Организационная культура и ее роль в современных организациях (Анализ организационной культуры в ООО «Мотороил»)

Содержание:

Введение

Разобраться в сущности организационной культуры и дать ее определение весьма сложно. Во-первых, в силу междисциплинарного подхода к ее анализу. Специалисты, так или иначе связанные с феноменом корпоративной культуры (экономисты, социологи, психологи, философы, культурологи и т.д.), склонны давать свое определение культуры организации, исходя из собственной специфики изучения социальных явлений. Во-вторых, с отсутствием академических работ в этой области применительно к российской практике, связанных, видимо, с очень небольшой историей изучения предмета в России. И, наконец, в силу многозначности этого социально-экономического и культурного феномена.

Взаимосвязь общей культуры и организационной культуры определяется тем, что организационная культура выступает как особый вид, подсистема культуры. Как элемент большей по масштабам системы корпоративная культура обладает по отношению к ней структурным подобием. Одни элементы корпоративной культуры можно соотнести, например, с материальной, другие – с духовной культурой, хотя такое деление можно произвести условно.

В содержательном плане понятие общей культуры значительно шире. Стержнем, объединяющим общую и корпоративную культуру, являются общечеловеческие нормы и ценности. Они лежат в основе культуры любой социальной общности, а преломленные через особенности деятельности определенной организации, составляют ядро ее культуры.

Организационная культура выполняет целый ряд функций: формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; воспитывает чувства общности у всех членов организации; усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; создает условия социальной стабильности в организации; формирует и контролирует формы поведения, целесообразные с точки зрения данной организации.

Ценность организационной культуры для предприятия состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Культура организации служит своеобразным компасом для выбора правильно типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Цель курсовой работы – анализ основ формирования организационной культуры – с теоретической и практической точки зрения (на примере компании ООО «Мотороил»).

Задачи курсовой работы:

1. Рассмотреть теоретические основы организационной культуры и ее роли в современной организации;
2. Провести анализ организационной культуры в ООО «Мотороил»;
3. Разработать направления совершенствования организационной культуры в ООО «Мотороил».

Объект исследования: ООО «Мотороил» (г. Москва).

Предмет исследования: организационная культура на исследуемом предприятии.

При написании курсовой работы использовались методы анализа, наблюдения и сравнения.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и двух приложений.

Глава 1. Теоретические основы организационной культуры и ее роли в современной организации

1.1. Понятие организационного поведения

В настоящее время мы сталкиваемся с ситуацией, когда от поведения человека на работе фактически может зависеть судьба данной организации. Очень много времени и сил руководители посвящают «воспитанию» своего работника, что требует огромного практического опыта, а так же многих психологических навыков общения с персоналом. Однако нельзя сказать, что организационное поведение как система научных знаний и представлений имеет законченный характер и полностью изучена для ее успешного применения на практике. [4, с. 58]

В связи с этим видится целесообразным изучать поведение человека на рабочем месте. Быть может, благодаря подобным исследованиям в будущем появится возможность предугадывать мотивы и поступки человека, в частности и на рабочем месте, и направлять их в нужное для организации русло с целью эффективного функционирования персонала компании.

Для начала стоит понять, что же представляет собой организационное поведение.

Организационное поведение (от англ. organizational behaviour) можно определить как науку о взаимодействии работников (групп работников) внутри организации в процессе осуществления рабочей деятельности, исполнения своих обязанностей, реализации своих полномочий. [4, с. 59]

С другой стороны организационное поведение представляет собой научную дисциплину о причинах и факторах поведения людей в организации; область научных исследований, которая изучает индивидуальные представления работника, его ценности, мотивы поступков при работе в группах и в целой организации. [2, с. 60]

Основной целью изучения организационного поведения всегда заманчивая возможность управления людьми в процессе их трудовой деятельности. Руководителю необходимо понимать причины и мотивы совершения работниками определенных действий и, более того, уметь их предсказывать. [2, с. 61]

Латфуллин Л.Г. представила механизм поведения человека на рабочем месте в виде логической схемы (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1. Структура механизма поведения человека [6, с. 132]

Поведение человека на рабочем месте вызвано рядом мотивационных факторов, наличие или отсутствие которых может напрямую влиять на него, изменять его. Схематически влияние этих факторов на поведение работника можно изобразить на Рисунке 1.2.

Таким образом, система мотивации труда, используемая в организации, напрямую оказывает влияние на качество выполнения работником его трудовых обязанностей. [6, с. 132]

Наиболее четко проблемы организационного поведения были сформулированы впервые в рамках так называемого механического детерминизма (от латинского «Determinare» – определять). Хронологию и эволюцию развития организационного поведения как системы научных знаний, а так же его взаимосвязь с эволюцией взглядов на другие науки можно представить в виде таблицы 1.1.

Рисунок 1.2. Влияние мотивационных факторов на поведение человека на рабочем месте [3, с. 92]

Таблица 1.1. Эволюция взглядов на понятие «организационное поведение» [7, с. 95]

	Ученые	Идеи
ОП и механический детерминизм	Г. Галилей (1564-1642) и И. Ньютон (1642-1727)	человек воспринимался как объект, который состоит из бескачественных частиц вещества; взаимодействуя друг с другом эти частицы определяют действия и поступки индивидуума
ОП и биологический детерминизм	Ч. Дарвин (1809-1882)	психика человека - самостоятельно функционирующий объект, значительно влияющему на характер деятельности
ОП и психология	Э. Торндайк (1874-1949).	поведения человека - это его реакция в ответ на воздействие окружающей среды
	Э. Толмен (1886-1959) и К. Халл (1871-1955)	человек не только реагирует на воздействие стимулов внешней среды, но и сам может влиять на нее в целях удовлетворения объективно присущих ему потребностей
	Б. Скиннер (1904-1990)	причина поведения - подкрепление, т. е. поощрение или санкция
	Г. Фон Эренфельс (1859-1932), М. Вертгаймер (1880-1943) и В. Келер (1887-1967)	движущей силой человеческого поведения является потребность, т. е. стремление осуществить намеченную субъектом или кем-либо другим для него цель
ОП и психология	З. Фрейд (1856-1939)	поступки человека объяснялись борьбой между сферой бессознательного «Оно» (Id); сознания «Я» (Ego), и «Сверх-Я» (Super-Ego)
	М. Паркет-Фоллет (1863-1933),Э. Мэйо (1880-1949), А. Маслоу (1908-1970) К. Хорни (1885-1952), Э. Фромм (1900-1980) и Г. Салливен (1992-1949)	Впервые встал вопрос о мотивации трудовой деятельности, влиянии на эффективность труда удовлетворенности персонала, а так же о потребностях, групповой динамике и т. п.

В начале 1930-х гг. благодаря М. Паркет-Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу и активному развитию науки психологии теория организационного поведения начала трансформироваться в прикладную, практическую науку. В Соединенных Штатах Америки в менеджменте сформировалась так называемая «Школа человеческих отношений», в рамках которой и нашла свое применение теория организационного поведения. [7, с. 96]

Данное направление в менеджменте впервые поставило вопрос о мотивации трудовой деятельности персонала, влиянии на эффективность труда удовлетворенности им, потребностях, групповой динамике и др.

