Управление рисками в проектной среде (Оценка инвестиционного риска проекта)

Содержание:

Введение

Риск-это то, с чем компании сталкиваются каждый день и при реализации любых проектов. Если компания не рискует, то скорее все­го, и не развивается. Как известно, на компанию влияет всегда внут­ренняя и внешняя среда и для того, чтобы порой успевать за динами­кой рынка и быть конкурентоспособной, компания обязана идти на риск.

Актуальность работы объясняется тем, что для качественной ре­ализации проектов и предоставления точной информации о них инве­сторам, необходим анализ рисков проекта, поиск и нахождение меро­приятий их предотвращающих. Для осуществления этих операций важно создать алгоритм, который обеспечит грамотную работу со­трудников и поможет реализовать проект удачно.

Объектом исследования являются ООО «Йорис Иде» Аппликация системы происходит на примере российского фи­лиала компании ООО «Йорис Иде». Это международная компания по производству продукции из стали и других строительных материалов. Производство компании находится в промышленной зоне г. Гатчина.».

Предметом исследования – является меры по управлению рискми в проектной среде.

Цель работы – анализ управления рисками в проектной среде на примере конкретного предприятия.

Задачи работы:

- проанализировать теоретические аспекты управления рисками;

- дать организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

- дать описание проекта ООО «Йорис Иде»

- провести анализ рисков в управлении проектом

- провести разработку мер по уменьшению рисков проекта

- дать экономическую оценка реализации антирисковых мер

В работе использованы известные науке методы качественного и количественного анализа рисков; необходимые инструменты, ис­пользуемые для антирисковых мероприятий.

Первая глава работы посвящена теоретическим аспектам по­строения системы управления инвестиционными рисками, далее, во второй главе дан анализ компа­нии ООО «Йорис Иде».

Третья глава посвящена описанию проекта и системы мер по управлению проектом.

Глава 1.Теоретические аспекты управления рисками

1.1 Разработка системы управления рисками на предприятии

Введение системы управления рисками нелегкий вопрос для компании, т.к. чаще всего это является очень затратной идеей, и нужно весомое обоснование необходимости подобных трат. Когда компании крупная и имеет большой оборот, логичность создания отдела управ­ления рисками или создание должности риск-менеджера - видится целесообразным. Когда компания небольшая - подобный вопрос ста­новится сложнее. При небольшом обороте компания вряд ли решит потратиться на специального человека, который будет считать риски компании в целом или риски проектов в частности. Скорее всего ком­пания будет нанимать кого-то со стороны или поручать подобные за­дания квалифицированному человеку. [17, С.85]

Тем не менее, в обоих случаях, система управления не подразу­мевает обязательное наличие специального отдела или человека. Си­стема может иметь место в компании лишь как некий верный алгоритм действий, помогающей деятельности компании. Тем не менее принци­пы работы, обсуждаемые в главе 1 будут использоваться и по отноше­нию к любому, кто будет заниматься вопросами риска. Также необхо­димо упомянуть, что система должна подвергаться контролю, как и все остальные подразделения. Таким образом, руководство компании бу­дет иметь ключевую роль в решениях по управлению рисками. Руко­водитель компании будет утверждать конкретные программы меро­приятий по снижении риска, принимать решения о начале реализации действий, принимать предложенные пробные решения вместе с анти­рисковыми программами, либо отвергать все вышеперечисленное. Со­ответственно, любые решения, предлагаемые риск-менеджером (или тем, кто будет выполнять подобные обязанности), должны быть одоб­рены на высшем уровне управления. При таком раскладе, принимае­мые решения будут соответствовать стратегическим целям предприя­тия: стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и росту масштабов хозяйственной деятельности.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предпола­гает взаимодействие всех подразделений предприятия, задействован­ных в проекте. И чем подобное взаимодействие проходит легче, тем быстрее будет решена проблема угрозы рисков. Разработка управлен­ческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Если создается описываемая должность, то необходима также инструкции для риск-менеджеров по работе в целом над проектами (алгоритм работы, необ­ходимая документация и т.п.). [1, С.63]

Однозначно проект не может появится из ниоткуда, соответ­ственно, это будет решение руководства о необходимости работы над ним. Определенная работа появляется тогда, когда организация испы­тывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Если отдел управления рисками был создан, то вся работа передается непосредственно туда, если нет - то создается проектная группа, состоящая из квалифициро­ванных кадров, имеющих отношение именно к вопросу затронутому на проекте. Перепроектирование работы происходит, когда руковод­ство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопро­сы, что и как делать. Т.к. работа риск-менеджера проходит проверку у генерального директора предприятия, стоит заметить, что поместить отдел управления рисками, конкретного риска менеджера или лидера проектной группы стоит под непосредственное руководство управля­ющего предприятием.

После того, как рабочий процесс запущен, нужно определиться по какому принципу будет проходить работа. В данной работе рас­смотрено только то, как будет действовать риск-менеджер, или лицо его замещающее. Также необходимо разобраться каким образом риск- менеджеры будут взаимодействовать со своим руководством и други­ми отделами. Т.к. данная работа имеет своей целью управление инве­стиционными рисками, на них и будет сделать акцент. Итак, каким образом будет происходить процесс обмена информацией между управляющим, отделами компании и отделом или проектной группой:

1. Приказ руководства о старте работы над новым проектом, а также необходимости просчета рисков для него.

2. Указание подразделениям компании о необходимости предоставления любой информации отделу управления рис­ками по запросу.

3. Анализ полученной информации (подробнее будет рассмот­рено далее).

4. Проверка программы антирисковых мероприятий генераль­ным директором компании: одобрение или отказ.

Согласна описанным пунктам взаимодействия можно предста­вить схему обмена информацией между отделами в момент расчета новых проектов. Схема представлена на рисунке 1:

Рисунок 1 - Взаимодействие отдела управления рисками при реализации нового проекта

Стоит также сделать акцент на процесс непосредственного вза­имодействия менеджера с руководителем, т.к. систематизация работы сможет улучшить и ускорить процесс «борьбы» с рисками. Схематич­но процесс изображен на рисунке 2:

Рисунок 2- Взаимодействие с руководством

После того, как риск-менеджеры получили необходимые указа­ния о начале проекта, начинается их основной функционал. Итак, ка­ким образом будет строится работа менеджера:

Этап 1. Анализ возможных рисков на проекте

На сегодняшний день единой классификации проектных или инвестиционных рисков не существует. Но есть те, что чаще всего увеличивают стоимость проекта по его окончанию.

Первый вариант - это маркетинговый риск. Маркетинговый риск — это риск недополучения прибыли в результате снижения объ­ема реализации или цены товара. Часто бывает, что ошибки, вызыва­ющие данный риск, относятся к некачественному анализу рынка про­даж и непонимания потребностей покупателей. Однако, также к воз­никновению риска могут привести ошибки в политике продвижения, например выбор неправильного способа рекламы, недостаточный бюджет на это и т. д.

Следующий риск, часто появляющийся при реализации проек­тов - риск несоблюдения графика и превышения бюджета проекта. Причинами возникновения подобного риска может быть несколько вариантов, но чаще всего - это внезапные траты (например, изменение таможенного законодательства в момент поставок) или субъективный расчет сроков реализации (например, неверно рассчитанное время на пуско-наладочные работы). [32, С.72]

И, наконец, общеэкономические риски. К ним относят риски, связанные с внешними по отношению к предприятию факторами, например риски изменения курсов валют и процентных ставок, усиле­ния или ослабления инфляции. К таким рискам можно также отнести риск увеличения конкуренции в отрасли из-за общего развития эконо­мики в стране или риск выхода на рынок новых игроков. Стоит отме­тить, что данный тип рисков возможен как для отдельных проектов, так и для компании в целом.

