Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процессы принятия решений в организации (Оценка процессов принятия и реализации управленческих решений в ООО «Мираж»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Достичь запланированных целей деятельности предприятия возможно только за счет верных и обоснованных управленческих решений.

По своей сути управленческое решение, представляет собой одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект управления. Подобного рода акт устанавливает программу работ направленных на определение и реализацию конкретной цели, которая вытекает из общих задач, которые стоят перед управляемым объектом.

Для того, чтобы принять оптимальное управленческое решение, которое будет способствовать развитию предприятия и достижению намеченных целей необходимо знать методологию принятия и реализации в деятельности предприятия управленческих решений.

Выбор того или иного управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния на него различных факторов.

Выбранные методы принятия управленческих решений оказывают значительное влияние на деятельность экономического субъекта, как во внешней, так и во внутренней среде деятельности.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что от того, насколько своевременно и правильно было принято управленческое решение, напрямую зависит стабильность производственной деятельности любого экономического субъекта и экономическое развитие. Эффективное управленческое решение является залогом развития предприятия и повышения уровня его конкурентоспособности.

Цель работы: на основе оценки процессов принятия и реализации управленческих решений в организации определить пути их совершенствования.

Для успешного достижения обозначенной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты процесса принятия и реализации управленческих решений;

- проанализировать особенности механизма и методов принятия и реализации управленческих решений в ООО «Мираж»;

- определить пути совершенствования методов принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Мираж»;

- оценить эффективность предложенных мероприятий направленных на совершенствование методов принятия и реализации управленческих решений в ООО «Мираж».

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «Мираж».

Предмет исследования: процессы принятия и реализации управленческих решений в организации.

Методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, сравнение, опрос.

Информационная база исследования: учредительные документы предприятия, бухгалтерская (финансовая) отчетность за 2016-2018гг., учебная и специализированная литература, периодические издания.

ГЛАВА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и виды управленческих решений

Человек в жизни принимает множество самых разных решений: как одеться, где учиться, каким транспортом пользоваться и т. д. Одни из них более значимы, другие менее значимы. В любом случае их выбор отражается в основном на личной жизни или жизни близких ему людей [2].

В отличие от личной жизни в управлении организации принятие решений — сложный и ответственный момент. От управленческих решений, особенно на высшем уровне, во многом зависит судьба людей и организации в целом. Поэтому принятие решений является неотъемлемой частью любого управления. Управленческое решение — обдуманный шаг, результатом которого является какое-либо действие для достижения цели организации. Решать — значит, из множества вариантов выбрать один, самый правильный и значимый. Управленческое решение является неотъемлемой частью деятельности менеджера. Не случайно говорят о менеджерах, что они получают деньги за то, что принимают решения [14].

Решение — это реакция менеджера на ситуационную проблему после ее оценки и анализа.

Процесс принятия решения управленца представляет собой трудоемкую деятельность, связанную с анализом сложившейся ситуации и обоснованием проблем, нуждающихся в разрешении, и цели, к которой должно привести решение. Например, в результате анализа была выявлена проблема: падает спрос на товары. Целью будет повышение покупательского спроса на эти товары [20].

На этом же этапе выясняются основные причины сложившейся ситуации. Например, причинами снижения спроса на товары может быть более высокая цена, чем у конкурентов, или низкое качество.

После проведенного анализа ситуации и выявления причин необходимо разработать несколько возможных вариантов решения проблемы, чтобы затем выбрать самый оптимальный.

Существуют два метода принятия решений: индивидуальный и коллективный. Индивидуальные решения принимаются менеджером, ответственным руководителем. Коллективные решения принимаются по результатам заседаний, совещаний или «мозгового штурма».

Выбранный вариант решения следует согласовать с исполнителями, заинтересованными в успешном исходе дела. [3, c.144]

Виды управленческих решений подразделяются следующим образом.

• По значимости цели [1]:

1. Плановые (стратегические) — это директивные акты, которые направляют, организуют и мотивируют действия коллектива для достижения стратегических целей.

Стратегическое планирование включает в себя четыре базовых вида деятельности управленца:

— распределение ресурсов: распределение высококвалифицированных кадров, существующих фондов, а также научного и технологического опыта, который имеется на предприятии;

— приспосабливание к внешней среде: действия, улучшающие отношения организации с окружающей внешней средой, т. е. взаимоотношения с правительством, общественностью, разными государственными учреждениями;

— внутренняя координация работы всех подразделений и отделов. Этот этап включает в себя обнаружение слабых и сильных сторон организации для достижения результативного объединения операций внутри предприятия;

— осознание организационных стратегий. При этом принимается во внимание опыт прошлых стратегических решений. Он дает возможность прогнозировать будущее фирмы.

2. Оперативные решения связаны с реализацией текущих задач и целей. По срокам они рассчитаны на период, который не превышает месяца [15].