В настоящее время исследование вопросов индивидуальной мотивации и поведения человека на рабочем месте, поведения рабочих групп, лидерства руководителя, межгруппового поведения относятся к «классике менеджмента» и используются руководителями в своей профессиональной деятельности. [7, с. 96]

Таким образом, раскрыв понятия организационного поведения, выявив факторы, влияющие на поведение человека на рабочем месте, а так же рассмотрев процесс эволюции взглядов на изучение организационного поведения среди ученых, мы оценили значимость изучения данного понятия. Мы проследили, как изменились взгляды на причины организационного поведения начиная с XI в., когда человек воспринимался как объект, состоящий из бескачественных частиц вещества (которые, механически взаимодействуя друг с другом, определяют действия и поступки индивидуума и до наших дней), когда огромное внимание стало уделяться вопросам мотивации трудовой деятельности.

1.2. Организационная культура и методы ее диагностики

Общепризнанный факт, что корпоративная культура способна оказать существенное влияние на успех организации и на психоэмоциональное состояние сотрудников, поэтому грамотное ее построение и использование способно повысить эффективность любого предприятия. Организационная культура сыграла свою важную роль в истории, она обеспечила рабочую солидарность, стала идеальной основой индустриальной эпохи, обеспечила высокую значимость таких понятий как равенство, мнение коллектива, общественные потребности. [11, с. 34]

Потребность в труде стала социально значимой ценностью, способом самовыражения, успехи в труде вознаграждались общественным признанием. Постепенно тяжелый конвейерный труд обрел свой смысл в поисках технического совершенствования оборудования, повышении мастерства и опыта, наконец, в проявлении творческого начала в деятельности труженика. Корпоративная культура как феномен постиндустриальной эпохи требует своего осмысления и формирования новой методологии управления, основанной на положениях научной парадигмы. [11, с. 35]

Корпоративная культура является новой отраслью психологической науки. Главной задачей корпоративной культуры является содействие более продуктивной работе сотрудников в организациях, путем повышения личностной мотивации и создания базиса ценностных ориентиров, присущих для конкретного предприятия.

Поэтому для эффективной работы, менеджеру необходимо знать, в русле какой корпоративной культуры он действует, проводить анализ ситуации, принимать решения, чтобы наиболее эффективно организовать свою управленческую стратегию. [11, с. 35]

Также стоит добавить, что корпоративная культура способна быть фактором, способствующим формированию ответных реакций на новые ситуации. Это позволяет организации не только успешно приспосабливаться к внешним условиям, но и достигать своих целей в условиях постоянно меняющегося рынка.

Каждый раз организация определяет приемлемые в данной ситуации решения, и выбирает наиболее допустимую, относительно сформированной корпоративной политики, поведенческую модель. Такими ситуациями, требующими выбора, могут быть:

- необходимость создания общего языка, единой терминологической базы, используемой внутри организации;

- выработка социально-поведенческих норм, регламентирующих неофициальные взаимоотношения между отдельными членами организации; - выработка системы оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет;

- необходимость постановки задач и целей, и последующий выбор наиболее рациональных методов их достижения. [9, с. 81]

Решение подобных ситуаций может проходить либо целенаправленно и приниматься всеми сотрудниками, а может, закрепляться документально. Не следует также забывать и о том, что престиж также является немаловажным фактором при формировании преобладающей корпоративной культуры.

Значимым психологическим условием, влияющим на формирование и развитие корпоративной культуры сотрудников, не только является престиж организации, ее имидж и деловая репутация ее руководства, но также и осознание персоналом значения данного престижа и репутации в обеспечении эффективности организации.

Престиж организации оказывает значимое влияние на ее сотрудников, способствует объективному и субъективному повышению личного статуса, самооценки, консолидирует и сплачивает.

Корпоративная культура, как установившаяся форма организационного поведения, отражает поведение сотрудников, участвующих в определенных производственных процессах, которые, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой - реализуются в поведении участников этого процесса. [9, с. 82]

Следовательно, организационное поведение проявляется в определенной социокультурной среде фирмы. Эта среда объективно задает те или иные способы поведения руководителей и подчиненных им сотрудников, которые могут быть позитивными, направленными на развитие организации, и негативными, разрушающими ее.

Кроме того, важной частью организационной эффективности деятельности руководителя является система методов корпоративного обучения. Это объясняется, прежде всего, тем, что важнейшей составляющей успешного руководителя является его квалификационные характеристики, имеющиеся профессиональные знания, умения и навыки, которые непосредственно применяются при выполнении основных управленческих задач.

Знания и накопленный корпоративный опыт является важными ресурсами, которые увеличивают конкурентоспособность компании в целом. Однако мало создать корпоративную культуру, способную максимально повысить производственную и экономическую эффективность. Необходимо, чтобы она также отвечала и потребностям, возникающим в современном обществе. И одной из таких потребностей, является потребность в безопасности, так как центральной фигурой является человек, то есть субъект деятельности. [9, с. 83]

Психология корпоративной безопасности решает проблемы и создает условия становления, функционирования и развития механизмов защищенности психической активности субъектов, корпоративного взаимодействия в его целостном состоянии продуктивной деятельности.

Именно психология корпоративной безопасности дает возможность увидеть корпоративную безопасность в единстве всех ее общественных взаимосвязей, социальных параметров и оснований, а также позволяет создать комфортные условия для работы, снизить психоэмоциональную нагрузку на отдельного индивида, что, в дальнейшем позволит повысить его эффективность, а значит и эффективность всего предприятия в целом.

Таким образом, можно говорить о том, что корпоративная культура является одним из важнейших функциональных элементов эффективности любого бизнеса. И для достижения высоких экономических показателей, хороший руководитель обязан лично задавать курс для ее формирования.

В тоже время, наряду с экономической эффективностью, корпоративная культура несет на себе не менее важную функцию регулятора социальных отношений в деловой среде. Поэтому на основе исследований ученых можно утверждать, что организация с развитой корпоративной культурой это не только высокоэффективное предприятие, но и возможность организовать деятельность сотрудников в наиболее удобных и психологически комфортных условиях. [12, с. 146]

Наблюдение за успешно функционирующими в течение достаточно долгого периода времени компаниями позволяет предположить, что одним из условий их эффективности и способности изменяться под воздействием факторов внешней среды является баланс между корпоративной культурой и долгосрочными планами.

Отсутствие противоречий между стратегией и хорошо формализованной, сильной корпоративной культурой с лояльно относящимся к ней персоналом позволяет повышать конкуренцию. Дополняющая и поддерживающая стратегию корпоративная культура кроме обеспечения лояльности сотрудников и их вовлеченности в трудовой процесс способствует превращению работы в образ жизни, нацеленный на достижение долгосрочных целей.

