Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда как основной компонент мотивационной сферы организации. Она побуждает каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения поставленной цели.

Актуальность обращения к данной теме обусловлена тем, что разработка и внедрение системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей менеджмента персоналом на предприятии.

Менеджмент персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Важное место в данном исследовании занимает определение способов повышения мотивации и стимулирования, поскольку это существенным образом влияет на повышение производительности труда работников предприятия.

Объект исследования – сотрудники ТОО «СтройДевелопмент».

Предмет исследования – мотивация и стимулирование сотрудников ТОО «СтройДевелопмент».

Цель данной работы состоит в разработке и апробации системы стимулирования труда на примере ТОО «СтройДевелопмент».

Для достижения выше поставленной цели необходимо решение следующих задач:

Задачи исследования:

1. изучить и проанализировать теоретические аспекты изучаемой тематики;
2. провести аналитическое исследование существующей мотивационной политики в ТОО «СтройДевелопмент».
3. разработать и апробировать систему стимулирования труда персонала ТОО «СтройДевелопмент».

Теоретическую базу исследования составили труда таких авторов как Александрова Н. А, Бичеев М. А., Васильцова Л. И, Данилюк А. А., Доронина И. В., Кибанова А. Я., Ключевский А. И., Михайлина Г. И., Одегов Ю. Г., Остапенко Ю. М., Фатеева Н. Б.

Методологическая база исследования. Для решения теоретических и эмпирических задач использовались следующие методы: анализ специальной литературы, анкетирование, обработка данных, наблюдение. Анкетирование проводилось в полевых условиях, в индивидуальной форме, в бланковом режиме.

Выводы и предложения исследования могут быть использованы в практической оперативной и кадровой работе с сотрудниками ТОО «СтройДевелопмент», а также при разработке практических рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда персонала.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность мотивации персонала

Взаимодействие внутренних и внешних сил, побуждающих человека к работе определяют его общее трудовое поведение.

Внутренние силы, побуждающие человека к труду, обуславливаются его потребностями, такими как стремление к достижению поставленных целей, идеалы, потребности, ценности, а также, предрасположенностью данной личностью к труду^[1].

В процессе мотивации трудовой деятельности происходит формирование внутренних сил, влияющих на трудовое поведение человека. Внешние силы, побуждающие к труду, это части трудовой обстановки, которые действуют на трудовое поведение человека в процессе его труда.

Человек побуждается к действию, непосредственно из-за наличия каких-либо потребностей, что является основным источником мотивации человека к труду.

Потребность – это то, в чем человек нуждается, материальные потребности (пища, жилье, отдых и т.д.), интеллектуальные, социальные^[2]. Отличительной особенностью потребностей состоит в том, что они становятся внутренними силами для побуждения к труду, когда работник их осознает. Потребности начинают иметь определенную форму интереса к необходимым видам деятельности, объектам, знание и владение которыми позволит удовлетворить необходимые человеку потребности.

Мотив – это то, что двигает человеком, побуждает его действовать. На основе мотивов человек объясняет свое поведение и действия. Мотив из психологии означает процесс, который управляет поведением человека, определяет направленность его деятельности. Мотив побуждает человека к действию, с помощью него человек может объяснить свое поведение, также, обычно мотивов, воздействующих на человека, может быть несколько^[3].

Таким образом, мотивы труда - это побудительные причины трудовой деятельности индивида, вызванные его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками.

Классификация мотивов труда представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Мотивы труда персонала^[4]

Например, в основном на трудовое поведение человека могут влиять следующие мотивы: мотивы, которые формируется из-за наличия материальной потребности, в основном, это оплата труда. Мотивы, сформировавшиеся за счет социальных потребностей человека – это престиж, карьерный рост, статус. Мотивы, образованные в связи с потребностью человека в духовном и интеллектуальном развитии, например, саморазвитие. Мотивы, связанные со страхом потерять имеющиеся возможности удовлетворения мотивов.

Для побуждения человека и появлению у него мотивов существует мотивация. Понятие мотивации может пониматься по-разному. Некоторые определяют ее, как совокупность процессов, побуждающих человека к действию, другие как совокупность мотивов. Мотивация труда формируется у человека до начала его трудовой деятельности, путем личного участия в трудовой деятельности семьи, школы, а также усвоение этических и моральных норм^[5].

На этой стадии у человека формируется основа отношения к трудовой деятельности, приобретаются трудовые навыки. После этого, человек вступает в профессиональную трудовую деятельность, уже зная какие потребности он хотел бы удовлетворить при помощи труда. Реальная среда производства принуждает человека изменять свои ценностные ориентации.

Основная цель мотивации персонала - добиться совпадения личных целей каждого работника с целями организации. Очень важно, чтобы цели организации в области качества создавали основу длительного развития, были понятны сотрудникам, а также четко структурированы.

Только при таких условиях можно установить ясные и четкие цели мотивации персонала. Цель мотивации персонала должна детализироваться в соответствии с целями в области качества, установленными для различных уровней управления.

Такая детализация включает в себя:

1. цель мотивации всего коллектива организации. На этом уровне мотивация персонала обеспечивает изменение общей корпоративной культуры. Данная мотивация должна быть взаимосвязана с целями в области качества корпоративного уровня.
2. цель мотивации групп сотрудников отдельных подразделений. Этот уровень обеспечивает изменение качества работы по отдельным направлениям деятельности или процессам. Здесь важно отметить, что данная цель должна быть связана именно с целями по процессам и продуктам, а не с целями отдельных подразделений. Данный факт объясняется тем, что мотивация обеспечивает взаимодействие сотрудников, задействованных в одном процессе или при производстве одного продукта.
3. цель мотивации отдельного сотрудника. Этот уровень затрагивает изменение качества выполнения отдельных операций и действий. Мотивация персонала на уровне отдельного сотрудника должна быть взаимосвязана с целями в области качества по подразделениям^[6].

Для небольших организаций уровни целей совмещаются. Если в организации работает малое количество сотрудников, то цель мотивации всего коллектива и групп сотрудников часто могут совпадать.

Помимо взаимосвязи с целями в области качества, мотивация персонала на каждом из уровней связана с направлениями воздействия на персонал^[7].

Установленная цель мотивации всего коллектива воздействует на такие направления как условия работы и признание, у групп сотрудников отдельных подразделений воздействует на такие направления как ресурсы и взаимоотношения, у отдельного сотрудника воздействует на ответственность, признание и взаимоотношения.

Проблема управления персоналом тесно связана с мотивацией, потому что поведение человека определяется именно мотивами, побуждающими и направляющими активную деятельность человека.

Мотивирование составляет основу управления человеком, оказывая значительное влияние на эффективность управления. Управление человеком подразумевает управление мотивами его поведения. Воздействие на мотивы наиболее результативно по сравнению с административным воздействием, вместе с тем это более сложный способ воздействия, так как он требует выбора стимулов, которые соответствуют не только целям организации, но и мотивам поведения работников.

Мотивация и стимулирование играют важнейшую роль в системе управления, так как они способствуют повышению результативности труда каждого сотрудника, росту квалификации кадров, что приводит к эффективности всего производства.