Этап 2. Сбор информации о рисках

На данном этапе менеджерам(у) необходимо собрать всю ин­формацию, которая уже была по подобным рискам в компании в связи с проектами, реализованными раннее. Если же таковых не было, то воспользоваться соответствующей литературой или спросить у коллег из своей специализации.

Иными словами здесь менеджер осуществляет мониторинг рис­ков. Предлагаемый метом для этого - расчет индикаторов риска. Ин­дикаторы рисков - это ключевые показатели, которые с различной сте­пенью опережения (по времени) отражают вероятность наступления событий, приводящих к прямым или косвенным потерям. Выделение индикаторов рисков связано с уверенностью, что среди множества действующих факторов существуют такие, которые во многом опреде­ляют вероятность наступления неблагоприятного события и, возмож­но, потенциальный размер ущерба. Отслеживая такие показатели, можно с определенной степенью уверенности оценивать уровень рис­ка, прогнозировать убытки и, что самое важное, предотвращать воз­можные потери. [12] В случае с инвестиционными рисками мы пред­полагаем, что подобные индикаторы будут немного меняться от про­екта к проекту, поэтому предлагаем, чтобы риск-индикаторы устанав­ливались отделами для которых реализуется проект. И конечно же, утверждались непосредственным руководителем компании.

Этап 3. Оценка рисков и их ранжирование Для упрощения работы и ее большего понимания разумно будет сопоставить основные три этапа жизненного цикла проекта (ЖЦП) с этапами управления рисками. В целом алгоритм представлен на ри­сунке 3:

Рисунок 3 - Алгоритм анализа рисков в соответствии со стадиями ЖЦ проекта

Оценка рисков производится в процессе планирования проекта и включает качественный и количественный анализ. Если по итогам оценки проект принимается к исполнению, то перед предприятием встает задача управления выявленными рисками. По результатам реа­лизации проекта накапливается статистика, которая позволяет в даль­нейшем более точно определять риски и работать с ними, используя ретроспективный взгляд. Если же неопределенность проекта чересчур высока, то менеджер имеет права еще раз обсудить детали и стадии проекта с управляющим или квалифицированными людьми. Подобный проект может требовать дополнения. В таком случае, риск-менеджер сможет рассчитать риски только при полном обновлении документации проекта.

Разберем чуть более подробнее этапы оценки и ранжирования рисков. Итак, качественный анализ подразумевает описание всех тех неопределенностей, которые мы ожидаем от проекта. Для описания удобно использовать специально разработанные логические карты — список вопросов, помогающих выявить существующие риски. Эти карты можно разработать как самостоятельно, так и с помощью кон­сультантов извне ( рис. 4).

Рисунок 4- Качественный анализ рисков

В результате будет сформирован перечень рисков, которым подвержен проект. Далее их необходимо проранжировать по степени важности и величине возможных потерь, а основные риски проанали­зировать с помощью количественных методов для более точной оцен­ки каждого из них. [35]

В предлагаемой системе мы подразумеваем использование экс­пертной оценки для ранжирования рисков и определения их значимо­сти в рамках определенного проекта..

Если же экспертная оценка на данный момент невозможно или проект является не настолько большим, чтобы привлечение многих участников было оправдано, то возможно использование вербальной или словесной шкалы. Данный метод также описан в первой главе ра­боты.

С помощью диаграммы риска / вероятности менеджер сможет определить приоритетность каждого из проранжированных рисков. Риски с высокой вероятностью / высоким уровнем воздействия явля­ются наиболее важными, и следует приложить немало усилий для их решения. Вторым приоритетом являются риски с низкой вероятностью / высоким уровнем воздействия и риски с высокой вероятностью / низ­ким уровнем воздействия, хотя вы можете принять различные страте­гии для каждого из них. Риски с низкой вероятностью / низким уров­нем воздействия часто можно игнорировать.

После того, как понимание о наличии рисков и необходимости их устранение появилось у менеджера можно переходить к следующе­му виду анализа. К количественному анализу. Здесь исследуется насколько определенные параметры влияют на наш проект. Для по­добных расчетов мы предлагаем использование анализа чувствитель­ности. Это стандартный метод количественного анализа, который за­ключается в изменении значений критических параметров, подстанов­ке их в финансовую модель проекта и расчете показателей эффектив­ности проекта при каждом таком изменении.

Этап 4. Разработка детального плана по управлению рисками данного проекта

На данном этапе менеджер собирает всю информацию выявлен­ную на предыдущих уровнях и продумывает возможные варианты ре­шения проблем, которые могут возникнуть в течении реализации про­екта. Инструменты, применяемые для решения проблемы могут раз­ниться в зависимости от ситуации, но мы также предлагаем не забы­вать об уже давно практикуемых вариантах: создание «финансового задела» или попросту резерва, а также все видах страхования деятель­ности компании.

Для себя лидер проекта обязан ответить на вопрос «что именно сделать с именно этим риском?». Ответ может быть дан как самим ме­неджером, так и компетентной командой при «мозговом штурме». Примеры вопросов:

> какие риски можно застраховать и выгодно ли это будет ком­пании;

> какие риски лучше отдать на аутсорсинг;

> что должно быть описано к контрактах с поставщиками для предотвращения рисков;

> какие резервы стоит создать (на какие цели, с каким меха­низмом использования);

> какие конкретные мероприятия необходимо запланировать и реализовать для предотвращения выясненных рисков (ин­структажи, обучение, консультации и так далее).

Т.к. в течении составления плана мероприятий менеджер мог найти несколько альтернативных вариантов решения проблем, то мы предлагаем воспользоваться построением таблицы, из которой будет понятно, какой из вариантов подходит больше. Формат таблицы до­статочно прост: в первой графе будут прописаны мероприятия, а по­следующих - факторы, которые важны для компании. Далее внутри таблицы менеджер расставляет баллы по 10-бальной шкале - чем вы­ше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными. Пример подобной таблице представлен ни­же.

Таблица 1

Пример таблицы для выбора альтернативных мероприя­тий

по проекту

Антирисковые мероприятия	Срок проведе­ния мероприя- тия	Стои­мость мероприятия	Слож­ность мероприятия	Воз­можные нега­тивные последствия	Сте­пень влия­ния на сни­жение риска	Сум­марный балл

В данный этап также входит обязанность риск-менеджера или руководителя проекта рассчитать бюджет проекта и определить (с по­мощью коллег из других отделов) какой источник средств лучше ис­пользовать в этом конкретном случае.

После вышеперечисленных работ руководитель проекта рассчи­тывает сроки необходимые для реализации антирисковых мероприя­тий. Далее составляется сетевой график, с помощью которого рассчи­тываются временные рамки всего проекта в целом.

Этап 5. Информирование непосредственного руководителя о проделанной работе и предпринятых мерах, взаимодействие с други­ми подразделениями и при необходимости их консультирование отно­сительно рисков проекта

Именно здесь риск-менеджер или руководитель проекта пред­ставляет полностью свою работу по антирисковым мероприятиям для конкретного проекта. Данная работа получает одобрение руководителя и экономического отдела, после чего может быть применена на прак­тике. При противоположном раскладе - риск-менеджер ищет альтер­нативные варианты решения проблемы, снова проделывая все этапы системы и предоставляя результаты своему руководству.