Приступая к формированию согласованной и непротиворечивой корпоративной культуры, необходимо, прежде всего, добиться единого понимания философии компании. Когда философия становится связующим элементом корпоративной культуры и стратегии в организации начинает складываться стройная последовательность морально-этических и деловых правил, норм и принципов, регулирующих поведение персонала и находящих свое отражение, прежде всего, в миссии фирмы. [12, с. 147]

Грамотно сформулированная и четко артикулированная миссия фирмы в сжатой, лаконичной и удобной для восприятия форме отражает стратегическую цель и задает вектор формирования основных параметров корпоративной культуры.

Именно с письменной фиксации миссии должны начинаться все локальные внутрифирменные нормативные акты формализующие корпоративную культуру. Следующим этапом работы по синхронизации корпоративной культуры и стратегии является определение ценностей компании, в качестве которых выступают устойчивые убеждения о предпочтении одной морально-этической нормы по отношению к другой. Однако чтобы ценности не оставались пустыми, декларациями их следует переводить в принципы, под которыми понимаются основные правила жизнедеятельности организации.

Именно принципы наполняют сформулированные ценности конкретным содержанием, способствуют их реализации в практической деятельности и формируют нормы поведения персонала. [12, с. 148]

На завершающем этапе совмещения основных параметров стратегии и корпоративной культуры необходимо провести работу по формированию определенных поведенческих ритуалов, организационных церемоний, установить корпоративные правила.

Подобная работа может включать показательные мероприятия по трансформации культуры через создания образцов организационно-одобряемого поведения, поощрения работников, чья деятельность соответствует сформулированным нормам и стандартам взаимодействия. Следует сказать, что эффективность управленческой деятельности зависит от множества факторов. Все эти факторы можно условно разделить на две категории:

1. Факторы внешней среды.

2. Лицо, которое принимает важные решения, как фактор эффективности управленческой деятельности. [12, с. 148]

Таким образом, с одной стороны само лицо, принимающее решения, влияет на эффективность управленческой деятельности, а с другой стороны внешняя среда оказывает влияние на эффективность управленческой деятельности.

От уровня корпоративной культуры, существующего в компании, зависит эффективность управленческой деятельности, и поэтому он может рассматриваться, как влияющий фактор.

Характер корпоративной культуры определяет характер взаимодействия в структуре:

1. Подчиненный – подчиненный;

2. Подчиненный – руководитель;

3. Руководитель – руководитель;

4. Руководитель высшего уровня – руководитель среднего звена. [10, с. 132]

Кроме этого корпоративная культура, какой бы уровень развития она не имела, отражает наличие или отсутствие общих целей и их понимание среди сотрудников компании, характер управления, стиль управления.

Чем выше уровень корпоративной культуры компании, тем плотнее взаимосвязь сотрудников на всех уровнях подчинений, тем эффективнее сам процесс управления.

Существуют несколько моделей описания и изучения корпоративной культуры компании. Например, модель Э. Шейна, состоящая из трех основных уровней:

1. Культурные индикаторы: например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура;

2. Принятые ценности и нормы;

3. Базовые представления о людях и мире;

Первый уровень представляет собой базовые представления о людях и мире, то есть:

- об окружающей среде организации;

- об истине внутри организации;

- о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих характеристиках;

- о природе человеческих поступков, в частности представления об активности и о работе;

- о природе межличностных отношений. [10, с. 133]

Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.

А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения, и речь пойдет о втором уровне. Это непредписанные направления поведения, которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию организации. [10, с. 133]

На третьем уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов. Посредством элементов третьего уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с первым и вторым уровнями.

Далее следует рассмотреть модель Ф. Харриса и Р.Морана, предполагает десять основных уровней.

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.

4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми .

7. Ценности.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

9. Процесс развития работника.

10. Трудовая этика и мотивирование. [1, с. 87]

Оценка корпоративной культуры компании проводится в несколько этапов:

1. Разработка критериев оценки. В каждом критерии, необходимо выделить несколько показателей для оценки. В диагностической линейке в рамках одного критерия могут быть диаметрально противоположные показатели.

2. Разработка идеального профиля корпоративной культуры для данной компании. [1, с. 87]

При формировании идеального профиля, как правило, задействуется группа экспертов. В нее включены: владельцы компании, генеральный директор, директорат, топ-менеджеры компании.

Они принимают решение о правильности выбранных критериев оценки корпоративной культуры, принимают их полностью, либо вносят необходимые коррективы.

Также группой экспертов все показатели могут быть дополнительно ранжированы по степени значимости. При формировании идеального профиля необходимо обратить внимание на те, показатели, по которым будут выставлены не высшие баллы. Любой балл в идеальном профиле отличный от высшего не говорит о недостатках идеального профиля, а лишь о том, что из всей выборки возможных ситуаций в нескольких может быть диагностировано отклонение от общего вектора и это считается нормой.

3 Проведение диагностических процедур. При проведении процедуры оценки используются следующие методы диагностики:

- прямое наблюдение;

- опрос в форме неформальной беседы;

- анкетирование;

- тестирование;

- опрос группы экспертов. [5, с. 237]

Предлагается сделать первую оценку корпоративной культуры в рамках того подразделение, где работает данный сотрудник и вторую – в рамках всей компании. Помимо разработанной диагностической анкеты по ряду показателей возможно применение дополнительно тестовых методик, что даст более точную диагностическую картину и богатый аналитический материал.

4. Анализ полученных данных.

После проведения диагностики и получения аналитических данных опрос и анкетирования, проводятся необходимые подсчеты, и формируется профиль существующей на данный момент времени корпоративной культуры компании.

5. Сравнение и формирование выводов. [5, с. 238]

На этом этапе производится равнение идеального профиля корпоративной культуры компании с профилем ныне существующей. Далее в рамках выявленных зон проводятся коррекционные мероприятия, направленные на формирование необходимого уровня корпоративной культуры компании, выработки новых векторов ее развития.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Мотороил»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Мотороил» зарегистрирована 09.11.2013 в городе Москва по юридическому адресу: 109052, г. Москва, ул. Нижегородская, дом 106, корпус 4.

Предприятие занимается продажей моторного масла и фильтров марки Маннол 5, Castrol Shell Lukoil ZiC, Ecofil.

Предприятие имеет доступ к складам всех основных дистрибьюторов автозапчастей, совокупная стоимость автомобильных товаров на которых составляет десятки миллионов долларов. Кроме того, товары, поставляемые предприятием, легально пересекли границу, их качество подтверждается необходимыми сертификатами, на них распространяется гарантия производителя.

ООО «Мотороил» обладает большим опытом работы, четко отлаженной логистической схемой и широким ассортиментом. В предприятия разработаны и внедрены специальные методики профессионального отбора продукции, позволяющие гарантировать высокий уровень обслуживания, соблюдение сроков поставки.

Основные преимущества предприятия:

- Выгодная ценовая политика и специально разработанная система скидок;

- Максимально сжатые и обоснованные сроки поставки;

- Организация срочной доставки;

- Индивидуальное отношение к любому Заказчику. [13]

Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов и других законных источников, и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

Высшим органом управления предприятия является собрание участников. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрении и утверждении смет, отчетов и балансов, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределение прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Исполнительным органом управления является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью фирмы, распоряжение имуществом, наем и увольнение персонала.

