Менеджмент как организационно-целевое управление (Этапы и принципы управления по целям)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей.

В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

Система управления по целям (по результатам) получила широкое признание среди руководителей и менеджеров-практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей и способствует эффективной совместной деятельности аппарата управления организации. Идея управления по целям была высказана в 1960-х годах Питером Друкером.

Модель управления по целям позволяет систематизировать процесс управления за счет определения целей и формулирования общего видения целей, дает возможность провести оценку эффективности деятельности, ориентирует на результат.

Выделяют пять базовых принципов модели управления по целям:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

1. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.
2. Участие в принятие решений.

Процедура разработки целей для

сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

Целью данной работы является изучение менеджмента как организационно-целевого управления, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организационно-целевого управления;

- провести анализ значимости управления по целям в ООО «Лидер-логист»

- рассмотреть проблемы и перспективы системы управления по целям.

Объект исследования - ООО «Лидер-логист»

Предмет исследования – управление по целям.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сет Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Управление по целям, понятие и сущность метода

Management by objectives (сокращенно МВО) - система, являющаяся философским камнем топ-менеджеров, переводится с английского как «управление по результатам», также можно перевести как «управление по целям». Говоря о системе МВО, мы подразумеваем систему управления по целям (далее СУЦ) или систему целевого управления и имеем в виду подход к управлению, который можно определить, как процесс выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению.

МВО - термин и концепция управления, введенные в бизнес-обиход Питером Друкером еще в 1954 году. Это система в основе, которой лежат четко сформулированные цели компании и каждого ее сотрудника, они же ожидаемые результаты деятельности, к которым они стремятся и оценивают их достижение. Концепция оказалась столь успешной, что уже в 1986 году Джордж С. Одиорне писал, что "большинство компаний в рейтинге Fortune 500 управляют своими главными подразделениями по целям" [2].

В 1992 году Нортон и Каплан модифицировали и дополнили СУЦ. Они разработали Систему Сбалансированных показателей, проанализировав результаты работы компаний. Основываясь на результатах аналитической переработки опыта ведущих корпораций, ими была предложена новая система оценки, разработали общие рекомендации, как лучше строить систему управлении. Система включает блоки показателей как финансового, так и нефинансового характера и позволяет оценить степень достижения поставленных целей. Основным и необходимым условием является именно сбалансированность показателей, т. е. их «связанность» между собой. Стратегия любой компании рассматривается с точки зрения 4 измерений: Финансы, Клиент, Внутренние процессы, Рост и развитие. Каждому из них соответствует свой набор KPI. Таким образом, СУЦ была дополнена Системой сбалансированных показателей и KPI. В итоге появился инструмент, помогающий измерить результативность бизнеса, целеориентированность и решить проблемы мотивации.

От других методов управления он отличается тем, что находится на стыке системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же он доказывает связь между мотивацией сотрудников и эффективностью работы предприятия в целом.

Выделим преимущества СУЦ.

1. Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);
2. Согласованность целей на всех уровнях управления;
3. Объективность критериев оценки труда;
4. Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;
5. Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании.

К "слабым" сторонам, как правило, относят:

1. "затраты на его разработку", СУЦ требует времени, усилий и ресурсов;
2. этот инструмент предполагает участие многих, время и усилия разделяются;
3. разработка, внедрение и налаживание системы требует больше времени, чем поддержание ее работы в дальнейшем [4].

Определим пять базовых принципов MBO:

• 1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.
  2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику
  3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.
  4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь
  5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала [3].

Основными принципами, характерными для СУЦ являются: дерево целей, цикличность и замкнутость, обратная связь, конкретность и измеримость, регулярность и постоянство, единый стандарт, - система УПЦ включает такие принципы, как принцип участия и принцип холизма.

Для того чтобы разработать СУЦ компания, как минимум, должна определиться со стратегическими целями, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней (краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные), а также определить задачи. Сформулированные общефирменные цели должны быть «разукрупнены», трансформированы в цели отдельных бизнес-подразделений, функциональных служб. Эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа была подчинена его общим целям [5, с. 124].

Далее для каждой «ветви» данного дерева выявляются именно те показатели KPI, которые являются ключевыми для достижения поставленных целей и подцелей. Иначе говоря, нужно определить, при невыполнении каких показателей поставленные задачи не могут быть достигнуты. Для этого необходимо создать рабочую группу, которая предлагает собой различные показатели. В этот союз обязательно должны входить руководители, финансисты, HR и менеджеры подразделений, так как люди «со стороны» могут не до конца понимать все нюансы работы и опустить очень важные для результата показатели.

Если вы определились с кандидатами в KPI, нужно вводить их, но только в тестовом режиме, чтобы в итоге выделить три-четыре основных. Тестовый режим вводится на разный период времени. Каждая компания определяет для себя данные сроки самостоятельно. В идеале на это отводится год, и еще года - для корректировки. Но чаще всего компании укладываются в 6 месяцев [2].

1.2 Этапы и принципы управления по целям

Основными элементами и этапами Управления по целям являются:

• • 1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).
    2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).
    3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером: C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво; B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию; X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт [4].

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

• планирование изменений;
• начало работ;
• внедрение изменений;
• завершение изменений.

Рекомендуется «помодульная» система внедрения СУЦ.

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

• 1. «Система вертикальной зависимости целей» - М1;
  2. «Система оценки деятельности персонала» - М2;
  3. «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» - М3.

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям. Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи. Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO. Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи [1].

