Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в современных организациях

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Явления и процессы глобального масштаба за относительно короткое время внесли существенные изменения в мировой экономический порядок. На фоне глобальных изменений возрастает влияние факторов внешней среды на поведение организаций, мотивируя менеджеров к активным действиям по изменению и адаптации к новым условиям. Параллельно у людей меняются жизненные ценности. Наряду с традиционными ценностями (выживание и безопасность), все большую популярность приобретают ценности самовыражения (толерантность, защита природы, самопознание). В жизни людей, такие изменения объективно ведут к росту социальной мобильности, интенсивному развитию личности и ее активному участию в развитии социума^[1].

Результатом изменений в жизни и ценностях людей становится постепенная трансформация нашего представления об организациях и подходах к оценке факторов, которые лежат в основе эффективности их функционирования. Наряду с экономическими, организационными и иными факторами, определяющими успех деятельности организации, все очевиднее становится растущая роль корпоративной культуры. Поэтому все более пристальное внимание научной общественности к исследованию феномена корпоративной культуры и оценке его влияния на поведение и результаты деятельности организации становится вполне закономерным и актуальным.

Рост значимости корпоративной культуры для развития организаций объективно ведет к необходимости решения весьма актуальной проблемы: исследования взаимосвязи корпоративной культуры организации и кадровой политики. Актуальность темы обусловлена также и тем, что в настоящее время корпоративная культура является неотъемлемой частью функционирования предприятия.

В условиях борьбы за профессиональные кадры, целью компании становится не только привлечение персонала, но и его удержание. При прочих равных условиях в конкурентной борьбе мощным инструментом кадровой политики для привлечения и удержания персонала в организации является корпоративная культура предприятия.

Рассмотрим опыт одной из крупнейших компаний по изготовлению и продаже мебели на территории Забайкальского края, каковой является мебельная фабрика «Грэй». Данная организация осуществляет свою деятельность на рынке Забайкальского края (ранее Читинской области) с 1992 года, а теперь еще и на территории соседнего субъекта Российской Федерации – республики Бурятия, и зарекомендовала себя как стабильно развивающаяся, конкурентоспособная организация.

Первые работы по изучению корпоративной культуры в теории управления появились в США в 1982 г. Именно тогда исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, исследуя факторы, влияющие на эффективность работы ряда международных корпораций, разработали концепцию корпоративной культуры, видя в ней важнейший фактор, влияющий на организационное поведение и корпоративное развитие.^[2]

Значительная часть отечественных и зарубежных исследователей (М. Армстронг, Э.А. Смирнов, С.В. Шекшня и др.), работы которых посвящены изучению этого феномена, поднимают под корпоративной культурой общечеловеческие ценности, обусловливающие поведенческие модели работников.^[3]

Некоторые отечественные и зарубежные ученые (В.А. Спивак, В.В. Козлов, Э. Шейн), помимо общечеловеческих ценностей, определяющих организационное поведение, выделяют в корпоративной культуре дополнительные структурные элементы – внешнюю и внутреннюю коммуникацию в организации, а также ее артефакты – «мифы», «легенды» и символы организации (О.С. Виханский, Н.С. Злобин, А.И. Наумов).^[4]

Кадровые вопросы рассматриваются в работах многих отечественных и зарубежных авторов, например А.С. Большакова, О.К. Боткина, В.Р. Веснина, В.А. Дятлова, Б.Л. Еремина, A.Я. Кибанова, А.Л. Кузнецова, А.А. Крылова, А.А. Лобанова, В.И. Михайлова, Р.В. Можаева, В.И. Некрасова, Ю.С. Перевозчикова, А.Н. Пыткина, З.П. Румянцевой, Э.А. Смирнова, В.А. Спивак, А.И. Татаркина, В.В. Травина, Э.А. Уткина, Ю.А. Цыпкина, В.И. Шкатулла и др.^[5]

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является ООО «Грэй».

Предметом исследования выступает корпоративная культура как инструмент кадровой политики ООО «Грэй».

Целью выпускной квалификационной работы является анализ корпоративной культуры ООО «Грэй» как инструмента кадровой политики.

Для достижения вышеобозначенной цели нам необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть понятие и сущность корпоративной культуры, ее влияние на функционирование организации;
выявить отличия организационной и корпоративной культуры;
установить взаимосвязь корпоративной культуры организации с кадровой политикой;
представить общую характеристику предприятия ООО «Грэй», включая миссию, цели, организационную и функциональную стратегии предприятия;
провести качественный и количественный анализ персонала ООО «Грэй»;
рассмотреть организационную структуру ООО «Грэй»;
осуществить оценку корпоративной культуры ООО «Грэй»;
сформулировать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Грэй».

Методологическая основа исследования определяется поставленными в нем целью и задачами, она выражает единство его содержания и методов, принципов научного познания, анализа документов и современных явлений. В работе был применен принцип системности, а также общенаучные и специальные методы исследования.

Специфика объекта исследования раскрывается благодаря обращению к качественным и количественным методам (анализ, синтез, индукция, дедукция). Применение различных исследовательских приемов (анализ нормативных правовых актов, аналитических и статистических материалов, учебных материалов, научных публикаций) позволило проанализировать корпоративную культуру и кадровую политику ООО «Грэй», а также выработать предложений по совершенствованию корпоративной культуры на данном предприятии.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие и сущность корпоративной культуры

Ученые и практики, специализирующиеся на вопросах управления и менеджмента утверждают, что каждая организация, как и нация, имеет свою собственную культуру. Так сам процесс создания неких основ организационной культуры интересен и полезен для организации, прежде всего с позиции возможного регулирования задаваемых образцов поведения и установок персонала на основе таких ценностей, которые считаются приемлемыми для организации, но не могут считаться приоритетными или абсолютными, а иногда и отличаются от общечеловеческих ценностей, характерных для конкретных обществ.

Понятие «корпоративная культура» в теории менеджмента впервые появилось в 1982 г., когда американские эксперты Т. Дил и А. Кеннеди стали изучать факторы, влияющие на успех работы американских транснациональных корпораций^[6]. Затем это понятие стали использовать при разработке методов управления менее масштабными объектами – отдельными компаний, фирм, организаций. В этом случае термин «корпоративная» и организационная культура толковался как «общепрофессиональная», существующая на уровне ценностей и норм бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства.^[7]

Современная литература предлагает довольное значительное количество определений такого понятия как корпоративная культура. Рассмотрим наиболее распространенные:

Корпоративную культуру рассматривают с позиции разных подходов:

а) как систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющуюся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды;

б) как специфическую, характерную для конкретной организации систему связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела;

в) как систему принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому;

г) как набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий;

д) как сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.^[8]

Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения; регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Безусловен тот факт, что носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится самостоятельным атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее базу. Руководство организации, как правило, использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

В настоящее время принято выделять три уровня корпоративной культуры, по мнению основоположника изучения структуры корпоративной культуры Э. Шейна^[9]:

Рисунок – Уровни корпоративной культуры организации

1) Поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т.п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно^[10].

2) Подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.^[11]

3) Базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.^[12]

Рассмотрим некоторые символы (артефакты) корпоративной культуры. Мифы и легенды существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов, они передаются от одного поколения сотрудников другим^[13]. Так, например, передавая общекорпоративные ценности в наиболее лаконичной форме, ценности компании находят свое отражение в девизах:

Ford – «Создан для жизни»
МТС – «Люди говорят»
Indesit – «Мы работаем – Вы отдыхаете»
Toyota – «Управляй мечтой»
Panasonic – «Будущее в ваших руках»
J7 – «Живи! Играй!»
Max Factor – «Советуют профессионалы»

Так называемые «внешние» девизы выполняют функцию связи между организацией и ее клиентами, а также формируют политику доверия, взаимоуважения, сотрудничества и взаимопонимания.

Существуют также внутренние девизы компании. Это лозунги – обращения к работникам, связанные с материальным вознаграждением за выполняемую работу^[14]: Девиз компании «Росзолото» – «Богатства не обещаем – достаток гарантируем!»

Таким образом, внутренние лозунги осуществляют функции коммуникации и мотивации работников. Внутренние девизы помогают мотивировать работников к высокоэффективному труду, отражая их желания получать достойную зарплату, отождествлять свой успех и благополучие с успехом фирмы и раскрывать свой творческий потенциал^[15].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура – социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем персонала и его поведения и позволяющих организации продвигаться к успеху.^[16]

Определяя сущность корпоративной культуры необходимо выделить ее основные функции, которые были предложены Е.А. Журавлевой^[17]:

воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;
оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
регламентирующая и регулирующая функция культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);
смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
коммуникационная функция – посредствам ценностей, принятых в корпорации, норм поведения и других элементов культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;
функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;
рекреативная функция – только лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей возможно восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации.

Структура корпоративной культуры следует рассматривать как совокупность следующих элементов: миссии организации, ее философии, стиля руководства, ценностей организации, систем мотивации и стимулирования, а также поощрений и наказаний работников. Схематично представить структуру корпоративной культуры можно следующим образом

Рисунок – Структура корпоративной культуры

Итак, рассмотрим элементы корпоративной культуры более подробно.

Миссия организации – это четкое определение ключевых причин существования организации и главных направлений и сфер ее деятельности. Роль миссии заключается в том, что она согласует друг с другом ожидания и интересы сотрудников, руководства компании с покупателями, поставщиками и другими заинтересованными людьми.

Существует узкое и широкое понимание миссии. В узком понимании миссия подразумевает утверждение о том, для чего существует компания. В широком понимании миссия – это предназначение, философия и смысл существования компании. Философия определяет убеждения, ценности и принципы согласно которым организация планирует вести свою деятельность. Предназначение означает, что организация действует определенным образом для достижения желаемого статуса компании.

Приведем примеры миссии известных зарубежных компаний.

Nike – Nike известна истина, истина не ограничивается только кроссовками, она состоит в том вдохновении, которое дарят эти товары и куда они приведут.
Apple – оперативно внедрять инновации и предоставить профессионалам, преподавателям и студентам самые современные, удобные и отвечающие всем требованиям и потребностям клиентов компьютеры и гаджеты.
Amazon – организовать онлайн-площадку, на которой каждый покупатель сможет найти и приобрести желаемое.
Kodak – помочь людям создать и сохранить воспоминания
Coca-Cola – освежить тело и разум, создать оптимистичный настрой, внести смысл в жизнь.

Философия организации – представляет собой совокупность моральных и административных норм, внутриорганизационных принципов, системы ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками организации и посвященных глобальной цели организации. Следование вектору философии организации гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и эффективное организационное развитие. Несоблюдение философии приводит к развитию конфликтов между администрацией и работниками, между заказчиками и потребителями продукции или услуг, к снижению имиджа предприятия. Основными элементами философии предприятия являются декларация прав членов трудового коллектива, качество работника, условия труда, оплата труда, социальные блага и гарантии, поощрения, ограничения и запреты.

Под стилем руководства мы понимаем понимать манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации. Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Принято выделять три стиля руководства:

авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Доминирующие ценности организации (корпоративные ценности) – это принятые и разделяемые всеми членами организации правила и принципы, которые определяют взаимоотношения сотрудников организации, как между собой, так и с внешней средой (ее клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ, государством). Корпоративные ценности создаются на основе стратегического видения организации, и предназначены для того, чтобы помочь компании и ее персоналу сконцентрировать все усилия на реализации своего предназначения и на воплощении своей миссии.^[18]

Цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала состоит в обеспечении достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, прежде всего посредством эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

Важным элементом создания необходимых условий, обеспечивающих нормальную производительную работу в коллективе, является не только хорошая организация производственного процесса и условий труда, но и закрепление со стороны работодателя системы мер поощрений и наказаний, порядка их применения к работникам. При этом важно отметить, что система наказаний не должна противоречить нормам национального трудового законодательства.

Итак, корпоративная культура представляет собой достаточно сложный организационный феномен, который определяет существование предприятия, но при этом не является статичным, поскольку с течением времени организация изменяется и, следовательно, меняется ее корпоративная культура.

Было бы несправедливо не отметить, что в проводимых научных исследованиях, целью которых является изучение жизни организаций, фигурируют два понятиям «корпоративная культура» и «организационная культура», и используются они практически как синонимы. Именно к такому мнению приходят такие отечественные исследователи как В.А. Спивак, О.С. Виханский и др.^[19]

Так, М.В. Удальцова справедливо полагает, что термин «организационная культура» охватывает значительную часть явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, манеру одеваться и т.п.^[20]

При этом организационная культура включает три основные элемента^[21]:

миссия организация (общая философия и политика);
базовые цели организации;
кодекс поведения.