В процессе мотивации трудовой деятельности формируются и функционируют мотивы труда – побудительные причины трудовой деятельности индивида, вызванные его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками^[8].

Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности с помощью труда, направленного на достижение целей компании^[9].

С точки зрения получаемых благ, мотивация персонала бывает двух видов: материальная и нематериальная. Как правило, они применяются совместно. В зависимости от уровня управления и поставленных целей, соотношение материальных и нематериальных видов мотивации изменяется.

Материальная мотивация предусматривает получение определенных материальных благ, которые могут быть выражены в денежном выражении, материальных объектах, услугах и др. Такой вид мотивации применяется для отдельного сотрудника или групп сотрудников. На уровне мотивации всего коллектива применяется редко, т.к. является малоэффективным.

Нематериальная мотивация направлена на получение сотрудниками эмоциональных выгод, например, повышение самооценки, гордость за труд, психологический комфорт и др. Данный вид мотивации применяется на всех уровнях мотивации персонала. Наиболее часто применяется на уровне мотивации всего коллектива организации, т. к. это позволяет «сформировать» причастность каждого работника к организации^[10].

С точки зрения оказываемого воздействия, мотивация персонала может быть внешней и внутренней.

Внешняя мотивация предусматривает оказание на персонал определенного воздействия, которое приведет к получению результата. В итоге, персонал получает либо вознаграждение, либо наказание.

Внутренняя мотивация предусматривает самостоятельное стремление персонала достичь определенных результатов. Выполнение действий приносит сотрудникам удовлетворение или удовольствие. Однако внутренняя мотивация не означает, что персонал не будет искать выгоды, т. к. внешних стимулов часто оказывается недостаточно, чтобы персонал получил желаемые выгоды^[11].

Таким образом, мотивация труда является основным условием гарантийного выполнения работы персонала любой организации. От того, как хорошо такая мотивация сформирована и соответствует целям и задачам деятельности, будут зависеть его целеустремленность, повышение эффективности и качества труда.

1.2 Современные методы мотивации персонала

В настоящее время в практике современных организаций применяются различные модели и методы мотивации. Методы мотивации – это система подходов, позволяющих поддерживать высокий интерес сотрудников к выполняемой работе.

Рассмотрим основные (классические) методы мотивации:

– материальные методы мотивации (рост заработной платы, вознаграждения, доплаты, надбавки к заработной плате, использование переменной части заработка, такой как премии, комиссионные, процент от продаж);

– нематериальные методы мотивации (награды за профессиональные достижения, которыми награждается работник в неденежной форме – например, подарочные сертификаты, путевки, абонементы на пользование различными услугами, продукция предприятия и т.д.);

– моральные методы мотивации (признание профессионального статуса через дипломы, сертификаты, грамоты, встречи с топ-менеджментом компании, предоставление работникам особого статуса – например, гибкого рабочего или свободного рабочего дня, личного кабинета и так далее);

– организационные методы мотивации (использование предписаний трудового кодекса, внутренних документов организации, а также создание корпоративной культуры и т.д.)^[12].

Выбор и применение того или иного метода зависят от разработанности системы мотивирования в конкретной организации, системы управления и особенностей деятельности самого предприятия^[13].

В XXI веке потребности людей являются быстро изменяющимися, поэтому классические теории стимулирования и мотивации могут оказаться неэффективными. Именно это и является ключевым двигателем в стремлении совершенствовать систему стимулирования на предприятии, искать новые методы повышения эффективности труда сотрудников. В настоящее время руководители отечественных и зарубежных компаний все большее внимание уделяют новым механизмам, повышающим мотивацию персонала^[14].

1. «Мотивирующий туризм», или «Инсентив-туризм».

Данный вид мотивации подразумевает под собой стимулирующие путешествия. Возможности мотивации с помощью туризма являются безграничными, т.к. любой сотрудник компании, помимо планового отпуска, хотел бы получать дополнительную возможность для отдыха и смены обстановки.

Данный туризм устраивается с целью корпоративного отдыха, релаксации, комадообразования, обучения и т.д. Идеология инсентив-туризма связана со словом «благодарность», подобным образом компания благодарит сотрудника за проделанную работу. Эффект от такого метода мотивации персонала может быть очень масштабным.

Так, например, вернувшись из поездки, сотрудники станут делиться впечатлениями с коллегами, затем разговоры перейдут в семьи сослуживцев, а уже оттуда – в другие компании. Поездкой оказался мотивирован сотрудник, однако информация о компании будет распространена среди огромного количества людей, что повысит имидж компании и её руководителя.

2. Политика предприятия по формированию здорового образа жизни.

Такая политика подразумевает разработку мероприятий, основной задачей которых является профилактика заболеваемости и формирование здорового образа жизни среди сотрудников предприятия и членов их семей.

В рамках подобных программ могут проводиться следующие мероприятия:

- приобретение велотренажеров, теннисных столов для досуга сотрудников;

- проведение информационных семинаров для сотрудников;

- внедрение различных программ, например «Брось курить и победи» и т.д.

Однако следует понимать, что к участию в подобных программах сотрудников также следует стимулировать различными методами: экономическими (денежные выплаты, специальные подарки) и неэкономическими (грамоты, сокращенный рабочий день)^[15].

Как показывает практика, внедрение таких программ способствует как укреплению здоровья сотрудников, так и созданию благоприятной рабочей атмосферы в организации, а как следствие, повышению эффективности ее деятельности.

3. Социальная карта – новая форма использования социального пакета. Социальная карта – своеобразный виртуальный счет сотрудника в социальном бюджете банка. Смысл функционирования данного метода стимулирования заключается в том, что каждому работнику выделяется определенная сумма денежных средств в соответствии с занимаемой им должностью^[16].

Такая программа позволяет сотруднику получать персонализированный набор услуг, например:

- материальную помощь;

- дополнительные отпуска;

- премии на день рождении или выход на пенсию;

- единовременные пособия;

- доплаты и надбавки за особые условия труда и т.д.

Кроме того, социальная карта позволяет сотруднику получать, помимо обязательных программ страхования, дополнительные на выбор. Средства морального стимулирования действуют на персонал в меньшей степени, если не подкреплены материальной составляющей. Так, например, сотруднику с доски почета дополнительно начисляются средства на социальную карту в размере, определяемой руководителями организации^[17].

Средства, которые учтены на такой карте, могут быть использованы исключительно на услуги, предусмотренные социальной картой организации, и не могут быть выданы работнику наличными.

Такие средства могут также аккумулироваться для оплаты услуг, получаемых коллективно (оплата корпоративных мероприятий, аренда тренажерного/спортивного зала для сотрудников и т.д.). Главной особенностью социальной карты является то, что подход к стимулированию сотрудников является индивидуальным и основывается на потребностях каждого сотрудника.

4. Метод «Работа на полу» (Sale on the floor).

Данный термин за рубежом в основном применяется в сфере торговли. Американцы свои торговые площади иногда называют «пол», от этого и произошло такое выражение, как «работа на полу». Суть данного метода заключается в том, чтобы показать единство коллектива. Каждый сотрудник офиса и каждый высший руководитель обязаны отработать в торговом зале определенное количество часов и продемонстрировать высококачественную работу в продажах или другом деле.