Организационная структура предприятия изображена на рисунке 2.1.

Директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Начальник отдела сбыта

Менеджеры

Склад

Начальник логистического отдела

Главный кладовщик

Водителя

Рисунок 2.1. Организационная структура ООО «Мотороил» [13]

Директор осуществляет подбор и расстановку кадров, издает приказы, инструкции, распоряжается в пределах полномочий имуществом и средствами организации, заключает от имени организации соглашения, договоры, контракты и иные сделки. В соответствии со сметой расходов, утверждает штатное расписание фирмы, устанавливает должностные оклады. Нанимает и увольняет сотрудников работающих по найму. Также директор занимается стратегически важными вопросами и ведет, контролирует действия предприятия.

Директору непосредственно подчиняются главный бухгалтер, начальник отдела сбыта, логистического отдела и кладовщик.

Главный бухгалтер отвечает за финансово-хозяйственную деятельность предприятия. В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтер-экономист, занимающийся непосредственно обработкой текущих бухгалтерских документов и подготовкой аналитических данных для составления бухгалтерской отчетности.

Начальник отдела сбыта контролирует работу менеджером и отвечает за продвижение и контроль работы интернет сайта, агрегирование и обработку заказов, формирование самых заказов соответственно заявке клиентов. Начальник логистического отдела курирует работу водителей, обеспечиваю своевременную доставку товара на склад предприятия.

2.2. Анализ организационного поведения и культуры на предприятии

Рассмотрим специфику и особенности организационного поведения ООО «Мотороил» в Приложении 1. Как видно из данного приложения, в данной компании присутствует поддерживающая-коллегиальная модель управления в примреном соотношение 20% к 80%, и в связи с этим Клиент и Сотрудник в компании рассматривается как Партнер.

Для анализа, выявления и последующего анализа факторов, влияющих на эффективность организационного поведения сотрудников, нами проведен опрос путем анкетирования менеджеров ООО «Мотороил» на предмет того, какие из предложенных факторов, оказывают влияние на эффективность их организационного поведения. Бланк анкеты, по которому проводился опрос, представлен в Приложении 2. Результаты этого опроса представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Результаты опроса сотрудников ООО «Мотороил», чел. [13]

Фактор влияния	Высокая степень влияния	Средняя степень влияния	Низкая степень влияния
Параметры организации:
Система мотивации, стимулирования труда в том числе:
- материальное стимулирование	22	3	0
- нематериальное стимулирование	20	5	0
Организационные условия работы в том числе:
- технические условия (оптимальное оснащение рабочего места)	20	2	1
- морально-психологический климат	19	6	0
Экономическое положение дел в организации в том числе:
- уровень заработной платы	24	1	0
- стабильность положения фирмы	23	2	0
Организационная (корпоративная) культура в том числе:
- возможность карьерного роста	19	6	0
- возможность обучения, профессионально развития	20	4	1
Стиль управления в том числе:
- обратная связь с руководством	5	14	6
- возможность участия в принятие решений	4	16	5
Параметры внешней среды:
Экономическая ситуация в стране (регионе)	3	8	14
Действующее законодательство	0	2	23
Внешнеэкономические контакты	0	2	23

Из таблицы видно, что наибольшее влияние на поведение персонала оказывают факторы параметров организации, а именно: уровень зарплаты, стабильность, мотивация. В то же время, факторы внешней среды практически никакого влияния не оказывают. Рассмотрим теперь основные факторы более подробно.

Мотивация является одним из ключевых фактором в успешном функционировании любого предприятия. На данном предприятии одним из способом мотивации является личное участие директора в непосредственном формировании и сборе заказов для клиентов (наравне с менеджерами). Это одновременно и стимулирует, и контролирует их эффективность работы. В остальных случаях мотивация происходи путем выплаты премий.

На предприятии уровень организации труда довольно высок. Созданы благоприятные условия труда, четко определены объемы и характер работы каждого сотрудника. Зарплата выплачивается вовремя и без задержек, сотрудники регулярно поощряются премиями.

Суть организационного поведения ООО «Мотороил» базируется на высокой гибкости и мобильности персонала, высокой его квалификации, постоянном развитии, расширении, формировании новых целевых команд, оптимизации логистических процессов.

В структуре работы предприятия ключевую роль играет директор. Помимо своих прямых обязанностей, он принимает непосредственное участие в процессе сбора заказов, их обработке и отсылки клиентам.

Предприятие также регулярно заботится о корпоративном духе сотрудников, проводя разные корпоративные мероприятия, например, такие как празднование дня рождения предприятия, мастер-классы по изготовлению пищи, которые предусматривают совместную командную работу и т.д.

Как уже рассматривалось выше, иерархическая структура предприятия является вертикальной. Режим управления на предприятии относится к демократическому стилю, включая элементы авторитарности.

Руководство, как и персонал предприятия, находится в постоянных поисках дальнейших путей развития, одним из которых является запуск розничного проекта «vollo.ru», а также дальнейшем развитии дилерской сети.

С точки зрения управления, руководство предприятия стремится к созданию фрактальной компании, основываюсь на том, что в условиях хаоса все остальные модели плохо выживают: авторитарную модель управления имеет смысл использовать только в моменты кризиса, но она исключает рост и развитие предприятия, что политике предприятия по беспрерывному развитию и расширению.

Чтобы выявить какие факторы организационного поведения требуют совершенствования, необходимо выяснить насколько удовлетворительными для сотрудников являются эти факторы. Для определения степени удовлетворенности трудом нами был проведен выборочный опрос среди сотрудников ООО «Мотороил».

Как показывают исследования трудовой деятельности, удовлетворенность трудом является одним из важнейших факторов повышения производительности и эффективности труда.

Важную роль для оценки степени удовлетворенности профессиональной деятельностью играет сложившийся морально-психологический климат в трудовом коллективе, поскольку длительно существующее нервно-психическое напряжение, частые конфликтные ситуации могут неблагоприятно отражаться на состоянии здоровья работников. Учитывая, что изучение и оценка социально-психологического нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера.

В связи с этим был проанализирован комплекс вопросов, который позволил наиболее объективно оценить морально-психологический микроклимат на предприятии методом анкетирования.

В целом морально-психологический климат можно оценить как “хороший” в 31,7% случаях, “удовлетворительный” - в 53,4% и в 14,9% - “не удовлетворительный”.

Следует отметить, что в основной группе наблюдения удельный вес неудовлетворенных сотрудников морально-психологическим климатом на работе, достоверно в 3,9 раза больше, чем в контрольной группе (таблица 2.2).

В группе сотрудников, испытывающих состояние психологического дискомфорта, наиболее частой причиной (52,1%), портящей настроение на работе, называлась плохая организация труда. Причем в большей мере недовольны существующей организацией труда основной группы в сравнении с контрольной (р < 0,001).