3. Организационные решения — это выбор, который должен сделать начальник, чтобы исполнить обязанности, предопределенные занимаемой им должностью. Они в свою очередь делятся [15]:

— на запрограммированные решения — результат осуществления некоторой последовательности действий или шагов, подобных тем, которые принимаются при решении математических уравнений. Руководство организации часто программирует решения под ситуации, которые повторяются с некоторой регулярностью;

— незапрограммированные решения, которые необходимы в ситуациях, которые внутренне неструктурированны, в некоторой степени новы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как улучшить структуру управленческих подразделений; как усилить мотивацию сотрудников и пр.;

— интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущений того, что он верный. В сложных организационных ситуациях возможны тысячи вариантов выбора. У начальника, полагающегося только на интуицию, с точки зрения статистики шансы на верный выбор без какого-либо вмешательства логики очень низкие [4];

— решения, основанные на суждениях, — это выбор, который обусловлен накопленным опытом или знаниями. Человек применяет знание о том, что происходило в похожих ситуациях ранее, чтобы сделать прогноз результата альтернативных вариантов выбора в некоторой ситуации. Но отметим, что руководитель, который слишком сильно привержен накопленному опыту и суждению, может бессознательно и сознательно избегать контактов с новыми технологиями и разработками, что в свою очередь приводит к принятию нерациональных решений;

— рациональные решения подкрепляются объективным аналитическим процессом.

• В зависимости от способа фиксации [1]:

1. Документированное решение закрепляется и доводится до исполнителя в письменной форме.

Служебные документы по своему функциональному значению классифицируются на несколько больших групп [18]:

1) личные — это акты, которые устанавливают, изменяют или отменяют права и обязанности конкретных лиц либо рассчитывают на однократное использование (например, приказ — обязательное для исполнения решение начальника, который наделен властью на предприятии);

2) распорядительные и директивные. К распорядительным документам относятся [12]:

— постановление — правовой акт, который принимается субъектом руководства в целях разрешения главных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта;

— распоряжение — правовой акт управления, который определяется правовыми документами и издается должностными лицами в рамках их компетенции. Распоряжение — решение управленца, который не наделен властью административными функциями, обязательное для выполнения непосредственно подчиненными;

— решение — правовой акт, который принимается по результатам работы коллегиальных органов. Приказ — правовой акт, который издается начальниками подразделений, которые действуют на основе единоначалия при решении оперативных задач;

— поручение — документ, который издается при решении срочных вопросов управления хозяйственной деятельностью, расположенного на территории управляемого объекта (муниципального образования), а также его социально-экономического развития;

3) административно-организационные (положения, регламенты, инструкции, уставы) [19];

4) информационно-справочные (акты, справки, объяснительные записки, докладные записки, письма-приглашения, служебные и сопроводительные письма);

5) организационно-распорядительные (трудовые соглашения, договоры, протоколы);

6) учетные документы;

7) финансовые документы;

8) деловые письма.

2. Устное решение составляет наиболее оперативную часть деятельности производственного и управленческого аппарата. Данные решения должны подкрепляться ответственностью за выполнение, а также такие решения могут относиться к значимым вопросам [5].

3. Кодированные решения используются в автоматизированных системах. Эти решения наносятся на перфокарты, специальные документы, различные магнитные носители.

По функциональной направленности выделяют организующие, планирующие, контролирующие и координирующие управленческие решения [11].

Управленческие решения могут приниматься как в коллегиальном составе, так и единолично полномочным субъектом. Эти решения могут быть направлены на урегулирование нередко повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в разных условиях: качественной или некачественной, полной или неполной информации, условиях риска.

Выделяют также решения [17]:

1) детерминированные (жестко обусловленные), основанные на распоряжениях и предписаниях, которые приняты вышестоящим органом;

2) инициативные, принимающиеся полномочным субъектом руководства в соответствии с ситуацией. Их результативность зависит от управленческого опыта, компетентности, личных качеств субъекта, принимающего решения.

Функции управленческих решений:

1) направляющая, состоящая в том, что принимается решение исходя из долговременной стратегии развития предприятия. Это выбор и обоснование стратегии развития, а также целеполагание;

2) организующая, проявляющаяся в потребности согласования действий исполнителей, элементов и частей управляемой системы для осуществления решений в запланированные сроки и необходимого качества;

3) мотивирующая функция состоит в согласовании интересов любого члена предприятия и нацеливании их на выполнение задач организации.

На основании вышесказанного можно сделать следующий вывод: управленческое решение — это понятие многогранное и сложное, включающее в себя разные критерии оценки. Общим для всех решений управленца является принятие их в рамках компетенции управляющего субъекта, а также целенаправленность [6].

В решении управленца в той или иной степени концентрируются и пересекаются все виды управленческой деятельности. В частности, поэтому решения — это главный элемент организации и управления. Эти решения принимаются уполномоченными субъектами управления, а также направлены на регулирование большого круга подведомственных отношений.[4]

1.2. Процессы принятия управленческих решений

Процессу принятия решения первоначальный импульс задает новости о состоянии объекта управления – обнаружение проблемной обстановки. Воздействие на объект управления выполняется после разработки и принятия решения, которое в виде сведений доставляется к объекту управления [7].

Следовательно, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, а главным элементом этого процесса является проблема: есть противоречие фактического состояния объекта управления желаемому или заданному – поставленной цели или желаемому результату. Подготовка плана действия по уничтожению проблемы – суть процесса принятия решения [13].

Проблема всегда объединена с совокупностью требований или факторов, образующих проблемную ситуацию. В частности, поэтому первым этапом для процесса принятия решения оказывается характеристика проблемной ситуации [8].

Если проблема простая, а ситуационные факторы понятны, и ими можно руководить, то процесс принятия решений может быть несложным и быстрым. В таком случае принимают решение, которое нaпрямую оказывает влияние на объект в управлении и приводит систему к желаемому состоянию. Например, если произошла поломка оборудования, а также известны факторы, которые привели к этой поломке (устаревшее оборудование), то при наличии аналогичного оборудования в рабочем состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения заказа) можно разрешить с помощью замены оборудования.

