинейные, но в отдельных случаях поддаются линеаризации.

На третьем этапе (этапе субоптимизации) происходит ранжирование на основании исходных данных путем присвоения частному критерию по каждой из альтернатив значения от 1 до 4.

Структура дерева критериев существенно определяет связи модели предпочтений. Окончательная детализация связей осуществляется конструированием (установлением) матриц свертки.

Ввиду большого разнообразия матриц свертки даже для оптимальной размерности матрицы 4*4 (общее множество матриц свертки размерностью 4*4 равно 1236) нужно указать методику выбора (конструирования) матриц.

В работе использованы матрицы трех типов, представленные в табл. 9.

Приведем частные критерии к стандартной шкале комплексного оценивания.

Критерии оценки:

- уровень затрат (стоимость ПМД) - Х1;

- расход ПМД (в % от массы цемента) - Х2;

- сроки схватывания - Х3.

Построим функции приведения для каждой характеристики.

Уровень затрат (стоимость ПМД) - Х1 - График 1.

Граничными значениями стоимости будут максимальная - 66 руб./кг и минимальная - 29 руб./кг. Стоимость - величина количественная; чем больше стоимость, тем ниже привлекательность добавки для инвестора, поэтому функция стоимости будет монотонно убывающей (рис. 2).

Рисунок 2 - Функция приведения стоимости в критериальную оценку

Таблица 9 - Типы матриц, используемых в работе

Расход ПМД (в % от массы цемента) - Х2 - График 2.

По проведенному анализу установлено, что минимальный процент введения добавки - 1,5 % от массы цемента, а максимальный - 11 %. Чем больше расход добавки, тем большее количество требуется, поэтому функция стоимости будет монотонно убывающей (рис. 3).

Рисунок 3 - Функция приведения расхода ПМД в критериальную оценку

Сроки схватывания - Х3 - График 3.

По проведенному анализу установлено, что оптимальный срок схватывания бетона на 28-е сутки составляет около 60 %, поэтому функция приведения характеризуется наличием экстремума внутри интервала области значений (рис. 4).

Рисунок 4 - Функция приведения срока схватывания в критериальную оценку

Частные критерии по каждому альтернативному варианту сведем в табл. 10.

Построим дерево критериев в общем виде.

Интерпретация сверток критериев по уровням дерева комплексного оценивания:

М1-1 - уровень расходов.

М - уровень эффективности противоморозной добавки.

Сводная таблица частных критериев

Таблица 10 - Частные критерии по каждому альтернативному варианту

ПМД	Балл по критерию
	Х1	Х2	Х3
	Цена*, руб./кг	Процент введения добавки от массы цемента	Сроки схватывания
Нитрат кальция	3,4	1,3	3,9
Криопласт П25-1	1	4	2,3
Нитрит натрия	2,4	1,9	3,7
Плантикор	3,4	3,4	2,6
Поташ	2,3	1	4,0
Полипласт СП-1	1,8	3,2	3,7
Бенотех ПМП-1	4	2,9	2,6

Свертка М1-1 критериев «уровень затрат» и «процент введения добавки от массы цемента» в обобщенный параметр «уровень расходов» по принципу стимулирования обоих критериев, так как оба этих критерия вносят существенный вклад при выборе ПМД.

Свертка М критериев «уровень расходов» и «сроки схватывания» в обобщенный параметр «уровень эффективности противомороз- ной добавки» по принципу стимулирования обоих критериев, так как исходя из оценок этих сверток будет выводиться комплексная оценка.

Таким образом, в общем виде дерево критериев будет иметь вид, представленный на рис. 5.

Рисунок 5 - Дерево критериев

Итак, в ходе построения модели решения многофакторной задачи при выборе наиболее эффективной ПМД были определены добавки, отвечающие заданным параметрам, их характеристики переведены в частные критерии и построено дерево критериев в общем виде.

Для того чтобы выявить наиболее эффективную добавку, воспользуемся программой «Декон».