Формат предоставления информации руководителю может быть любой, но мы считаем нецелесообразным делать его громоздким и объемным, т.к. это займет больше времени у руководителя на проверку и одобрение. Мы также предлагаем ввести в предоставляемую доку­ментацию таблицу показывающую разницу изначального плана проек­та и план проекта после внесения туда антирисковых мероприятий. Таблица может быть представлена следующим образом:

Таблица 2

Пример таблицы по изменению работ по проекту с введением антирисковых мероприятий

Первичный план по проекту	План работ с учетом антириско­вых мероприятий
Здесь отображается изначаль­ный план проекта.	Здесь прописывается новый план проекта, а новые мероприятия выделяются жирным.
X Изначальный бюджет проек­та.	X Новый бюджет проекта.

Напомним, что в описываемую документацию входит сетевой график, рассчитывающий количество дней на реализацию проекта и календарная привязка всех мероприятий.

Предоставленная риск-менеджером или лидером проекта доку­ментация (отчет) становится частью документации для инвестора.

Этап 6. Реализация мероприятий

Какие-то из предлагаемых антирисковых мероприятий, предло­женные менеджером, должны быть реализованы до начала осуществ­ления проекта, а какие-то вовремя. Теперь задача риск-менеджера или лидера проекта проконтролировать и качественно реализовать необхо­димые мероприятия. В указанное понятие входит[36, С.41]

После всех перечисленных этапов проект начинает свою работу. Инвестиции уже предоставлены, а соответственно, теперь работа рискменеджера будет заключаться в том, чтобы предотвратить внезапные риски, а также проанализировать ситуацию после окончания проекта.

Для последующей удачной реализации проектов необходим «взгляд в прошлое» или ретроспективный анализ. Он необходим как сотрудникам фирмы, которые становятся руководителями проектов, так и новичкам, которые лишь недавно пополнили ряды компании.

Поэтому в предлагаемой системе неотъемлемым элементов яв­ляется отчет о проделанной работе. В мировой практике подобный отчет называется «посмертный отчет», или PMR (PMR - от Post Mortal Report — посмертный отчет (в переводе с англ.). В данном итоговом отчете должна содержаться краткая информация по проекту из кото­рой можно вынести что-либо для последующей деятельности компа­нии. Обратившись к европейскому опыту, можно найти такое понятие как «lessons learned» (переводится как «усвоенные уроки» (англ.). Т.е. что извлекла команда проекта из сложных ситуаций, с которыми она столкнулась в ходе его реализации.

- Мы предлагаем также вопросы, на которые может ответить пишущий данный отчет:

- Какие явные ошибки были допущены?

- Какие дополнительные затраты повлекли за собой эти ошибки?

- Как можно было предотвратить эти ошибки? (какие меро­приятия можно было провести)

- Был ли использован(ы) резервный(е) фонд(ы) для исправле­ния ошибок?

В отчете также рекомендуется прописать следующее:

- Название проекта (код реестра);

- Руководитель и команда проекта (ФИО и должности);

- Источник средств для проекта;

- Общая продолжительность проекта;

- Стоимость (трудоемкость) проекта;

- Отклонения от графика и бюджета, и причины отклонений.

Отчеты должны иметь место для хранения (скорее всего, элек­тронный носитель), чтобы они могли быть использованы при работе над последующими проектами. Таким образом, последующие руково­дители смогут не совершать уже пройденных ошибок, а также с легко­стью найти тех, кто когда-то отвечал за необходимую им функцию и узнать нужную информацию от первого лица.

Описанная система может варьироваться в зависимости от предприятия, его организационной структуры на данный момент и основного вида деятельности.

1.2 Оценка инвестиционного риска проекта

Следующим вопросом встает момент того, как можно оценить степень риска определенной инвестиционной возможности. В некото­рых случаях помогает научный опыт или анализ исторической состав­ляющей. Так, например, можно достаточно точно просчитать доход и возможные риски на новом газовом или нефтяном местонахождении, т.е. определить научным путем.

Не стоит изобретать велосипед, если подобное инвестирование уже имело место быть в истории. К примеру, если у вас сеть рестора­нов из 50 точек и вы планируете открытью, то скорее всего, преды­дущий опыт вам поможет и в подсчетах доходность, и в подсчетах риска. [7]

Однако, на практике часто бывают варианты не имеющие ана­логов или являющиеся инновациями, т.е. пока у них нет своей исто­рии. Например, компания решает добавить пункт в свою номенклату­ру, но этот продукт будет катастрофически разниться с предыдущими. В таком случае определение риска зависит от восприятия менеджеров, принимающих решение, и от того, насколько хорошо они понимают экономические основы своей отрасли и имеющиеся инвестиционные варианты.

Рассмотрим также иные методы оценки инвестиционного риска. Они полезны при субъективном оценивании риска. В частности, они указывают на источник риска и его влияние на доходность проекта.

1. Анализ чувствительности

Внутренняя норма доходности (IRR) или чистая приведенная стои­мость (NPV) зависят от множества нестабильных экономических фак­торов. Анализ чувствительности предполагает определение того, как показатели качества инвестиции изменяются вслед за изменением этих факторов.

2. Анализ сценариев

Заключается в том, чтобы просчитать три значения дохода по разным сценариям: оптимистического, пессимистического и реалистичного. Это позволяет получить некоторое представление о возможных ре­зультатах. Данный анализ - это разновидность такого подхода, когда некоторые нестабильные переменные намеренно изменяются, чтобы описать конкретное событие.

3. Моделирование

Это разновидность анализа сценариев и анализа чувствительности, при которой аналитик устанавливает пределы отклонений для каждого нестабильного фактора в соответствии с вероятностью их возникнове­ния. Далее работу облегчает компьютер: он вычисляет определенный исход для каждого ряда выбранных значений. [8]

Основное достоинство всех трех методов в том, что в случае их использования аналитик проверяет все отдельные экономические со­ставляющие инвестиционного риска, определяют чувствительность самого риска к каждому из этих элементов. С помощью методов также рассчитывается возможная доходность проектов.

Глава 2 Организационно-экономическая характеристика ООО «Йорис Иде»

2.1 Организационная характеристика ООО «Йорис Иде»

«Йорис Иде» входит в группу компаний «Йорис Иде Групп», она известна в мире как один из лучших производителей строительных материалов. На сегодняшний день компания имеет точки по всему ми­ру, и уже насчитывает 16 производственных площадок в 7 странах ми­ра, стоит добавить, что продукцию компании можно приобрести в 42 странах мира. Главный офис компании расположен в г. Звевезель (Бельгия).

«Йорис Иде Групп» была основана еще в 1985 году господином Йорисом Ид. Первая созданная компания занималась производством металлических листов. Сегодня «Йорис Иде Групп» - это междуна­родная сеть производства с заводами расположенными в Бельгии, Франции, Румынии, России, Нидерландах, Венгрии, Хорватии и дру­гих странах. Компания стоит на одной ступени с крупнейшими произ­водителями изделий из стали.

На протяжении последнего десятилетия группа компаний «Йорис Иде Групп» вошла в Топ 5 лучших европейских компаний по производству строительной продукции из стали и завоевала уважение за свои достижения во всем мире. «Йорис Иде Групп» специализиру­ется на производстве трехслойных стеновых и кровельных сэндвич- панелей, широкой гаммы стенового и кровельного профилированного листа, металлочерепицы, легких стальных тонкостенных конструкций. Ассортимент продукции способен охватить все сегменты рынка: про­мышленное, сельскохозяйственное и гражданское строительство, строительство холодильных установок и морозильных камер, а также частное строительство.

В 2011 году компания решила освоить и российский рынок, и уже в 2013 смогла преуспеть в этом: она завоевала лидерские позиции в сфере производства сэндвич панелей. Производство было открыто в промышленной зоне г. Гатчина. Изначально производство было устро­ено лишь для производства сэндвич панелей и холоднокатанных оцин­кованных профилей формы Z. В 2012 году было открыто представи­тельство компании в Москве, в 2013 - 2015 - во всех остальных феде­ральных округах РФ, Беларуси, Казахстане.