На рисунке 1 показана простая схема процесса принятия управленческих решений.

Рисунок 1 - Процесс разработки и принятия простых управленческих решений [16]

А если проблемная ситуация существенно труднее, факторы не так заметны, а решение является неоднозначным, процесс принятия решения требует структуризации, которая дает возможность определить этапы и процедуры, направленный на ее решение. Наиболее детальная схема процесса разработки и принятия управленческого решения представлена на рисунке 1.4, где в составе основных этапов определены процедуры, которые необходимы для осуществления каждого из этапов [9].

Определение проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. В первом случае проблемой является ситуация, если поставленные цели не достигнуты. А при втором подходе в качестве проблемы рассматривается существующая потенциальная возможность.

Рисунок 2 - Процесс принятия управленческих решений [16]

С целью выяснения причин возникновения проблемы нужно собрать и проанализировать нужную внешнюю и внутреннюю информацию, которую можно получить на основе неформальных и формальных методов. На основе полученной информации необходимо отчетливо определить факторы, которые привели к проблеме, и вначале выяснить, внешними или внутренними они являются [2]. Внутренние факторы связаны со всей системой, что может привести и к организационным изменениям самой системы руководства. Внешние факторы - более сложные, и они оказывают влияние на общую среду предприятия. Анализ факторов дает вероятность определить все нужные ресурсы (в том числе и время), с их расходами будет связано разрешение проблем [10].

Формирование решения. Диагностируя проблему с целью принятия решения, начальник должен понимать, что именно он может сделать. Многие из возможных решений проблемы предприятия не будут правдоподобными, поскольку у директора или фирмы существуют определенные ограничения, которые сокращают возможности в принятии решений: недостаточное количество работников, имеющих нужный опыт и квалификацию; несоответствие средств; законы и этические соображения, сокращение полномочий; нужда в технологии, недостаточность ресурсов, острая конкуренция. При переходе к следующему этапу процесса начальник должен определить содержание ограничений и только затем выявить альтернативы [12].

На этапе формирования альтернативных решений лучше выявить все вероятные действия, которые бы могли устранить причины проблем, и в результате, предоставить возможность фирме достичь своих целей.

На этапе формирования критериев решения (стандартов) определяются методы оценки вариантов решений и показатели, для того чтобы из нескольких альтернатив выбрать наиболее приемлемые, а из них — наиболее благотворные. От этих критериев зависит качество решений и по итогу прибыльность и результативность предприятия. Критериями могут быть: прирост доходов или прибыли, срок окупаемости капиталовложений [19].

При оценке альтернативных решений директор определяет положительные стороны и минусы каждого из них, а также возможный общий исход. С целью соотнесения решений следует обладать стандартами, по которым выясняются всевозможные результаты осуществления каждой возможной альтернативы. Значимым в процессе оценки является определение вероятности реализации каждого допустимого решения в соответствии с планом [8].

Выбор и реализация решения. Отбор оптимальных решений предъявляет высокие условия к компетенции и личным качествам лиц, которые принимают решения. Управленец выбирает вариант с наиболее благоприятным общим исходом. Но процесс выявления проблемы не заканчивается выбором альтернатив. Малую ценность для фирмы имеет простой выбор направления действий. Кроме выбора, решение должно быть еще реализовано эффективно.

Принятое решение требует разработки подробного плана действий, определяющего и согласовывающего конкретные мероприятия, направления и сроки работы по его осуществлению. Целесообразна разработка плана-графика осуществления решения с отчетливо выделенными в нем основными этапами этого процесса и подотчетными лицами. [10]

Технология менеджмента имеет такие составляющие:

• общее руководство принятием решений;

• правила принятия решений;

• планы в принятии решений;

• принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;

• целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);

• матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную связь между уровнями руководства, последние три составляющие — горизонтальную взаимосвязь в согласовании принимаемых решений [11].

Организация может применять как простой, так и сложный механизм взаимосвязей в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможностей их реализации [19].

Общее руководство принятием решений подразумевает, что мероприятия по принятию решений находится у одного линейного (общего) руководителя, подчиненного в свою очередь вышестоящему руководителю. При этом по линейным должностям образуется иерархия в принятии решений. Каждый управленец, минуя своего непосредственного управленца, решает свои проблемы со своим непосредственным управленцем, а не с вышестоящим. Данный механизм свойственен американскому менеджменту.

Нормативы, или правила принятия решений, обычно разрабатываются и издаются самими предприятиями. В них формулируются действия, которые необходимы для реализации принятых решений в конкретных условиях. Данные правила ставят цель осуществлять координацию между различными подразделениями и классифицируются на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила, как правило, формулируются в среднем управленческом звене в виде разных инструкций [16].

Деловая политика, или стратегические правила, включают такие виды решений, как определение типа услуг и выпускаемых изделий, организации сбытовой сети, вида заказчиков, условий и гарантий при продаже изделий фирмы, способов установления цен, и пр. Стратегические правила, чаще всего, при участии среднего звена управления высказываются на высшем уровне управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила базируются на государственном или местном законодательстве. Они касаются следующих вопросов: определение цели и характера деятельности организации, ее отношений с государственными учреждениями, устава фирмы и её правовой формы. Данные правила устанавливают владельцев организации, их ответственность и права, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых начальники могут распоряжаться финансовыми средствами организации [20].