Таблица 2.2. Распределение обследуемых в зависимости от оценки морально-психологического климата на работе (в % к итогу) [13]

Оценка морально­-психологического климата	Группа наблюдения		Критерий достоверности “р”
	Основная	Контрольная
Хорошие	25,2	38,5	< 0,001
Удовлетворительные	49,9	55,1	> 0,05
Не удовлетворительные	24,9	6,4	< 0,001
Итого	100,0	100,0

Так, если среди основной группы число недовольных сотрудников организацией труда (в зависимости от уровня образования) колеблется от 59% до 35%, то среди контрольной группы данный показатель составил от 48% до 25%.

Обращает на себя внимание, что недовольство грубым отношением начальника к подчиненным возрастает с увеличением уровня образования. Так, если среди опрашиваемых сотрудников с низким уровнем образования практически отсутствует (2,8%) указание на грубое отношение начальника, то в группе с высоким уровнем образования каждый шестой отмечает, что грубое отношение со стороны начальника портит им настроение на работе.

Незначительная часть (4,8%) респондентов указала, что среди причин, которые портят настроение на работе, не последнее место занимает отсутствие заботы о работающих (со стороны администрации).

Плохие отношения в коллективе, как фактор, который самым непосредственным образом отражается на настроении опрошенных и чаще отмечается основной группой в сравнении с контрольной группой (соответственно 19,7% против 10,1%, р < 0,05). А в целом почти каждый пятый респондент считает, что именно данный фактор является ведущим среди причин, оказывающих неблагоприятное влияние на настроение и самочувствие.

Таким образом, подавляющая часть причин (71,6%), связанных с работой и оказывающих неблагоприятное влияние на настроение работающих, относится к дефектам функции управления со стороны администрации, меньшая часть – к сложившимся взаимоотношениям в коллективе (29,6%).

Кроме того, выявлено, что с увеличением уровня образования увеличивается число причин, которые портят настроение на работе, поскольку с увеличением уровня образования возрастают требования, предъявляемые к выбору места работы и должности. Коэффициент корреляции Пирсона между указанными признаками составил прямую средней силы и достоверную корреляционную зависимость, равную г = 0,548; т =±0,0028; р < 0,0001.

Кроме того, большая часть опрошенных сотрудников считает, что коллектив, в котором они работают, являются обычным (54,2%) и отношение руководства к подчиненным – обычное (37,7%). Благоприятно, что в 2-х случаях из 3-х (40,1%) респонденты указали, что в их коллективе сложились хорошие взаимоотношения между коллегами, однако хорошее, заботливое, внимательное отношение руководства к подчиненным отметили лишь 21,3% опрошенных.

Обращает на себя внимание, что в том случае, если опрошенные оценивали отношение начальства к подчиненным, как грубое, не внимательное, безразличное, то это самым непосредственным образом отражалось на степени их не удовлетворенности своей работой. В целом недовольны руководством почти третья часть обследованных сотрудников, а недовольны местом работы – 25,3%.

Также важно отметить, что для получения объективных результатов необходимо учитывать и личное отношение персонала к разнообразным мотивирующим факторам, которые могут значительно разлучатся, в зависимости от внутренней мотивации сотрудников. В результате таких различий необходимо провести корректировку, учитывая его важность для конкретного работника, что в итоге приведет к более точной оценки удовлетворённости персонала.

Глава 3. Направления совершенствования организационной культуры в ООО «Мотороил»

На основании проведенного анализа деятельности и особенностей организационной культуры в ООО «Мотороил», можно сделать вывод о необходимости ее совершенствования, с учетом выявленных факторов недовольства, что находит свое отображение и на финансовых результатах ее деятельности. Таким образом, главными целями разрабатываемых мероприятий должно стать создание сплоченного коллектива с помощью проведения культурных и корпоративных мероприятий, что обеспечит дальнейшее становление и развитие предприятия.

Итак, изменение организационного поведения предприятия, для достижения поставленной цели, должно заключатся в следующем:

1. Внедрение непрерывного обучение персонала (курсы повышения квалификации);
2. Проведение ежедневных мотивирующих совещания (для информирования и участия);
3. Проведение поощрительных корпоративных мероприятий.

Рассмотрим теперь каждое из этих мероприятий более подробно.

Проведение обучения персонала предусматривает прохождение курсов повышения квалификации. Для четкого определения количества персонала, которому необходимо пройти повышение квалификации сначала необходимо оценить его состояние развития.

В этой связи предлагается дифференцировать работников ООО «Мотороил» г. Москва по следующим категориям: специалисты, служащие, работники.

Определив основные категории, перейдем к определению количества персонала подлежащего прохождению таких курсов. Предлагается следующая форма аттестационного листа для использования ООО «Мотороил» (таблица 3.1).

Таблица 3.1. Аттестационный лист (Пример)

Структура подчинения: ______________________________

кому подчиняется: ___________________________________

Возраст: _____________ Общий стаж работы (лет): ____________________

Стаж работы в ООО «Мотороил» (лет): ______________________________

Должностные обязанности		Выполнение 12345	Примечание
1 Обеспечивать качественное выполнение работ, в соответствии с договором (перечень и периодичность).
2 Обеспечивать процесс работы, в соответствии с требованиями
3 Обеспечивать бережное отношение к имуществу предприятия
4 Проходить инструктажи по охране труда (первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой)
5 Составлять заявки на приобретение предметов обиходного использования, необходимых для улучшения условий труда
Средний балл
Качества			Оценка
1.	Ответственность. Своевременное, добросовестное, качественное выполнение заданий руководителя.
2.	Работоспособность. Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок
3.	Коммуникабельность. Корректность, внимательность, гибкость в общении с коллегами и внешним окружением, умение разрешать конфликтные ситуации.
4.	Готовность к труду. Неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе и влиять на общий результат.
5.	Знание техники безопасности
6.	Владение техническими средствами, необходимыми при осуществлении служебных обязанностей
Средний балл

Средний балл соответствия сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

Рс = баллов х 100 / 60 (3.1)

Минимальное количество баллов, при котором необходимо прохождение курсов повышения квалификации составляет 35-45 баллов.

При этом в расчетах не будут учитываться директора и повара, так как прохождение курсов для этих категорий на текущий момент не является актуальным и необходимым.

В таблице 3.2 приведены результаты оценки работников для каждой категории по данной системе:

Таблица 3.2. Результаты прохождения курсов работников предприятия

Категория персонала	Подлежит прохождения курсов	46 и более баллов (аттестованы)	Менее 45 (требуют обучения)
Рабочие	25	22	25
Специалисты	5	7	7
Служащие	2	10	3
Вместе	32	39	35

Следовательно, дополнительного обучения требуют 35 работников предприятия ООО «Мотороил». Таким образом, на основании данного дифференцирования в таблице 3.3 приведем данные о количестве работников ООО «Мотороил», подлежащих обязательной прохождения курсов повышения квалификации

Таблица 3.3. Количество работающих ООО «Мотороил» подлежащих обязательному прохождению курсов

Категория работающих	Количество	Подлежит прохождения курсов
Рабочие	75	25
Специалисты	19	7
Служащие	15	3
Вместе	109	35

Основной проблемой предприятия при планировании персонала является недостаточная оценка вновь принятых на работу сотрудников. Может случиться так, что рабочего отправили выполнить какой-нибудь заказ, а он на месте понял, что не может это сделать. Это лишняя трата времени и денег, так как одну работу будут делать дважды и разные люди.