В 2015 году на фабрике в Гатчине был открыт новый цех по производ­ству оцинкованных профилей различной конфигурации мощностью 1500 тонн в месяц. Основная производственная линия куплена у ком­пании СТАМ (Италия). Это дало толчок для последующего обширного захвата российского рынка в области быстровозводимых здания (БВЗ).

После запуска этого производства и увеличения производства сэндвич панелей до 60 000 квадратных метров в месяц фабрика вышла на уро­вень производства полмиллиона метров квадратных быстровозводи­мых зданий в год.

С 2017 года Йорис Иде работает в России. Организационная структура компании представлена на рисунке 5.

Рисунок 5- Организационная структура Йорис Иде

2.2 Экономическая характеристика ООО "Йорис Иде"

Анализ финансового положения

Для понимания экономической атмосферы компании был про­веден анализ финансового состояния ООО "Йорис Иде" за период с 01.01.2016 по 31.12.2016 г. на основе предоставленной бухгалтерской отчетности организации за 1 год. Структура бухгалтерского баланса представлена в таблице 3.

Таблица 3

Структура имущества и источники его формирования

Показатель	Значение показателя				Изменение за зируемый пе	шали- риод
	в тыс. руб.		в % к валюте баланса		Тыс. руб.	± %
	31.12.201 5	31.12.201 6	на начало анализиру­емого пе­риода (31.12.2015)	на конец анализиру­емого пе­риода (31.12.2016)
Актив
1. Внеоборот­ные активы	137 224	152 941	27,3	23,6	+15 717	+11,5
в том числе:
основные сред­ства	132 902	118 463	26,4	18,3	-14 439	-10,9
нематериаль­ные активы	0	2 745	-	0,4	+2 745	-
2. Оборотные, всего	365 493	493 840	72,7	76,4	+128347	+35,1
в том числе:
запасы	196 372	230 241	39,1	35,6	+33 869	+17,2
дебиторская задолженность	152 648	166 489	30,4	25,7	+13 841	+9,1
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	16 231	97 109	3,2	15	+80 878	+6
Валюта ба­ланса	502 717	646 781	100	100	+144 064	+28,7
Пассив
1. Собствен­ный капитал	-384 641	-915 195	-76,5	-141,5	-530 554	4
2. Долгосроч­ные обязатель­ства, всего	-	-	-	-	-	-
в том числе:
заемные сред­ства	-	-	-	-	-	-
3. Краткосроч­ные обязатель­ства*, всего	887 358	1 561 976	176,5	241,5	+674618	+76
в том числе: заемные сред­ства	735 197	1 139 967	146,2	176,3	+404 770	+55,1
Валюта балан­са	502 717	646 781	100	100	+144 064	+28,7

Из таблицы 5, части актива, можно увидеть, что на 31.12.2016 доля внеоборотных средств значительно меньше текущих активов. Активы организации в течение анализируемого периода увеличились на 144 064 тыс. руб. (на 28,7%).

С помощью проведенного распределения статей бухгалтерского баланса в таблице 5, можно сказать, что рост активов обусловлен ростом следующих позиций:

- денежные средства и денежные эквиваленты - 80 878 тыс. руб. (50,9%);

- запасы - 33 869 тыс. руб. (21,3%);

- прочие внеоборотные активы - 27 411 тыс. руб. (17,3%);

- дебиторская задолженность - 13 841 тыс. руб. (8,7%).

В то же время, в части пассива можно наблюдать прирост по следующим позициям:

- краткосрочные заемные средства - 404 770 тыс. руб. (60%);

- кредиторская задолженность - 267 639 тыс. руб. (39,7%).

Стоит обратить внимание и на отрицательно изменяющиеся

статьи баланса, к которым относятся "основные средства" в активе и "нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)" в пассиве (-14 439 тыс. руб. и -530 555 тыс. руб. соответственно).

Собственный капитал организации за весь рассматриваемый период снизился с -384 641,0 тыс. руб. до -915 195,0 тыс. руб. (-530 554,0 тыс. руб.).

Последующим шагом будет оценка стоимости чистых активов организации, результаты представлены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка стоимости чистых активов организации

Показатель	Значение показателя				Изменение
	в тыс. руб.		в % к валюте баланса		тыс. руб.	± %
	31.12.2015	31.12.2016	на начало ана­лизируемого периода (31.12.2015)	на конец анали­зируемого пе­риода (31.12.2016)
1. Чистые акти­вы	-384 641	-915 195	-76,5	-141,5	-530 554	4
2. Уставный капитал	10	10	<0,1	<0,1	-	-
3. Превышение чистых активов над уставным капиталом	-384 651	-915 205	-76,5	-141,5	-530 554	4

Стоит упомянуть, что на 31.12.16 чистые активы организации меньше уставного капитала, что характеризует финансовое положение компании с отрицательной стороны.

Глава 3. Оценка и управление рисками в проекте ООО «Йорис Иде»

3.1 Описание проекта

Как любая организация, заботящаяся о своем процветании, ООО «Йорис Иде» регулярно проводит необходимые мероприятия для улучшения собственного производства и для повышения качества производимой продукции. Анализ компании показал, что на проекты компании существенно влияют факторы риска. Влияние рисков сказы­вается на реализации проектов: финансовой составляющей, производ­ственной, сбытовой возможности, способности отвечать по своим обя­зательствам и другие аспекты. Из всего вышеперечисленного видна актуальность наличия на этом предприятии эффективной системы управления инвестиционными рисками. Мы предлагаем рассмотреть вариант применения системы, описанной в предыдущей главе, на од­ном из инвестиционных проектов.

Суть проекта: замена оборудования для производства сэндвич- панелей.

Устанавливаемая продукция: Производственная линия PRL-6- SA. Сфера применения - производство сэндвич панелей с наполните­лем из вспененного полистирола (EPS) или минеральной ваты.

Скорость производственной линии 0-6 м/мин. (регулируемая)

Общая мощность 80 кВт

Габаритные размеры 60х12х6,5 м

Транспортировочные габариты - 6 контейнеров (40” HQ)

Вес 45 тонн

Необходимые условия в помещении для установки:

- Размеры помещения для монтажа линии 60 х 14 х 6,5 м

- Подготовка фундамента в соответствии с чертежами произ­водителя

- Наличие источника электропитания 380V, 50Hz

- Наличие крановой установки грузоподъемностью до 5 тонн

- Наличие источника сжатого воздуха (компрессора) произ­водительностью 0,4-0,6м3/мин и давлением 0,7 МПа.

- В случае производства сэндвич панелей с наполнителем из минеральной ваты, помещение должно быть оснащено си­стемой пылеулавливания и вентиляции в соответствии дей­ствующими правилами и нормами.

Также будет установлено дополнительное оборудование:

1. Оборудование для упаковки сэндвич панелей YMLP-1100

Процесс работы: панели укладываются на транспортировочную

ленту для дальнейшего перемещения к устройству, после чего пачка проходит через узел упаковки, где обматывается пленкой с четырех сторон.

- Размер пачки: длина 3000-12000 мм, ширина 1250 мм, высо­та 1100 мм

- Упаковочный материал - полиэтиленовая пленка шириной 500мм (каждая катушка не более 15 кг, 1500м, внутренний диаметр 76 мм)

- Возможность автоматически увеличивать время упаковки в начале и в конце пачки.