Планы являются средством координации работы разных подразделений при принятии решений управленца. В планах указываются имеющиеся ресурсы, которые необходимы для достижения поставленных целей в рамках определенного периода. Планы охватывают работу производственных отделений, и потому принятие управленческих решений происходит в рамках своих планов. Превосходство планов перед правилами состоит в том, что они наиболее гибки и их проще приспособить к меняющимся условиям. В американских организациях планы — важнейший инструмент координации деятельности в крупных компаниях в целях увязки оперативного и стратегического управления [6].

Руководитель производственного отделения обсуждает вариант плана с вышестоящим руководителем или вице-президентом, после этого принимается решение по окончательному варианту, которое становится обязательным к выполнению. Результат выполнения плана периодически оценивается управленцем производственного отделения [2]. По результатам оценки принимаются решения о необходимости внесения изменений в плановые показатели или применения определенных мер. О различных существенных отклонениях от плана начальство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, принимающее собственные решения, которые обязательны для исполнения.

Принятие двусторонних решений управленцами одного уровня на основе индивидуального взаимодействия происходит без согласования с общими управленцами. Здесь осуществляется горизонтальный способ согласования в принятии решений в рамках утвержденных планов и правил.

В производственных отделениях для целей координации нередко выделяются специальные лица, которые находятся на одном уровне управленческой структуры. Функции координатора на некоторых предприятиях выполняет руководитель проекта, который отвечает за реализацию конкретного комплекса работ и получает полномочия для принятия соответствующих решений [14]. В качестве координаторов для принятия решений достаточно часто в производственных отделениях назначаются руководители, которые отвечают за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это имеет отношение к разработке новых изделий либо разработке и выпуску изделий, компоненты и части которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В этих случаях координатор исполняет функции управленца, ответственного за выпуск конечного продукта. Он также получает право принимать решения по вопросам организации производства, технологии и сбыта [20].

Координатор-руководитель может обговаривать проекты принимаемых решений с управленцами других функциональных подразделений и производственных отделений, но не имеет административной власти, которую получают линейные руководители.

Целевые группы функционируют на основе коллективного взаимодействия и принимают решения, которые касаются определенных вопросов совместной деятельности для достижения поставленных целей. Целевые группы могут быть созданы на постоянной или на временной основе, а также иметь в своем составе представителей разных специализированных производственных отделений и функциональных подразделений. Во главе группы, которая создается иногда в форме комиссии или комитета, назначается руководитель (председатель), наделяющийся правом принятия решений без согласования с общим руководителем или высшим руководством фирмы. В то же время члены группы продолжают находиться в непосредственном подчинении у своего начальника.[6]

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «МИРАЖ»

2.1. Характеристика предприятия

ООО «Мираж» занимается розничной торговлей пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

В состав ООО «Мираж» входит 7 магазинов, расположенных в городе Ростове-на-Дону. В магазинах используется традиционный метод продажи товаров – обслуживание через прилавок.

В соответствии с ГК РФ Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Участники общества, которые не полностью оплатили доли, несут солидарную ответственность по обязательствам общества в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников.

Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено одним лицом или может состоять из одного лица, в том числе при создании в результате реорганизации.

Эффективное хозяйствование предполагает постоянное изучение показателей работы предприятия.

Таблица 1

Динамика основных экономических показателей

Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	2017в % к 2016	2018в % к
Показатели	Ед. изм.	2016	2017	2018	2017в % к 2016	2016	2017
01	02	03	04	05	06	07	08
Выручка от продажи товаров	тыс. руб.	61984	68182	80127	110,0	129,3	117,5
Среднегодовая стоимость основных фондов	руб.	11794	12000	10401	101,8	88,2	86,7
Фондоотдача	руб.	5,3	5,7	7,7	107,6	145,3	135,1
Себестоимость проданных товаров	тыс. руб.	61276	67404	85020	110,0	138,8	126,1
Прибыль от продаж	тыс. руб.	708	778	(4893)	109,9	(691,1)	(628,9)
Прибыль до налогообложения	тыс. руб.	545	599	(2413)	109,9	(442,8)	(402,8)
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	364	400	(1833)	109,9	(503,6)	(458,3)
Рентабельность продаж	%	1,1	1,1	(6,1)	-	(554,6)	(554,6)

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы.

Выручка проданных товаров в 2018 году по сравнению с 2016 годом возросла на 29,3%, а по сравнению с 2017 годом - на 17,5%.

Среднегодовая стоимость основных фондов возросла в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 1,8%. Их стоимость в 2018 году снизилась по сравнению с 2016 и с 2017 годом на 11,8% и на 13,3% соответственно.

Фондоотдача, которая характеризует эффективность использования основных фондов, в 2017 году по сравнению с 2016 годом возросла на 7,6%, а в 2018 году по сравнению с 2016 и 2017 гг. увеличивается на 45,3% и на 35,1% соответственно. Это характеризуется тем, что основные фонды имеют темп рост ниже, чем у выручки.

Выручка проданных товаров в 2018 году по сравнению с 2016 годом возросла на 29,3%, а по сравнению с 2017 годом - на 17,5%.

Чистая прибыль (убыток) ООО «ОПТ ТАЙМ» за исследуемый период значительно снизилась с 364 тыс.руб. до -1833 тыс.руб. На это снижение, прежде всего, повлияло увеличение себестоимости от продажи: в 2018 г. по сравнению с 2016 г. себестоимость увеличилась на 38,8%, по сравнению с 2017 г. - на 26,1%.

Темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки, т.о. образуется убыток от хозяйственной деятельности организации.

