Процессы принятия решений в организации (Разработка и принятие решений в ООО ПКФ «Термодом»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности. Принятием решений - особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Иногда определение управленческого решения ограничивают лишь выбором возможного варианта действий.

Такой подход не раскрывает содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует его сущности. Процесс принятия управленческих решений актуален в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементов и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Актуальность курсовой работы объясняется еще и тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления.

Разработка и принятие управленческих решений это сложный процесс, который состоит из ряда стадий и этапов. А начинается все с формулирования проблемы и заканчивается совершением действий, которые должны решить эту проблему. На процесс принятия управленческих решений влияет много факторов как внешней, так и внутренней среды организации, и еще не стоит забывать о влиянии личностных качеств руководителя, принимающего решения, условия неопределенности и риска, в которой принимается решение, информационное обеспечение процесса принятия управленческого решения и множество других факторов.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Технологии разработки управленческих решений в значительной степени определяют эффективность управления организационным, технологическим, инновационным, ресурсным, информационным потенциалом современных организаций и представляют собой совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных действий, которые обеспечивают разработку и реализацию управленческих решений. При этом алгоритм разработки и принятия управленческих решений с соответствующими целями, задачами, методами, способами и инструментами воздействия может быть весьма различным.

Теоретической основой курсовой работы выступила учебная и научная литература авторами которой являются: Баринов В. А., Харченко В. Л., Гапоненко Т. В., Мильнер Б. З., Фатхутдинов Р. А., Кнышова Е.Н. и др.

Практическая значимость заключалась в определении стратегии, основанной на дифференциации управленческих решений, что обеспечивает оптимизацию процесса принятия управленческого решения в организации.

Целью курсовой работы являлось разработка рекомендаций по совершенствованию технологий управленческих решений в ООО ПКФ «Термодом».

Для ее достижения было решено следующие задачи:

- раскрыты понятия «процесс принятия решений», «методы оптимизации»;

- выяснены теоретические аспекты поставленной проблемы;

- изучены методические основы исследования проблемы технологий разработки управленческих решений;

- проведен анализ технологий разработки принятия управленческих решений;

- разработаны мероприятия и рекомендации по совершенствованию технологий управленческих решений.

Объектом исследования являлись сотрудники организации ООО ПКФ «Термодом». Предметом исследования выступили технологии принятия управленческих решений.

1. Понятие и процесс принятия управленческих решений

1.1. Понятие и виды управленческих решений

Управленческая деятельность по своим функциям, общественной значимости, интеллектуальным, психофизиологическим нагрузкам является одной из самых сложных и ответственных ввиду ее социальной обусловленности и вариативности принимаемых специалистом решений, основанных на профессиональном опыте и личностной компетентности в поле действия социально-нравственных норм, регулирующая роль которых становится сегодня важнейшим фактором повышения эффективности профессиональной деятельности управленческих кадров.

Применительно к управленческой деятельности решение представляет собой принятое руководителем окончательное суждение о целях, способах действий организации и подчиненных ему субъектов; обоснованный выбор варианта действий, который в существующих условиях обстановки лучше других использует возможности имеющихся средств и объективных обстоятельств для наиболее полного удовлетворения назревшей потребности. Поэтому в системе высшего управленческого образования следует шире использовать достижения теории решений и технологические приемы принятия решений, направления выбора вариантов действий в различных условиях обстановки с учетом эффективности затрат сил и средств, последствий предпринимаемых усилий.^[1]1

Управленческие решения можно разделить на определенное число групп (видов), обладающих рядом однородных признаков.

В практике управленческой деятельности решения группируются (классифицируются) по следующим признакам:

- по субъекту принятия решения выделяют единоличные, групповые (коллективные) и коллегиальные решения;

- по объекту решений - решения, направленные на цель, на средства достижения целей, на процессы, на внутреннюю среду, на внешнюю среду;

- по сроку действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения;

- по характеру решаемых задач - стратегические, тактические, оперативные;

- по сложности различают сложные и простые решения;

- по уровню принятия решений - централизованные, децентрализованные;

- по надежности исходящей информации решения могут основываться на надежной информации и на ненадежной (рискованной) информации;

- по частоте повторения решения классифицируются на случайные, непериодически повторяющиеся, периодически повторяющиеся.