Рис. 1. - Последовательное внедрение трёх модулей СУЦ.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ. Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления. Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO. А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

По итогам исследования, проведённого автором, был предложен Регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 1.1:

Таблица 1.1 - Регламент разработки и внедрения СУЦ

Наименование этапа	Работы	Длительность
Этап 1 Планирование изменений	Диагностика необходимости внедрения СУЦ Декомпозиция стратегических целей - дерево целей, составление стратегических S 1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; S 2)установление целей для организации в целом; S 3)построение иерархии целей; S 4)установление индивидуальных целей. Разработка BSC и KPI для целей Разработка или корректировка системы мотивации труда	Ориентировочно 3-4 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Этап 2 Начало работ	Создание внедренческой команды (выбор агентов изменений) Разработка календарного плана реализации внедрения	Ориентировочно неделя * этап может проводиться параллельно с первым
Этап 3 Внедрение изменений	А) Внедрение СУЦ следует разделить на 3 модуля: «Система вертикальной зависимости целей» М1 (корректировка БДР и БДДС); «Система оценки деятельности персонала» М2 (BSC и KPI); «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала» М3 (система мотивации) Б) Внедрять параллельно по модулям: М1-М3 и М2-М3	Этап А-Б ориентировочно 3-6 месяцев (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Промежуточный этап	Проанализировать внедрение, внести корректировку. При выявлении проблем - с помощью системы контроля- устранить их, не переходя к следующему этапу. Провести анализ типологию персонала. В зависимости от полученных результатов укомплектовать штатное расписание по результатам внедрения модулей М1-М3, М2-М3, принять решение о переходе на следующий этап.	Ориентировочно 3 недели (точная длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия и объема работ)
Окончательное внедрение изменений	В) Объединить в единое целое систем M1-M3 и M2-M3	Этап В ориентировочно 6-12 месяцев
Этап 4 Завершение изменений	Внесение необходимых корректировок. Закрепление результата путём поощрения компаний и сотрудников в качестве наглядного примера преимуществ перехода на новую систему для оставшихся подразделений.	Ориентировочно 3 недели (длительность этапа определяется исходя из размеров предприятия)

Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ЗНАЧИМОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ В ООО «ЛИДЕР ЛОГИСТ»

2.1 Общая характеристика организации

ООО «Лидер-Логист» создано в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 08.02.98 г., зарегистрировано ИФНС России по Северному р-ну г. Орла
25.11.2009 года в едином государственном реестре юридических лиц с регистрационным номером 10957420002234. ОГРН: 1095742002234, ИНН: 5754008875, ОКПО: 89743099.

Компания ООО «Лидер-Логист» находится по адресу: 302023, г. Орел, пер. Силикатный, д. 3, оф. 4. Основной вид деятельности - оптовая торговля.

ООО «Лидер-Логист» обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе валютный, счета в банках на территории России и за рубежом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать и качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

В порядке, установленном законодательством, ООО «Лидер-Логист» вправе создавать организации с правами юридического липа или участвовать в их создании.

ООО «Лидер-Логист» может иметь представительства и филиалы на территории России и за границей, а также участвовать в капитале других юридических лиц.

Для обеспечения своей деятельности ООО «Лидер-Логист» имеет круглую печать со своим наименованием, бланки, может иметь товарный знак, знак обслуживания, зарегистрированные в установленном порядке, другие реквизиты с фирменной символикой.

ООО «Лидер-Логист» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

ООО «Лидер-Логист» обладает общей гражданской правоспособностью. Оно вправе иметь гражданские права и нести гражданские обязанности для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Общество является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли. В соответствии с уставом ООО «Лидер-Логист» в состав участников общества могут входить физические лица и организации, в т.ч. предприятия с участием иностранных юридических лиц и граждан, а также иностранные юридические лица и граждане, признающие положения настоящего Устава, которые оплатили свои доли в его уставном капитале.

ООО «Лидер-Логист» самостоятельно отвечает по своим обязательствам в пределах имущества, находящегося в его собственности, стоимость которого отражена в бухгалтерском балансе предприятия.

Имущество участников общества обособлено от имущества ООО «Лидер-Логист». Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут
риск убытков, связанных с деятельностью ООО «Лидер-Логист», только в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале ООО «Лидер-Логист».

Участниками общества являются его учредители, а также другие юридические и физические лица, которые оплатили свои доли в уставном капитале общества.

Компания является официальными дистрибьютором западных компаний Unilever и Kraft Foods. Обслуживает компании города Орла и Орловской области, VIP клиентом является ЗАО "Паллада - торг".

Для осуществления деятельности ООО «Лидер-Логист» имеет сформированную организационную структуру – рисунок 1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

начальник коммерческого отдела

Начальник

IT - отдела

Начальник отдела логистики

Заведующий складом

Рис. 2.1 - Организационная структура управления ООО «Лидер-Логист»

Данные рисунка 2.1 свидетельствует о том, что в основе построения организационной структуры ООО «Лидер-Логист» лежат линейно-функциональные признаки. Так, в прямом подчинении генерального директора находятся: главный бухгалтер, начальник коммерческого отдела, IT- отдел, начальник отдела логистики и заведующий складом. При этом у каждого управленческого звена имеются в подчинении своих сотрудников.

Генеральный директор действует от имени предприятия и представляет его в государственных и финансовых учреждениях. Он подписывает договоры, ведет учет их исполнения, отдает распоряжения относительно имущества, открывает расчетные счета в банках и распоряжается денежными средствами на них.

Деятельность бухгалтерии осуществляется на основе текущего и перспективного планирования, сочетания единоначалия в решении вопросов служебной деятельности и коллегиальности при их обсуждении, персональной ответственности работников за надлежащее исполнение возложенных на них должностных обязанностей и отдельных поручений главного бухгалтера.

Основные задачи бухгалтерии ООО «Лидер-Логист»:

- ведение бухгалтерского учета, контроль за рациональным использованием материальных и финансовых ресурсов, обеспечение сохранности собственности организации;

- формирование полной и достоверной информации о деятельности организации и ее имущественном положении, необходимой внутренним пользователям бухгалтерской отчетности - руководителям, учредителям, участникам и собственникам имущества организации, а также внешним - инвесторам, кредиторам и другим пользователям бухгалтерской отчетности;

- обеспечение информацией, необходимой внутренним и внешним пользователям бухгалтерской отчетности для контроля за соблюдением законодательства Российской Федерации при осуществлении организацией хозяйственных операций и их целесообразностью, наличием и движением имущества и обязательств, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.

- организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по вопросам финансового контроля и бухгалтерского учета.

- подготовка и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития бухгалтерского учета в организации.

Важное место в работе бухгалтерии принадлежит исчислению налогов, в том числе и НДС.

ООО «Лидер-Логист» при необходимости также осуществляет экспедирование и страхование грузов. Парк подвижного состава ООО «Лидер-Логист» составляет пятьдесят единиц автомобилей и тридцать единиц прицепов и полуприцепов.

ООО «Лидер-Логист» обеспечивает своим клиентам:

- необходимую периодичность подачи автотранспорта, вне зависимости от интенсивности грузопотока;

- своевременную доставку груза;

- ежедневное отслеживание местонахождения груза;

- качественный сервис;

- индивидуальный подход к каждому клиенту;

- разумный подход в ценовой политике.