- Автоматическая подача пленки

- Автоматическое заполнение прокладок из вспененного по­листирола (EPS), размер прокладок 900-1200 х 200мм х 100мм

- Скорость 0-5 м/мин (регулируемая)

- Диаметр цилиндра - 1 828 мм

- Шаг наложения пленки 0-300мм (регулируется)

- Предварительное растягивание пленки не менее 150%

- Управление устройством PLC (Мицубиси, Япония) с сен­сорным экраном (низковольтный Schneider/Omron)

- Бесперебойный источник питания системы упаковочной пленки

- Высота рабочей поверхности 700мм

- Габаритные размеры установки 26м х 2,7м х 2,6м

- Вес 5 тонн

2. Оборудование нарезки ламелей минеральной ваты

Процесс работы: панели укладываются на транспортировочную

ленту для дальнейшего перемещения к устройству упаковки, после чего пачка проходит через узел упаковки, где обматывается пленкой с четырех сторон.

- Общая мощность около 10 КВт

- Устройство может нарезать плиты из минеральной ваты размерами 1200 х 1200 мм и толщиной 50-100 мм

- Плотность минеральной ваты должна быть 100-150 кг/м3. Размеры 4366 х 1600 х 1575 мм Высота рабочего стола 800 мм

- Установка может нарезать плиты из минеральной ваты на ламели по ширине 50, 100, 150 и 200 мм

- Установка оснащена циркулярной пилой 0355 со скоростью вращения 1230 об./мин.

- Подача минеральной ваты посредствам роликовых транс­портеров со скоростью 2,5 м/мин.

- Высота подъема и опускания прижима может быть отрегу­лирована в зависимости от толщины минеральной ваты

Примерный план проекта:

1. Поиск поставщика оборудования.

2. Согласование цены.

3. Заключение контракта на покупку.

4. Поставка оборудования.

5. Обучение персонала или привлечение иностранных коллег.

6. Пуско-наладочные работы.

Примерный бюджет проекта: представлен в таблице 5.

Таблица 5

примерный бюджет проекта

Наименование оборудова- ния/операции	Стоимость
Производственная линия	125 000 евро
Оборудование для упаковки сэндвич панелей YMLP-1100	55 000 евро
Оборудование для нарезки ла­мелей минеральной ваты	24 000 евро
Транспортировка	8 000 евро
Оплата рабочей силы	4 000 евро
Затраты на пуско-наладочные работы	12 500 евро

После того, как основные детали проекта ясны начинается непосредственная работа со стороны риск-менеджера. Т.к. представля­емая компания не является крупной, то более логичным будет созда­ние проектной группы на время реализации. Соответственно вопроса­ми риска будет заниматься лидер проекта. В представляемом случае предлагается создать проектную группу состоящую из следующих лиц: финансовый контролер, коммерческий директор по сектору пане­лей, менеджер по качеству, технический директор и представитель с производства сэндвич-панелей. Очевидно, что вопросом управления рисков будет заниматься финансовый контролер.

Естественно при внедрении подобного проекта список рисков будет обширен и будет затрагивать все сферы: техническую, марке­тинговую, финансовую и т.д. Но мы будем рассматривать только те риски, которые относятся к инвестиционным. Действия будут прово­дится согласно продуманной системе.

3.2 Анализ рисков в управлении проектом

Итак, первым этапом работы будет сбор информации, после че­го менеджер сможет построить логическую карту, которая поможет определить все возможные риски проекта. Карта представлена на ри­сунке 22.

Возможные риски:

1. Задержка поставки товара;

2. Поставка товара в ненадлежащем ввде;

3. Поставка неполной комплектации;

4. Внезапное изменение условии контракта;

5. Изменение цены договора;

6. Отсутствие компетентного персонала;

7. Возможные ошибки, совершенные персоналом;

8. Неподготовленность площади для установки оборудования;

9. Дополнительные затраты на установку оборудования (электроэнергия, инструментарий и т.п);

10. Увеличение времени на установку' оборудования;

11. Установление новых таможенных пошлин;

12. Введение новых вариантов налогообложения;

13. Отказ банка в проведении финансовых операций;

14. Валютные изменения;

15. Непредвиденные ситуация (климатические катастрофы, военные действия и т.п.)

Рисунок 6- Логическая карта рисков

Далее была проведена экспертная оценка методом Делфи. Изна­чально была выбрана группа экспертов из управленческого состава компании и людей со стороны для более аргументированной оценки. Эксперт 1: Представитель производства Эксперт 2: Финансовый контроллер Эксперт 3: Специалист по рискам от компании партнеров Эксперт 4: Специалист по качеству Эксперт 5: Коммерческий директор

Метод проходил в два этапа. На первом этапе были розданы ан­кеты, в которых эксперты по 10-балльной шкале определяли насколько они считают необходимым учитывать те или иные риски. 10 баллов означало мнение экспертов о высокой возможности возникновения риска, а соответственно, необходимость его учитывать. Ровно обрат ное значение присваивалось баллу весом в 1. После их ответов данные будут собраны, проанализированы и представлены в таблице 6.

Таблица 6

Экспертная оценка весомости рисков

Риски проекта	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Средняя оценка
Задержка поставки товара;	8	6	8	6	7	7
Поставка товара в ненадлежащем виде;	9	7	8	8	7	7,8
Поставка неполной комплектации;	9	6	8	8	5	7,2
Внезапное измене­ние условий кон­тракта;	6	8	5	4	2	5
Изменение цены договора;	5	9	5	4	4	5,4
Отсутствие компе­тентного персонала;	2	3	4	4	2	3
Возможные ошибки, совершенные пер­соналом;	2	3	4	4	2	3
Неподготовленность площади для уста­новки оборудова­ния;	1	4	2	2	2	2,2
Дополнительные затраты на установ­ку оборудования (электроэнергия, и т.п.);	4	8	8	4	6	6
Увеличение време­ни на установку оборудования;	4	5	8	3	7	5,4
Установление новых тамо­женных по­шлин;	3	7	7	6	7	6
Введение но­вых вариантов налогообло­жения;	4	7	7	3	6	5,4
Отказ банка в проведении финансовых операций;	1	5	5	1	7	3,8
Валютные изменения;	7	8	8	6	8	7,4
Непредвиден­ные ситуация (климатиче­ские ката­строфы и т.п.)	1	1	8	1	10	4,2

Собрав оценки экспертов лидер проекта подсчитал среднюю оценку по каждому риску и выявил наиболее необходимые для учета с точки зрения экспертов. Т.к. метод Делфи подразумевает ознакомле­ние экспертов с результатами этапа, это также было проделано, после чего эксперты захотели добавить еще один риск в финальный список (риск непредвиденных ситуаций). По методу Делфи дальше возможно проведение нескольких повторных туров, но т.к. эксперты сошлись во мнении, проведение других туров стало нецелесообразным.

Итак, риски, которые эксперты посчитали наиболее необходи­мыми для просчетов для именно этого проекта:

1.Задержка поставки товара.

2.Поставка товара в ненадлежащем виде.

3. Поставка неполной комплектации.

4. Дополнительные затраты на установку оборудования (элек­троэнергия, инструментарий и т.п.).

5. Установление новых таможенных пошлин.

6. Валютные изменения.

7. Непредвиденные ситуация (климатические катастрофы, по­жар, военные действия и т.п.).

При помощи экспертов была также определена вероятность и значимость рисков, данные представлены в таблице 7.

Таблица 7

вероятность и значимость рисков

Риск	Вероятность	Значимость
Задержка поставки товара	0,6	0,25
Поставка товара в ненадлежащем виде	0,1	0,3
Поставка неполной комплектации	0,8	0,2
Дополнительные за­траты на установку оборудования (элек­троэнергия, инстру­ментарий и т.п.)	0,8	0,02
Установление новых таможенных пошлин	0,4	0,03
Валютные изменения	0,6	0,1
Непредвиденные си­туация (климатиче­ские катастрофы, по­жар, военные дей­ствия и т.п.)	0,1	0,1

Теперь руководитель проекта имеет возможность построения диаграммы вероятность/значимость риска для понимания того, какие из выбранных рисков являются наиболее критичными. Диаграмма представлена на рисунке 7

Рисунок 7 - Диаграмма вероятность/значимость риска

На диаграмме оранжевым квадратом обозначена зона самых критичных рисков. Таким образом, стоит уделить внимание следую­щим рискам:

1. Задержка поставки товара.