Но следует заметить, что между организационной и корпоративной культурой все же присутствуют различия. Так, например, у Т. Ю. Базарова есть мнение, что под организационной культурой надо понимать общую характеристику организации, куда входят ее ценности, оценка результатов деятельности, образ поведения, представления о целях организации, принципах поведения и вариантах реагирования^[22]. Так же ученый объясняет корпоративную культуру как бездоказательные предположения, собранные в сложный комплекс, который принимается всеми состоящими в организации членами и задает рамки поведения для большей части организации^[23]. Таким образом, понятие корпоративной культуры включает в себя уникальный набор ценностей и поведенческих моделей, индивидуальных для каждой конкретной организации.^[24]

Но в то же время понятие организационной культуры является более общим по отношению к «корпоративной», так как не всякая организация может быть корпорацией. Если под понятием «корпоративная» имеется в виду профессиональная культура, тогда она будет включать в себя ценности и нормы работников, занятых в конкретной сфере и служить основанием для осознания ответственности перед обществом и значимости для него. Теперь можно трактовать «корпоративную культуру» как собирательный термин, обобщающий организационные культуры предприятий, которые заняты в одной сфере деятельности. Пытаясь развести эти два термина, можно прийти к выводу, что понятие культуры, в том числе организационной, выступает как более широкое, призванное отражать деятельность коллектива предприятия (организации), формирование «команды», выработку единого стиля работы всех сотрудников. А корпоративная культура более подробно охватывает деятельность коллектива, и состоит из философии, системы ценностей, норм поведения, поведенческих ритуалов, которые складываются в организации.^[25]

Вполне очевидно, что здесь смешиваются два разноплановых феномена: ценности и нормы конкретной трудовой организации – компании, корпорации, предприятия – и ценности организационной культуры, характеризующие именно то, что эта организация собой представляет, какими существенными чертами она обладает.^[26]

В одном случае речь идет о корпоративной культуре (фирменной культуре), о культуре конкретной трудовой организации, во втором – о более сложном, более разностороннем явлении – организационной культуре^[27]. Корпоративная культура во многом сходна с организационной, но имеет и определенные отличия. На наш взгляд, нельзя также безоговорочно утверждать, что корпоративная культура является частью, пусть даже основной, организационной культуры. Это два сходных, но в то же время отличающихся друг от друга социальных феномена.^[28]

Организационная культура является системой, влияющей абсолютно на все происходящие в организации процессы. Часть организационной культуры в основном именно та часть, которая относится к корпоративной культуре, привносится менеджерами, другая создается естественным образом как проекция социальной (национальной) культуры на сферу трудовых отношений.^[29]

Поскольку корпоративная культура в значительной мере создается конкретными менеджерами для решения конкретных целевых задач, есть основание утверждать, что не может быть единой, универсальной модели корпоративной культуры, на которую следует ориентироваться при разработке собственных положений и программ. Более того, западная практика показывает, что корпоративная культура, как правило, соответствует конкретной стадии развития организации и может существенно трансформироваться при изменении внутренних и внешних обстоятельств.^[30]

В классическом понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании с момента появления организации и до самого конца вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.^[31]

Таким образом, можно сделать вывод о том, что значение корпоративной культуры в деятельности организации очень велико. Эффективное управление корпоративной культурой организации может способствовать ее успешному функционированию и дальнейшему развитию. От ее уровня будет зависеть и уровень конкурентоспособности организации, и ее репутация на рынке товаров и услуг.

Влияние корпоративной культуры на функционирование организации

Как и любая другая система (биологическая, техническая и др.) социальная организация представляет собой порядок, обусловленный планомерным расположением частей в целом, определенный взаимосвязями частей^[32]. Однако, социальная организация обладает рядом специфических свойств, которые отличают ее от других систем. Так, А.М. Логвинов выделяет следующие главные системные характеристики организации:

организация представляется как «упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени»;
организация может рассматриваться как сложный процесс, основой которого являются изменения материальных объектов и информации;
в организации присутствуют подсистемы, которые выступают составными частями системы (управленческая, экономическая, технологическая, культурная и др.);
в организациях возникают организационные отношения (по поводу целей, межличностные, властные, информационные и т.д.);
в организациях протекают системные подпроцессы (управленческие, материально-технические и т.д.)^[33].

Так, например, любая производственная организация представляет собой сложную систему, состоящую из нескольких подсистем: технологической, экономической, социальной. Культура в этом подходе рассматривается как одна из подсистем, выполняющая функции адаптации предприятия к окружающей среде и идентификации его сотрудников. Причем культура – это не обычная подсистема в ряду других, а наиболее важная. Именно она выполняет цементирующую роль для всех других подсистем организации.^[34]

Корпоративная культура – многогранный динамичный феномен, структура которого имеет три уровня – поверхностный (внешние ритуалы и церемонии, психологический климат в коллективе, стиль одежды, «мифы и легенды», «герои» и «Антигерои», манера общения, технологии производства и т.п.), подповерхностный (ценности и верования, стратегии и философия, провозглашаемые цели) и глубинный (национальная культура, менталитет, особенности восприятия)^[35].

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Эффективность деятельности организации требует, чтобы ее культура, стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были взаимосвязаны и приведены в соответствии друг с другом.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Рисунок – Корпоративная культура и эффективность деятельности организации

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, – культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают. Корпоративная культура может стимулировать трудовую деятельность (быть эффективной) или же наоборот, угнетать ее.

Отличительными чертами эффективной корпоративной культуры являются высокий образовательный уровень работников, их мотивация на успех, справедливое вознаграждение за труд и создание условий для постоянного совершенствования работников и их профессионального роста; эффективное руководство и горизонтальная система управления, хорошо разработанная система социальной защиты работников и членов их семей, открытость новым идеям, высокая адаптивность, ориентация на долгосрочные цели и большой творческий потенциал^[36].

Исходя из вышеперечисленного можно выделить основные критерии, с помощью которых можно оценить эффективность корпоративной культуры – готовность идти на риск; адаптивность; отношение к новому; желание совершенствовать профессиональный уровень; степень участия в принятии управленческих решений; социальная ответственность; тип отношений в коллективе; вид мотивации и контроля; тип лидерства^[37].

Корпоративная культура выполняет важнейшие функции, связанные с процессом осуществления деятельности и развития организации, что активно способствует:

обеспечению мобильности организации в конкурентных рыночных условиях хозяйствования;
созданию возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой социально-экономических процессов;
формированию среды, в которой создаются компетенции организации.

Рассматривая роль корпоративной культуры для организации, следует учитывать основополагающие принципы формирования корпоративной культуры, такие как свобода и справедливость. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, ее степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива. Что же касается справедливости, то корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей, где ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются два основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1) Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.

2) Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами задаются крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

При формировании корпоративных ценностей обязательно следует учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

При формировании корпоративной культуры следует отказаться от следующих мер:

1) Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

2) Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой ее принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

3) Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать ее принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять ее главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Таким образом, представляется важной задачей, стоящей перед организацией в настоящее время, формирование такой политики в области управления персоналом, которая была бы способна обеспечить организации устойчивые конкурентные преимущества на долгосрочный период, при том, что персонал рассматривается одним из главных стратегических ресурсов. В свою очередь необходимо изучить понятие и сущность кадровой политики, а также выявить взаимосвязь корпоративной культуры и кадровой политики организации.