Работники магазинов могут увидеть, что высшие менеджеры готовы выйти в торговый зал и на собственном примере показать, каким образом нужно подходить к работе и качеству оказываемых услуг. Руководители, регулярно работая в качестве продавцов, провизоров, официантов, в первую очередь демонстрируют своим сотрудникам значимость для бизнеса самих компаний, значимость для определенной компании конкретного специалиста, тем самым поднимают корпоративный дух.

Данный метод дает представление о сложности работы, выполняемой другими сотрудниками, и рождает уважение к каждому участку бизнес-процесса. Следует также отметить, что дополнительных средств стимулирования этот механизм не требует^[18].

5. Геймификация.

Данный процесс включает в себя разнообразные элементы игр, которые могут быть представлены в качестве достижений, таблиц лидеров и наград. Говоря о данном механизме, можно услышать такое понятие, как «пряники» - виртуальная валюта для признания успехов.

Полученные от руководителя или коллег «пряники» можно потратить во внутреннем интернет-магазине, где размещается огромное количество вещей и возможностей (например, проспать в понедельник, фирменный чайник компании, возможность отгула).

Так, виртуальное «спасибо» приобретает еще и материальный вес. Выдача «пряника» в строгом порядке аргументируется, и, выбрав определенный набор аргументов, можно привить сотрудникам понимание ценностей компании, определить вектор поведения, стимулировать проявление тех или иных качеств личности^[19].

6. Стимулирование поколения «Y».

Это скорее не метод, а политика работы по стимулирования поколения Y (новое поколение работников, рожденных в период с 1984-2003 гг.). Поколение Y ориентировано на необходимость «жить здесь и сейчас», т.к. в настоящее время существует высокая скорость общественных и технологических изменений.

Обстановка семейного почитания способствовала уверенности в ценности собственной жизни, важности быстрого и полного удовлетворения своих потребностей.

Таким образом, «игреки» как потенциальные сотрудники имеют следующие особенности: ориентация на быстрый результат, осознание важности самореализации, желание совместить личную жизнь с работой, предпочтение гибкой занятости, склонность к содержательной деятельности (работе «со смыслом»), отношение к деньгам как к инструменту, а не цели.

Так, способы мотивации, которые применяют руководители к поколению «Х», в отношении поколения «Y» будут неуместны, неэффективны или вовсе не будут работать.

В связи с этим, кадровые управленцы выработали определенную систему стимулирования для поколения Y:

- правила работы должны быть четко определены и зафиксированы;

- постоянное взаимодействие через коммуникацию таких групп, как «сотрудник-сотрудник», «сотрудник-руководитель», «коллектив-управленческий состав»;

- работа должна иметь определенный социальный (или иной) смысл;

- незамедлительное вознаграждение за достижения;

- работа, ориентированная на постоянное развитие^[20].

Подводя итог, можно сделать вывод, что взаимодействие с любым коллективом и достижение высоких результатов труда возможно только при грамотно выстроенной политике стимулирования и мотивации персонала организации.

В настоящее время подходы к стимулированию персонала отходят от привычных теорий стимулирования, им на смену приходят но- вые современные подходы и методики, которые разрабатывают руководители организации.

1.3 Система стимулирования труда персонала

Стимулирование является одним из важнейших инструментов мотивации труда. Стимулирование ориентировано на формирование у персонала мотивации нужной работодателю направленности, для достижения целей организации. Основным рабочим инструментом стимулирования является трудовое вознаграждение работника.

Построение системы трудового вознаграждения должно учитывать две стороны – работника и работодателя. Работник подразделяет систему своего трудового вознаграждения на постоянную (часть вознаграждения, на которую работник может относительно стабильно рассчитывать) и переменную (зависит от различных условий, опираться на нее в будущих периодах работник может в меньшей степени, так как условия получения этой составляющей в силу разных причин могут быть не выполнены) части^[21].

Со своей стороны работодатель выделяет в нем две подсистемы – подсистему компенсации базовых потребностей (вознаграждение за необходимый труд) и подсистему непосредственного стимулирования.

Первая призвана компенсировать самые фундаментальные нужды работника, выплачивается работнику независимо от усилий, прилагаемых последним при осуществлении трудовой деятельности.

Вторая нужна для обеспечения продуктивной работы сотрудника, ориентируется на мотивы, побуждающие трудится усерднее, качественнее, она сложнее, но и действеннее (мотивирующая работника), и состоит из трех взаимосвязанных групп элементов: материального, нематериального стимулирований и стимулирования комфортными условиями жизни^[22].

Осознание руководством организации того, какие из элементов стимулирования могут воздействовать на работника, позволяет выстраивать рабочую (актуальную для субъектов) систему стимулирования, поэтому организации важно проводить мониторинг элементов функционирующей системы стимулирования с целью выявления их значимости для работников.

Система стимулирования должна быть обоюдовыгодной (учитывать и интересы, потребности работников, и цели, возможности работодателей).

Целью системы стимулирования труда является регулирование используемых (доступных для использования) предприятием инструментов, ориентированных на реализацию вектора организации в области вознаграждения работника за продуктивную трудовую активность.

Анализ существующих подходов к формированию систем мотивации, оплаты и стимулирования труда выявил отсутствие единой универсальной методики создания действенной системы целенаправленного воздействия на трудовое поведение персонала, но, вместе с тем, позволяет определить основные необходимые и достаточные этапы разработки системы стимулирования труда^[23].

Суть рациональности системы стимулирования для работника заключается в степени реального воплощения ценных для работника элементов системы стимулирования.

Для работодателя рациональность системы стимулирования заключается в возможности использования максимального количества элементов системы стимулирования, отвечающих целям (стратегическим, краткосрочным) организации, при наличии соответствующих ресурсов^[24].

Оценка эффективности системы стимулирования труда позволяет диагностировать систему количественно и качественно.

Количественная оценка ориентируется на сопоставление фактических показателей по компонентам: материальному, нематериальному стимулированиям и стимулированию комфортными условиями жизни на основе рекомендуемого состава показателей оценки по каждому виду стимулирования.

Использование системы стимулирования труда обеспечит решение целого комплекса социально-экономических проблем организации, при условии разработки и внедрения предлагаемого нормативно-методического документа, регулирующего проблемы стимулирования работников организации, создание прозрачной системы формирования индивидуального и коллективного трудового вознаграждения персонала^[25].

Система стимулирования трудовой деятельности персонала организации включает в себя следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, принципы мотивации и стимулирования труда, структуру системы мотивации, стимулирования труда, технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда.

Основная задача создания систем проектирования труда персонала заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое поведение сотрудников^[26].

Можно выделить два направления решения этой задачи.

1. Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему стимулирования. Так как каждый человек индивидуален, то любые изменения в кадровом составе потребуют изменения («подстройки») системы стимулирования. Именно поэтому создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности.

2. Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды организации, имеющие идеологическую, воспитательную направленность. Формируется система, среда, которая воздействует на мотивационную структуру человека, формирует мировоззрение, делает его членом коллектива, команды, формирует командный дух. Создаётся долгосрочная мотивационная основа для стратегического управления организацией. Выполнение этих требований позволяет сократить разрыв между заявлениями высшего руководства, корпоративными планами и фактическими результатами.