Особым признаком в данной классификации является группирование решений по способу обоснования решения (интуитивные, опытно-статистические (опытно-логические) и аналитические решения:

- интуитивные решения опираются на субъективную интуицию личности, ее предчувствия, ожидания. Основным аспектом данных решений являются личностные ощущения правильности избранного направления действий;

- опытно-статистические (опытно-логические) решения основываются на опыте руководителя, принятых ранее решениях и результатах, полученных после их реализации. При этом принятые ранее решения являются базой для принятия нового решения, однако это не всегда является эффективным ввиду возможного изменения ситуации, воздействия различных факторов социальной макросреды;

- аналитические решения являются самым сложным видом решений, который базируется на тщательном и всестороннем анализе различных факторов, которые могут оказать влияние на результат. Подобные решения принимаются на основе использования экономико-математических методов и являются наиболее объективными.^[2]1

При этом управленческое решение должно обладать следующими качественными признаками: 1) всесторонняя обоснованность и реальность решения; 2) своевременность решения; 3) экономичность (достижение оптимальных конечных результатов при минимизации затрат).

Вместе с тем, выделяется ряд причин, которые могут привести к низкому качеству управленческих решений:

- большой объем принимаемых решений, часть которых по объективным или субъективным причинам не реализуются, что влечет за собой снижение авторитета решений;

- новые решения, принимаемые руководителем, с одной стороны, не учитывают или полностью исключают ранее принятые решения, а, с другой - дублируют их;

- модификация целевой установки решения в процессе его движения по управленческой траектории в связи с рассогласованием интересов различных уровней управления;

- принятие решений, не имеющих конкретного содержательного наполнения, имитирующие различные управленческие действия;

- отсутствие адекватного принимаемому решению документационного и ресурсно-информационного обеспечения, назначение нереальных

- сроков исполнения и отсутствие процедур согласования на всех уровнях управленческой вертикали;

- неэффективность механизма мониторинга качества решений, зачастую сориентированного не на достижение запланированных результатов, а на исполнение поставленных сроков.^[3]1

1.2 Процесс принятия управленческого решения

Выделяют ряд требований, которые предъявляются к управленческим решениям: упреждающая разработка решения, целевая программированность, комплексность содержания, обоснованность намечаемых мер, законность, логичность, ясность изложения, гибкость требований к исполнителям, своевременность введения решения в действие, эффективность достижения результата.

При этом под принятием управленческого решения понимается процесс психологической подготовки руководителя к осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы из множества с целью выработки оптимального суждения о целях и способах действий.

Принятие управленческих решений рассматривается нами как интегративная функция управления, представляющая собой процесс познавательной, эмоционально-волевой, нравственной подготовки будущего специалиста в соответствии с уровнем его профессиональной компетенции и спектра решаемых задач к осуществлению обоснованного выбора варианта действий из множества альтернатив, который наилучшим образом обеспечивает достижение поставленной цели с учетом воздействия объективных факторов социально-профессиональной среды и особенностей организационного взаимодействия субъектов профессионально деятельности.

Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям разработку и принятие управленческих решений целесообразно проводить на трех системных уровнях: концептуальном (анализ проблем, выбор проблемы для решения, формирование цели и общего замысла ее решения), операциональном (оценка эффективности и принятия решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям) и элементном (выбор технологического приема, обеспечивающего эффективное решение поставленной задачи).^[4]1

На наш взгляд, управленческое решение объединяет в единое целое цель действий, необходимые для ее достижения средства, мероприятия по организации системы управления. Основу решения при этом составляют знания закономерностей и принципов управления, а также правильное уяснение полученной задачи и верная оценка обстановки. Эффективность решения будет выше, если оно не шаблонно, а является результатом объединения творческого мышления и воли руководителя, если оно подкреплено соответствующими математическими расчетами.

Основные этапы принятия решений, на наш взгляд, укладываются в следующую схему: 1) анализ актуальной ситуации и выделение проблемы; 2) определение общих ограничений и возможных вариантов решения проблемы; 3) оценка имеющихся вариантов решения проблемы и выбор наилучшего из них; 4) организация исполнения принятого решения; 5) контроль выполнения решения.

Весьма важным аспектом в рамках теории принятия решений является понятие «эффективности решения», под которым мы понимаем степень полезности потенциального или актуального эффекта, полученного от того или иного решения. В этой связи возможны три варианта подобного эффекта (положительный (полезный) эффект, нулевой (нейтральный) эффект, отрицательный эффект), которые могут быть рассмотрены с субъективной и объективной точки зрения.