2 АНАЛИЗ ЭЛЕМЕНТОВ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ГРЭЙ»

Оценка и анализ корпоративной культуры ООО «Грэй»

Действительность, в которой живет компания, формируется ее персоналом, поэтому на предприятии принято считать, что каждый человек, являющийся членом команды, также является основным ресурсом и ценностью. Любой команде для наиболее эффективного достижения общих целей и взаимопонимания необходимы правила и нормы, которые будут лежать в основе взаимодействия между ее членами.

Для проведения анализа корпоративной культуры ООО «Грэй» мы выделили следующие ее составляющие:

1. Нормативные основы корпоративной культуры ООО «Грэй» представлены Корпоративным кодексом ООО «Грэй», разработанным и утвержденным 4 февраля 2015 г.

Данный кодекс устанавливает корпоративные нормы и правила служебного поведения для работников организации. В качестве цели Корпоративного кодекса ООО «Грэй» провозглашается закрепление принятых в организации единых норм и ключевых принципов деятельности и поведения сотрудников, направленных на реализацию миссии предприятия.

Корпоративный кодекс компании – это свод основных морально-этических и деловых норм и принципов, которыми руководствуются сотрудники в своей профессиональной деятельности и которые были продиктованы и сформированы в течение долгого времени в результате совместной деятельности, созидательного, трудового взаимодействия между сотрудниками мебельной фабрики «Грэй».

Основы корпоративной культуры мебельной фабрики «Грэй» можно свести к следующим аспектам.

Миссия компании: созидательная деятельность, направленная на качественное и эффективное удовлетворение потребностей потребителя в мягкой и корпусной мебели, содействие экономическому росту и развитию отрасли в Забайкальском крае, обеспечение благополучия сотрудников.

По отношению к сотрудникам: компания приветствует и создает возможности для профессионального роста и совершенствования своих сотрудников.

По отношению к партнерам: компания добивается долгосрочных отношений с поставщиками и контрагентами посредством поддержания высокого уровня сервиса, высокого качества продукции и эффективных реализуемых решений, предлагает партнерские отношения участникам рынка.

По отношению к окружающей среде: компания ответственно подходит к использованию природных ресурсов и сохранению окружающей среды.

Цель компании: стать одним из лидеров в изготовлении мягкой и корпусной мебели на территории Забайкальского края и сопредельных субъектов РФ.

Клиентоориентированность. Предприятие на постоянной основе проводит мониторинг удовлетворенности контрагентов, поскольку важно понимание того, кто клиент и какие у него потребности. Компания заботится о создании диалогических и доверительных отношений в сфере внешних коммуникаций, поэтому каждый сотрудник компании стремится реализовать данный принцип наилучшим способом и с наилучшим качеством.

Развитие сотрудников. Одна из приоритетных задач компании – оптимизация и эффективное управление внутрикорпоративными коммуникациями. Предприятие стремится предоставить возможности для реализации профессионального и творческого потенциала для каждого сотрудника. Предприятие создает все условия для активного развития, приветствует инициативу и рациональные предложения, новые идеи и нетривиальный подход к решению задач.

Ориентация на результат. Предприятие ставит перед собой амбициозные цели и достигает их.

Команда и сотрудничество. Только обладая командным духом, единой целью и общими стараниями, можно добиться реализации общей задачи. Поэтому на предприятии развивается принцип корпоративности, взаимодействия и сотрудничества внутри компании, поддерживается благожелательная атмосфера внутри коллектива.

Честность, доверие, порядочность. Свою деятельность предприятие строит на основе принципа прозрачности, порядочности и открытости. Честность перед сотрудниками, перед контрагентами, перед государством – это основа функционирования ООО «Грэй». Компания верит, что все ее сотрудники честные, порядочные люди, и доверяет им.

Профессионализм. Предприятие высоко ценит профессионализм и реализует этот принцип во всех сферах своей деятельности. На предприятии уважают лидеров и специалистов, которые умеют совершенствовать свое мастерство, процессы и систему в целом. Мебельная фабрика использует отечественный и мировой опыт и передовые технологии, стремится к совершенству в деталях.

Лояльность и разделение видения компании. Предприятие верит в успех совместного дела и по праву гордится достигнутыми результатами. Сотрудники предприятия всегда позитивно настроены и верят в успех общего дела. Устойчивая позиция руководства предприятия такова, что достигая целей предприятия, сотрудники достигают и своих личных целей.

2. Внешние атрибуты корпоративной культуры ООО «Грэй» можно проанализировать через корпоративный стиль, включающий такие важные элементы корпоративной культуры, как логотип, эмблема, слоган.

1) Логотип. Изначально название компании выглядело так: надпись «Грэй» была выполнена золотыми буквами с наклоном влево, а под ними надпись «мебельная фабрика». Эффект логотипа заключался в том, что за надписью располагался некий источник света, в результате чего золотые буквы излучали мягкое свечение.

В 2003 году компания ООО «Грэй» провела ребрэндинг – в значительной степени изменился логотип компании. Он приобрел иную цветовую гамму и стал более узнаваем благодаря сочетанию синего и желтого. Прежние буквы «Грэй» стали выполняться в синем цвете на желтом фоне, который символизирует собой кусочек ткани. Общий фон логотипа выполнен в синем цвете с цветочным орнаментом, символизируя обивочную ткань

Рисунок– Логотип ООО «Грэй» периода с 2003 по 2016 годы

Следует отметить, что именно в этот период мебельная фабрика «Грэй» начинает выпуск своей популярной модели диванов «Ричард» в сине-белой цветовой гамме.

После очередного этапа ребрэндинга в 2015 современный логотип ООО «Грэй» выглядит следующим образом

Рисунок– Действующий логотип ООО «Грэй»

Ребрендинг связан, прежде всего, с некоторыми изменениями в структуре учредителей ООО «Грэй», а также со значительным расширением ассортимента изготавливаемой и реализуемой продукции. Мебельная фабрика «Грэй» приступила к изготовлению также и корпусной мебели, а с недавнего времени и к продаже аксессуаров и предметов интерьера для дома. Современный логотип выполнен в более сдержанном черно-белом стиле.

Но мы должны отметить и тот факт, что рекламные вывески, оформление автотранспорта предприятия для доставки мебели, мебельный салон фабрики до сих пор носят предыдущий более яркий и узнаваемый логотип, выполненный в сине-желтых цветах.

2) Цветовая гамма, используемая мебельной фабрикой «Грэй», основана на сочетании цвета синего и желтого. Яркое, пронзительное сочетание. Это один из наиболее сильных цветовых контрастов, так как у желтого нет ничего общего с синим. Такое сочетание, по мнению психологов, вызывает сильную эмоциональную зависимость или готовность оказать помощь. «Синее» желание понимать и быть понятым и «желтое» стремление создают поведение, которое нравится людям, и их симпатии будут на вашей стороне. Таким образом, сине-желтая цветовая гамма логотипа, элементов рекламы и оформления призвана вызывать симпатию и эмоциональную зависимость у покупателей.