С целью определения эффективности обучения необходимо регулярно проводить: опросы руководителей и слушателей до и после окончания обучения, проверку усвоения полученных знаний и навыков после обучения. Организовать оценку результативности обучения по следующим критериям (таблица 3.4).

Таблица 3.4. Критерии оценки дополнительного обучения ООО «Мотороил»

Критерий	Вес*	Выполнение	Результат
1	2	3	4
1.Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение, приобретением необходимых знаний, навыков и качеств	0,25	До 100%	с.2 х с.3
2.Оценка знаний работника, прошедшего обучение. (по результатом оценки экзаменационной комиссии учебных курсов)	0,40	До 100%	с.2 х с.3
3.Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим обучение	0,35	До 100%	с.2 х с.3
Общая результативность	1,00		

Необходимо учитывать результаты проверки знаний и оценку результативности обучения при аттестации персонала на соответствие занимаемой должности – определение деловых качеств работника в целях дальнейшего улучшения расстановки и воспитания кадров, завершающееся оценкой деятельности работника на соответствие занимаемой должности. Для выявления оценки обучения персоналом предприятия предлагается использовать следующую форму (таблица 3.5).

Таблица 3.5. Анкета оценки дополнительного обучения сотрудника ООО «Мотороил»

Критерий оценки	оценка	Замечания
1. Актуальность и новизна полученных знаний
2. Понятность и доступность изложения материала
3. Оценка практических занятий, ценность обучения для практической работы
4. Удовлетворенность полученными материалами (документацией)
5. Насколько обучение способствовало развитию умений и навыков. Каких?
Сумма баллов
Результативность обучения (расчет)
Ваши предложения по улучшению обучения
Что Вам необходимо от компании / начальника, для того, чтобы лучше работать
Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности полностью/не полностью
Укажите, испытываете ли вы потребность в обучении, повышении квалификации

Результативность обучения сотрудника (Рс, %) рассчитывается по формуле:

Рс = баллов х 100/ 50 (3.2)

Для выявления результативности обучения персонала со стороны непосредственных руководителей обучаемых, предлагается использовать следующую форму (таблица 3.6).

Таблица 3.6. Анкета оценки дополнительного обучения сотрудника ООО «Мотороил»

Критерий оценки	оценка	Замечания
1. Актуальность и новизна полученных знаний для деятельности подразделения
2. Практическая ценность знаний для подразделения. Каких именно?
3. Уровень выполнения инструкций по ТБ, ПТЭ, технологических процессов
4. Улучшение качества работы, снижение уровня брака
5. Насколько обучение способствовало развитию необходимых умений и навыков работника, каких именно?
Сумма баллов
Результативность обучения (расчет)
Ваши предложения по улучшению обучения
Какие еще знания, умения необходимы сотруднику для успешного выполнения его должностных обязанностей
Какое еще обучение необходимо сотруднику (по какой тематике)
Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации

Затраты на проведение обучения на курсах повышения квалификации приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Затраты на повышение квалификации рабочих

Наименование курсов	Количество человек	Цена, руб.	Сумма, руб.
Обучение эффективному обслуживанию клиентов для предприятий ресторанного типа	25	2500	62500
Оптимизация процесса администрирования	5	8000	40000
Специализированый тренинг "Новые технологии охранных системах"	2	6000	12000
Курс "Направления повышения эффективности использования рабочего времени работниками"	3	700	2100
Итого	35	17200	116600

Как видно из таблицы 3.7, затраты на обучение персонала составят 116,6 тыс. руб. При этом, следует отметить что для каждой категории персонала предусмотрен отдельный вид курса обучения, который позволит им наиболее эффективно выполнять свои функции с учетом новейших технологий и методик.

Перейдем теперь к рассмотрению мотивирующих совещаний. Данное мероприятие предлагается ввести в форме еженедельных планёрок, которые будут проходить за 30 минут до начала смены. Во время таких собраний, каждый член персонала будет иметь возможность высказать свое конструктивное предложение по каждому из рассматриваемых вопросов и решения назревших проблем. Следующей целью такого мероприятия является разработка и принятие общих коллективных решений по ряду рабочих вопросов. Совместная реализация коллективных решений поможет укрепить командную работу персонала, а также каждому ее члену принять участие в процессе принятия управленских решений и нести ответственность за их реализацию. На таких собраниях также планируется, проводится информирование сотрудников по поводу главных задач, проблем стратегии и перспектив деятельности предприятия. Данное собрание будет, проводится в торговом зале кафе до его открытия и по структурным подразделениям предприятия, в зависимости от категории персонала.

Преимуществом такого мероприятия является практическое отсутствие дополнительных затрат на его реализацию (за исключением затрат в связанных с добавлением обязанностей клиринговому персоналу, а соответственно и увеличением оплаты их труда путем установления надбавки за дополнительную работу по проведению собраний в размера 10000 руб. в месяц). А также получение немедленных результатов после начало его применения в виде решения назревших проблем, повышения информирования сотрудников, предоставления шанса принятия участия в процессе принятие управленских решений, а соответственно и повышение мотивации сотрудников. Результаты и решение таких совещаний будут, подписывается всеми его участниками, и подаваться для дальнейшего рассмотрения и утверждения на подпись директорам предприятия.

Следующим пунктом предлагаемых мероприятий идет совершенствование системы мотивации, поощрения и проведения корпоративных мероприятий. В этой сфере выдели два основных направления работы: стимулирование персонала и совершенствования корпоративных мероприятий.

Основой системы морального стимулирования персонала ООО «Мотороил» г. Москва должно стать проведение конкурса «Лучший работник месяца» с выплатой победителям премий. Лучший работник должен определяться ежемесячно и по итогам года, в каждой категории персонала отдельно для нее.

Критерии оценки конкурса «Лучший работник» приведены в таблице 3.8.

Конкурс «Лучший работник» будет проводиться в два этапа. На первом этапе будет составлена анкета, в которой выделяют все должности, участвующие в конкурсе.

Таблица 3.8. Критерии оценки конкурса «Лучший работник»

Критерии	Оценка от 1 до 5
- активное участие в реализации инновационных технологий обслуживания
- улучшение сервисной составляющей обслуживания
- повышение своего профессионального мастерства
- совмещение работы по смежным профессиям
- вклад в улучшение имиджа предприятия
- строгое соблюдение правил охраны труда и техники безопасности;
- «наставничество» молодых специалистов;
- участие в общественной жизни трудового коллектива организации;
- наличие инновационных идей и предложений.