Проанализируем на основе финансовой отчетности основные экономические показатели (табл.2.1)

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Лидер-Логист»

№ П№ Пп/п	Показатели	2015г	2016г	Отклонение	Темп изме- нения, %
11.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	6903	5211	8308	149.2
22.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	5336	9454	4118	126.9
33.	Удельная себестоимость (себестоимость, приходящаяся на один рубль выручки), руб./руб.	0.907	0.772	-0.135	85.0
44.	Валовая прибыль (маржинальный доход), тыс. руб.	567	757	4190	367.4
55.	Валовая прибыль (маржинальный доход) на один рубль выручки, руб./руб.	0.093	0.228	0.135	246.3
66.	Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.	290	382	4092	417.2
77.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	77	75	98	135.4
88.	Рентабельность продаж, %	0,64	0,49	0,14	90,8
99.	Проценты к уплате, тыс. руб.	0	0	0	0.0
110.	Доходы от участия в других организациях, тыс. руб.	0	0	0	0.0
111.	Сальдо прочих доходов и расходов, тыс. руб.	5	-276	-281	-5
212.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	282	99	-183	35.1

Выручка ООО «Лидер-Логист» увеличилась с 16903 тыс. руб. до 25211 тыс. руб., т.е. на 8308 тыс. руб. или на 49,2%. При этом себестоимость продукции выросла на 4118 тыс. руб. или на 26,9%. Поэтому затраты на производство продукции для получения выручки в размере 1 руб. уменьшились с 90,7 коп. до 77,2 коп., т.е. удельная себестоимость снизилась на 0,135 руб./руб. или 15%. В результате маржинальный доход вырос с 1567 тыс. руб. до 5757 тыс. руб., т.е. на 4190 тыс. руб. или на 267,4%, а маржинальный доход, полученный с каждого рубля выручки – 9,3 коп. до 22,8 коп., т.е. на 13,5 коп. или 146,3%. Однако на предприятии управленческие и коммерческие расходы выросли на 4092 тыс. руб. или 317,2%, поэтому прибыль от продаж увеличилась только на 98 тыс. руб. или 35,4%. В результате прибыль от продаж, полученная с каждого рубля выручки снизилась с 1,64 коп. до 1,49 коп., т.е. на 0,15 коп. или на 9,2%. Уменьшение сальдо прочих доходов и расходов на 281 тыс. руб. или 105% привело к тому, что прибыль предприятия до налогообложения снизилась с 282 тыс. руб. до 99 тыс. руб., т.е. на 183 тыс. руб. или 64,9%.

Проведем факторный анализ прибыли от продаж, используя модель:

П = N *md – Ипост (1)

Это смешанная модель.

Общее изменение прибыли от продаж:

ΔП = П₁ – П₀ = 375 – 277 = 98 тыс.руб.

В том числе за счет:

- роста выручки от продаж:

ΔП (N) = ΔN * md₀ = 8308 * 0,093 = 770,2 тыс.руб.

- роста уровня маржинального дохода:

ΔП (md) =Δmd * N₀ = 0,135* 25211 = 3419,8 тыс.руб.

- роста постоянных расходов:

ΔП (Ипост) = -ΔИпост = -4092 тыс.руб.

Проверка: ΔП = ΔП (N) + ΔП(md) + ΔП(Ипост)

98 = 770,2 + 3419,8 - 4092 - верно

 Вывод: В целом прибыль от продаж выросла на 98 тыс. руб. или 35,4%. Причем единственной причиной ее сокращения является рост постоянных расходов, из-за чего прибыль от продаж снизилась на 4092 тыс. руб. При этом за счет роста выручки от реализации на 8308 тыс. руб. или 49,2% прибыль от продаж увеличилась на 7770,2 тыс. руб., а в результате роста уровня маржинального дохода на 13,5 процентного пункта (с 9,3% до 22,8%) прибыль от продаж увеличилась на 3419,8 тыс. руб.

Таблица 2.2 - Показатели эффективности использования экономического потенциала

№ п/п	Показатели	2015г.	2016г.	Отклонение	Темп изме-нения, %
11.	Выручка от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.	16903	25211	8308	149.2
22.	Прибыль от продаж, тыс. руб.	277	375	98	135.4
33.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	282	99	-183	35.1
44.	Средняя стоимость активов тыс. руб.	2059	4523	2464	219,7
55.	Средняя стоимость основных средств, тыс.руб.	260,5	360,5	100	138,4
66.	Средняя стоимость оборотных средств, тыс. руб.	1798,5	3892,5	2094	216,4
77.	Средняя стоимость материально-производственных запасов, тыс. руб.	198	296,5	98,5	149,7
88.	Среднесписочная численность, чел.	87	92	5	105,8
99.	Фондоотдача основных средств, руб. / руб.	67,2	41,0	-26,2	61,0
110.	Рентабельность основных средств, %	82,1	3,9	-78,2	4,7
111.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	9,4	6,5	-2,9	67,6
112.	Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, об.	85,4	85,0	-0,4	99,6
113.	Рентабельность оборотных средств, %	11,9	0,4	-11,5	3,4
114.	Рентабельность активов, %	10,3	0,3	-10	2,9
115.	Рентабельность собственного капитала, %	85,6	3,8	-81,8	4,4
116.	Производительность труда, тыс. руб./чел.	194,3	274,0	79,7	141,0
117.	Прибыль от продаж на одного работника, тыс. руб./чел.	3,2	4,1	0,9	127,3

Темп роста прибыли от продаж ниже, чем темп роста выручки и активов ООО «Лидер-Логист», а прибыль до налогообложения предприятия снизилась на 183 тыс. руб. или 64,9%. Поэтому, если в 2015г. с каждого рубля основных средств чистая прибыль составляла 82,1 коп., то в 2016г. только 3,9 коп., т.е. меньше на 78,2 коп. или 95,3%. Кроме того, чистая прибыль, полученная с каждого рубля оборотных активов, снизилась с 11,9 коп. до 0,4 коп., т.е. на 11,5 коп. или 96,6%. В результате чистая прибыль, полученная с каждого рубля активов, уменьшилась с 10,3 коп. до 0,3 коп., т.е. на 10 коп. или 97,1%. При этом чистая прибыль, полученная с каждого рубля собственного капитала, уменьшилась с 85,6 коп. до 3,8 коп., т.е. на 81,8 коп. или 95,6%.