3) Слоган – это короткая фраза, представляющая собой своеобразный девиз компании или её продукта, словесный рекламный символ. На официальном сайте ООО «Грэй» в качестве слогана используется фраза «Выбирайте и не пожалеете». Когда же речь идет об основном товаре, а именно о диване, то слоган звучит так «Диван – душа вашего дома».

4) Форменная одежда сотрудников ООО «Грэй» обусловлена деятельностью. Так работники производства носят специальные рабочие комбинезоны, а сотрудники мебельного салона, которые непосредственно контактируют с покупателями должны обязательно иметь сине-желтый аксессуар в одежде (например, небольшой шарф, повязанный на шее).

3. Поведение сотрудников – также является внешним проявлением корпоративной культуры, т.к. отражает степень приверженности ценностям организации. Основной корпоративный принцип взаимодействия между всеми сотрудниками – уважение личности и человеческого достоинства, открытость и доброжелательность, готовность оказать посильную помощь коллеге.

Всеми своими действиями сотрудники предприятия должны показывать и подтверждать свое уважение друг к другу и к тому вкладу, который каждый вносит в общее дело. Уважая достоинство друг друга, сотрудники компании не должны допускать грубости и хамства, нецензурных выражений, какой бы ни была ситуация. Дискриминация и неприязнь к любому сотруднику на основе его национальной принадлежности, религии, пола, сексуальной ориентации, возраста, гражданства, физических недостатков или таковых же признаков у его родственников или друзей не должны допускаться ни в какой форме. Обращение к коллеге стоит начинать с его имени и отчества, либо при взаимном согласии только с имени. Межличностные конфликты никак не должны отражаться на профессиональном взаимодействии между конфликтующими сторонами. Обе стороны возникшего межличностного конфликта должны в максимально короткий срок его разрешить. В случае, если сторонам так и не удалось договориться, то они вправе обратиться за помощью к непосредственным руководителям. Конфликты, возникшие в ходе решения служебных задач, подлежат урегулированию руководителями конфликтующих сторон. Личные, интимные, неформальные коммуникации между сотрудниками в стенах предприятия запрещены. Следует уважать сотрудников и их право человека на частную (личную) жизнь. Необходимо соблюдать нормы общественной морали во взаимоотношениях. Следует воздерживаться от неконструктивной и неаргументированной критики сотрудника, проявлять тактичность при обоснованной критике. Необходимо проявлять уважение к квалификации и профессиональному опыту сотрудников. Следует ценить рабочее время сотрудников. Необходимо принимать меры по предотвращению и урегулированию конфликтов интересов, а также по предупреждению коррупции. В рабочее время запрещено заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей. Следует всегда извиняться за свое некорректное поведение. Следует помогать коллегам, делиться знаниями и опытом. Следует хвалить коллег за хорошо выполненную работу. Рекомендуется обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем. Необходимо пресекать интриги, слухи, сплетни. Не следует обсуждать с другими сотрудниками размеры оплаты труда на предприятии.

Таким образом, среди наиболее важных корпоративных компетенций провозглашаются следующие:

1) Ставить на первое место человека: все, что делает предприятие, делается для удобства и блага человека.

2) Работать на совесть: это значит точно и старательно выполнять свои служебные обязанности.

3) Воспринимать себя частью целого: быть частью коллектива – значит внимательно и честно относиться к коллегам, руководителям, подчиненным, клиентам. Наша сила – в доверии друг к другу, в слаженной совместной работе.

4) Опираться на мастерство: перенимать опыт, развивать профессионализм, передавать опыт молодым работникам.

5) Ориентироваться на результат.

6) Принимать взвешенные решения.

7) Быть лидером: предприятие является лидером, и, поддерживая его репутацию, работники должны поступать по-лидерски: мы ведем за собой, не боимся перемен и служим примером с коллегами тем, кто не является работником предприятия.

8) Стремиться к новому: мы всегда стремимся к совершенству, находим возможности для достижения более эффективного результата, внедрения инноваций, получения новых знаний, профессионального и личностного саморазвития. Внедрение нового – залог роста и процветания предприятия, залог развития личности работника.

Мы считаем, что указанные компетенции позволяют сформировать корпоративный дух в организации.

4. Деятельность руководства ООО «Грэй» по формированию корпоративной культуры.

Относительно правил взаимодействия между руководителем и функциональным подчиненным отметим, что одной из важных задач руководителя является предоставление возможности подчиненному сотруднику профессионально расти и развиваться, видеть перспективы своей деятельности в контексте функционирования всего предприятия, ощущать сопричастность к общему делу.

Руководителю следует:

оптимально организовать функционирование вверенного ему коллектива и учитывать способности сотрудников так, чтобы у каждого из них была возможность работать на самом высоком уровне и получать удовольствие от своего труда;
стимулировать личные успехи и достижения сотрудников;
на собственном примере демонстрировать высокий уровень профессионализма;
поощрять инициативу, творчество, независимость мышления сотрудников;
своевременно информировать сотрудников о принятых решениях, поддерживать доброжелательную деловую атмосферу в коллективе, предупреждать возможные конфликты между сотрудниками;
помнить, что ответственность за соблюдение корпоративной этики и других норм локальных нормативных актов его подчиненными лежит, в том числе, и на нем;
помнить, что отсутствие должной гласности порождает недоверие и недопонимание;
постоянно вести диалог с подчиненными, получать обратную связь, быть готовым к аргументированным компромиссам.

Для поддержания и укрепления корпоративного духа в ООО «Грэй» осуществляются следующие мероприятия:

информирование всех работников о миссии и корпоративных ценностях предприятия;
обеспечение понимания каждым работником необходимости его труда, его роли в общем деле;
развитие системы мотивации и социальной защиты работников предприятия;
совершенствование системы корпоративных поощрений;
проведение корпоративных праздников;
проведение мероприятий по популяризации физкультуры и спорта среди работников предприятия;
внедрение фирменного корпоративного стиля.

Кроме анализа структурных составляющих сложившейся корпоративной культуры ООО «Грэй», мы провели опрос сотрудников для того, чтобы определить реальное состояние корпоративной культуры в организации и отношение к ней сотрудников. В нашем исследовании приняли участие 25 сотрудников мебельной фабрики (15 человек – рабочие, 8 человек – служащие, 2 человека – специалисты). Мы предложили сотрудникам ответить на вопросы, оценивая ответ по 5-ти балльной шкале (Приложение А).

Первый вопрос – Какие качества работника ценятся превыше всего в нашей организации?