Каждый сотрудник оценивает своих коллег по заранее обозначенным критериям, причем себя сотрудник, заполняющий анкету, оценивать не может. После обработки анкет выбирается десять сотрудников, набравших наибольшее количество голосов. На втором этапе руководство на основании представленных документов принимает решение об определении 3 победителей конкурса. Решение базируется на эффективности работы сотрудника в течение месяца, наличие положительных отзывов со стороны клиентов и других показателей. Награждение победителей конкурса «Лучший работник» важно проводить в торжественной обстановке во время проведения корпоративного праздника в присутствии всего коллектива. Проведение конкурса «Лучший работник» позволит улучшить взаимоотношения в коллективе, повысить трудовую активность работников, приведет к созданию положительной психологической атмосферы. За звание лучшего сотрудника предусмотрено начисление премии, размер которой (вместе с затратами на проведение данного мероприятия) представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9. Затраты на проведение конкурса «Лучший работник», руб.

Статьи затрат	Количество, шт.	Цена, руб.	Сумма, руб.
Почетные грамоты	6	400	2400
Денежная премия за I место	3	7000	21000
Денежная премия за II место	3	5000	15000
Денежная премия за III место	3	3000	9000
Итого за год			568800

Помимо проведения конкурса, предусмотренное также совершенствование корпоративных мероприятий, в число которых мы отнесем расходы не только на корпоративные мероприятия, а и на корпоративную форму и питание персонала, как часть корпоративного имиджа предприятия (таблица 3.10).

Таблица 3.10. Затраты на персонал нематериального стимулирования и совершенствование корпоративных мероприятий, руб.

Затраты	2016	2017	Относ. 2017 к 2016
Корпоративные мероприятия	18600	200000	181400
Корпоративная форма	38000	73000	35000
Питание персонала	538650	826000	287350
Итого за год			6045000

Итого, общие затраты на реализацию данного направления мероприятий составят 661,38 тыс. руб.

Таким образом, изменение организационного поведения предприятия предусматривает реализацию следующих мероприятий: обучение (курсы повышения квалификации); проведение мотивирующих совещаний (для информирования и участия); поощрительные корпоративные мероприятия.

Заключение

Поведение человека в организации, являясь результатом воздействия большого числа переменных как личностных, так и организационных. Особая роль в этом процессе отводится восприятию личности, поскольку именно образ мира, Я-образ и образ социальной ситуации в организации, в их личностном смысле, являются главными факторами актуального поведения личности. Главной характеристикой рабочего коллектива является его социально-психологический климат, основной которого являются межличностные отношения. Главная проблема при управлении рабочими коллективами заключается в соблюдение баланса групповых и организационных интересов. Статус участников группы определяется должностной иерархией, опытом, социальными талантами и т.д. Группы могут быть формальными и неформальными, проходя общие стадии развития групп, где поведение каждого члена группы является существенным фактором ее существования.

Организационное поведение может реализоваться в разных формах в разных организациях, главная задача которого состоит в выявлении главных факторов, влияющих на достижение целей организации, базирующая на фундаменте общих убеждений и намерений индивидуумов.

Корпоративная культура, как установившаяся форма организационного поведения, отражает поведение сотрудников, участвующих в определенных производственных процессах, которые, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении участников этого процесса.

Корпоративная культура является одним из важнейших функциональных элементов эффективности любого бизнеса. И для достижения высоких экономических показателей, хороший руководитель обязан лично задавать курс для ее формирования. В тоже время, наряду с экономической эффективностью, корпоративная культура несет на себе не менее важную функцию регулятора социальных отношений в деловой среде. Поэтому на основе исследований ученых можно утверждать, что организация с развитой корпоративной культурой это не только высокоэффективное предприятие, но и возможность организовать деятельность сотрудников в наиболее удобных и психологически комфортных условиях.

Суть организационного поведения ООО «Мотороил» базируется на высокой гибкости и мобильности персонала, высокой его квалификации, постоянном развитии, расширении, формировании новых целевых команд, оптимизации логистических процессов. Общая удовлетворенность персонала составила 70%, при этом 10% затруднились с ответом. Неудовлетворенными оказались 20% персонала, в основном рабочего персонала. У них отсутствует участие в корпоративных мероприятиях, низкая информированность о планах, проблемах, стратегии и перспективах деятельности предприятия. Они не принимают участие и не влияют на процесс принятия управленческих решений.

Общий уровень взаимоотношений в коллективе оказывает непосредственное влияние на степень общей удовлетворенности трудом персонала, производственную установку и производственные показатели в работе персонала. Подавляющая часть причин (71,6%), связанных с работой и оказывающих неблагоприятное влияние на настроение работающих, относится к дефектам функции управления со стороны администрации, меньшая часть - к сложившимся взаимоотношениям в коллективе (29,6%). Кроме того, выявлено, что с увеличением уровня образования увеличивается число причин, которые портят настроение на работе, поскольку с увеличением уровня образования возрастают требования, предъявляемые к выбору места работы и должности.

Наиболее существенное воздействие на состояние межличностных отношений в коллективе оказывают такие факторы, как социально-бытовые, организации и санитарно-гигиенических условий труда. Следовательно, основными проблемами деятельности предприятия являются: снижение рентабельности; увеличение текучести кадров; высокий уровень не удовлетворённости персонала.

Наиболее существенное воздействие на состояние межличностных отношений в коллективе оказывают такие факторы, как социально-бытовые, организации и санитарно-гигиенических условий труда. Следовательно, основными проблемами деятельности предприятия являются: снижение рентабельности; увеличение текучести кадров; высокий уровень не удовлетворённости персонала.

На основании проведенного анализа деятельности и особенностей организационного поведения ООО «Мотороил» можно сделать вывод о необходимости ее совершенствования, с учетом выявленных факторов недовольства, что находит свое отображение и на финансовых результатах ее деятельности. Таким образом, главными целями разрабатываемых мероприятий должно стать создание сплоченного коллектива с помощью проведения культурных и корпоративных мероприятий, что обеспечит дальнейшее становление и развитие предприятия. Итак, изменение организационного поведения предприятия, для достижения поставленной цели, должно заключатся в: обучении (курсы повышения квалификации); проведении мотивирующих совещаний (для информирования и участия); поощрительных корпоративных мероприятиях.

Библиография

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений. -5-е изд., исп. и доп. – М.: Аспект Пресс, 2011. – 363 с.
2. Антонова Н.В. Психология управления: учебное пособие / Н.В. Антонова. - М.: Изд- во: Высшая школа экономики, 2013. – 269 с.
3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг; пер. с англ. Л. Иванова. - М.: ИНФРА - М, 2012. – 328 с.
4. Бас В.Н. Управление организационным поведением. - М.: Изд-во Московского гуманитарного ун-та, 2011. – 200 с.
5. Баркова С.А. Организационное поведение: учебник и практикум для академического бакалавриата. - М.: Юрайт, 2015. – 453 с.
6. Бикметов Е.Ю., Голиков В.Д., Егорышев С.В. Организационное поведение: теория и практика: монография. Уфа: Восточная экономико-юридическая гуманитарная академия, 2015. – 416 с.
7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 236 с.
8. Латфулин Г.Р. Организационное поведение / Под редакцией Г.Р.Латфулина, О.Н. Громовой Питер, 2014. – 357 с.
9. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. – М.: Логос, 2014. – 224 с.
10. Сордж Э. Организационное поведение / Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2012. – 296 с.
11. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2014. – 312 с.
12. Тесакова Н.В. Миссия и корпоративная культура. – М.: РИП-холдинг, 2013. – 302 с.
13. Документы внутренней отчетности ООО «Мотороил».