Выручка проданных товаров в 2018 году по сравнению с 2016 годом возросла на 29,3%, а по сравнению с 2017 годом - на 17,5%.

Прибыль от продажи также соответственно снижается в 2018 году по сравнению с 2016 годом в 6,9 раз, по сравнению с 2017 годом – в 6,3 раз.

Рентабельность продаж снижается, т.к. в 2018 году предприятие имеет убыток от хозяйственной деятельности.

Финансовые результаты деятельности организации являются основным показателем эффективности деятельности за исследуемый период. Поэтому далее необходимо провести анализ финансовых результатов.

2.2. Оценка процессов принятия и реализации управленческих решений в ООО «Мираж»

Численность работников по всем магазинам составляет: 14 продавцов, 6 уборщиц, 1 водитель и 1 грузчик, которые развозят товар по всем магазинам.

Организационная структура ООО «Мираж» показана на рисунке (рисунок 3).

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «Мираж»

Органами управления ООО «Мираж» являются:

-общее собрание участников;

-директор (единоличный исполнительный орган).

Во главе находится директор, в непосредственном подчинении у которого располагаются все остальные работники. Вся полнота власти принадлежит ему.

Он организует выполнение решений общего собрания участников. Директор ООО «Мираж» функционирует от имени общества без доверенности, в том числе: осуществляет сделки от имени общества; отдает приказы и указание, которые обязательны к исполнению всеми работниками общества; утверждает штаты; заключает и разрывает трудовые договоры с работниками, применяет к ним меры поощрения и взыскания; осуществляет также другие функции, которые необходимы для достижения целей ООО и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и уставом общества.

К обязанностям товароведа относится изучение покупательского спроса, осуществление контактов с поставщиками товаров и улучшение их качества.

Перед тем как товар, поступивший на склад, попадет на прилавок, он тщательно проверяется. Сначала товары принимает по качеству и количеству, сверяет с сопроводительными документами, сортирует, выявляет недостатки, составляет акты о некачественном товаре, возвращает поставщику и т.п.

Всё это осуществляет товаровед. Также он должен быстро и правильно разбираться в многочисленных документах (сертификаты, стандарты, технические условия и т.д.). Это требует от товароведа способности находить верное решение и сообразительности. Для него характерно чувство материальной ответственности, потому что он (совместно с продавцами) отвечает за сохранность товаров.

Товаровед в ООО «Мираж» женщина, которой 47 лет. У неё высшее образование. Она человек очень требовательный и достаточно строгий с подчиненными.

Бухгалтер ведет учет материальных запасов, операций с денежными средствами и т.д.

В магазинах работают продавцы, которые контактируют с покупателями, выкладывают товар на прилавки, следят за наличием необходимого количества товара в магазине. Продавцы в магазинах – все женщины, возраст которых 35-55 лет. Образование у 9 из них среднее профессиональное, у остальных общее среднее.

Директор имеет высшее образование, его возраст 52 года. Он осуществляет большой объем работы, всегда успевает всё сделать в положенные сроки, своевременно подготавливает необходимые отчеты. Всё это свидетельствует о достаточно высоком профессионализме.

Он самостоятельно решает вопросы по всем магазинам, осуществляет прием и увольнение работников. При выборе своих подчиненных он учитывает прежний опыт работы, наличие маленьких детей. Так как это поселок и практически все друг друга знают, то возможно также учитывать личные качества, такие как ответственность, трудолюбие, чистоплотность и т.д.

Директор отлично анализирует факты и, учитывая необходимую информацию, принимает взвешенные решения. Из разных вариантов, выбирает лучший.

Отличается хорошей обучаемостью, может эффективно отделять важное от второстепенного. Подчиненные обращаются к нему за советом, рассчитывая на его способность принимать правильные решения. Расставляя корректно приоритеты, директор умеет планировать свою деятельность.

Он внимательно относится к деталям работы, а не только задаче в целом. Он обладает теоретическими знаниями и практическими навыками, а также таким необходимым качеством, как предприимчивость. Он не боится брать на себя ответственность за принимаемые им решения.

Директор прогнозирует ситуацию, предвидит развитие событий.

При принятии некоторых решений, он интересуется мнением своих работников, но в основном поступает по-своему. Он очень взыскателен, порой требует от сотрудников больше, чем положено по должностной инструкции.

Личные проблемы работников его практически не интересуют. К дисциплине в коллективе директор относится строго. Поощряет недостаточно, а наказывает значительно чаще.

Для данной работы был проведен опрос сотрудников. В нем приняло участие 10 человек.

Было задано три вопроса с вариантами ответов. Первый вопрос звучал так: «Какого стиля управления придерживается ваш начальник?» Варианты ответов:

1. Демократического. К вам он настроен дружески, любит общаться на рабочие темы, сторонник разумной дисциплины.

2. Авторитарного. Любую вашу инициативу подавляет полностью. Требует жесткой дисциплины.

3. Либерального. По отношении к вам мягок, даже покладист. Свои решения доводит до вас не приказами, а просьбами.

Все из опрошенных единогласно отметили ответ под номером два, то есть директор придерживается авторитарного стиля управления.

Второй вопрос звучал так: «Участвуйте ли вы косвенно в принятии решений начальника?» Варианты ответов:

1. Да, наш начальник, советуется при принятии решений, но окончательный выбор делает сам.

2. Он единолично принимает все решения и реализует их с помощью приказов и распоряжений.

3. Решения, как правило, сам не принимает, все взваливает на нас.