На данный вопрос мы получили следующие ответы:

профессионализм: 22 сотрудника оценили на 5 баллов, 3 сотрудника – на 4 балла (средний балл – 4,9);
коммуникабельность: 1 сотрудник – 1 балл, 5 сотрудников – 2 балла, 5 сотрудников – 3 балла, 7 сотрудников – 4 балла, 7 сотрудников – 5 баллов (средний балл – 3,6);
творческий подход к выполняемой работе: 4 сотрудника – 1 балл, 4 сотрудника – 2 балла, 5 сотрудников – 3 балла, 6 сотрудников – 4 балла, 6 сотрудников – 5 баллов.

Из полученных результатов видно, что наиболее высоко в организации ценится профессионализм: (4,9 балла). Такие качества, как коммуникабельность и творческий подход к работе ценятся, по мнению респондентов, гораздо ниже, что обусловлено спецификой деятельности по изготовлению мебели. Результаты ответов на другие вопросы о корпоративной культуре ООО «Грэй» представлены в Приложении Б.

Как видно из таблицы, представленной в Приложении Б, в вербальной коммуникации ООО «Грэй» преобладает профессиональный сленг (4,3 балла).

Такие характеристики, как внешний вид, одежда и представление себя на работе, привычки и традиции в этой области, пунктуальность были оценены в 4,7 балла.

Анализ ответа на вопрос «Как вы оцениваете взаимоотношения между людьми?» показал, что на предприятии нет проблем в выстраивании взаимоотношений. В первую очередь взаимоотношения выстраиваются по возрасту и полу, по опыту и знаниям.

В организации есть ценности и нормы.

Большинство респондентов в первую очередь верят в руководство (4,9 баллов), и только потом в свои силы и справедливость.

Сотрудники выполняют свою работу осознанно (4,9 баллов), имеют возможности для продвижения (4,6 баллов), они ответственны (4,4 балла), их работа оценивается и вознаграждается (4,3балла).

На основании проведенного опроса мы можем сделать вывод о сформированности корпоративной культуры ООО «Грэй», ее достаточно высоком уровне. Главное достоинство заключается в том, что руководством учреждения признается и понимается значимость корпоративной культуры для развития организации. И поэтому предпринимаются целенаправленные действия для ее формирования и поддержания.

Также к достоинствам мы можем отнести:

1. Основной ценностью корпоративной культуры ООО «Грэй» является человек и удовлетворение его потребностей. Поэтому в работниках ценится профессионализм и коммуникабельность.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация. В Корпоративном кодексе организации коммуникационному процессу уделяется особое место. По результатам наблюдения были выявлены речевые особенности, профессиональный сленг.

3. В работнике ценится и внешний вид. Для всех работников, которые контактируют с клиентами, предусмотрена корпоративная связь посредствам аксессуара в одежде, что положительно влияет на рабочий процесс и восприятие друг друга, как элементов единого целого.

4. По результатам анализа документов можно сделать вывод о том, что соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями для сотрудников и руководителей организации. На мебельной фабрике «Грэй» принято принимать решения своевременно и эффективно, руководители чётко ставят перед подчинёнными задачи и цели, которые надо выполнить и в какой срок, потому что от этого зависит эффективность выполняемых заданий. Своевременное изготовление качественной мебели – залог удовлетворенности клиентов.

Проанализировав основные составляющие корпоративной культуры ООО «Грэй», мы пришли к выводу об ее сформированности и наличии целенаправленных действий руководства по её поддержанию, это доказывает, что корпоративная культура является инструментом кадровой политики предприятия.

Для выявления проблем корпоративной культуры ООО «Грэй» мы провели SWOT-анализ, который позволил выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы (Приложение В).

По результатам SWOT-анализа мы обнаружили некоторые проблемы, которые в будущем могут подорвать основы сформированной корпоративной культуры ООО «Грэй».

К проблемам корпоративной культуры мебельной фабрики «Грэй» относятся:

1. Отсутствие стратегии развития корпоративной культуры. В организации есть только Корпоративный кодекс ООО «Грэй», закрепляющий нормы поведения в учреждении.

2. Использование современных информационных технологий только для справочного представления организации во внешней среде, отсутствие на сайте предприятия информации о корпоративных целях и принципах, миссии и цели предприятия, отсутствие внутренних корпоративных коммуникаций с использованием ИКТ.

3. Отсутствие системной диагностики уровня корпоративной культуры, что в будущем может негативно сказаться на деятельности предприятия.

4. Мебельная фабрика «Грэй» использует не достаточно атрибутов во внешнем виде сотрудников, что не всегда дает возможность чувствовать себя командой. Безусловна, специфика деятельности разных категорий сотрудников (специалисты, рабочие) обуславливает некоторые особенности внешнего вида, но, по сути, форменная одежда сотрудников не является комплексной с учетом указанной специфики.

На основе методики В.А. Макеева^{^[38]} мы определили, что уровень корпоративной культуры ООО «Грэй» является формирующимся. Это подтверждается тем, что только после изменений в составе учредителей и, соответственно в управлении, в ООО «Грэй» обратили внимание на корпоративную культуру. Это означает, что при умелом руководстве и целенаправленном поддержании корпоративная культура начинает выполнять свою основную функцию – интеграцию коллектива и идентификацию личных и коллективных устремлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной выпускной квалификационной работе изложены теоретические основы исследования корпоративной культуры и кадровой политики организации.

Корпоративная культура для российских компаний считается сравнительно молодым явлением. Корпоративная культура организации предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

утвержденной системы лидерства;
системы коммуникаций;
стилей решения конфликтных ситуаций;
действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
положения каждого человека в компании.

Четко сформулированная и сильная корпоративная культура является одним их самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. В условиях удовлетворенности работника с позиции материальных благ, у него возникает потребность более высокого нематериального уровня, а именно потребность в утверждении своего положения в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации.

Желание быть неотъемлемой и достойной частью коллектива представляется одной из самых значительных мотиваций человека, настраивающей его на эффективную работу в организации.

Анализ кадровой политики мебельной фабрики «Грэй» (ООО «Грэй») показал, что кадровая работа преимущественно заключается в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам. Их деятельность в основном сводится к обеспечению организации работниками, отбору из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места. Но при этом незначительное место отводится формированию сплоченной команды профессионалов посредствам корпоративной культуры, не смотря на наличие корпоративного кодекса.

Эти особенности обусловили специфику применения корпоративной культуры ООО «Грэй» как инструмента проводимой кадровой политики, которая она строится на отношении к работникам как к одному из видов ресурсов. Каждый из сотрудников мебельной фабрики «Грэй» является частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями и ценностями, имеющего собственные традиции и внутреннюю корпоративную культуру. Стабильно развиваясь и стремясь к постоянному улучшению технологических и бизнес-процессов, предприятие ориентировано на долгосрочное сотрудничество с каждым сотрудником.