2. Поставка неполной комплектации.

3. Валютные изменения.

Также предполагается уделить некоторое внимание рискам, находящимся в зоне высокой значимости для проекта. Таковыми яв­ляются:

4. Поставка товара в ненадлежащем виде.

5. Установление новых таможенных пошлин.

6. Непредвиденные ситуация (климатические катастрофы, по­жар, военные действия и т.п.).

3.3 Разработка мер по уменьшению рисков проекта

Определив какие риски наиболее важно решить, руководитель проекта может начать разработку плана антирисковых мероприятий. Для удобства все предлагаемые мероприятия будут помещены в таб­лицу 8.

Таблица 8

Антирисковые мероприятия

Риск	Антирисковые мероприятия
Задержка поставки товара	1. Создание задела времени при создания графика работы; 2. Установление «санкций» за задержку поставки в виде скидки на продукцию в договоре сделки.
Поставка неполной комплекта­ции	Прописать в договоре необходи­мость снижения цены при подоб­ной ситуации.
Валютные колебания	Применение «прямой валютной оговорки»: валюта цены и плате­жа совпадают, но величина пла­тежа зависит от изменения курса валют по отношению к более ста­бильной валюте.
Поставка товара в ненадлежа­щем виде	Страхование перевозимого груза
Установление новых таможен­ных пошлин	Закладка в бюджет проекта сум­мы, покрывающей внезапные та­моженные затраты.
Непредвиденные ситуация (кли­матические катастрофы, пожар, военные действия и т.п.)	Страхование оборудования от несчастных случаев

Т.к. проведения нескольких мероприятий для предотвращения риска не имеет смысла и будет проходить слишком долго, поэтому резонно составление таблицы альтернативных вариантов, чтобы ре­шить, как лучше поступать в конкретных случаях. Каждое антириско­вое мероприятие оценивалось по 10-балльной шкале: чем выше оцен­ка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными.

Таблица 9

Выбор альтернативных мероприятий по одному из рисков проекта

Антириск­вые меро­приятия	Срок проведе­ния мероприятия	Стои­мость меро­приятия	Слож­ность меро­приятия	Воз­можные нега­тивные послед­ствия	Степень влияния на сни­жение риска	Сум­мар­ный балл
Создание задела вре­мени при создания графика работы	2	2	9	1	10	24
Установле­ние «санк­ций» за за­держку по­ставки в виде скидки на продук­цию в дого­воре сделки	6	9	3	4	8	30

Из таблицы видно, что наиболее выгодным для копании станет выбор антирискового мероприятия номер 2: установления дополни­тельных условий в договоре при его заключении.

3.4 Экономическая оценка реализации антирисковых мер

После того, как руководитель проекта имеет конкретное пред­ставление о том, какие антирисковые мероприятия нужно провести, ему необходимо просчитать бюджет, который будет предположитель­но затрачен на эти мероприятия. Результаты подсчетов представлены в таблице 10.

Таблица 10

Бюджет на осуществление антирисковых мероприятий

Антирисковое мероприятие	Стоимость реализации
Установление «санкций» за за­держку поставки в виде скидки на продукцию в договоре сдел­ки.	0 евро
Прописать в договоре необхо­димость снижения цены при поставке продукции в неполной комплектации.	0 евро
Применение «прямой валютной оговорки»: валюта цены и пла­тежа совпадают, но величина платежа зависит от изменения курса валют по отношению к более стабильной валюте.	0 евро
Страхование перевозимого груза	40 евро
Закладка в бюджет проекта сум­мы, покрывающей внезапные таможенные затраты.	36 720 евро
Страхование оборудования от несчастных случаев	1 020 евро
ИТОГО:	38 760 евро

Однако, стоит добавить, что при создании и проведении систе­мы управления инвестиционными рисками были также затрачены средства. Статьи затрат и суммы затрат указаны в таблице 11.

Таблица 12

Затраты на создания системы управления инвести­ционными рисками

Статья затрат	Сумма
Тренинг персонала по риск- менеджменту	33 000 руб.
Денежная премия членам проект­ной группы	5*40 000 = 200 000 руб.
Денежная премия членам экс­пертной группы	5*5 000 = 25 000 руб.
ИТОГ:	258 000 руб. (4 040 евро)

Таким образом, сумма, требуемая на проект от инвесторов или кредиторов будет содержать в себе сумму на реализацию проекта, сумму на создание системы управления инвестиционными рисками и сумму на реализацию предложенных антирисковых мероприятий, т.е. составит:

228 500 евро + 4 040 евро + 38 760 евро = 271 300 евро.

После того, как рассчитана примерная стоимость антирисковых мероприятий и создания системы управления, для представления всей собранной относительно рисков информации руководителю проекта необходимо создать обновленный план проекта и рассчитать количе­ство дней на которые увеличится реализация проекта с учетом анти­рисковых мероприятий.

Таблица 13

Изменение работ по проекту с введением антирисковых

меро­приятий

Первичный план по проекту

План работ с учетом антирисковых мероприятий

1. Поиск поставщика обо­рудования; 2. Согласование цены; 3. Заключение контракта на покупку; 4. Поставка оборудования; 5. Обучение персонала или привлечение ино­странных коллег; 6. Пуско-наладочные ра­боты.

1. Поиск поставщика оборудования; 2. Согласование цены и применение «прямой валютной оговорки»; 3. Согласование условий поставке с учетом «санкций» за отсрочен­ную доставку и необходимость снижения цены при поставке продукции в неполной комплекта­ции. 4. Согласование условий транспор­тировки груза, страхование про­цесса транспортировки и самого груза; 5. Заключение контракта на покуп­ку; 6. Закладка в бюджет проекта суммы, покрывающей внезапные таможенные затраты. 7. Поставка оборудования; 8. Обучение персонала или привле­чение иностранных коллег; 9. Пуско-наладочные работы.

Увеличение количества дней в проекте не будет большим, т.к. в целом необходимо лишь время на совершение переговоров. Пример­ное время на реализацию антирисковых мероприятий - 5 дней.

Для того, чтобы определить эффективность вводимой системы, предположим ситуацию происхождения предполагаемых рисков. Т.е. что было бы если бы компания осуществила проект без системы управления инвестиционными рисками.

В таблице 14 описаны возможные риски, их последствия и при­мерная стоимость этих последствий.

Таблица 14

Затраты по предполагаемым рискам

Риск	Возможные последствия	Затраты по предполагаемым рискам
Задержка по­ставки товара	Приостановка производства на время задержки	Предположим, что поставка оборудо­вания была задержана на неделю, это семь рабочих дней, а следовательно, производство будет стоять все это время. Примерные потери за 2 недели составят 20 000 евро.
Поставка товара в ненадлежащем виде	Задержка пуско-наладочных работ на время замены обору­дования	Замена оборудования потребует около месяца. Затраты при этом составят около 40 000 евро.
Поставка непол­ной комплекта­ции	Задержка пуско-наладочных работ	Ожидание доставки недостающих элементов предположительно 1 неде­ля. Примерные затраты: 10 000 евро.
Валютные изме­нения	Увеличение стоимости обору­дования	Оплата по договору проводится в руб­лях, но т.к. компания имеет оборот в российской валюте, то величина опла­ты может резко подскочить от измене­ния курса валют. Примерные затраты: 35 000 евро
Установление новых таможен­ных пошлин	Увеличение цен на транспор­тировку продукции	При расчете компании избежать та­моженные пошлины, внезапная их оплата будет равна примерно: 36 720 евро
Непредвиденные ситуация (кли­матические ката­строфы, пожар, военные дей­ствия и т.п.)	Например, пожар в цехе, где устанавливают оборудование	Данный случай может принести как минимум потерю всего закупленного оборудования, т.е. 204 000 евро.
ИТОГО:		278 220 евро

Обратимся к таблице, где была представлена вероятность происхождения предполагаемых рисков. В таблице собраны веро­ятности относительно необходимых нам рисков для определения сред­него показателя.