Создание оптимальной системы мотивации предполагает применение обоих вышеназванных направлений с учётом конкретной ситуации, сложившейся в организации. Так, для получения результата в краткосрочном периоде акцент смещается в сторону первого направления, т. е. оперативного воздействия на существующие потребности с использованием различных методов стимулирования. Решение проблем создания и удержания долгосрочного конкурентного преимущества потребует особого внимания ко второму на- правлению, а именно созданию корпоративной философии, культуры как основополагающего мотивационного фактора, объединяющего и направляющего усилия всех для достижения корпоративных целей^[27].

Сформулируем основные принципы проектирования системы стимулирования труда.

1. Соответствие корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). Системы стимулирования труда должна формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует реализации заявленной стратегии.

2. Гибкость при использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к изменениям.

3. Принцип адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой внешней среде.

4. Комплексность. Проблема стимулирования должна решаться всесторонне, с учётом многофакторности проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы стимулирования должны развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников или малые группы, но и всех сотрудников организации как членов единого коллектива.

5. Системность. Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение противоречий между различными направлениями, методами, элементами системы стимулирования труда. В результате должна быть создана такая система стимулирования труда, которая способствует эффективному функционированию всей системы (организации).

6. Ясность системы стимулирования труда предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система вознаграждения за полученные результаты. Чётко оговорены и промежуточные результаты в тех случаях, когда конечный результат может быть получен в отдалённой перспективе.

7. Эффективность системы стимулирования труда. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно выделить увеличение степени удовлетворённости, которая привела к активизации деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей^[28].

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ТОО «СТРОЙДЕВЕЛОПМЕНТ»

2.1 Краткая характеристика ТОО «СтройДевелопмент»

Товарищество с ограниченной ответственностью «СтройДевелопмент», именуемое в дальнейшем общество, создано в соответствии с гражданским кодексом Республики Казахстан и законодательством Республики Казахстан о товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью^[29]. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Республики Казахстан.

ТОО «СтройДевелопмент» осуществляет свою деятельность с мая 2013 года. Целями деятельности общества является получение прибыли в интересах общества за счёт осуществления предпринимательской деятельности. Сферой предпринимательской деятельности ТОО «СтройДевелопмент» является проектирование и строительство малоэтажных зданий, монтажные работы, внутренняя отделка, линии связи и электроснабжение, торговля строительными материалами.

ТОО «СтройДевелопмент» предлагает высококачественные услуги в сфере строительно-монтажных работ по отличным конкурентоспособным ценам, в самые оперативные сроки и с использованием собственного парка специализированной техники.

ТОО «СтройДевелопмент» выполняет для своих заказчиков весь спектр работ по проектированию и устройству инженерных сетей с применением специализированной техники и с привлечением собственного штата квалифицированного персонала.

Преимуществом ТОО «СтройДевелопмент» является наличие собственного парка специализированной техники для выполнения всего спектра строительно-монтажных работ любого уровня сложности и в любых, необходимых заказчику, объемах. Имеющаяся в постоянном распоряжении спецтехника всегда находится в исправном и работоспособном состоянии, что позволяет четко соблюдать необходимые заказчику сроки при выполнении работ по строительству и монтажу.

На данный момент штат сотрудников ТОО «СтройДевелопмент» составляет 46 человек. Организационная структура ТОО «СтройДевелопмент» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Организационная структура ТОО «Кинетик»

Как представлено на рисунке 2, в организационную структуру входят директор, главный инженер, бухгалтер, менеджеры по продажам, секретарь, специалист по сметам, специалист по тендерным закупкам, инженер качества контроля, инженер по технике безопасности, бригадиры, рабочие.

На предприятии действует линейная система управления.

Директору непосредственно подчиняются:

1. Бухгалтерия, куда входит главный бухгалтер, в зоне его ответственности лежит вся финансовая деятельность предприятия.
2. Личный секретарь директора, в обязанности которого входит выполнение личных распоряжений директора.
3. Специалист по тендерным закупкам. В его обязанности входит поиск тендерных конкурсов, выбор наиболее подходящих конкурсов для участия, согласование с директором и главным инженером предлагаемых условий, разработка всей необходимой документации для участия в утвержденных конкурсах.
4. Отдел продаж, куда входят три менеджера по продажам. Они занимаются продажей строительных материалов и поиском клиентов.
5. Главный инженер, который является ответственным за всю производственную деятельность предприятия.

Главному инженеру подчиняются:

1. инженер по технике безопасности следит за исполнением безопасности условий труда и проведением работ;
2. инженер качества контроля, он осуществляет свою деятельность непосредственно на объектах, является ответственным лицом за проведение работ на объекте и его сдачу;
3. специалист по сметам просчитывает материально-хозяйственные затраты на проведение работ на объекте и конечную стоимость работ;
4. бригадир ответственен за выполнение сроков работ, распределение работ между рабочими, введение учетных журналов и ведомостей производимых работ на объекте:
5. в свою очередь бригадиру подчиняются рабочие, такие как: каменщики, маляры, электро-газосварщики, монтажники. У каждого бригадира в подчинении находятся по 6 человек.

Для разработки системы стимулирования труда был проведен анализ кадрового состава ТОО «СтройДевелопмент».

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Анализ предусматривает определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

В таблице 1 представлен анализ персонала ТОО «СтройДевелопмент» по категориям.

Таблица 1

Анализ персонала по категориям

Категория персонала	Численность, чел.			Структура, %
	2016	2017	Изменения	2016	2017	Изменения
Руководящий состав	1	1	0	2,2	2,2	0
Специалисты	34	36	2	73,9	78,2	4,3
Квалифицированные рабочие	11	9	-2	23,9	19,6	-4,3
Итого:	46	46	0	100	100	0

Как видно из таблицы 1, значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2017 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов. В целом, преобладает категория специалистов 73,9% в 2016 году и 78,2% в 2017 году.

В таблице 2 представлен анализ персонала ТОО «СтройДевелопмент» по образованию.

Таблица 2

Анализ персонала по образованию

Образование	Численность, чел.			Структура, %
	2016	2017	Изменения	2016	2017	Изменения
Высшее	22	23	1	47,8	50	2,2
Среднее профессиональное	14	16	2	30,5	34,8	4,3
Среднее общее	8	6	-2	17,3	13	-4,3
Среднее	2	1	-1	4,4	2,2	-2,2
Итого:	46	46	0	100	100	0

Как видно из таблицы 2, уровень образования изменился в лучшую сторону. Так, добавился один человек с высшим образованием, двое со средним профессиональным, следовательно, уменьшилось количество работников со средним общим и средним образованием на три человека.

В таблице 3 представлен анализ персонала ТОО «СтройДевелопмент» по возрасту.

Таблица 3

Анализ персонала по возрасту

Возраст	Численность, чел.			Структура, %
	2016	2017	Изменения	2016	2017	Изменения
До 20 лет	1	1	0	2,2	2,2	0
21-30 лет	21	23	2	45,6	50	4,4
31-40 лет	15	17	2	32,5	36,9	4,4
41-50 лет	4	2	-2	8,8	4,4	-4,4
50 лет и выше	5	3	-2	10,9	6,5	-4,4
Итого	46	46	0	100	100	0

По данным таблицы 3 видно, что самая многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет, так как на предприятии нет условий, чтобы учиться и работать, сессии не оплачиваются, отпуска на время учебы не предоставляются. По отношению к 2016 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет.