В первом случае оценка качества решения производится самим руководителем и является показателем степени соответствии ожидаемого (субъективного) уровня полезности идеальному (желаемому), а уровень качества зависит от личности руководителя, его личностно-профессиональных качеств, опыта управленческой деятельности. Во втором случае решение оценивается с объективной точки зрения, определяя, насколько был достигнут эффект в социально-экономическом, политическом техническом аспектах для развития организации.

Поэтому в случае положительного либо отрицательного эффекта от принятого решения существуют объективные причины, смещающие центр тяжести в ту или иную сторону. В качестве основных объективных причин, определяющих направленность эффекта от принятого решения, мы выделяем наличие внешних (внутренних) обстоятельств, которые определяют благоприятный (неблагоприятный) фон для принятия и реализации решения.^[5]1

Принятие решения является переломным моментом в деятельности людей, переходом от познания к практике, от мысли к действию, от уяснения ситуации к ее преобразованию с учетом использования личностного потенциала, имеющегося опыта и готовности исполнителей.

Именно процесс принятия решения порождает психологическую установку, волевую готовность и нравственную регуляцию деятельности, подключает к мыслительным процессам психологическое напряжение, волевые усилия и нравственные приоритеты, переводит задуманное в реальность. В ходе принятия решения меняется и сам человек, его внутренней состояние, когда от поисков, сомнений, неуверенности, он совершает внутренний скачок к собранности, решительности, уверенности в правильности управленческого выбора.

Вместе с четким осознанием варианта предстоящих действий к человеку приходит и чувство ответственности, за сделанный выбор, его реализацию, результаты и последствия, которая усиливается осознанием того, что при выборе одного варианта из множества альтернатив, он вводит себя и других людей в такую ситуацию, которая носит уже объективный характер и не подлежит изменению.

В этой связи организатор и ведущий субъект управленческой деятельности должен быть подготовлен (теоретически и практически) и обладать высокой ответственностью к управлению в целом и принятию управленческих решений, в частности. Полагаем, что только в этом случае организация и осуществление профессиональной управленческой деятельности будет проходить на высоком уровне, обеспечивая при этом принятие решений, адекватных поставленным задачам и в соответствии с возникающими в процессе управленческой деятельности ситуациями.^[6]1

Рассмотрим процесс принятия решений при помощи анализа схемы.

Процесс подготовки и принятия решений включает три главные стадии: концептуальная стадия, стадия проектирования, стадия выбора. Завершает процесс — стадия выполнения решения. На рисунке представлена обобщенная схема процесса принятия решений, состоящая из непрерывного потока действий от концептуальной стадии до проектирования и выбора, но возможны возвраты на предыдущую стадию (обратная связь). Моделирование является основной частью этого процесса.

Процесс принятия решений начинается на концептуальной стадии, где проверяется проблемная область, идентифицируется и определяется задача. На стадии проектирования строится модель, которая представляет и описывает систему. Это делается путем допущений, которые упрощают действительность путем описания отношений между всеми переменными. Затем проверяется адекватность модели и устанавливаются критерии для оценки альтернативных направлений.

На стадии выбора осуществляется верификация и испытание предложенного решения. Если предложенное решение окажется приемлемым, то оно готово для завершающей стадии: выполнение решения. Успешный результат завершает решение исходной задачи. Неудачный ведет к ранним стадиям процесса.

1.3 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

- метод, основанный на интуиции управляющего. Она обусловлена наличием у управляющего ранее накопленного опыта и неких знаний в конкретной области деятельности, что способствует выбору и принятию правильного решения;

- метод, основанный на понятии «здравого смысла». Принимая решение, управляющий пытается обосновать их последовательными доказательствами, содержание которых обусловлено его накопленным практическим опытом;

- метод, основанный на научно-практическом подходе. Он предполагает выбор наиболее оптимальных решений на основе переработки большого объема информации, способствует обоснованию принимаемых решения. Этот метод применяется при использовании современных технических средств и, в первую очередь, электронно-вычислительной техники.

Особенностью использования связей в принятии горизонтальных решений без обращения к высшему руководству является не только быстрое принятие решений, но повышенная ответственность за выполнение принятых решений. Например, в американских фирмах руководители разных уровней могут осуществлять непосредственные контакты с внешними партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями. Последние могут получать информацию о ситуации на рынке и в соответствии с этим принимать решения, способствующие адаптации к изменениям. Традиции и обычаи разных стран оказывают влияние на практику принятия управленческих решений.