Приложение 1

Анализ модели организационного поведения ООО «Мотороил»

№	Параметр	Характеристика
1	ЦЕЛЬ	Активировать людей и использовать их потенциал для достижения целей организации, сохраняя управляемость
2	ФОРМА	Авторитарная по смыслу, функциональная по форме, партиципативная по типу системы управления
3	ДВИЖУЩАЯ СИЛА	Прямое силовое воздействие, мотивация, социальное давление и контроль
4	УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО БЛОКА	Упорядочение, управляемость, постоянное развитие за счет использования ресурсов и идей всех членов предприятия
5	УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ	Уверенность в завтрашнем дне, возможность быстрого карьерного роста, постоянное развитие, расширение сфер деятельности, обучение
6	ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ	Люди «X» и «У»
7	МОРАЛЬНО­ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ	Живой и динамичный. Руководитель непосредственно работает вместе с коллективом и всегда готов к диалогу.
8	ОТВЕТСТВЕННОСТЬ	Лежит на директоре или на ответственных лицах назначенных им. Каждый сотрудник имеет шанс проявить себя взял на себя дополнительную ответственность.
9	ПРАВА	Демократические, но с правом последнего слова за директором.
10	ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ	Равномерная, демократическая.
11	СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ	Коллективный
12	СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В КОЛЛЕКТИВЕ	Демократический, учитывается мнение всех профильных сторон, поощряется инициативность и возможность разработки собственного направления деятельности внутри предприятия.
13	ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ	Постоянно поддерживаются и поощряются.
14	КОММУНИКАЦИИ	Двусторонняя, поддерживается постоянный диалог
15	СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ	Командно-авторитарный, демократический (более присущ менеджерам)
16	СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ	Вертикальная, демократическая с элементами автократизма
17	КОНТРОЛЬ	Строгий и систематический
18	МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В ОРГАНИЗАЦИИ	Премии, поощрения, моральная и социальная мотивация, возможность быстрого карьерного роста
19	ОТКРЫТОСТЬ - ЗАКРЫТОСТЬ СИСТЕМЫ	Открытая
20	ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ	Кадры и человеческие ресурсы
21	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ	Средняя скорость принятия решений; учет квалифицированного мнения, концентрация на постоянном динамическом развитии

Продолжение Приложения 1

22	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ	Затраты на системы контроля, не возможность быстрого принятия решения
23	РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА	Узкоспециальное
24	КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНФОРМАЦИИ	Формализованная информация содержит только факты
25	ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО	3 - рост, 4 - зрелость
26	УРОВЕНЬ РИСКА В ОРГАНИЗАЦИИ	Тактически – средний, для всех, стратегически - минимальный
27	ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ	Динамическая, демократическая, индивидуальная
28	СТРУКТУРА ВЛАСТИ	Доминирует социальное партнёрство как с сотрудниками, так и с клиентами
29	ИНСТРУМЕНТЫ МОДЕЛИРОВАНИЯ	Используются инструменты, задерживающие или сокращающие развитие людей в организации, поощрений или их лишения
30	СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ	Формализация и стандартизация, постоянное обучение и повышение квалификации, гибкость, возможность карьерного продвижения
31	ТИП КОНТРОЛЯ	Строгий по результатам, в процессе могут допускается ошибки, но их наличие не является критическим параметром
32	СПОРТ	Объединяющий командный в сочетании с конкурентным индивидуалистическим
33	БАЛАНС ВЛАСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ- ПОДЧИНЕННЫХ	Власть руководителя доминирует, но учитывает мнение и интересы всех сторон
34	БАЛАНС ФОРМАЛЬНОЙ, НЕФОРМАЛЬНОЙ И КОСВЕННОЙ ВЛАСТЕЙ	Доминирует формальная власть, поддерживает лидерство и инициативность, умения создавать новые команды и постоянно развиваться
35	СООТНОШЕНИЕ СТРУКТУРООБРАЗУЮЩИХ ФАКТОРОВ (ПОЛНОМОЧИЙ ЛИНЕЙНЫХ, ШТАБНЫХ, ОСОБЫХ)	Доминируют линейные и штабные полномочия, особыми поддерживаются в зависимости от сложившейся ситуации
36	МОЩНОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ и ЗАКОНОДАТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ	Исполнительная и законодательная власть сильна

Продолжение Приложения 1

37	МЕТАМОТИВАТОРЫ	Развитие, рост, квалификация, лидерство, увеличение дохода, команда, семья
38	ОБУЧЕНИЕ	Динамическое, регулярное
39	ТИП ПРОИЗВОДСТВА	Массовый
40	КУЛЬТУРНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ	Массовые и командные
41	ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ	Тактическая - низкая, стратегическая - высокая
42	КЛАССЫ ПРИНИМАЕМЫХ РЕШЕНИЙ	Вынужденные, удовлетворительные, оптимизационные, экспериментальные
43	ВРЕМЕННОЙ АКЦЕНТ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ	Реактивные решения, базирующиеся на ожидании
44	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ КОМПАНИЙ	Общество с ограниченной ответственностью
45	АКЦЕНТ НА КРИТЕРИИ ВАЖНОСТИ РЕШЕНИЙ	Срочность и стратегическая необходимость
46	ОТНОШЕНИЕ ЗАНЯТЫХ К ЦЕЛЯМИ ИНСТРУМЕНТАМ	Цели или устанавливаются руководством или формируются инициативно, инструментами реализации предприятие обеспечивает
47	СТОИМОСТЬ МОДЕЛИ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ	Высокие затраты на обучение, корпоративные и поощрительные мероприятия
48	ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К КЛИЕНТУ	Партнерское

Приложение 2

Бланк опросного листа респондентов

Уважаемый коллега!

Пожалуйста, оцените степень влияния факторов на Ваше поведение в организации:

Фактор влияния	Высокая степень влияния	Средняя степень влияния	Низкая степень влияния
Параметры организации:
Система мотивации, стимулирования труда в том числе:
- материальное стимулирование
- нематериальное стимулирование
Организационные условия работы в том числе:
- технические условия (оптимальное оснащение рабочего места)
- морально-психологический климат
Экономическое положение дел в организации в том числе:
- уровень заработной платы
- стабильность положения фирмы
Организационная (корпоративная) культура в том числе:
- возможность карьерного роста
- возможность обучения, профессионально развития
Стиль управления в том числе:
- обратная связь с руководством
- возможность участия в принятие решений
Параметры внешней среды:
Экономическая ситуация в стране (регионе)
Действующее законодательство
Внешнеэкономические контакты
Другие параметры (указать):

Укажите, пожалуйста, некоторые данные о себе:

Пол:

М Ж

Возраст (лет):

20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50

50-55 55-60 60-65 свыше 65

Образование:

Высшее незаконченное высшее среднее специальное

Среднее без образования

Вид деятельности:

Руководитель (управленец)

Специалист

Служащий

Рабочий

Спасибо за участие в опросе!