В таблице 4 представлен анализ персонала ТОО «СтройДевелопмент» по полу.

Таблица 4

Анализ персонала по полу

Возраст	Численность, чел.			Структура, %
	2016	2017	Изменения	2016	2017	Изменения
Мужчины	36	38	2	78,2	82,6	4,4
Женщины	10	8	-2	21,8	17,4	-4,4
Итого	46	46	0	100	100	0

Исходя из таблицы 4, на предприятии преобладает мужской персонал, изменения за два года произошли незначительные.

Таким образом, анализ кадрового состава показал, что в организации преобладает мужской персонал (83% от общего количества сотрудников). Работники с высшим образованием составляют 50% и основная категория сотрудников – это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2 Анализ системы стимулирования труда ТОО «СтройДевелопмент»

Характеризуя систему мотивации труда в ТОО «СтройДевелопмент» следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании.

Для анализа системы мотивации персонала предприятия ТОО «СтройДевелопмент», были использованы следующие методы: интервью с директором предприятия для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников.

Анализ материального стимулирования.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Заработная плата выплачивается в зависимости от договоренности с работниками и заказчиками. Аванс выплачивается 5 и 20 числа каждого месяца, заработная плата по завершению и сдаче объекта. Должностные оклады сотрудникам устанавливаются генеральным директором организации в соответствии с должностью и квалификацией работника. При оплате труда рабочих действуют: сдельно-премиальная и повременно-премиальная системы оплаты труда.

1. Рабочих-сдельщиков на основании нормированных заданий, расчетной трудоемкости на сумму продукции, установленной по технологическому процессу, утвержденных расценок, тарифной ставки соответствующего разряда.
2. Рабочих-повременщиков, исходя из тарифной ставки установленного работнику разряда, производственного задания, рассчитанного, по нормативам численности, нормам обслуживания и фактически отработанному времени.
3. Оплата труда рабочих отдельных категорий, а также отдельных работников непромышленной группы производится по установленным окладам пропорционально отработанному времени.

Премирование работников осуществляется на постоянной основе и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
• единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
• премия за досрочно сданные объекты;
• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
• вознаграждение по итогам года.

Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, организуются: производственно-технические курсы, экономическое обучение.

Кроме того, производятся следующие доплаты:

• в случае смерти в результате несчастного случая на производстве;
• за вредные условия труда;
• за вечерние и ночные часы;
• за выходные и праздничные дни;
• за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия.

Важным стимулом является организация труда.

Для того чтобы выяснить, какие факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, был проведен опрос. В этом опросе для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

• возможность карьерного роста;
• гибкий рабочий график;
• материальная мотивация сотрудников;
• хорошая атмосфера в коллективе;
• стабильность предприятия;
• уважение со стороны руководства;
• условия труда.

Таблица 5

Результаты проведенного опроса

№ вопроса	Наименование мотива	Количество человек	%
	Материальная мотивация сотрудников	40	88
	Условия труда	37	82
	Возможность карьерного роста	17	38
	Хорошая атмосфера в коллективе	15	33
	Стабильность предприятия	13	29
	Уважение со стороны руководства	9	20
	Гибкий рабочий график	4	9

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся рабочие. Сотрудники более высокой должности, такие как бригадир, мастера выбирают«возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования в ТОО «СтройДевелопмент» был проведён опрос. В нём участвовали 45 сотрудников.

Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности: Высокая 0,7 - 1,0; Средняя 0,4 - 0,7; Низкая 0,0 - 0,4^[30].

Таблица 6

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Вопрос	Кол-во. удовл. ответов	Доля удовл. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	32	72%	0,71	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	26	58%	0,58	Средняя
1в	Представляет ли ценность для вас получаемое вознаграждение	36	80%	0,8	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	18	40%	0,4	Средняя

Продолжение таблицы 6

2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	11	24%	0,24	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	13	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	20	44%	0,44	Средняя
3	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	22	49%	0,49	Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником	41	91%	0,91	Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	38	85%	0,85	Высокая
6	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	9	20%	0,20	Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 и низкой – 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования в ТОО «СтройДевелопмент» оценивается как удовлетворительная.

Анализ нематериального стимулирования.

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 45 сотрудников.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования. Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности): Высокая 0,7 - 1,0; Средняя 0,4 - 0,7; Низкая 0,0 - 0,4^[31].

Таблица 7

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Вопрос	Кол-во. удовл. ответов	Доля удовл. ответов от общего числа работников	Индекс удовл.	Степень удовл.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	31	69%	0,69	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	32	71%	0,71	Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	32	71%	0,71	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	19	43%	0,43	Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	9	20%	0,2	Низкая

Продолжение таблицы 7

2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу	16	35%	0,35	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения	18	40%	0,4	Средняя
3	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	21	47%	0,47	Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником	41	91%	0,91	Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	38	85%	0,85	Высокая
6	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда	18	40%	0,40	Низкая

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования. По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 4 параметров; низкой – 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в ТОО «СтройДевелопмент» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования. Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

Для определения основных мотивационных факторов сотрудников было проведено анонимное анкетирование. В опросе приняли участие 45 человек. Выбрать можно было только один ответ.

Таблица 8

Основные мотивационные факторы сотрудников компании ТОО «СтройДевелопмент»

№	Вопрос	Варианты ответа	Количество чел.	%
	Удовлетворены ли вы существующей системой мотивации	А) Да Б) Нет	4 41	9% 91%
	Нужна ли вам вообще система мотивации персонала	А) Да Б) Нет	42 3	93% 7%
	Интересно ли было бы вам получать бонусы не деньгами, а в какой-либо другой форме	А) Да Б) Нет	17 28	38% 62%
	Заинтересованы ли вы в профессиональном развитии	А) Да Б) Нет	43 2	96% 4%
	Хотели бы вы, чтобы была возможность получить бонусы для своей семьи за качественную работу	А) Да Б) Нет	44 1	98% 2%
	Если бы у вас была возможность выбрать бонус для себя, своей жены (своему мужу), своего ребенка одинаковой стоимости, то что бы вы предпочли	А) Себе Б) Жене В) Ребенку	19 11 15	42% 25% 33%
	Ограничиваете ли вы себя в покупках ради того, чтобы купить какие-то вещи кому-то из членов вашей семьи	А) Да Б) Нет	38 7	84% 16%
	Какую сумму в месяц вы тратите за развлечения (походы в кино, кафе, бильярд, сауну и т.д.)	А) 0 Б) 0-2000 В) 2000-4000 Г) Более 4000	6 23 14 2	13% 51% 31% 5%
	Главным для вас мотивационным фактором выступит ваша потребность, потребность вашей второй половины, потребность вашего ребенка	А) Моя Б) Жены В) Ребенка	17 11 17	38% 24% 38%
	Если бы компания предложила вам на выбор поход в бар (сауну), сертификат на Спа-процедуры или сертификат в детский магазин. Что бы вы выбрали?	А) Бар Б) Спа В) Магазин	15 9 21	33% 20% 47%

Продолжение таблицы 8

	Вам было бы интересно поучаствовать в новой системе мотивации персонала с учетом того, что к ней придется подстроиться, но в тоже время она принесет определенные бонусы	А) Да Б) Нет	39 6	87% 13%
	Готовы ли вы получать премии не деньгами, а значимыми вещами, которые бы удовлетворили ваши потребности	А) Да Б) Нет	32 13	71% 29%

По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на предприятии ТОО «СтройДевелопмент» она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников компании, то здесь можно заметить расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье. Это следует учитывать при разработке методике мотивации и стимулирования персонала. Степень заинтересованности каждого сотрудника должна быть высокой. Конечно, большинство сотрудников хотели бы получать бонусы и премии деньгами, но мировой и казахстанский опыт показывает, что этот фактор мотивации неэффективен.