Американский менеджер характеризуется индивидуализмом в принятии решений. Индивидуализм управления в определенной степени предопределяет западноевропейский тип. Ему свойственна индивидуальная предприимчивость в достижении лидерства.^[7]1

Для стимулирования исполнения работы с максимальной ответственностью американский менеджмент индивидуальный подход к работнику. Такой подход предполагает следующий: «управляющий должен знать каждого работника в лицо». Таким образом, на первый план встает задача постоянной работы с персоналом, а также возникает необходимость при выдвижении кадров ориентироваться по профессиональным навыкам и инициативности работников.

Важнейшими областями принятия решений являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции.

2. Разработка и принятие решений в ООО ПКФ «Термодом»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО ПКФ «Термодом» было основано в 1998 г. Основной профиль деятельности предприятия - это строительство жилых и промышленных зданий и сооружений в качестве генерального подрядчика и заказчика, а также производство строительных и отделочных материалов. В целях оптимизации разработки и согласования проектов для строительства, а также их непосредственного внедрения функционируют проектные группы, а непосредственно для контроля выполнения работ организована служба заказчика. На строящихся объектах задействованы высококлассные специалисты с большим опытом работы в данном направлении. Все это дает неоспоримое преимущество в качестве и сроках выполнения работ.

Предприятие активно участвует в президентских программах «Доступное и комфортное жилье - гражданам России» и «Здоровье», проходящими под патронажем Губернатора Пензенской области. Уже более 12 лет совместно с правительством области проводится программа «Дом для молодой семьи», способствующая экономическому и социальному развитию, как самого города, так и области в целом.

Самым масштабным строительным проектом города «Пенза» является жилой комплекс «Спутник», расположенный в районе Терновка, всего в 15-ти минутах езды от центра города. Реализацией крупнейшего в регионе инвестиционного проекта занимается строительный холдинг ООО ПКФ «Термодом». Проект прошел федеральный отбор экспериментальных инвестиционных проектов комплексного освоения территории в целях жилищного строительства и вошел в состав 22 лучших проектов России. Также он был высоко оценен правительством Российской Федерации.

Структура жилого района «Спутник» представляет собой площадь, разделенную на 12 микрорайонов, образующихся в результате пересечения дорог районного и городского значения.

Жилой район включает в себя все необходимые элементы высокоразвитой инфраструктуры: шесть школ, пять детских садов, гаражи, места для парковок, детские площадки, спортивные сооружения, торговые комплексы, больницы, гипермаркеты и многое другое.

Район располагается в живописнейшем месте, рядом с берегом искусственного озера, возле которого был сооружен самый крупный в Пензе фонтан, обустроены мосты, беговые и велосипедные дорожки, тропа здоровья. Прогуливаться по набережной реки - одно из излюбленных времяпрепровождений местных жителей. Там часто проводятся различные праздники, играет музыка, запускают салюты. Это отличное место для отдыха!

Окончание постройки проекта рассчитано на 2016-ый год, численность населения которого будет составлять более 70 тысяч человек. Уже введено более 50000 кв. метров жилья, проложены основные коммуникации, сеть автодорог, построены и работают собственная импортная котельная и прочее. Для снабжения населения чистой питьевой водой бурятся артезианские скважины.

2.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений в ООО ПКФ «Термодом»

Рассмотрим этапы процесса разработки и принятия управленческого решения.

1) Формирование информационной базы решения. В процессе деятельности организация находится в постоянном информационном взаимодействии с окружающей средой, принимая информацию извне, а также являясь самостоятельным источником информации. Окружающая среда реагирует в той или иной степени на любую информацию, выдаваемую организацией. Реакция проявляется в виде определенного искажения информации по примеру отражения звуковых волн от встреченных на пути объектов.

Отраженная информация, переработанная окружающей средой, поступает обратно на предприятие. Если отраженная информация соответствует ожидаемой либо искажение информации незначительно, это означает, что организация адекватно действует в условиях внешней среды. В противном случае необходимо вмешательство и исправление ситуации в нужном направлении.

2) Определение проблемы и постановка цели управленческого решения. Накопление информации приводит к осознанию проблем, из которых должны быть выделены первоочередные и второстепенные, а также причины и следствия. После ранжирования проблем определяется цель управленческого решения, которая должна соответствовать миссии и системе целей организации.