И на этот вопрос опрошенные работники ответили единогласно: он единолично принимает все решения и реализует их с помощью приказов и распоряжений.

Третий вопрос: «Устраивает ли вас ваш начальник? Хотели ли вы что-то поменять в его стиле управления?»

Варианты ответов:

1. Да, меня полностью устраивает мой начальник. Ему ничего не нужно менять в своем стиле управления.

2. Нет, мне не нравится отношение начальника, так как ему не хватает демократичности по отношению к подчиненным.

3. Нет, мне не нравится отношение начальника к подчиненным, но ему ничего не нужно менять в своем стиле управления.

На этот вопрос ответили не единогласно, но большинство ответили, что отношение начальника к ним их полностью устраивает ( 6 человек из 10). 3 человека из 10 дали ответ под номером 2, то есть ответили, что начальнику не хватает демократичности. И соответственно 1 человек из 10 ответил, что начальнику ничего менять не нужно по отношению к подчиненным.

Из всего вышесказанного следует, что стиль руководства у начальника наиболее всего соответствует директивному стилю.

Авторитарный руководитель, как правило, как можно больше централизует полномочия, структурирует работу своих сотрудников и практически не дает им свободы в принятии решений.

Он очень плотно управляет всей работой в рамках его компетенции и для того, чтобы обеспечить реализацию работы, может оказывать психологическое давление.

Когда автократ избегает негативного давления, и использует вместо этого вознаграждение, он получает статус благосклонного автократа. Не смотря на то, что он продолжает оставаться авторитарным управленцем, доброжелательный автократ проявляет активную заботу о благополучии и настроении работников.

Возможно, он даже пойдет на то, чтобы позволять или поощрять их участие в планировании заданий. Но фактически он сохраняет за собой власть принятия и исполнения решений. И как бы доброжелателен ни был этот начальник, он простирает свой авторитарный стиль дальше, структурируя задания и навязывая обязательное соблюдение большого количества правил, которые строго регламентируют поведение подчиненного.[4]

В настоящее время директор использует методы прямого воздействия, которые носят обязательный характер. Они основаны на власти, дисциплине, принуждении, ответственности, а именно административно-распорядительные методы управления.

В управлении руководитель использует следующие инструменты: распоряжение, приказ, инструктаж.

Отрицательные стороны авторитарного стиля руководства состоят в следующем:

- абсолютное подавление инициативы подчиненных, работникам известны лишь ближайшие цели;

- угроза принятия неверных решений;

- требуется существенная работа и контроль со стороны руководителя, что лишает у него много ресурсов и сил.

Положительные стороны авторитарного стиля управления:

+ невысокие требования к квалификации подчиненных;

+ быстрота принятия решений и реагирования в сложных ситуациях;

+ высокий контроль над исполнением распоряжений.

Руководством ООО «Мираж» для принятия управленческих решений используются следующие методы:

- интуитивный;

- адаптивный метод.

Индивидуальные управленческие решения в деятельности ООО «Мираж» принимает только директор. В большинстве случаев профиль управленческих решений принимаемых директором ООО «Мираж» является уравновешенным. То есть управленческое решение принимается руководителем организации индивидуально, в том случае, когда он уже имеет четко сформулированную позицию и полную картину о ситуации требующей разрешения. В иных случаях управленческие решения в ООО «Мираж» принимаются коллективно.

К особенностям принятия индивидуальных управленческих решений в деятельности организации можно отнести оперативность их принятия и существенный риск принятия неэффективного управленческого решения.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что 32 % опрошенных сотрудников ООО «Мираж» высказались о том, что они считают управленческие решения руководства предприятия четкими и ясными. В свою очередь 21 % респондентов придерживаются иной точки зрения, по их мнению, управленческие решения руководства предприятия нельзя считать четкими и ясными.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что в целом механизм принятия и реализации управленческих решений в деятельности ООО «Мираж» осуществляется на основании обдуманных, а, следовательно, обоснованных выводах руководящего состава предприятия.

То есть для принятия конкретного управленческого решения собирается информация о ситуации требующей разрешения, анализируются все сведения, касающиеся сложившейся ситуации, намечаются потенциальные варианты разрешения ситуации, выбирается наиболее оптимальный вариант, который в итоге и реализуется в деятельности предприятия.

Также в процессе проведенного исследования было установлено, что контроль эффективности принимаемых управленческих решений по качественным и количественным параметрам в деятельности ООО «Мираж» отсутствует. Что позволяет сделать вывод о том, что принятие управленческих решений в деятельности ООО «Мираж» носит формальный характер ориентированный только на разрешение управленческой ситуации «здесь и сейчас» и констатацию общего полученного результата.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ООО «МИРАЖ»

Было выявлено, что начальник самостоятельно принимает решения, и лишь потом ставит в известность подчиненных. Это значит, что существует проблема неполного сотрудничества с подчиненными. Степень взаимодействия директора с работниками оценена как низкая.

Авторитарность руководства находится в основе абсолютного большинства производственных споров из-за тяги субъекта к единовластию. Амбиции начальника на компетенцию во всех вопросах производит на свет хаос и, в итоге, негативно влияет на результативность работы.[8]

Руководитель своим упрямством парализует работу команды, на которую опирается. Тем самым, он теряет хороших работников, а также созидает вокруг себя недружелюбную атмосферу, которая грозит ему самому. Неудовлетворенные и обиженные работники могут его дезинформировать и подвести. Испуганные подчиненные не только ненадежны, но и также делают свою работу без полной отдачи, заинтересованность предприятия им незнакома.