2.3 Разработка и апробация системы стимулирования труда ТОО «СтройДевелопмент»

Из обобщения изученных данных и проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для получения наибольшей эффективности следует использовать системный подход к мотивации персонала. Так, система стимулирования труда ТОО «СтройДевелопмент»:

1) должна быть системной, т.е. сочетать в себе три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2) должна охватывать различные факторы мотивации персонала, т.е. не должна быть узконаправленной;

3) должна быть отвечать трем основным свойствам мотивационного продукта: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость;

4) должна быть эффективной, т.е. ее внедрение должно принести коммерческий эффект.

С учетом всех этих факторов была продумана и разработана следующая система мотивации.

Сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных компаний г. Астана, с которыми ТОО «СтройДевелопмент» заключит договора о сотрудничестве. Планируется охватить 45-50 компаний в разных сегментах рынка, заключить с ними договора о сотрудничестве.

В настоящий момент на предприятии работают 5 бригад по 6 человек. Было решено использовать принцип конкурентной борьбы, поэтому члены только лучших трех бригад получат баллы за свою работу. Это должно сплотить коллективы, данный критерий направлен именно на групповой фактор мотивации.

Также, стоит отметить, что каждый сотрудник заинтересован в получении максимального количества личных баллов. Во-первых, от него зависит команда, во-вторых, все результаты будут представлены в открытом доступе, соответственно все сотрудники будут следить за состоянием дел. Лучшие в своем деле получают общественное признание и уважение коллектива. Здесь учитывается личностный фактор мотивации. Предполагается, что данный критерий заставит сотрудников задуматься о том, как быстрее и качественнее выполнять свою работу, на обмен опытом, ведь если кто-то будет явным лидером своего сегмента, то остальные захотят узнать, как ему это удается и начнут совершенствовать свои профессиональные качества.

Планируется, что подсчет баллов будет учитываться раз в три месяца, так как многие проекты достаточно длительные, объем работ большой и проект сдается от 2 до 6 месяцев. Соответственно премирование сотрудников также будет происходить раз в три месяца на общем собрании в торжественной обстановке. Материальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ТОО «СтройДевелопмент»: сертификаты в компании, занимающиеся различного рода деятельностью.

Нематериальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе предприятия ТОО «СтройДевелопмент»:

1. общественное признание (фото лучшей команды на доске почета);
2. личная похвала руководства (вручение грамот и сертификатов);
3. лучшей команде достаются наиболее перспективные проекты.

Бюджет системы мотивации, согласован с директором предприятия и первоначально будет равен 750 000 тенге на 3 месяца и распределяться следующим образом: 60% получает команда, занявшая первое место, 25% получает команда, занявшая второе место, 15% получает команда, замыкающая тройку лучших.

Критерии персональной оценки инновационной системы мотивации для рабочих бригад следующие.

• • • 1. Трудочасы (количество отработанных часов за период оценки).
      2. КПД (количество выполненной работы в сравнении с планами работ и с работой людей аналогичной деятельности).
      3. Качество работы (у сварщиков – дефектоскопия, у маляров и монтажников – уровень, отклонение по системе Кнауф и т.д.).
      4. Креативные профессиональные решения (внесение идей по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса).
      5. Прохождение медосмотров (на крупных объектах каждый день проводится медосмотр, измеряется давление и температура, трезвость).
      6. Опоздания (суммарное время опозданий не должно превышать 2-ух часов в месяц без уважительной причины).
      7. Баллы за вредное производство (специфика работа, например, в емкости нельзя работать более 6-ти часов).
      8. Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном обмундировании, нарушений быть не должно).
      9. Выполнение сроков работы на объекте.

За каждый из критериев рабочий может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Таким образом, каждый из членов бригады может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для индивидуальной оценки 90 баллов.

Критерии персональной оценки прорабов следующие.

1. Вся отчетность сдается в утвержденные сроки.
2. Часы простоя (в идеале их быть не должно).
3. Количество нарушений техники безопасности у сотрудников.
4. Объект должен быть сдан не позднее установленного срока.
5. Качество работ (оценивают надзорные органы со стороны исполнителя и заказчика).
6. Отзыв клиента.
7. Чистота и порядок сданного объекта.

За каждый из критериев прораб получает максимум по 10 баллов и может принести своей бригаде до 70 баллов.

Критерии командной оценки:

1. Трудочасы.
2. КПД.
3. Качество работы.
4. Креативные профессиональные решения.
5. Успешное прохождение медосмотров.
6. Количество опозданий.
7. Соблюдение техники безопасности.
8. Чистота и порядок сданного объекта.
9. Сроки выполнения работ.

За каждый из критериев бригада может получить от 0 до 10 баллов. Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности. Таким образом, каждая из бригад может получить максимум 10 баллов за каждый из критериев оценки. Максимум баллов для бригады 90 баллов.

Команда победитель будет определена следующим образом: будут складываться баллы за командную оценку (максимум 90), баллы прораба этой бригады (максимум 70) и сумма индивидуальных баллов всех членов бригады (максимум 600). Таким образом, максимальное количество баллов, которые можно получить 760 баллов. Соответственно, все зависят друг от друга, если кто-то один подведет, проиграет вся команда. Все расчеты производятся в программах и выкладываются на интернет ресурсах, доступ открывается всем сотрудникам, люди могут видеть результаты друг друга и результаты команд на текущий момент времени.

Хочется отметить, что данная система стимулирования труда отвечает всем ранее заявленным требованиям:

1) методика стимулирования труда системна, сочетает в себе все три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2) система не узконаправленна, обменять полученные баллы сотрудник может на что угодно, удовлетворить свои потребности, своей второй половине или же своих детей.

3) система включает в себя научно-техническую новизну, в Казахстане ни в одной компании нет такой системы мотивации труда, ее легко применить и она, безусловно, коммерчески реализуема.

4) система сочетает в себе наиболее эффективные факторы мотивации и стимулирования персонала.

Совместно с директором компании ТОО «СтройДевелопмент» все сотрудники были ознакомлены с новой системой мотивации, действующей на предприятии. Были проведены собрания с сотрудниками, на которых в доходчивой форме была донесена информация, розданы памятки с критериями оценки и пояснениями. С января 2018 года система мотивации начала действовать в полной мере. В конце мая были подведены промежуточные итоги и первые сотрудники получили свои поощрения. Это делается для того, чтобы персонал как можно раньше увидел реальный эффект от внедренной системы.