Достаточно хорошо зарекомендовал себя метод построения дерева целей, который позволяет представить логическую структуру разработки и принятия решений. К нему прибегают тогда, когда решение принимается поэтапно или когда с переходом от одного варианту решения к другому меняются вероятности достижения целей. Деревья целей могут использоваться при программно-целевом планировании на уровне таких крупных производственных объединений, как финансово-промышленные группы, концерны, холдинги. Отдельными фирмами использование дерева целей оправдано при разработке крупномасштабных проектов.

3) Разработка оценочной системы. Оценочная система необходима для того, чтобы измерять степень достижения целей решения. В состав оценочной системы входят: критерии, характеризующие объект оценки; шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев; принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

4) Анализ ситуации. Анализ ситуации проводится с использованием накопленной на предыдущих этапах информации о состоянии внешней и внутренней среды по направлениям выявленных проблем. При этом анализ ситуации должен позволить ответить на вопрос о том, каким является исходное состояние среды и каковы тенденции ее изменения. Для характеристики состояния и выявления тенденций необходимо описать проблемную область с помощью отдельных параметров, установить количественные значения параметров и описать зависимости между параметрами. Определение степени влияния каждого фактора на результативный показатель проводится методами, достаточно широко разработанными в практике анализа (факторный, корреляционный, функционально-стоимостной).

5) Прогноз будущего состояния среды при реализации решения. Если анализ описывает состояние среды в прошлом и делает выводы о тенденциях, то прогнозирование предназначено для описания будущего состояния среды, в которой будет реализовано разрабатываемое решение. Под прогнозом понимается научно-обоснованное описание возможных состояний объектов в будущем, а также альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием.

Решение любой задачи по анализу и прогнозированию временных рядов начинается с построения графика исследуемого показателя, и прежде чем перейти к определению тенденции и выделению тренда, нужно выяснить, существует ли вообще тенденция в исследуемом процессе. Критерии выявления компонентов ряда основаны на проверке гипотезы о случайности ряда.

7) Выбор наилучшего варианта решения. Разработанные альтернативные варианты решения проблемы или управляющих воздействий должны быть оценены с точки зрения их пригодности для реализации, эффективности и степени удовлетворения условиям достижения цели решения. Для выбора лучшего варианта нужно провести количественную и качественную оценку каждой альтернативы, при этом используется ранее разработанная оценочная система.

8) Организация процесса исполнения решения. После принятия решения не менее ответственным этапом является организация его исполнения, так как недостаточное внимание этому этапу может свести на нет все усилия по разработке и выбору наилучшего решения.

Организация реализации решения должна включать план конкретных действий с указанием исполнителей, сроков, ресурсов, а также можно установить санкции на неисполнение наиболее важных условий реализации решения. В данном случае речь идет о планировании, которое подчиняется заданной цели, используя накопленную на предыдущих этапах информацию.

План реализации решения может быть жестким и гибким. Жесткий план - это начальный план, который составляется перед началом реализации решения. Плановые показатели сравниваются с фактическими показателями без какой-либо корректировки.

Так как некоторые параметры плана могут меняться в процессе реализации решения (например, затраты меняются в зависимости от изменений уровня производства), при составлении плана можно задать условия, при которых возможна корректировка первоначальных показателей. Этот процесс называется составлением гибкого плана. При составлении гибких планов нужно заранее определить, какие показатели будут подвержены изменениям.

Эти показатели следует планировать не в виде общей суммы, а в виде удельного показателя, например, расход материалов на единицу продукции.

9) Контроль исполнения решения. Методы контроля исполнения решений определяются типами планов реализации решения. При жестком планировании задача контроля состоит в фиксировании значений показателей и сравнении их с плановыми. При гибком планировании к функциям контроля добавляется функция обратной связи, т. е. появляется возможность для корректировки планов.

10) Анализ отклонений от поставленных целей. Анализ отклонений является завершающим этапом процесса принятия решения. В его содержание входит изучение отклонений и возможностей исправления допущенных ошибок или возврата в прежнее русло. Подводя итог вышеизложенному, можно сказать, что процесс разработки и принятия решений организован в виде последовательного выполнения определенных действий. На его этапах представлены все основные действия.

Технология принятия решений представляет собой последовательность применения средств и методов для решения проблемы. Реализуя системный подход, можно представить процедуру разработки решений в виде системы, на входе которой находятся информация, нормативно-методическая и методологическая база, требования к решениям, а на выходе - непосредственно решение, за которым следует процедура организации исполнения и контроля решения.