Негативно результаты хозяйственной деятельности ООО «Лидер-Логист» характеризует замедление оборачиваемости оборотных средств, которые в 2015г. совершили 9,4 оборота, а в 2016г. – 6,5 оборота, т.е. меньше на 2,9 оборота или 32,4%, в том числе материально-производственные запасы совершили в 2016г. по сравнению с 2015г. меньше на 0,4 оборота. Кроме того, с каждого рубля основных средств выручка от реализации снизилась с 67,2 руб. до 41,0 руб.

Численность работников предприятия выросла на 5 человек или 5,8%. В результате увеличилась производительность труда на 79,7 тыс. руб./чел. или 41,0%: если в 2015г. каждый работник производил продукции на 194,3 тыс. руб., то в 2016г. – на 274,0 тыс. руб. Кроме того, прибыль от продаж, приходящаяся на каждого работника, выросла с 3,2 тыс. руб. до 4,1 тыс. руб., т.е. на 0,9 тыс. руб. или на 27,3%.

Ежедневно ООО «Лидер-Логист» производит перевозки для компаний малого, среднего и крупного бизнеса, которым необходима оперативная и надежная доставка груза. Также услугами предприятия пользуются крупные промышленные компании, торгово–коммерческие и муниципальные предприятия, организации различной формы собственности, государственные и негосударственные фонды. Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, находящиеся на балансе предприятия. Операционный год устанавливается с 1 января по 31 декабря календарного года. Годовой баланс предприятия составляется по окончании финансового года.

2.2 Структура и эффективность целевого управления в ООО «Лидер логист»

Модель управления по целям реализуют следующие стадии процесса управления:

1. Составление автопортрета трудового коллектива.
2. Планирование результатов, включающее разработку долгосрочных, стратегических, годовых и индивидуальных (для лиц, занимающих ключевые позиции в организации) планов.
3. Достижение результатов на основе ситуационного руководства, использующего прогрессивные стиль, методы и технику, а также такие черты менеджеров, как настойчивость, творческий подход, знание людей и дела.
4. Контроль с целью оценки достигнутых результатов, способов их получения и использования сложившихся ситуаций. Выводы по результатам оценки учитываются в повседневной работе, в планах отчетного периода и при стратегическом планировании.
5. Развитие, выступающее как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами менеджмента организации. Развитие при управлении по результатам предполагает комплексное совершенствование всей организации, а также воспитание творчески мыслящих, напористых и профессионально подготовленных руководителей.

Рассмотрим модель управления по целям в ООО «Лидер-Логист» в компании действует модель управления по целям.

Цель компании определяется следующим образом: клиентоориентированность, направленная на удовлетворение требований потребителей.

Рассмотрим систему целей директора (таблица. 2.3) и менеджера по качеству (таблица. 2.4).

Таблица 2.3 – Цели директора

№ п/п	3-5 основных целей	Дата	Вес	Требуемая поддержка	Выполнение	Результат
1	Выполнение плана	-	50		90%	45%
2	Работа по системе точно в срок		30		94%	28%
3	Качество услуг	-	20		100%	20%
			100	Выполнение		93%

Таблица 2.4 - Цели менеджеров по качеству

№ п/п	3-5 основных целей	Дата	Вес	Требуемая поддержка	Выполнение	Результат
1	Снижение потерь при доставке продукции на 5%	-	40		60%	24%
2	Уменьшение количества претензий от клиентов	-	30		90%	27%
3	Разработка документации по качеству	-	20		100%	20%
4	Отсутствие долгосрочных несоответствий		10		100 %	10%
			100			81%

Вес - параметр, характеризующий значимость цели для ООО «Лидер-Логист». Для ООО «Лидер-Логист» вес приоритетных целей следующий:

• финансовые цели - их вес не должен превышать 50%;
• цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями, - их вес не должен превышать 30%;
• цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов, должны весить до 30%;
• цели, связанные с развитием и обучением персонала, должны весить до 30% [4].

Результат определяется непосредственным руководителем, который оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая, в свою очередь, соотносится с оценкой работы ООО «Лидер-Логист».

Далее определяется дата выполнения целей. Она может быть различна в зависимости от должности работников, подразделения, даты: месяц, квартал, год.

Необходимым элементом является система премирования в модели управления по целям.

Непосредственный руководитель оценивает степень достижения целей согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения ООО «Лидер-Логист», которая в свою очередь соотносится с оценкой работы ООО «Лидер-Логист».

Управление по целям (МВО) предъявляет высокие требования к персоналу предприятия и прежде всего к ее руководству. Одной из главных особенностей МВО считается дерево целей внутри ООО «Лидер-Логист».

Чем лучше работник ООО «Лидер-Логист», понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнут. Поэтапный подход к развитию метода управления по целям позволяет ООО «Лидер-Логист» постепенно совершенствовать систему управления

Использование зарубежного опыта управления в российской экономике сопряжено, как правило, с рядом объективных и субъективных трудностей. С одной стороны, сами по себе принципы и методы управления, доказавшие свою эффективность в ведущих странах мира, не в полной мере соответствуют нашим реалиям ведения бизнеса и потому не приносят достаточной отдачи. К тому же методология заимствования требует значительных усилий по адаптации к российским условиям (в частности, это касается дополнительных финансовых затрат и времени на проведение различных подготовительных мероприятий).

г

С другой стороны, внедрение новых управленческих технологий лишь в редких случаях ведет к эволюционному развитию решившейся на это хозяйственной организации. В большинстве случаев всю ее систему управления приходится кардинально менять с помощью волевого (силового) воздействия руководства. Между тем и самые незначительные изменения в данной сфере неизбежно встречают определенное внутреннее сопротивление. В итоге целесообразность практического внедрения даже очень эффективных управленческих инноваций становится весьма сомнительной, и они оказываются невостребованными российскими компаниями.

ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕЛЯМ В ООО «ЛИДЕР ЛОГИСТ»

3.1 Проблемы целевого управления в ООО «Лидер логист»

В настоящее время целевой подход применяется на всех уровнях управления и, если оценивать по формальным признакам, то проблемы его практического применения можно считать решенными. Однако фактическое состояние дел с применением целевого управления значительно отличается от кажущегося. Во многих организациях, где такие методы и формы считаются освоенными, их применение можно назвать символическим: кроме изменения названий отдельных органов и должностей, в организации управления ничего не изменилось.