Новая система была воспринята сотрудниками с воодушевлением, хотя нельзя было не заметить легкого недоверия. Система заработает наиболее эффективно после первого тестового периода, когда сотрудники поймут, как их оценивают и увидят первые результаты. На протяжении всего периода заключались договора о сотрудничества с различными компаниями г. Астана.

Компания ТОО «СтройДевелопмент» имел выгоду при заключении таких договоров, так как компании идут навстречу и дают скидку на свои услуги от 10 до 30%, что позволяет компании экономить некоторые средства при вручении бонусов сотрудникам. На данный момент предприятия ТОО «СтройДевелопмент» имеет предварительную договоренность о сотрудничестве с 38 компаниями.

Сводная таблица оценок системы мотивации для рабочих бригад, прорабов и команд в период с 01.01.2018г. по 15.05.2018г. представлены в таблице 9.

Таблица 9

Сводная таблица оценок системы мотивации

Фактор	Бригада 1	Бригада 2	Бригада 3	Бригада 4	Бригада 5
Командная оценка	51	59	41	65	65
Оценка прораба	33	52	29	50	48
Сумма индивидуальных оценок членов бригады	312	327	299	426	377
Итого	396	438	369	541	490

Первое общекомандное место с результатом 541 балл заняла бригада №4, она получила возможность выбрать сертификаты от компаний – партнеров на сумму равную 60% бюджета системы мотивации. Второе общекомандное место с результатом 490 баллов заняла бригада №5, она получила возможность выбрать сертификаты от компаний – партнеров на сумму равную 25% бюджета системы мотивации. Третье место с результатом 438 баллов заняла бригада №2, она получила возможность выбрать сертификаты от компаний – партнеров на сумму равную 15% бюджета системы мотивации.

Согласно решению директора компании ТОО «СтройДевелопмент» бюджет на тестовый период с 01.01.2018г. по 15.05.2018г. составил 350 000 тенге. Так, каждый рабочий победившей команды смог выбрать сертификаты на сумму 30 000 тенге, каждый рабочий команды, занявший 2-ое место смог выбрать сертификаты на сумму 12 500 тенге, а каждый рабочий третий команды (бригада №2) смог выбрать сертификаты на сумму 7 500 тенге.

31 мая 2018 года состоялось общее собрание сотрудников предприятия ТОО «СтройДевелопмент» на котором в торжественной обстановке прошло чествование победителей и вручение призов. Каждый сотрудник победившей бригады помимо сертификатов от компаний – партнеров, которые он выбрал заранее, получил почетную грамоту. Все команды победители сфотографированы, эти фотографии размещены на информационных ресурсах компании. Лучшая команда и три лучших сотрудника по итогам индивидуальных оценок размещены на доске почета в офисе компании.

Рассмотрим показатели эффективности внедренной системы. На основе тестового периода внедренной системы мотивации решено было оценить положительный эффект от внедренной методики мотивации и стимулирования труда на базе предприятия ТОО «СтройДевелопмент». Совместно с руководством были отобраны наиболее объективные критерии оценки работ бригад. Совместно с директоров предприятия и главным инженером, были отобраны 4 основных критерия, по которым и был проведен сравнительный анализ.

Первый критерий – количество трудочасов.

Результаты представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Количество часов сотрудников бригад за период до и после внедрения системы стимулирования труда

Количество трудочасов рабочих увеличилось на 348 часов, что составляет 7,2% прироста.

Следующие три критерия представлены на рисунке 4.

Рисунок 4. Критерии эффективности внедрения системы стимулирования труда

Второй критерий – нарушения при прохождении медосмотров (алкогольное опьянение, плохое физическое состояние и т.д.). Количество нарушений при прохождении медосмотров за отчетные периоды не изменилось. Над этим показателем стоит работать и уделить ему особое внимание, так как нарушений быть не должно.

Третьий критерий – количество нарушений техники безопасности. Количество нарушений техники безопасности за отчетный период сократилось с 11 до 9, что составляет 18%. Это достаточно значимый показатель, над которым необходимо продолжать работать.

Четвертый критерий – количество дней срыва сроков сдачи объекта. Количество дней срыва сроков уменьшилось на 3 дня, что является достаточно значимым временем для специфики строительного бизнеса.

В результате были получены следующее результаты.

• 1. Количество трудочасов рабочих увеличилось на 348 часов, что составляет 7,2% прироста при увеличении в среднем объема работ на 11,3%.
  2. Количество нарушений при прохождении медосмотров не изменилось.
  3. Количество нарушений техники безопасности сократилось на 18%.
  4. Количество дней срыва сроком проекта уменьшилось на 3 рабочих дня.

Таким образом, наблюдается положительная динамика из-за внедрения системы мотивации и стимулирования труда на предприятии ТОО «СтройДевелопмент».

В данный момент времени закончился тестовый период, у системы есть определенные недостатки, касающиеся критериев оценки, над ними будет произведена работа.

Ввиду того, что за прошлые периоды оценка по критериям не велась, весьма сложно было сравнивать все показатели до внедрения и после внедрения.

Через полгода после двух мотивационных циклов можно будет провести полноценный анализ, который и выявит истинную эффективность разработанной системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности с помощью труда, направленного на достижение целей компании. Методы мотивации и стимулирования труда на предприятии принято разделять как материальные и нематериальные. Большинство руководителей казахстанских компаний считают, что материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.

В условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника.

Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели.

Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно нематериальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника строительной организации.

Анализ существующей системы стимулирования труда на предприятии ТОО «СтройДевелопмент» показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Следовательно, необходимо было разработать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя предприятия. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Было выявлено, что целесообразным является использование системного подхода в мотивации персонала, использовать различные методы на каждом уровне мотивации. Системный подход предусматривает учет особенностей мотивации персонала на личностном, групповом и организационном уровнях.