Кроме этого для выявления проблем корпоративной культуры ООО «Грэй» был проведет SWOT-анализ, который обозначит некоторые сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные возможности и угрозы. На основе этого были сформулированы и предложены некоторые рекомендации по поддержанию и дальнейшему укреплению корпоративной культуры ООО «Грэй».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://constitution.kremlin.ru/. – Загл. с экрана.
Гражданский кодекс Российской Федерации. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://base.garant.ru/10164072/. – Загл. с экрана.
Об обществах с ограниченной ответственностью: федеральный закон от 08 февраля 1998 года № 14-ФЗ. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_17819/. – Загл. с экрана.
Устав общества с ограниченной ответственностью «Грэй»
Корпоративный кодекс ООО «Грэй»
Агарков А.А. Управление организацией / А.А. Агарков. – Москва: Эксмо, 2011. – 512 с.
Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – Санкт-Петербург: Питер, 2012. – 624 с.
Брылякова Е. Нанимаем пригодных для дела людей / Е. Брылякова // Служба кадров. – 2015. – № 6. – С. 33-38.
Бухалков М.И. Организация производства и управление предприятием: учебник / М.И. Бухалков. – Москва: ИНФРА-М, 2013. – 506 c.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – Москва: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2014. – 480 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. – Москва: Юристъ, 2012. – 496 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Гардарика, 2014. – 296 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. – 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2014. – 624с.
Жданова М.Г. Формирование кадровой политики на основе процессного подхода: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / М.Г. Жданова. – Москва. 2013. – 25 с.
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – 178 с.
Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебное пособие / Н.Л. Зайцев. - Москва: ИНФРА-М, 2012. – 455 c.
Закаблуцкая Е.А. Система обучения персонала на основе корпоративной культуры: автореф. дис. … канд. социол. наук: 22.00.08 / Е.А. Закаблуцкая. – Москва. 2014. – 25 с.
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – Москва: РУДН, 2011. – 152 с.
Иванцевич Д.М. Человеческие ресурсы управления / Д. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – Москва: Дело, 2013. – 279 с.
Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента / Л.А. Иванченко. – Москва: Мысль, 2011 – 287 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица 1 – Опросный лист для анализа состояния корпоративной культуры ООО «Грэй»

Вопросы	«Да»	«Нет»	«Затрудняюсь ответить
1. Я всегда стремлюсь выполнять свою работу качественно
2. Я осознаю связь между своей работой и общими задачами организации
3. Я ощущаю себя частью команды
4. Конфликты в коллективе происходят редко
5. Мои должностные инструкции соответствуют моим фактическим функциям
6. Я участвую в принятии решений, касающихся моей работы
7. ООО «Грэй» поощряет постоянное обучение сотрудников
8. Я понимаю стратегию развития ООО «Грэй»
9. Меня ценят за мою работу
10. ООО «Грэй» дает мне реальную возможность для достижения профессиональных целей
11. Я могу доверять тому, что говорит руководство
12. Руководство обеспечивает все возможности для согласованной и эффективной командной работы
13. Мне нравятся изменения, которые предпринимает руководство
14. У меня есть перспективы карьерного роста
15. Я получаю справедливое вознаграждение

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица 2 – Результаты опроса персонала ООО «Грэй» о структурных элементах корпоративной культуры

Вопросы	Количество ответивших, чел.						Средний балл
	баллы
	1		2	3	4	5
1. Как вы оцениваете вербальные коммуникации в нашей организации
- речевые особенности		3	4	5	5	8	3,5
- профессиональный сленг		1	2	1	5	16	4,3
2. Внешний вид, одежда и представление себя на работе		-	-	-	7	18	4,7
3. Осознание времени, отношение к нему и его использование
3.1 Насколько важно соблюдать временной распорядок?		-	-	4	5	16	4,5
3.2 Насколько важно соблюдать пунктуальность в работе?		-	-	2	4	19	4,7
4. Как вы оцениваете взаимоотношения между людьми в организации?
- по возрасту и полу		-	-	-	7	18	4,7
- по мудрости и интеллекту		-	3	5	6	11	4,0
- по опыту и знаниям		-	1	-	7	17	4,6
- по религии и гражданству		2	1	1	4	17	4,3
- по степени формализации отношений		1	1	3	3	17	4,4
- по степени получаемой поддержки		3	3	1	2	16	4,1
- по способу разрешения конфликтов		2	3	3	8	9	3,9
5. Ценности и нормы		-	-	1	10	14	4,5
6.Вера во что-то или расположение к чему-то. Как вы оцениваете свою веру:
- в руководство		-	-	-	2	23	4,9
- свои силы		-	-	2	9	14	4,5
- во взаимопомощь		-	3	2	3	17	4,4
- в этичное поведение		1	-	3	6	15	4,4
- в справедливость		2	1	2	2	18	4,4
7. Как вы оцениваете процесс своего развития в рамках организации?
- осознанно выполняю свою работу		-	-	-	2	23	4,9
- полагаюсь на интеллект или на силу		-	-	4	7	14	4,4
8. Трудовая этика и мотивирование. Как вы оцениваете?
- ответственность на работе		-	-	4	7	14	4,4
- оценка работы и вознаграждение		-	3	3	4	15	4,3
- индивидуальная или групповая работа		-	4	3	5	13	4,1
- продвижение по работе		-	1	1	6	17	4,6

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Таблица 3 – SWOT-анализ корпоративной культуры ООО «Грэй»

Сильные стороны учреждения	Возможности во внешней среде
Разделяемые большинством персонала ООО «Грэй» ценности. Признание основной ценностью человека и удовлетворение его потребностей Квалифицированный персонал Наличие собственных внешних атрибутов корпоративной культуры (логотип, символика, слоган) Наличие собственного сайта с возможностью ознакомления с ассортиментом продукции, партнерами предприятия, советами по уходу за мебелью, информацией о достижениях и наградах предприятия	Мебельная фабрика «Грэй» имеет позитивный имидж среди населения города и Забайкальского края, а с недавних пор и соседнего региона – республики Бурятия, что может способствовать успешной реализации новых видов мебели и сопутствующих товаров (например, аксессуаров для интерьера) Возможность использовать бесплатную доставку мебели в районы Забайкальского края собственным транспортом, что не предоставляют другие предприятия по изготовлению и продаже мебели Возможность визуализации образа мебельной фабрики «Грэй» среди сотрудников и населения, что будет способствовать продвижению и рекламированию товаров предприятия. Значительная узнаваемость внешней символики мебельной фабрики
Слабые стороны учреждения	Угрозы внешней среды
Отсутствие стратегии развития корпоративной культуры. Использование современных информационных технологий только для справочного представления организации во внешней среде, отсутствие внутренних корпоративных коммуникаций с использованием ИКТ. Не использование сайта для целенаправленного и постоянного формирования корпоративной культуры через освещение информации о массовых мероприятиях и традициях ООО «Грэй» Отсутствие системной диагностики уровня корпоративной культуры, что в будущем может негативно сказаться на деятельности организации. Отсутствие системного подхода к созданию единой команды посредствам форменной одежды	Неспособность учреждения действовать в условиях конкуренции в долгосрочном периоде, потеря части клиентов. Снижение внутренней организационной культуры и культуры сотрудников, что может привести к формированию отрицательной репутации. Угроза развития негативных тенденций внутри учреждения, неспособность своевременно минимизировать негативный стиль поведения сотрудников.