Изучение научной литературы, а также практики целевого управления позволяет выделить и рассмотреть шесть групп таких проблем: технологические, организационные, проблемы ресурсного обеспечения, проблемы адекватного стиля руководства, социальные, социально-психологические.

Технологические проблемы целевого управления связаны, прежде всего, с нарушениями технологических требований, относящихся к постановке организационных целей, их обоснованию, согласованию «по вертикали» и «по горизонтали» и т. д. Эта группа включает проблемы нереалистичности целей, обеспечения системности внедрения целевого управления, нестыковки целевых программ, межцелевого согласования, инверсии организационных целей, сохранения цели, дивергенции целей, нарушения баланса между целевым и функциональным управлением.

Проблема нереалистичности целей, их несоответствия возможностям и ресурсам организации. Для предотвращения такого рода проблем в практике внедрения целевого управления большое внимание уделяется тщательной проработке стратегических целей и их всесторонней проверке на соответствие реальным возможностям и ограничениям - как внутренним, так и внешним.

Проблема обеспечения системности внедрения целевого управления. Эта проблема проявляется, прежде всего, в том, что у самих руководителей организации отсутствуют ясные стратегические цели и достаточная воля для мобилизации себя и менеджеров на их достижение. В данной ситуации любые попытки внедрения, как правило, обречены на неудачу. Внедрение целевого управления - задача системная (комплексная) и трудоемкая, связанная с изменением привычных способов работы, нередко вызывающая у персонала непонимание и сопротивление.

Проблема нестыковки целевых программ. Целевые программы даже тех муниципальных образований, которые их всерьез разрабатывают и реализуют, были бы намного эффективнее, если бы они стыковались с федеральными или региональными программами, а некоторые муниципальные программы входили бы органической частью в программы более высокого ранга, получали бы от них госзаказ.

Проблема межцелевого согласования. В научной литературе выделены и рассмотрены основные цели организации - цели-задания, цели-ориентации и системные цели. Как считает А. И. Пригожин [4], даже вне зависимости от степени единства индивидуальных, коллективных и общественных интересов, все три названных типа целей организации не могут быть тождественны. Неполное же их совпадение вызывает противоречия в деятельности организации, на которые накладываются внешние воздействия, вызываемые рассогласованием интересов.

Нарушение баланса между целевым и функциональным управлением. Изучение опыта применения целевого управления показывает, что одной из главных причин низкой эффективности новых форм организации является недостаточное внимание к созданию систем функциональной поддержки органов руководства целевыми программами. Для любого сотрудника и менеджера естественна концентрация усилий, в первую очередь, на нерешенных текущих проблемах, и только во вторую - на решении новых задач. Постоянные «авралы» делают постановку большого объема новых задач не только затруднительной психологически, но и опасной для существования самой организации. В организациях, где беспорядок и дисфункции столь глубоки, первым шагом в постановке менеджмента должно быть внедрение не целевого управления, а элементарного распределения функций и ответственности за результаты различных звеньев основных организационно- управленческих процессов.

Проблема сохранения цели. Суть этой проблемы такова. Определение целевой цепи предполагает приоритет конечных целей перед частными (промежуточными). Однако, конечные цели формулируются чаще всего в неопределенном и общем виде. И чем дальше они располагаются по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. Вместе с тем, «перевод» цели из одного ранга в другой вызывает ее разложение на возрастающее от уровня к уровню число подцелей. Образуемое таким образом «дерево целей» особенно уязвимо в своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.

Проблема сохранения организационных целей связана с явлением дивергенции.

Проблема дивергенции целей. Понятие «дивергенция целей» введено Г. Саймоном [5]. Оно характеризует процесс формирования в организации системы вспомогательных целей, которые ставятся перед специализированными подразделениями. Сотрудники этих подразделений постепенно перестают воспринимать общеорганизационные цели и концентрируются на достижении целей подразделений. Это связано, по его мнению, в первую очередь с объективной неспособностью сотрудника воспринимать свое окружение целостно; он всегда вычленяет в нем некоторые фрагменты, с которыми он может работать.

К проблеме дивергенции целей близка, по сути, их инверсия.

Проблема инверсии организационных целей. Проблема инверсии организационных целей. В самом процессе организационной деятельности имеется тенденция обращения формы в содержание, средств в цель, функций в цель. Эту тенденцию как раз и выражает феномен инверсии [1]. Принимая средства за цель, - утверждал Гете, - люди разочаровываются и в себе, и в других, в силу чего из всей их деятельности ничего не выходит, или выходит обратное тому, к чему они стремятся.

Подмена содержания формой (формализм) встречается чаще всего тогда, когда организаторы не имеют адекватного или четкого представления об особенностях организуемого объекта, и сводят свою деятельность к выполнению инструктивных предписаний, принятию «оргмер» и «оргвыводов» без учета и понимания их целесообразности и последствий. Не так уж редки ситуации, когда человек увлеченно занят организационными процедурами и мероприятиями, ставшими своего рода ритуалом, и не в состоянии при этом объяснить, что и кого он организует, а если и пытается объяснить, то, не выходя опять же за рамки ритуальных представлений.

Организационные проблемы целевого управления связаны с формированием новых организационных структур, их интеграцией в уже существующую систему управления. К ним относятся проблемы инерционности организационных целей, организационного усложнения целевого управления, его «обюрокрачивания», самоусиления частных (функциональных) целей.

Проблема инерционности организационных целей. Управление стремится к определенности в устройстве и функционировании своего объекта как к первейшему условию контроля над ним. Устойчивость есть, можно сказать, встроенная цель организации. Вместе с тем, достижение устойчивости связано непосредственно с инерционностью организации. Здесь заложен один из источников ее консерватизма, уклонения от изменений, низкой адаптивности, приспособляемости к меняющимся условиям, к нововведениям.

Проблема организационного усложнения целевого управления. Эта проблема связана с главными недостатками матричных структур, используемых в целевом управлении - сложностью в административном смысле. В путах «множественного командования» высококвалифицированные специалисты, выполняющие обязанность «руководителей команд», «ответственных исполнителей», вынуждены отдавать больше времени и сил бумажной работе, порожденной планированием и отчетностью внутри матриц [3].