Целью работы была разработка системы мотивации и стимулирования труда на базе предприятия ТОО «СтройДевелопмент» и ее апробация. Цель работы выполнена в полном объеме, система разработана и успешно внедрена на предприятии. Так, количество трудочасов рабочих увеличилось на 348 часов, что составляет 7,2% прироста при увеличении объема выполненных работ в среднем на 11,3%, количество нарушений техники безопасности сократилось на 18%, количество дней срыва сроком проекта уменьшилось на 3 рабочих дня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Закон Республики Казахстан от 22 апреля 1998 года № 220-I «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 24.05.2018 г.). – URL: https://online.zakon.kz/document/?doc_id=1009179
2. Александрова Н. А, Васильцова Л. И, Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования : учебное пособие. – Екатеринбург : Уральское аграрное издательство, 2014. – 228 с.
3. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 51.
4. Боковня А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). Монография. – М. :НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 144 с. – С. 56.
5. Бусыгина К. М. Система мотивации и eq стимулирования труда в организации // Инновационные технологии управления и права. – 2017. – № 1 (17). – С. 85-89.
6. Варовина Е. В. Система стимулирования труда на примере предприятия // Молодежь и наука. – 2017. – № 4.1. – С. 99.
7. Власенко Я. В. Сущность проектирования системы стимулирования труда сотрудников российских организаций // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2011. – № 21. – С. 62-65.
8. Вукович Г. Г., Климова О. С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. – 2012. – № 3 (27). – С. 66-72.
9. Голоктионова Ю. Г. Факторы и резервы роста эффективности использования трудового потенциала предприятия // Экономическая среда. – 2014. – №3 (9). – С. 47-50.
10. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2015. – № 1. – С. 171.
11. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – 304 с.
12. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2015. – 159 с.
13. Ильминская С. А. Система стимулирования труда персонала // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. – 2017. – № 5. – С. 149-151.
14. Исмагилов Н. С. Система стимулирования труда // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. – № 20. – С. 76-78.
15. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. – М. : Инфра-М, 2017. – 512с.
16. Ключевский А. И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. – 2017. – № 2 (15). – С. 54-58.
17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 38-41.
18. Ланская А. В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Экономическая среда. – 2018. – № 1 (23). – С. 4-8.
19. Минева О. К., Арутюнян С. А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
20. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько. – М. : Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с.
21. Отставнова Л. А., Кушникова О. С. Роль мотивации труда в управлении трудовыми ресурсами организации // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 57-61.
22. Пугачев В. П. Модель эффективного использования методов мотивации персонала// Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). – 2017. – № 2. – С. 44-67.
23. Рагузина Е. А. Мотивация персонала как способ повышения эффективности использования трудовых ресурсов // Финансово-экономическое регулирование и развитие отраслей, комплексов, предприятий. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 9-13.
24. Турман В.В. Как воспитать преданных, лояльных сотрудников в организации, не увеличивая зарплату // Управление развитием персонала. – 2015. – №41. – С. 56-61.
25. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 695 с.
26. Управление персоналом: учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. – 3-е изд. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 280 с.
27. Чумакова Е. А., Калмыкова М. А. Сущность стимулирования труда персонала и его место в системе мотивации // WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS. Сборник статей XV Международной научно-практической конференции: в 4 частях. – 2017. – С. 52.
28. Чурянина Д. А., Тонян М. Н., Кутовая А. А. К вопросу о сущности мотивации персонала // В сборнике: Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей IX Международной научно-практической конференции: в 3 частях. – 2017. – С. 170-173.
29. Экономика труда: Учебное пособие / Ю. М. Остапенко. - 2-е изд., перераб. и доп. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
30. Soboleva Y. P., Parshutina I. G. Marketing approach to forecasting of regional market consumption potential // Indian Journal of Science and Technology. – 2015. – Vol. 8. – Specialissue10. – DOI: 10.17485/ijst/2015/v8iS10/84871.

1. Чумакова Е. А., Калмыкова М. А. Сущность стимулирования труда персонала и его место в системе мотивации // WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS. Сборник статей XV Международной научно-практической конференции: в 4 частях. – 2017. – С. 52. ↑

2. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2012. – № 1. – С. 51. ↑

3. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2015. – № 1. – С. 171. ↑

4. Управление персоналом организации: учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 695 с. – С. 98. ↑

5. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2014. – № 1. – С. 38-41. ↑

6. Чурянина Д. А., Тонян М. Н., Кутовая А. А. К вопросу о сущности мотивации персонала // В сборнике: Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее сборник статей IX Международной научно-практической конференции: в 3 частях. – 2017. – С. 170-173. ↑

7. Отставнова Л. А., Кушникова О. С. Роль мотивации труда в управлении трудовыми ресурсами организации // Уральский научный вестник. – 2017. – Т. 3. – № 1. – С. 57-61. ↑

8. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум) / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко, С. Н. Апенько. – М. : Издательство «Альфа-Пресс», 2010. – 640 с. – С. 138. ↑

9. Данилюк А. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – 304 с. – С. 8. ↑

10. Доронина И. В., Бичеев М. А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Курс лекций / Новосибирск: СибАГС, 2015. – 159 с. – С. 31. ↑

11. Ключевский А. И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Проблемы науки. – 2017. – № 2 (15). – С. 54-58. ↑

12. Пугачев В. П. Модель эффективного использования методов мотивации персонала// Вестник Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество). – 2017. – № 2. – С. 44-67. ↑

13. Александрова Н. А, Васильцова Л. И, Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования : учебное пособие. – Екатеринбург : Уральское аграрное издательство, 2014. – 228 с. – С. 78. ↑

14. Soboleva Y. P., Parshutina I. G. Marketing approach to forecasting of regional market consumption potential // Indian Journal of Science and Technology. – 2015. – Vol. 8. – Specialissue10. – DOI: 10.17485/ijst/2015/v8iS10/84871. ↑

15. Турман В.В. Как воспитать преданных, лояльных сотрудников в организации, не увеличивая зарплату // Управление развитием персонала. – 2015. – №41. – С. 56-61. ↑

16. Минева О. К., Арутюнян С. А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. – М. : Альфа-М:НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с. – С. 177. ↑

17. Боковня А. Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). Монография. – М. :НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 144 с. – С. 56. ↑

18. Рагузина Е. А. Мотивация персонала как способ повышения эффективности использования трудовых ресурсов // Финансово-экономическое регулирование и развитие отраслей, комплексов, предприятий. Сборник научных трудов по материалам I Международной научно-практической конференции. – 2017. – С. 9-13. ↑

19. Управление персоналом: учебное пособие / Под общ. ред. Г. И. Михайлиной. – 3-е изд. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 280 с. – С. 150. ↑

20. Ланская А. В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Экономическая среда. – 2018. – № 1 (23). – С. 4-8. ↑

21. Ильминская С.А. Система стимулирования труда персонала // Образование и наука без границ: фундаментальные и прикладные исследования. – 2017. – № 5. – С. 149-151. ↑

22. Экономика труда: Учебное пособие / Ю. М. Остапенко. - 2-е изд., перераб. и доп. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с. ↑

23. Вукович Г. Г., Климова О. С. Стимулирование труда персонала как ключевой элемент системы кадрового менеджмента // Экономика: теория и практика. – 2012. – № 3 (27). – С. 66-72. ↑

24. Голоктионова Ю. Г. Факторы и резервы роста эффективности использования трудового потенциала предприятия // Экономическая среда. – 2014. – №3 (9). – С. 47-50. ↑

25. Исмагилов Н. С. Система стимулирования труда // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. – 2015. – № 20. – С. 76-78. ↑

26. Бусыгина К. М. Система мотивации и eq стимулирования труда в организации // Инновационные технологии управления и права. – 2017. – № 1 (17). – С. 85-89. ↑

27. Варовина Е. В. Система стимулирования труда на примере предприятия // Молодежь и наука. – 2017. – № 4.1. – С. 99. ↑

28. Власенко Я. В. Сущность проектирования системы стимулирования труда сотрудников российских организаций // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2011. – № 21. – С. 62-65. ↑

29. Закон Республики Казахстан от 22 апреля 1998 года № 220-I «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 24.05.2018 г.). – URL: https://online.zakon.kz/document/?doc_id=1009179 ↑

30. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. – М. : Инфра-М, 2017. – 512с. – С. 82. ↑

31. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. – М. : Инфра-М, 2017. – 512с. – С. 82. ↑