Высокая степень централизации в решении всех вопросов со стороны начальника является отрицательным фактором стиля управления. Этим он сам создает себе большую трудовую напряженность, а также рождает неблагоприятный климат работы. Вследствие этого происходит снижение показателей.

Деление на демократов, автократов и либералов слишком условно, и сложно встретить представителей этих стилей руководства в «чистом виде». Кроме этого, очень важна роль ситуации. В определенной ситуации начальник склоняется к тому или иному стилю работы в зависимости от наличия ресурсов, от целей и пр.

Выделяют пять стилей управления по соотношению в них проблем производства и проблем человека:

• невмешательство — данный стиль характерен низким уровнем внимания управленца к результатам организации, главная его забота — сохранить свою должность;

• теплая компания — высокий уровень внимания к людям («своим людям»), комфортный темп работы, тяга к установлению дружелюбных отношений в коллективе, но, увы, результаты работы нередко отодвигаются на задний план;

• производство — влияние и внимание управленца сосредоточены только на производстве, человеческий фактор отходит на задний план;

• команда — руководитель эффективного сочетания;

• золотая середина — это сочетание целей организации и интересов коллектива фирмы.[2,с.245]

В своем исследовании К. Левин выяснил, что при авторитарном управлении происходит выполнение большего объема работы, чем при демократическом управлении. Но при авторитарном управлении присутствует меньшее дружелюбие в группах, низкая мотивация, меньшее своеобразие, отсутствует групповое мышление и другие негативные факторы. При либеральном стиле управления качество работы сокращается, объем работы становится меньше, появляется больше игры. Но его выводы не полностью подтвердили поздние исследования.

Рекомендации по использованию стиля:

• авторитарный:

— при низком уровне развития подчиненных;

— при высоком уровне квалификации руководителя;

— если в организации осуществляются более простые виды деятельности, ориентированные на количественные результаты;

• демократический:

— при достаточно высоком уровне зрелости подчиненных;

— в условиях стабильной экономики;

— для руководства коллективами, осуществляющими сложные виды деятельности, где на первое место выступает качество;

• либеральный:

— при высоком уровне зрелости подчиненных, который может превосходить уровень зрелости руководителя.

Демократический, авторитарный и либеральный стили руководства не имеют между собой никакого барьера, и на деле могут плавно переходить друг в друга, образуя непрерывную цепочку с различными возможными комбинациями.[1]

Рассмотрев стиль управления в магазинах «Мираж» (директивный стиль), принимая во внимание профессионализм работников, трудности при выполнении задач, жизненный опыт, ценностное направление, можно прийти к такому выводу, что выбранный стиль подходит для организации, но для более результативной работы директору необходимо немного скорректировать свои действия, и начать прислушиваться к мнению своих работников.

Можно предложить мотивировать их для лучшего выполнения обязанностей.

Так же директору можно стать более демократичным. Это значит – чаще советоваться со своими сотрудниками, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, связанные с их работой.

Возможно директору стоит больше внимания уделять своим обязанностям, стремиться улучшить отношения с сотрудниками. Проводить больше времени с ними, это поможет иметь больше информации. Что в свою очередь способствует более правильным и рациональным решениям.

Эта позиция позволила бы директору эффективнее осуществлять свои функции. Изучив все стили управления, стоит выбрать смешанный стиль, где присутствует демократический стиль, но также имеет место быть и авторитарный стиль, так как специфика данной работы к этому принуждает.

Анализируя стили управления, разные авторы находят больше всего негативного именно в авторитарном стиле управления. Но в современной интерпретации этот стиль имеет и свои сильные стороны: становится возможным быстро принимать решения и мобилизовать подчиненных на их выполнение, стабилизируются конфликтные ситуации. Данный стиль эффективен в кризисной ситуации, при условии низкого профессионального уровня, а также слабой мотивации работников. При низком культурном развитии он также необходим. Авторитарный и либеральный стили руководства не так давно описывали больше в негативной стороны, а демократический стиль являлся самым лучшим. Но сейчас оптимален тот стиль управлении, который приносит фирме больше всего прибыли, обеспечивает стабильность.

За последнее время удалось выявить характеристики, которые помогут при ведении дел в сфере бизнеса и менеджмента.

1. Широта взглядов и глобальный подход - это характеристика, которая указывает на значимость наличия у директора широкого взгляда на проблемы, выходящие за рамки целей и задач организации. Эта особенность менеджера подразумевает преодоление тонкого понимания своих задач, создание у него чувства ответственности ха экономические, экологические, социальные и нравственные последствия своей работы.

2. Решительность – смелость и стойкость в принятии решений. Это, несомненно, важная характеристика для каждого руководителя. Отсутствие данной характеристики может привести к тому, что решение может быть принято поздно либо не принято вовсе, а это скажется негативно на организации.

3. Долгосрочное предвидение – противостоит неуверенности некоторых руководителей. Это значит, прятаться в текущих проблемах, а также упускать перспективу развития фирмы при условии меняющейся рыночной конъюнктуры, технического прогресса и т.д.

4. Постоянная учеба и упорная работа – необходимая, в связи с постоянными обновлениями, пополнениями в законах, нормативных актах, с выходом каких-либо приказов, указов и постановлений вышестоящих организаций.

5. Умение подробно формулировать цели – это один из способов роста мотивации работников к труду.

6. Готовность выслушивать мнения других, а, особенно, подчиненных. Это, так называемая демонстрация, показывает удовлетворение немаловажной социальной потребности в подчиненных.