Проблема «обюрокрачивания» целевого управления. Данная проблема выражается в «забывчивости» системы управления, т. е. в ситуации, когда на каком-то этапе своего развития система управления начинает утрачивать связь с реальными проблемами, для решения которых она создавалась.

Проблема самоусиления частных (функциональных) целей. Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и сохранению организационной системы сопровождается приданием им контрольных полномочий. Не включенные в реализацию производственных целей организации такие службы нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся усилить свое влияние. Отсюда известная вероятность ослабления целей системы, что приводит к организационной стагнации.

Проблемы ресурсного обеспечения выражают недостаточность ресурсов для успешного достижения поставленных организационных целей. Это проявляется, прежде всего, в следующем.

Проблема неготовности руководителя обеспечивать необходимые ресурсы, например, добиваться хорошей работы смежных служб, влияющих на результаты работы исполнителя, лишенного каких- либо рычагов влияния на эти службы. Встречаются ошибки при определении ресурсов и полномочий, необходимых для выполнения задачи.

Проблема отсутствия в организации достаточной информационной открытости и прозрачности. Информированность участников целевого управления о стратегических целях, о текущей ситуации в организации и во внешней среде имеет принципиальное значение для успешности работы организации. Если корректировка целей, «сверка часов» между руководителем и подчиненными в условиях недостаточной информированности будет происходить строго по регламенту и исключительно в моменты промежуточного контроля, то, во-первых, действия отдельных сотрудников, получивших в качестве заданий различные части задачи руководителя, станут негибкими и нескоординированными; во-вторых, подобная ситуация делает сотрудников слепыми и глухими не только друг к другу, но и к внешнему окружению.

Проблемы адекватного стиля руководства. Внедрение и развитие целевого управления связано с формированием не только новых организационных структур, но и адекватного стиля руководства организацией, ее персоналом. Формирование такого стиля, как показывает практика - продолжительный процесс, связанный с осознанием и разрешением соответствующих проблем.

Проблема неготовности руководства организации соблюдать выработанные и согласованные условия. Например, при резком росте производительности исполнения - заранее оговоренное вознаграждение может быть уменьшено задним числом. Случаи грубого нарушения «правил игры» руководителями ведут к дискредитации целевого управления как управленческого инструмента. Иногда такие нарушения могут быть вызваны не произволом руководства, а объективными обстоятельствами. В этом случае одно из возможных направлений профилактики - тщательная проработка мотивационной части целевого управления, ее соотнесение с финансовыми возможностями и планами организации, рассмотрение разных сценариев и принятие мер по управлению соответствующими рисками.

Проблема неадекватного стиля руководства. Эта проблема связана, в частности, с неспособностью руководителей перейти от авторитарного способа постановки задач подчиненному к согласованию с ним этих задач, необходимых ресурсов и сроков. Прямым следствием этой неспособности становятся нередко «игра в согласование» и формальное принятие задачи подчиненными.

Проблема неэффективного управленческого контроля. Эта проблема проявляется в неспособности руководителей осуществлять систематический контроль выполнения плановых заданий их подчиненными. Система целевого управления требует систематического, «железного» контроля, с неукоснительным соблюдением ранее установленных сроков. Контроль, особенно промежуточный, выполняет в данном случае не только «мобилизационную» функцию, но и позволяет руководителю вовремя корректировать действия подчиненных в соответствии с текущей ситуацией.

Социальные проблемы. Становление системы целевого управления означает также формирование адекватной структуры социальных отношений, и этот процесс проходит во многих случаях весьма болезненно, затрагивая интересы работников, их социальные позиции.

Проблема расхождения групповых и организационных целей. Совокупность преимуществ и недостатков работы в группе определяет общую эффективность ее деятельности. Результатом групповой деятельности является повышение оперативности и качества принимаемых решений за счет коллективного опыта.

Вместе с тем, к потенциальным недостаткам работы в группе относятся:

• выход на первый план целей группы в ущерб целям организации;
• чрезмерные затраты и потери времени при коллективном принятии решения;
• эскалация участия, т. е. принятие неверного решения под давлением отдельных членов группы;
• уход от индивидуальной ответственности и социальная праздность, мотивированная мнением работника о несправедливости распределения работ и т. д.

Насколько эффективна групповая работа, можно определить, руководствуясь следующими критериями эффективности:

• достижение целей и удовлетворенность членов группы своим трудом;
• индивидуальное развитие членов группы.

Проблема межцелевого напряжения (позиционного конфликта). Противоречивая природа организационных целей проявляется также в соотношении целей одного и того же типа, но присущих разным подразделениям, службам организации. Известно явление межцелевого напряжения, т. е. противоречивого соединения параллельных целей на одной горизонтали. Суть его в том, что при некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывается более достижимой конечная цель организации. Иначе говоря, если какие-либо подразделения поставить в условия конкуренции, то это принесет дополнительный эффект организации в целом. Форма такого межцелевого напряжения - позиционный конфликт. Его нередко специально создают и используют на практике руководители предприятий.

Проблема кадровой необеспеченности. Кадровая необеспеченность связана во многом с неготовностью руководителей делегировать ответственность за решение поставленных задач, а также неготовностью подчиненных принимать эту ответственность. Проблема решается обычно за счет значительных кадровых изменений в организации, но в какой-то мере может быть продвинута и через «воспитательные» воздействия со стороны высшего руководства.

Социально-психологические проблемы выражают возможные отклонения в восприятии персоналом организации целевого управления, недостаточный уровень мотивации для своевременного и качественного выполнения целевых заданий.

Проблема статусной неопределенности. При целевом управлении, его матричной организации может возникнуть своего рода многоначалие. Это означает, что целый ряд ключевых сотрудников организации, играющих роль ответственных исполнителей, формально подчиняются уже не одному непосредственному линейному руководителю, а еще и руководителю программы (даже нескольким руководителям программы). Обеспечить полную согласованность решений всех руководителей, которые воздействуют на ответственного исполнителя, исключить противоречивость их интересов становится практически невозможным. Следовательно, матричное управление неизбежно приводит к усилению психологической напряженности в отношениях управления, возникновению дополнительных конфликтных ситуаций.

Проблема малоэффективной мотивации. Данная проблема возникает в отсутствии четкой связи между результатами и поощрением, например, когда руководитель оставляет за собой оценку качества выполнения задачи, не формулируя однозначных и понятных для подчиненного критериев. Или же когда руководитель произвольно устанавливает размер вознаграждения, указывая в плановом задании достаточно широкие пределы. Отметим также недостаточный для мотивации персонала размер вознаграждения или неготовность индивидуально подходить к определению вознаграждения для того или иного исполнителя.