Для моделирования механизма выбора наиболее эффективной про- тивоморозной добавки применим программу «Декон». В результате получим 7 интерпретаций дерева критериев в зависимости от добавки и соответственно 7 комплексных оценок по шкале от 1 (неудовлетворительно) до 4 (отлично). Сведем полученные результаты в табл. 11.

Таблица 11 - Результаты применения метода

Итак, согласно построенной модели наивысшую комплексную оценку имеет противоморозная добавка Бенотех ПМП-1 (2,68 балла). Этот результат подтвердил и метод МАИ – оценка корректности метода подтверждена.

Заключение

Подавляющее большинство практических задач по выбору наиболее эффективного (оптимального) решения из имеющихся возможностей (альтернатив) являются многокритериальными, так как решения требуется принимать оперативно с учетом большого количества противоречивых факторов. Такого рода задачи возникают, например, при выборе средств автоматизации электрических сетевых комплексов, систем контроля и учета электроэнергии и т.д.

Учитывая слабую формализацию такого рода задач, для их решения необходимо применять методы системного анализа с привлечением технологии экспертных оценок. Из всего множества методов решения таких задач большое распространение получил метод анализа иерархий (МАИ или в английской транскрипции Analytic Hierarchy Process – АНР).

Достоинством МАИ является то, что с помощью него сложная многофакторная задача выбора альтернатив декомпозируется на ряд элементарных операций попарного оценивания значимости факторов, или критериев, по которым осуществляется этот выбор. МАИ может применяться и в тех случаях, когда эксперты или лицо, принимающее решение (ЛПР), не могут дать абсолютной оценки альтернатив по критериям, а пользуются более слабыми сравнительными измерениями.

Для решения многокритериальных задач по выбору наилучшей альтернативы при принятии управленческих решений целесообразно использовать метод анализа иерархий.

Метод анализа иерархий позволяет в пошаговом режиме определять транзитивность и согласованность экспертных оценок значимости условий, или критериев выбора альтернатив.

Предложенный алгоритм пошагового контроля за действиями экспертов позволяет корректировать выносимые попарные оценки в целях их согласования с точностью до допустимых интервалов нечеткости в автоматизированном или автоматическом режимах.

Согласно расчету, представленному в главе 3 альтернатива имеет наибольший вес (0,257). Таким образом, с точки зрения заданных критериев в рамках метода выбор 7-й альтернативы - противоморозной добавки Бенотех ПМП-1 - является наиболее приемлемым.

Системы, составленные иерархически, т.е. посредством модульного построения и затем сборки модулей, строятся намного эффективнее, чем системы, собранные в целом.

Исследуемая тема может иметь развитие по следующим направлениям:

- выявление эффективных ПМД исходя из других заданных условий;

- увеличение количества целей второго уровня.

Сложные мультикритериальные (многофакторные) задачи можно решать методом иерархий, связанным с организационно-технологической безопасностью и экономической эффективностью строительных проектов.

В качестве дальнейших исследований методов зимнего бетонирования в рамках метода применения противоморозных добавок принимаем наиболее эффективную добавку Бенотех ПМП-1, с учетом заданных критериев эффективности.

Для дальнейших исследований будем использовать данный метод, так как его прикладное использование выявило следующие преимущества: более тонкое ранжирование позволяет получить более точный результат, а также дает возможность более гибкого изменения параметров.

Список литературы

1.Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении производством. М., 2013.

2.Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М., 2010.

3.Блауберг И.В., Юдин Э.Г. Становление и сущность системного подхода. М., 1973.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М., 2006.

5.Гвишиани Д.М. Организация и управление. М., 2012.

6.Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2010.

7.Глухов В.В. Основы менеджмента. М., 2010.

8.Голубков Е.П., Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 2013.

9.Денисов А.А., Колесников Д.Н. Теория больших систем управления. Л., 2012.

10.Дубров А.М., Лагоша Б.А., Хрусталев Е.Ю. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. М., 2011.

11.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2012.

12.Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 2013.

13.Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. М., 2010.