7. Бескорыстие, беспристрастность, лояльность. В беспристрастности начальника прячется важный ресурс результативности кадровой политики фирмы.

8. Способность использования возможностей сотрудников полностью с помощью правильных расстановок и справедливых наказаний.

9. Личное обаяние.

10. Умение корректно пользоваться своим временем.

По результатам проведенного исследования можно обозначить следующие основные направления совершенствования методов принятия и реализации управленческих решений в ООО «Мираж»:

1. Необходимо изменить подход к принятию управленческих решений у генерального директора ООО «Мираж».

2. В деятельности ООО «Мираж» должен быть изменен подход к оценке эффективности принимаемых управленческих решений.

3. Директору ООО «Мираж» необходимо отказаться от использования в процессе принятия управленческих решений интуитивного и адаптивного метода.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенного исследования были изучены и обобщены теоретические и методологические аспекты принятия управленческих решений в деятельности хозяйствующих субъектов.

В процессе проведенного исследования было установлено, что индивидуальные управленческие решения в деятельности ООО «Мираж» принимает только директор. В большинстве случаев профиль управленческих решений принимаемых директором ООО «Мираж» является уравновешенным. То есть управленческое решение принимается руководителем организации индивидуально, в том случае, когда он уже имеет четко сформулированную позицию и полную картину о ситуации требующей разрешения.

Оценка эффективности принимаемых в ООО «Мираж» управленческих решений показала, что принимаемые и реализуемые в деятельности ООО «Мираж» управленческие решения на момент исследования снижают свою эффективность, что свидетельствует о недостатках в механизме принятия и реализации управленческих решений сложившимся в деятельности предприятия.

По результатам проведенного исследования были обозначены следующие основные направления совершенствования методов принятия и р6еализации управленческих решений в ООО «Мираж»:

1. Необходимо изменить подход к принятию управленческих решений у директора ООО «Мираж».

Изменив свой взгляд на процесс принятия управленческих решений, генеральный директор ООО «Мираж» сможет переориентировать персонала предприятия на отказ от принятия шаблонных решений и проявление творческой инициативы.

Цель реализации данного мероприятия – повышение результативности и эффективности управленческих решений принимаемых в деятельности предприятия.

3. Генеральному директору ООО «Мираж» необходимо отказаться от использования в процессе принятия управленческих решений интуитивного и адаптивного метода.

Использование обновленных методов принятия управленческих решений позволит связывать принимаемые управленческие решения с результатами деятельности предприятия и отслеживать эффективность их принятия, что позволит контролировать степень реализации управленческих процессов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Азимов Т. А. Эффективное принятие управленческих решений // Молодой ученый. 2016. № 10. С. 575-578.
Асаул, А. Н. Теория и практика разработки принятия и реализации управленческих решений в предпринимательстве / А. Н. Асаул, В. П. Грахов, О. С. Коваль, Е. И. Рыбнов. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2014. 304 с.
Белоганов В. А. Принятие управленческого решения как форма мыслительной деятельности // Молодой ученый. 2015. № 21. С. 681-691.
Белолипцев, И. И. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: монография / И. И. Белолипцев, С. А. Горбатков.М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 299 с.
Бережная, Е. В. Методы и модели принятия управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Бережная, В. И. Бережной. М.: ИНФРА-М, 2017. 384 с.
Бурганова, Л. А. Теория управления: учебное пособие 3-e изд., перераб. и доп. / Л. А. Бурганова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 160 с.
Глухов, В. В. Стратегический менеджмент: ситуационный анализ / В. В. Глухов. СПб.: Изд-во Политехнический университет. 2014. 214 с.
Ким, С. А. Теория управления: учебник для бакалавров / С. А. Ким. М.: Дашков и К, 2016. 240 с.
Коротков, Э. М. Практический менеджмент: Учебное пособие / Э. М. Коротков, М. Б. Жернакова, О. Н. Александрова; Под общ. ред. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2015. 330 с.
Кошевенко С. В. Влияние личностных качеств руководителя на процесс принятия управленческих решений в зависимости от сферы деятельности // Научно-методический электронный журнал «Концепт». 2016. Т. 45. С. 29–32.
Кузнецова Н. В. Анализ подготовки и принятия управленческих решений в практике: к вопросу выбора оптимального метода // Молодой ученый. 2016. № 27. С. 425-433.
Кузнецова, Н. В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / Н. В. Кузнецова. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. 222 с.
Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. 2014. № 14. С. 168-170.
Максимова М. В. Организация исполнения управленческого решения // Молодой ученый. 2015. № 13. С. 516-518.
Нарижняк М. О. Сущность управленческого решения // Молодой ученый. 2015. № 8. С. 590-592.
Сендеров, В. Л. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие / В. Л. Сендеров, Т. И. Юрченко, Ю. В. Воронцова, Е. Ю. Бровцина. М.: ИНФРА-М, 2016. 227 с.
Строева, Е. В. Разработка управленческих решений: учебное пособие / Е. В. Строева, Е. В. Лаврова. М.: НИЦ Инфра-М, 2013. 128 с.
Урубков, А. Р. Методы и модели оптимизации управленческих решений: учебное пособие / А. Р. Урубков, И. В. Федотов. М.:ИД Дело РАНХиГС, 2015. 240 с.
Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой мысли, теория организации, организационное поведение: учебное пособие / А. Г. Фаррахов. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 272 с.
Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков и К°», 2012. 324 с.