Проблема неадекватного восприятия целей. Данная проблема относится к восприятию всех видов организационных целей. Так, применительно к целям-заданиям вопрос заключается в том, как сформулировать их, в каком предметном образе представить сотрудникам, чтобы, представленные через цели-ориентации, они бы не приобрели естественную ограниченность последних. Если это произойдет, то такие трансформированные цели-задания могут нанести немалый ущерб.

Выявление целей-ориентаций - тоже непростая проблема. Объективно закономерно неполное совпадение двух пар целей: общественных и коллективных, коллективных и личных. Граница между целями неуловима, подвижна. И действительно, многое при реализации организационных целей зависит от понимания целей групповых, коллективных, одним словом - надындивидуальных. Таким образом, в ходе исследования выделены и рассмотрены шесть групп актуальных проблем целевого управления (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Группы актуальных проблем целевого управления

Группы проблем	Проблемы
1. Технологические	1.1. Проблема нереалистичности целей
	1.2. Проблема обеспечения системности внедрения ЦУ
	1.3. Проблема нестыковки целевых программ
	1.4. Проблема межцелевого согласования
	1.5. Проблема нарушения баланса между целевым и функциональным управлением
	1.6. Проблема сохранения цели
	1.7. Проблема дивергенции целей
	1.8. Проблема инверсии организационных целей
2. Организационные	2.1. Проблема инерционности организационных целей
	2.2. Проблема организационного усложнения ЦУ
	2.3. Проблема «обюрокрачивания» ЦУ
	2.4. Проблема самоусиления частных (функциональных) целей.
3. Ресурсные	3.1. Проблема неготовности руководителя к ресурсному обеспечению ЦУ
	3.2. Проблема отсутствия информационной открытости и прозрачности
4. Стилевые	4.1. Проблема нарушения «правил игры»
	4.2. Проблема неэффективного управленческого контроля
5. Социальные	5.1. Проблема расхождения групповых и организационных целей
	5.2. Проблема межцелевого напряжения (позиционного конфликта)
	5.3. Проблема кадровой необеспеченности
6. Социально-психологические	6.1. Проблема статусной неопределенности
	6.2. Проблема малоэффективной мотивации
	6.3. Проблема неадекватного восприятия целей

Продолжая анализ актуальных проблем целевого управления в организации, обратимся к результатам социологического опроса экспертов, руководителей органов муниципального управления и муниципальных работников, которым было предложено назвать насущные проблемы развития целевого управления^[1].

Во-первых, как респонденты, так и эксперты по-разному оценивают остроту и актуальность отдельных проблем целевого управления. Наиболее значимыми и актуальными проблемами признаны «ресурсная необеспеченность организационных целей» и «недостаточная мотивация сотрудников». Это, так сказать, проблемы первого плана, в оценке которых единодушны и эксперты, и респонденты. На втором плане оказываются сразу несколько проблем: информационная необеспеченность целевого управления, кадровая необеспеченность целевого управления, нарушение баланса стратегических и оперативных целей, несогласованность организационных целей с индивидуальными целями сотрудников, подмена общеорганизационных целей целями структурных подразделений. Следует указать также на проблемы третьего плана: нереалистичность поставленных целей, слабый контроль за выполнением целевых программ, «многоначалие».

Во-вторых, отдельные категории опрошенных по-разному оценивают сравнительную значимость и актуальность проблем целевого управления. Эксперты придают сравнительно большее значение проблемам отсутствия системности во внедрении целевого управления, нестыковки целевых программ на разных уровнях управления, усложнения организационных структур и их «обюрокрачивания». Руководители органов муниципального управления и их структурных подразделений акцентируют внимание на неадекватном восприятии целей персоналом организации, муниципальные работники - на утрату связи организационных целей с реальными проблемами.

В-третьих, различается также уровень чувствительности отдельных категорий опрошенных к актуальным проблемам целевого управления. Относительно выше он у экспертов (средняя частота ответов составляет 25,0 %), далее идут руководители (16 %). Сравнительно ниже уровень чувствительности у муниципальных работников (13,5 %).

В-четвертых, табличные данные свидетельствуют также о приоритетных направлениях совершенствования целевого управления, которыми выступают: улучшение ресурсного, в том числе кадрового и информационного обеспечения целевого управления, повышение мотивации персонала, обеспечение баланса стратегических и оперативных целей, обеспечение согласованности организационных целей с индивидуальными целями сотрудников, исключение эффектов целевой дивергенции.

В-пятых, если принять во внимание отдельные группы актуальных проблем целевого управления, то их можно проранжировать следующим образом по мере убывания относительной значимости:

1) проблемы ресурсного обеспечения,

2) социально-психологические проблемы,

3) социальные проблемы,

4) проблемы стиля руководства,

5) технологические проблемы,

6) организационные проблемы.

3.2 Меры по повышению эффективности системы управления по целям

Система оценки персонала предприятия.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность оценки персонала, избавив эту процедуру от влияния субъективных факторов. Конечно, объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. Однако о внешней объективности тех или иных оценок вполне можно говорить, если заранее определить, что именно выступает в качестве критериев. С позиции управления по целям это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения.

Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Конечно, применение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых отсутствие «внутренней» объективности. Можно изначально утверждать, что они всегда будут не в полной мере соответствовать всем организационным реалиям, поскольку любая методика количественных оценок - это лишь модель окружающей действительности. Впрочем, модельный характер имеет и свои преимущества. Абсолютизация, изначально делающая ту или иную методику количественной оценки недостаточно объективной, приводит к необходимости постоянного возвращения к ее анализу и работе над ее совершенствованием с учетом нового управленческого опыта. В итоге внутренняя неоднозначность придает всей системе формальных оценок динамический и самосовершенствующийся статус.

Какая модель управления персоналом наиболее эффективна для российских компаний?

Крупные исследования практики управления персоналом в России редки, а потому распространение информации о них широко востребовано на рынке. Предлагаю опереться на краткую информацию о российской части исследования влияния HR-методов на результаты деятельности фирм, которое провела Стокгольмская школа экономики в четырех странах: России, США, Китае и Финляндии [5].