Таблица 15

Вероятность и значимость рисков

Риск	Вероятность	Возможные потери	Возможные по­тери при учете вероятности
Задержка поставки товара	0,6	20 000	12000
Поставка товара в ненадлежащем виде	0,1	40 000	4000
Поставка неполной комплектации	0,8	10 000	8000
Валютные измене­ния	0,6	35 000	21000
Установление но­вых таможенных пошлин	0,4	36 720	14 688
Непредвиденные ситуация (клима­тические ката­строфы, пожар, военные действия и т.п.)	0,1	204 000	20 400
ИТОГО:			80 088

В случае реализации системы управления инвестиционными рисками затраты компании составят:

4 040 евро (создание системы) + 38 760 евро (антирисковые ме­роприятия) = 42 800 евро.

А в случае отсутствия системы и происхождения рисков компа­ния потеряет 80 088 евро. Тогда:

ЛП (предельная прибыль) = 80 088 - 42 800 = 37 288 евро (или 2 386 432 руб.)

Р инв. (рентабельность инвестиций = 37 288 / 42 800 * 100% =87,1 %

Данные показатели и доказывают эффективность предлагаемой системы относительно конкретного проекта.

Компания, как было изложено ранее, реализует многие проекты в течении года. Предлагаемая система управления инвестиционными рисками была применена только относительно одного проекта. Мы предполагаем, что при реализации последующих проектов будет осу­ществляться подобный представленному в работе просчету и компа­ния будет понимать необходимость применения системы в конкретных случаях.

Заключение

В данной работе рассмотрены теоретические варианты создания системы управления как риск-менеджментом в целом, так и управле­ние инвестиционными рисками в частности. Представлены разные варианты инструментов, с помощью которых риски могут быть анали­зированы, и таким образом становится возможным составление плана антирисковых мероприятий. На сегодняшний день вариативность ин­струментов управления очень обширна, однако собрать воедино их все и применить на практике является заданием трудновыполнимым и не всегда нужным. Таким образом, возникает необходимость создания системы, с помощью которой риск-менеджер сможет с легкостью при­ступить к анализу рисков любого проекта.

В теоретической части работы также собрана нужная информа­ция об основных этапах подобной системы управления рисками, а также необходимые для данной системы качества и ограничения. Да­лее рассмотрены варианты антирисковых мероприятий для различных рисков, которые могут встретиться при реализации проекта. Большое внимание уделено такому варианту, как страхование, т.к. это уже явля­ется давно используемым методом предотвращения рисков во всем мире.

В работе была и проведены маркетинговый, финансовый и инве­стиционный анализы деятельности компании, на примере которой и создавалась система управления рисками. После анализа стало понят­но, что компания нуждается в спроектированной системе управления инвестиционными рисками, т.к. реализует многие проекты для совер­шенствования производства.

В третьей главе представлена модель системы, которая может быть успешно применена на практике. Для каждого этапа системы определены конкретные инструменты, с помощью которых анализ рисков и составление плана антирисковых мероприятий должны об­легчить работу риск-менеджеров. Четвертая глава работы подтвержда­ет выгодность и эффективность предлагаемой системы на конкретном примере проекта.

Как любая организация, заботящаяся о своем процветании, ООО «Йорис Иде» регулярно проводит необходимые мероприятия для улучшения собственного производства и для повышения качества производимой продукции. Анализ компании показал, что на проекты компании существенно влияют факторы риска. Влияние рисков сказы­вается на реализации проектов: финансовой составляющей, производ­ственной, сбытовой возможности, способности отвечать по своим обя­зательствам и другие аспекты. Из всего вышеперечисленного видна актуальность наличия на этом предприятии эффективной системы управления инвестиционными рисками. Мы предлагаем рассмотреть вариант применения системы, описанной в предыдущей главе, на од­ном из инвестиционных проектов.

Суть проекта: замена оборудования для производства сэндвич- панелей.

В случае реализации системы управления инвестиционными рисками затраты компании составят:

4 040 евро (создание системы) + 38 760 евро (антирисковые ме­роприятия) = 42 800 евро.

А в случае отсутствия системы и происхождения рисков компа­ния потеряет 80 088 евро. Тогда:

ЛП (предельная прибыль) = 80 088 - 42 800 = 37 288 евро (или 2 386 432 руб.)

Р инв. (рентабельность инвестиций = 37 288 / 42 800 * 100% =87,1 %

Данные показатели и доказывают эффективность предлагаемой системы относительно конкретного проекта.

Компания, как было изложено ранее, реализует многие проекты в течении года. Предлагаемая система управления инвестиционными рисками была применена только относительно одного проекта. Мы предполагаем, что при реализации последующих проектов будет осу­ществляться подобный представленному в работе просчету и компа­ния будет понимать необходимость применения системы в конкретных случаях.