14.Жизнин С.З. Азбука маркетинга. М., 2010.

15.Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. М., 2010.

16.Задоркин В.И. Менеджмент: теоретический курс. М., 2012.

17.Иванцевич Д., Лобанов А. Человеческие ресурсы управления. М., 2013.

18.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. М., 2010.

19.Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М., 2011.

20.Кохно П. Менеджмент. М., 2013.

21.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2012.

22.Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. М., 2013.

23.Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010.

24.Литвак Б.Г. Управленческие решения. М., 2010.

25.Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах: Учебник. –М.: Логос, 2003.

26.Максимцов М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. М., 2011.

27.Менеджмент (Современный российский менеджмент) / Под ред. Русинова Ф.М. и Разу М.Л. М., 2010.

28 Норкин О.Р., Парфёнова С.С. Учебно-методическое пособие № 4854 для практических занятий по дисциплине «Системный анализ». –Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2012.

29. Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. –М.: Мысль, 1978.

30.Терелянский, П. В. Математические и инструментальные средства поддержки принятия решений в экономике / П. В. Терелянский // Аудит и финансовый анализ. – 2012. – №  6. – С. 461-471. 

1. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

2. Алексеенко А.Г. Франчайзинг: сущность, понятия и история возникновения // Аллея науки. - 2016. - № 3 (3). - С. 280. ↑

3. Котлер Ф. Маркетинг XXI века: Маркетинг от А до Я; Новые маркетинговые технологии (в соавторстве с Ф. Триас де Без); Десять смертных грехов маркетинга: Перевод с английского. - СПб.: Нева, 2007. С. 104. ↑

4. Все о маркетинге: Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб. - М.: Азимут-Центр, 2016. - С. 4. ↑

5. Конюховский А. Франчайзинг в России: пришел, чтобы остаться // Человек и труд. – 2014. - № 2. – С. 48. ↑

6. Снитко Л.Т., Савенкова И.В. Система франчайзинга и его эффективность на конкурентном товарном рынке // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 3 (59). - С. 51. ↑

7. Там же. С. 52. ↑

8. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. С. 24. ↑

9. Котлер Ф. Маркетинг XXI века: Маркетинг от А до Я; Новые маркетинговые технологии (в соавторстве с Ф. Триас де Без); Десять смертных грехов маркетинга: Перевод с английского. - СПб.: Нева, 2007. С. 105. ↑

10. Базаева А.Р. Франчайзинг как форма взаимодействия малого и крупного бизнеса // Academy. - 2016. - № 1 (4). - С. 66. ↑

11. Там же. С. 67. ↑

12. Алексеенко А.Г. Франчайзинг: сущность, понятия и история возникновения // Аллея науки. - 2016. - № 3 (3). - С. 281. ↑

13. Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг: Пер с англ. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2010. С. 345. ↑

14. Базаева А.Р. Франчайзинг как форма взаимодействия малого и крупного бизнеса // Academy. - 2016. - № 1 (4). - С. 67-68. ↑

15. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа- Пресс, 2014. С. 87. ↑

16. Снитко Л.Т., Савенкова И.В. Система франчайзинга и его эффективность на конкурентном товарном рынке // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2016. - № 3 (59). - С. 52. ↑

17. Базаева А.Р. Франчайзинг как форма взаимодействия малого и крупного бизнеса // Academy. - 2016. - № 1 (4). - С. 68. ↑

18. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М., 2010. ↑

19. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Альфа- Пресс, 2014. С. 215. ↑

20. Там же. С. 216. ↑

21. Болт Г. Практическое руководство по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2011. С. 82. ↑

22. Лебедев И.В. Франчайзинг по-русски. Мифы и реальность. - СПб.: Нева, 2015. С. 147. ↑

23. Алексеенко А.Г. Франчайзинг: сущность, понятия и история возникновения // Аллея науки. - 2016. - № 3 (3). - С. 284. ↑

24. Кевин М.Томсон Рецепты корпоративной культуры. - М.: Баланс Бизнес-Букс, 2013. С. 146. ↑