Организация процесса разработки и принятия решений должна отвечать следующим требованиям:

- соблюдение принципов пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

- цель решения не должна противоречить целям организации, а также должна учитывать интересы лиц, для которых разрабатывается решение;

- решение должно разрабатываться на том уровне управления, где имеется достаточно информационных ресурсов и полномочий для принятия подобных решений;

- технология разработки решения должна включать качественные и количественные методы исследования;

- число альтернативных вариантов решения должно быть не менее двух;

- учет риска и принятие мер по защите от негативного влияния рисков на результаты реализации решения;

- использование целевого, комплексного, системного и сетевого подходов для экономического обоснования решений;

- качество процесса разработки решения, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения, и качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входящей информации и используемой методической и методологической базы;

- стоимость работ по разработке и принятию решения должна быть ниже, чем эффект, ожидаемый в результате реализации решения.

Таким образом, процесс разработки управленческого решения - процесс, включающий в себя ряд выше перечисленных операций. Успех управленческой деятельности во многом зависит от организации процесса поиска и разрешения проблем.

С целью оценки процесса принятия решений в ООО ПКФ «Термодом» и факторов, которые влияют на этот процесс мной был разработан лист экспертной оценки и проведен опрос 16 респондентов (менеджеры высшего звена, менеджеры среднего звена). На основе результатов проведенной экспертизы мною был проведен анализ, результаты которого следующие:

На вопрос «Как Вы оцениваете решения, принимаемые руководителем при решении проблемы» были получены следующие ответы:

- 94% (15 чел.) из опрошенных ответили: решения предусматривают возможность контроля исполнения, и с этим согласились все 16 опрошенных сотрудников организации. Из этого следует, что цели и задачи являются реальными. Они соответствуют располагаемым ресурсам, а также способам или технологиям, что предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений;

- 97% респондентов согласны с тем, что решения не содержат положений, которые затруднят исполнение из-за порождаемых им конфликтов, что характеризует решения руководителя как реализуемые, а это значит, они предусматривает организацию, стимулирование, мотивацию и контроль выполнения;

- управленческие решения руководителя ООО ПКФ «Термодом» исходят из поставленных (достижимых) целей, и самое главное реально располагаемых ресурсов, времени. На это обратили внимание 14 человек (88% опрошенных) на основе чего можно сделать вывод: решения руководителя являются реальными.

- все опрошенные сотрудники организации считают, что решения руководителя изучаемой организации: готовятся, принимаются, осуществляются в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют;

- половина опрошенных респондентов могут охарактеризовать управленческие решения как гибкие. Гибкие это такие решения, которые способны: изменять цель, содержать описание состояний объекта управления или внешней среды, при которых выполнение решения необходимо приостановить и начать разработку нового решения;

- решения, принимаемые в ООО ПКФ «Термодом» содержат механизмы реализации, а значит, включает разделы, охватывающие организацию, контроль при реализации решений: так ответили 25% респондентов (всего 4 человека);

- и только 6 сотрудников (38%) считают, что решения устойчивые по эффективности к возможным ошибкам.

При проведении экспертизы, с целью выявления случаев и мотивов делегирования руководителем своих полномочий, сотрудникам ООО ПКФ «Термодом» было предложено ответить на вопрос «Руководитель делегирует свои полномочия по решению проблемы в случае, если…». Все респонденты отметили, что делегирование полномочий руководителем практикуется, и основными причинами этого явления 14 человек (88%) считают, что проблем, требующих решения, их слишком много, к тому же они разнообразны и специфичны, а оставшиеся 6 человек (12%) как причину делегирования полномочий отметили, что знания, опыт и запас времени у руководителя ограничены.

На вопрос «Считаете ли Вы решения, принимаемые руководителем организации эффективными?».

На вопрос по эффективности решений были получены следующие ответы:

- да - 15 человек (94%);

- нет - 1 человека (6%).

Как мы видим, сотрудники организации считают, что решения, принимаемые руководителем, эффективны и реальны.