Список использованных источников

1. Королькова, Е.М. Риск-менеджмент: управление проектными рис­ками: учебное пособие для студентов экономических специально­стей / Е. М. Королькова. - Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2013. - 160 с.
2. 101. 103. Керов, А.В. Моделирование развития процессов систем менедж­мента качества / А.В. Керов, Ю.С. Клочков, П.В. Купцов, И.П. Ва­сильева, И.А. Абдуллин, Г.Г. Богатеев // Вестник Казанского тех­нологического университета. - 2014. - Т. 17. - № 15. - С. 310 - 313
3. 104. 105. Михеев В.А. Выбор кинематической схемы формообразования обтяжкой обводообразующих оболочек сложной пространствен­ной формы / В.А Михеев , Ю.С. Клочков, А.А. Кузина, А.Ф. Греч- никова, Д.В. Савин // Вестник Самарского университета. Аэрокос­мическая техника, технологии и машиностроение. - 2012. - № 5-1 (36). - С. 239-245.
4. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: учеб. Пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - 2-е изд. - М.: Ву­зовская клига, 2016. - 234 с.
5. Клочков, Ю.С. Менеджмент качества продукции на основе соот­ношения «стоимость-качество» в приложениях / Ю.С. Клочков, В.В. Рыжаков, М.В. Рыжаков, А.О. Холуденева // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013. - № 3 (25). - С. 251 - 255.
6. Газизулина А.Ю. Разработка модели сертификации продукции на основе QFD / Клочков Ю.С., Волгина А.Д., Карсунцева А.А., Се­лезнева Т.С. // Вектор науки Тольяттинского государственного университета. - 2013 - №4 (26). С. 111 - 113.
7. Клочков, Ю.С. Развитие модели построения дома качества / Ю.С. Клочков // Сертификация. - 2013. - № 3. - С. 19 - 23.
8. Лаптев, Н.И. Совершенствование процедуры «внутренний аудит СМК» / Н.И. Лаптев, Ю.С. Клочков, Е.Л. Москвичева, А.В. Дол­гих, И.А. Абдуллин, Г.Г. Богатеев // Вестник Казанского техноло­гического университета. - 2014. - Т. 17. - № 2. - С. 306 - 309.
9. Клочков, Ю.С. Анализ производимого качества бизнес-процессом / Ю.С. Клочков // В сборнике: Традиции и инновации в строитель­стве и архитектуре Материалы 70-й юбилейной Всероссийской научно- технической конференции по итогам НИР 2012 года. Са­марский 125 государственный архитектурно-строительный уни­верситет. - 2013. - С. 302 - 303.
10. Бабкин А.В. Влияние институциональной среды на развитие наци­ональной инновационной системы / А.В. Бабкин, Т.Ю. Хватова // Экономика и управление. 2011. № 6 (68). С. 64-69.
11. Бабкин А.В. Задачи принятия решений по развитию предпринима­тельских систем // Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского государственного политехнического университе­та. Экономические науки. 2013. № 3 (173). С. 119-130.
12. Бабкин А.В. Кластерная политика государства: идентификация объекта управления / А.В Бахмутская, Т.Ю. Кудрявцева // Эконо­мическое возрождение России. 2012. № 2. С. 51-59.
13. Бабкин А.В. О соотношении понятий «экономическая безопас­ность» и «экономический потенциал» // Научно-технические ве­домости Санкт-Петербургского государственного политехниче­ского университета. Экономические науки. 2013. № 4 (175). С. 121-127.
14. Бабкин А.В. Развитие инновационного предпринимательства в России: понятие, динамика, проблемы, направления развития / А.В. Бабкин, О.В. Чистякова // Экономическое возрождение Рос­сии. 2014. № 4 (42). С. 157-170.
15. Бабкин А.В. Управление инновационным потенциалом интегри­рованных промышленных структур / А.В. Бабкин, А.А. Мошков // Известия Санкт-Петербургского государственного экономическо­го университета. 2013. № 6 (84). С. 45-53
16. Бабкин А.В. Формирование инновационно-промышленного кла­стера на основе виртуального предприятия / А.В. Бабкин, С.А. Ут­кина С.А. // Экономика и управление. 2012. № 10 (84). С. 58-61.
17. Бадалова А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: учеб. Пособие/А.Г.Бадалова, А.В. Пантелеев._ М., Вузовская кни­га. 2016
18. Белов, П.Г. Управление рисками, системный анализ и моделиро­вание: учебник и практикум / П.Г. Белов. - М.: Издательство: Юрайт, 2014. - 730 с.
19. Борисоглебская Л.Н. Моделирование коммерческой деятельности предприятий в условиях инновационных предложений / Л.Н. Бо­рисоглебская, И.А. Миронова, С.М. Сергеев // Инновации. 2013. № 1 (171). С. 107-111.
20. Васильева А.Г. Финансовое управление развитием экономических систем / А.Г. Васильева, И.Б. Дзюбенко, В.В. Завадская, Е.Г. Зино­вьева, Ч.Р. Кулуева, А.Н. Левенцов А.Н., Левенцов и др. Новоси­бирск: Общество с ограниченной ответственностью "Центр разви­тия научного сотрудничества". 2016. 358 с.
21. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 482 с.
22. Гиротра, К. Оптимальная бизнес-модель. Четыре инструмента управления рисками / К. Гиротра, С. Нетесин. - Издательство: "Альпина Паблишер", 2014. - 130 с.
23. Дзюбенко И.Б. Финансовое управление развитием экономических систем / И.Б. Дзюбенко, В.В. Завадская, Е.Г. Зиновьева, Ч.Р. Кулу­ева, А.Н. Левенцов А.Н., Левенцов и др. Новосибирск: Общество с ограниченной ответственностью "Центр развития научного со­трудничества". 2015. 242 с.
24. Евсеева О.А., Формирование методики оценки эффективности государственной поддержки малых и средних предприятий / О.А. Евсеева, А.В. Бабкин // Известия Байкальского государственного университета. 2014. № 6. С. 79-84.
25. Ивантер В.В., Лексин В.Н., Порфирьев Б.Н. Арктический мегапро­ект в системе государственных интересов и государственного управления / В.В. Ивантер, В.Н. Лексин, Б.Н. Порфирьев // Конту­ры глобальных трансформаций: политика, экономика, право. 2014. Т. 7. № 6 (38). С. 6-24.
26. Клочков, Ю.С. Стратегия развития корпорации на основе меха­низмов управления устойчивостью и самоорганизацией в сфере жилищного строительства: монография / Ю.С. Клочков, А.В. Бар­винок, Е.В. Кияткина // Самара: Изд-во: Самарский государствен­ный архитектурно-строительный университет, 2010. - 330 с.
27. Красюк И.А. Конкурентные преимущества организационных структур предприятий новой экономики / И.А. Красюк, С.М. Кры­мов // Экономика и предпринимательство. 2014. № 12-2 (53-2). С. 807-811.
28. Крутик А.Б. Анализ эволюционной теории предпринимательских начинаний / А.Б. Крутик, А.В. Бабкин // Научно-технические ве­домости Санкт-Петербургского государственного политехниче­ского университета. Экономические науки. 2011. № 6 (137). С. 184-187.
29. Кузнецов С.В. Кластерная структура экономики промышленности / С.В. Кузнецов, А.Д. Шматко, Л.К. Шамина, Ю.В. Вертакова, Ю.С. Положенцева, и др. СПб.: Изд-во Политехнического ун-та. 2014. 300 с.
30. Лаптев, Н.И. Анализ самоорганизации процессов систем менедж­мента качества / Н.И. Лаптев, Ю.С. Клочков, Е.Л. Москвичева, А.Д. Волгина, И. А. Абдуллин, Г.Г. Богатеев // Вестник Казанского технологического университета. - 2014. - Т. 17. - № 9. - С. 295 - 298.
31. Маслов В.И Эластичность качества продукции по цене и затратам / В.И. Маслов, В.Ф. Минаков // Стандарты и качество. 2012. № 9. С. 88-90.
32. Нефедьев Д.С. Методы обнаружения рисков на промышленном предприятии / Д.С. Нефедьев, С.Б. Сулоева // Организатор произ­водства. 2014. № 4 (63). С. 69-77.
33. Особенности конкуренции на рынке быстровозводимых зданий на металлокаркасе (БВЗ) // Ваш дом.ру. 2014. №9.
34. Петровский А.К. Риск-менеджмент на предприятиях промышлен­ности и транспорта: учебное пособие А.К. Петровский_ М., КНО- РУС. 2016
35. Родионов Д.Г. К вопросу о методологии управления региональ­ными инновационными системами / Д.Г. Родионов, И.А. Рудская, А.А. Горовой // Вестник Ленинградского государственного уни­верситета им. А.С. Пушкина. 2013. Т. 6. № 4. С. 64-76.
36. Рыхтикова, Н.А. Анализ и управление рисками организации: учеб. Пособие / Н.А. Рыхтикова. - 2-е изд. - М.: ФОРУМ, 2012. - 240 с.
37. Сулоева С.Б. Клиентоориентированные системы управления за­тратами на промышленных предприятиях / С.Б. Сулоева, В.А. Свириденко // Научно-технические ведомости Санкт- Петербургского государственного политехнического университе­та. Экономические науки. 2013. № 4 (175). С. 80-83.
38. Сулоева С.Б. Стратегический контроллинг в системе управления промышленным предприятием: учебное пособие / С.Б. Сулоева, Н.В. Муханова // Издание 2-е, исправленное и дополненное . СПб.: Изд-во Политехнического унив-та. 2013. 232 с.
39. Сулоева С.Б. Стратегический контроллинг на промышленном предприятии: монография / С.Б. Сулоева // СПб.: Нестор. 2005. 182 с.
40. Чернова, Г.В. Управление рисками: Учебное пособие. / Г.В. Чер­нова, А.А, Кудрявцев — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 160 с.