В гипотезу исследования включили предположение о воздействии таких проверенных на Западе универсальных методов управления персоналом, как высокие зарплаты, переменные выплаты, наделение сотрудников правами собственности, карьерное продвижение сотрудников, обучение персонала, оценка деятельности и другие. При проведении исследования рассматривалась практика использования каждого из перечисленных методов на примере сотни компаний, анализировалась их эффективность.

Исследование показало, что для воздействия на способности сотрудников, их мотивации и улучшения результатов работы в России наиболее действенны такие методы, как обучение и развитие навыков, а также оценка результатов деятельности и способностей.

Практическое значение исследования для российских компаний заключается в возможности использовать его результаты в двух направлениях: при обосновании практических рекомендаций службам персонала исследуемых компаний, а также при проведении консультационных проектов в сфере управления человеческими ресурсами в дальнейшем. Проведенное исследование является частью международного проекта, проводимого одновременно в США, Китае, Финляндии и России [5].

Российская часть исследования, основывалась на анализе работы 101 фирмы. Эмпирическое изучение проводилось при помощи относительно нового, но динамично развивающегося многомерного метода структурного анализа, который обычно показывает хорошие результаты в условиях, когда объем выборки невелик и невозможно сделать априорные предложения о законе распределения имеющихся величин.

Рассмотрим случай: если вся прибыль от усилий трудового коллектива попадает к топ-менеджерам или к владельцам бизнеса, то со временем несправедливость ситуации станет очевидна и начнет серьезно демотивировать сотрудников.

Многие организации используют переменные стимулирующие выплаты, оставляя некоторую часть зарплаты переменной - делая ее зависящей от выпуска, качества, инноваций и кооперации. Такая широкая оценка результатов смягчает многочисленные негативные последствия использования упрощенных систем материального стимулирования.

Разумеется, если мы верим в необходимость абсолютной власти рынка, в то, что именно рынок должен приучать капитал к дисциплине, то наделение сотрудников собственностью понижает значимость рыночного механизма, а следовательно, и эффективность рынка. Однако существующая практика свидетельствует о том, что выгоды перевешивают недостатки.

Конечный эффект наделения сотрудников собственностью в значительной степени зависит от того, как именно эта процедура будет применена в каждой конкретной компании. Опыт показывает, что наделение сотрудников правами собственности положительно влияет на результаты работы фирмы.

Оценка результатов деятельности и способностей позволяет определить, насколько успешно организация достигает намеченных целей:

1. Большинство сотрудников при аттестации их работы будут стараться продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если это не повлечет за собой конкретных результатов немедленно.

2.Заинтересованность сотрудников в развитии своих навыков в интересах организации, когда они знают, что организацию это действительно интересует.

Тем не менее можно предположить, что названные основные методы присутствуют и в эффективных системах управления персоналом в российских организациях.

По данным многочисленных исследований, в которых участвовали руководители и сотрудники более 1000 компаний по всему миру:

• 5% сотрудников всегда работают хорошо;

• 7% сотрудников всегда плохо;
• для эффективной работы остальных 88% всегда требуется постановка правильных

целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к индивидуальным результатам для их достижения можно путем их привязки к денежному вознаграждению [3].

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно констатировать: модель управления по целям можно представить в виде трех обладающих достаточной степенью автономности друг от друга модулей:

• 1. модуль - «Система вертикальной зависимости целей»;
  2. модуль - «Система оценки деятельности персонала»;
  3. модуль - «Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала».

Не раз было доказано, что чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Практическая реализация данного принципа в условиях конкретной организации достаточно сложна, и именно это, как правило, является главной преградой на пути развития МВО. Наиболее действенный способ решения названной проблемы заключается в постепенном введении на предприятии системы взаимосвязи между целями предприятия и персонала (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Система взаимосвязи между целями предприятия и целями персонала

Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. На рис. 1 видна связь с системой оценки деятельности персонала.

Таким образом, поэтапный подход к развитию и внедрению метода управления по целям позволяет российским предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной работы явился анализ управления по целям, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления по целям;

- провести анализ значимости управления по целям в ООО «Лидер-логист»

- рассмотреть проблемы и перспективы системы управления по целям.

В первой главе были рассмотрены теоретические аспекты управления по целям, рассмотрено понятие управлении по целям, методы, этапы и принципы управления. Использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Во второй главе проведен анализ значимости управления по целям в ООО «Лидер логист», дана общая характеристика предприятия, проведен анализ структуры и эффективности целевого управления на предприятии.

В третьей главе рассмотрены проблемы целевого управления, разработаны меры по повышению эффективности системы управления по целям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гришак А. И., Маттейс О. В. Возможные отклонения в процессе программно-целевого управления // Этносоциум и межнациональная культура. 2015. Т. 32. № 8.
2. Данакин Н. С., Маттейс О. В. Совершенствование целевого управления в органах муниципальной власти: социальные аспекты. Белгород, 2016.
3. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Материалы III международной научной студенческой конференции «Научный потенциал студенчества в XXI веке» Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2012
4. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом «Вильямс», 2011
5. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям. URL:http://www.klerk.ru/boss/articles/163878/ (15.03.2017.)
6. Махотаева М. Целевое управление социально- экономическими системами // Проблемы теории и практики управления. 2012. № 12.
7. Менеджмент персонала предприятия.  Травин В.В., Дятлов В.А.
8. Пригожин А. И. Цели организаций: стереотипы и проблемы // Общественные науки и современность. 2015. № 2.
9. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени. URL:http://www.officefile.ru/article.php?id=353 (15.03.2017)
10. Тарелкина Т. Управление по целям // Менеджмент сегодня, №1, 2013, С. 23-32.
11. Управление персоналом.  Дуракова И.Б., Волкова Л.П. и др. М.: 2016. — 569 с. 
12. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов, под ред. П.Э. Шлендера, Издательство: Юнити-Дана, 2016 г. 320 с.
13. Управление персоналом: Учебное пособие Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Издательство: Дашков и К, 2016 г.-280 с.
14. Управление персоналом: учебное пособие Фомина В.П., Анзорова С.П. Издательство Московского государственного открытого университета, 2015 г. 82 с.
15. March J. G., Simon H. A. Organization. March. New York, 1958.

1. Опрос проводился среди руководителей и специалистов органов муниципальной власти г. Белгорода в 2015 г. ↑