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Таблица 4 – Анкета для диагностики корпоративной культуры ООО «Грэй»

№ п/п	Утверждение	Баллы
№ п/п	Утверждение	1	2	3	4	5
1. Уровень заботы и контроля профессионализма сотрудников
1.1	Организация непрерывно вкладывает капитал в повышение квалификации своих сотрудников
1.2	Человеческий потенциал этой организации постоянно растет
1.3	Проблемы редко возникают в моей организации, потому что мы имеем необходимые навыки для работы
2. Координация и согласованность действий сотрудников
2.1	Сотрудники в различных организационных подразделениях разделяют общие взгляды на перспективу
2.2	Работать с кем-то из другого отдела легче, чем с человеком из другой организации
2.3	Мы редко имеем проблемы с достижением согласия по ключевым вопросам
3. Эффективность стиля руководства
3.1	Большинство сотрудников в этой организации активно вовлечены в работу
3.2	Решения в этой организации принимаются на том уровне, где доступна лучшая информация
3.3	Стиль руководства соответствует задачам организации
4. Атмосфера в коллективе
4.1	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
4.2	Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки
4.3	В нашей организации господствует кооперация и взаимоуважение между сотрудниками
5. Уровень мотивации сотрудников
5.1	Система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников
5.2	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности сотрудников
5.3	В нашей организации налажена разумная система выдвижения на новые должности
6. Осознание миссии организации
6.1	Наша организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе
6.2	Мне ясно стратегическое направление нашей организации
6.3	Существует полное согласие по поводу целей этой организации между сотрудниками и руководителями
7. Наличие социального пакета
7.1	В нашей организации полностью оплачивается отпуск и больничный лист
7.2	Сотрудники могут пользоваться бесплатным питанием, корпоративной медицинской страховкой, бесплатным проездом
7.3	У нас существует возможность бесплатного посещения спортивного зала и других аналогичных учреждений
8. Существование корпоративных традиций и досуга
8.1	Мне известна история создания моей организации
8.2	У нас существует традиция отмечания совместных праздников
8.3	У нас проводятся культурные и спортивные мероприятия, конкурсы

Коваленко Б.Б. Феномен корпоративной культуры: диагностика состояния и методы изменения / Б.Б. Коваленко, Т.В. Семенченко // Научный журнал НИУ ИТМО. – 2015. – № 1. – С. 98. ↑
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – Москва: РУДН, 2011. – С. 5. ↑
Там же. С. 5. ↑
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – Москва: РУДН, 2011. – С. 6. ↑
Жданова М.Г. Формирование кадровой политики на основе процессного подхода: автореф. дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / М.Г. Жданова. – Москва. 2013. – С. 3. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 17 ↑
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – Москва: РУДН, 2011. – С. 7. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 31. ↑
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – Москва: РУДН, 2011. – С. 13. ↑
Элементы корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.getmanagement.ru/pobs-668-1.html. – Загл. с экрана. ↑
Элементы корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.getmanagement.ru/pobs-668-1.html. – Загл. с экрана. ↑
Элементы корпоративной культуры [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.getmanagement.ru/pobs-668-1.html. – Загл. с экрана. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 35. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 35. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 36. ↑
Иванова Т.Б. Корпоративная культура и эффективность предприятия: монография / Т.Б. Иванова, Е.А. Журавлёва. – Москва: РУДН, 2011. – С. 13. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 37. ↑
Корпоративные ценности // Консалтинговая группа «Vision Trainings» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vision-trainings.ru/corporativnye-tsennosti. – Загл. с экрана. ↑
Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.C. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Гардарика, 2014. – С. 27. ↑
Удальцова М.В. Социология управления: учебное пособие / М.В. Удальцова. – Москва: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. – С. 32. ↑
Логвинов А.М. Организационная культура работников промышленного предприятия в 70-90-е годы XX-го века: монография / А.М. Логвинов. – Красноярск: Поликом, 2003. – 19.. ↑
Карпова Н. Понятие культуры: корпоративной и организационной / Н. Карпова. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://fb.ru/article/32555/ponyatie-kulturyi-korporativnoy-i-organizatsionnoy. – Загл. с экрана. ↑
Карпова Н. Понятие культуры: корпоративной и организационной / Н. Карпова. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://fb.ru/article/32555/ponyatie-kulturyi-korporativnoy-i-organizatsionnoy. – Загл. с экрана. ↑
Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – С. 196. ↑
Карпова Н. Понятие культуры: корпоративной и организационной / Н. Карпова. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://fb.ru/article/32555/ponyatie-kulturyi-korporativnoy-i-organizatsionnoy. – Загл. с экрана. ↑
Лю В. Организационная и корпоративная культура: общее и различия конструктивного взаимодействия / В. Лю // Преподаватель XXI век. – 2014. – Т. 2. – № 3. – С. 382. ↑
Там же. С. 383. ↑
Там же. С. 383. ↑
Там же. С. 384. ↑
Лю В. Организационная и корпоративная культура: общее и различия конструктивного взаимодействия / В. Лю // Преподаватель XXI век. – 2014. – Т. 2. – № 3. – С. 385. ↑
Там же. С. 385. ↑
Логвинов А.М. Организационная культура работников промышленного предприятия в 70-90-е годы XX-го века: монография / А.М. Логвинов. – Красноярск: Поликом, 2003. – С. 18. ↑
Логвинов А.М. Организационная культура работников промышленного предприятия в 70-90-е годы XX-го века: монография / А.М. Логвинов. – Красноярск: Поликом, 2003. – С. 18. ↑
Там же. С. 19. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 44. ↑
Журавлева Е.А. Корпоративная культура как фактор повышения эффективности деятельности предприятия: дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 / Е.А. Журавлева. – Москва. 2010. – С. 45. ↑
Там же. С. 46. ↑
Макеев В.А. К вопросу диагностики состояния корпоративной культуры в современных организациях // Армия и общество. – 2011. - № 2 (26) – С. 122-125. ↑