Можно предложить следующие мероприятия по повышению качества принимаемых управленческих решений:

- всем сотрудникам организации, которые принимают участие в процессе разработки и принятия управленческих решений, считаю, просто необходимым внимательнее изучить существующие модели принятия решений;

- руководителю организации все чаще нужно уделять внимание и организовывать проведение семинаров с рассмотрением моделей принятия решений. А также нужно искать возможности более активного их применения в повседневной деятельности организации;

- конкретный план рекомендуемых действий в условиях развития деятельности организации;

- завести руководителю и всем сотрудникам дневник или рабочую тетрадь;

- руководителю и всем сотрудникам необходимо четко сформулировать и прописать общую направленность осуществляемой деятельности (миссия);

- схематично отобразить общую структуру организации (для руководителя). Помогает увидеть всю картину дел;

- определение путей роста. Наметить кратковременные и долговременные перспективы;

- разработать программу подготовки и повышения квалификации сотрудников организации;

- конструктивный анализ существующих и нахождение возможных новых форм и направлений деятельности - развитие и продвижение сотрудников;

- разработка и внедрение программ поддержки и консультационной помощи сотрудникам в преодолении сложных ситуаций и кризисных моментов;

- продумать приемлемую форму контроля: текущий - итоговый, в устной или письменной форме, свободная форма или схематичный отчет. Контроль должен быть обязательным. Можно сократить его до минимума;

- практика введения коротких производственных совещаний.

В конце каждой недели желательно выделять главный успех прошедшей недели (может быть самый разный - личный, общий), с чем себя и поздравить. Разработать список поощрений (не должны вредить здоровью) для поддержки духа сотрудников. Не останавливаться на разработке, переходить к поощрению.

Таким образом, я считаю возможным рекомендовать руководителю и менеджерам постоянно рассматривать, а затем анализировать уже принятые ими решения и результаты этих решений. Потому что способность видеть, как могут выстраиваться и взаимодействовать решения в системе управления, становится самой важной по мере продвижения на верхние слои власти.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На сегодняшний день одна из главных проблем в науке управления - это проблема выбора руководителем решения на производстве. Сложность принятия данного решения заключается во всесторонней оценки самим руководителем в определенной обстановке и самостоятельность принятия им одного из возможных вариантов решений. Поскольку руководитель обладает правом принимать решения, то он фактически берет на себя ответственность за их исполнение.

Выбранные решения поступают в исполнительные органы, но контроль над ними реализуется и дальше. Поэтому управление организуют целенаправленным образом, т.е. так, чтобы цель была известна. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем выше эффективность управления. Обоснованные, оптимальные и правомочные решения, с ясным смыслом и конкретностью во времени - основные требования в выборе управленческого решения, приводящие к оперативности их выполнения.

Выделить в организационной структуре центров принятия решений весьма сложно. С одной стороны, этот вопрос связан с проблемой распределения полномочий и ответственности, с другой - с задачей распределения ресурсов. Ответ на вопрос об уровне принятия решений, обеспечивающих на реализацию целей и устранение отклонений, свидетельствует о создании целесообразной организационной структуры управления. На структуру управления указывают два фактора: дифференциация решений, направленных на достижение целей организации, и распределение полномочий на время принятия решений. Итак, организационная структура должна соответствовать структуре принимаемых в ней решений.

Как известно, в довольно крупных по масштабу организациях возникает необходимость в делегировании полномочий, т.е. в передаче части решений в компетенцию менеджеров среднего или низшего звена. Если возникает возможность передачи части принимаемых решений, то возникает возможность децентрализации управления. В ряде случаев по некоторым признакам централизация не представляется положительной или отрицательной характеристикой системы управления. Но построение рациональных организационных форм требует нахождения определенного соотношения централизации и децентрализации.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Поиск, сбор и обработку информации выявляются и формируются на стадии подготовки управленческого решения, когда проводится экономический анализ ситуации.

На стадии принятия решения разрабатывается оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; осуществляется выбор и принятие наилучшего решения; отбор критериев выбора оптимального решения.

На стадии реализации решения принимают меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контролируется ход его выполнения, вносятся необходимые коррективы и оценивается полученный результат. Любое решение по управлению приводит к своему логическому результату, поэтому важно нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые способствуют достижению оптимального результата в конкретных условиях.

В обязанности руководителя входит постоянное изучение поступающей информации по подготовки и принятию управленческих решений, которые согласовываются на всех уровнях внутрифирменного управления.

Человек в силу своих возможностей не в состоянии переработать всю информация, необходимую для того, чтобы выработать эффективные управленческие решения. Именно современное крупномасштабное производство из-за трудностей в управлении вынуждено использовать электронно-вычислительную технику, разрабатывать автоматизированные системы управления. Все это требует создания нового математического аппарата и экономико-математических методов трудности управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1	Антонченко Н.Г. Теоретико-методологические основы формирования управленческих решений в предпринимательских структурах // Вестник экономики, права и социологии. 2013. № 1. С. 22-25.
2	Закиров Р.Ш. Сложностное мышление в управленческих решениях // Наука и Мир. 2014. Т. 2. № 3 (7). С. 51-54.
3	Золотова В.А. Системный подход к решению инновационных управленческих задач // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 11-2. С. 61-64.
4	Колесников А.М., Видякина В.А. Особенности системы стратегических управленческих решений на малом предприятии // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2013. Т. 6. № 1. С. 69-76.
5	Матвеева И.Г., Якушев А.А. Теория и практика современных методов обоснования управленческих решений // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2013. № 29. С. 101-125.
6	Нижегородцев Р.М. Качество управленческих решений: институциональные барьеры и фильтры // Управленец. 2013. № 4 (44). С. 4-7.
7	Обухов А.А. Моделирование принятия управленческих решений в области обеспечения безопасности фирмы // Вестник НГУЭУ. 2013. № 1. С. 76-85.
8	Оразбаева К.Н., Курмангазиева Л.Т., Коданова Ш.К. Задачи принятия управленческого решения в экономике и методы их решения // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 162-165.
9	Рязанов И.Е. Сбалансированное управленческое решение: понятие, проблемы оценки в современных условиях // Экономические науки. 2014. № 116. С. 49-54.
10	Смирнов А.В., Жакупова М.Г. Анализ и оценка процесса разработки управленческих решений в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 10 (25). С. 7-12.
11	Тамбовцев В.Л. Управленческое решение как экономическое благо // Общественные науки и современность. 2013. № 1. С. 160-168.
12	Фисунов К.В. Роль экспертных оценок в процессе принятия управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2013. № 4. С. 253-257.
13	Черников А.П. Принятие управленческих решений в условиях неопределенности // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2013. № 2. С. 57-61.
14	Шуравина Е.Н. Механизмы и методы принятия и реализации управленческих решений клиентоориентировнного бизнеса // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2013. № 1 (7). С. 95-100.
15	Щербина В.В. Представления о работе с управленческим решениями и о содержании управленческой деятельности // Личность. Культура. Общество. 2014. Т. 16. № 3-4. С. 134-144.
16	Щетинина Е.Д., Гостяева Ю.Ю. Инструменты повышения качества управленческих решений в современных рыночных условиях // Социально-гуманитарные знания. 2013. № 8. С. 348-353.

Приложение 1

Лист экспертной оценки сотрудников ООО ПКФ «Термодом»

1) Как Вы оцениваете решения, принимаемые руководителем при решении проблемы:

- решения являются реальными;

- решения содержат механизмы реализации;

- решения устойчивы по эффективности;

- решения в реальном масштабе времени;

- решения являются реализуемыми;

- решения являются гибкими;

- решения с возможностью контроля исполнения.

2) Руководитель делегирует свои полномочия по решению проблемы в случае, если…:

- проблем, требующих решения слишком много;

- запас времени у руководителя ограничены.

3) Считаете ли Вы решения, принимаемые руководителем организации эффективными:

- да;

- нет.

Приложение 2

Процесс принятия решений ( схема)

1. 1 Щербина В.В. Представления о работе с управленческими решениями и о содержании управленческой деятельности // Личность. Культура. Общество. 2014. Т. 16. № 3-4. С. 137. ↑

2. 1 Золотова В.А. Системный подход к решению инновационных управленческих задач // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2014. № 11-2. С. 62. ↑

3. 1 Закиров Р.Ш. Сложностное мышление в управленческих решениях // Наука и Мир. 2014. Т. 2. № 3 (7). С. 55. ↑

4. 1 Оразбаева К.Н., Курмангазиева Л.Т., Коданова Ш.К. Задачи принятия управленческого решения в экономике и методы их решения // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 5-2. С. 163. ↑

5. 1 Рязанов И.Е. Сбалансированное управленческое решение: понятие, проблемы оценки в современных условиях // Экономические науки. 2014. № 116. С. 51. ↑

6. 1 Тамбовцев В.Л. Управленческое решение как экономическое благо // Общественные науки и современность. 2013. № 1. С. 164. ↑

7. 1 Колесников А.М., Видякина В.А. Особенности системы стратегических управленческих решений на малом предприятии // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2013. Т. 6. № 1. С. 72. ↑