Корпоративная культура в организации (ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что современный динамичный мир наделен целым рядом цивилизационных характеристик, которые привели к необходимости пересмотра существующих методов и подходов, в том числе и к управлению персоналом. В разрезе социокультурного анализа система управления персоналом перетерпела изменения и взгляды на корпоративную культуру, которая отошла от траектории спонтанно сложившейся и превратилась в инструмент четкого адресного управления персоналом организации.

Вопросам формирования корпоративной культуры уделяли внимание такие ученые и практики: Качалова С.М., Колесников А.В., Рыженкова И. С., Хоанг Т.Л., Махмудов А.Н., Краснер Т.Ф., Лебедева Е.О. и др.

Корпоративная культура представляет собой комплексное явление междисциплинарного характера, изучением ко­торого занимаются менеджмент, психология, культурология и прочие дисциплины. Корпоративную культуру можно охарактеризовать сложными социально-психологическими явлениями, присущими фор­мальной или неформальной группе, которая имеет определенную структуру, включающую такие элементы, как идея (миссия), миф (ис­тория, легенда, традиция, правила (правила поведения), ценности.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и практические аспекты стратегии управления персоналом кризисной организации. В представленной курсовой работе рассмотрены труды отечественных ученых, посвященные вопросам по теме исследования таких авторов, как: Коротков Э. М., Корягин Н. Д., Котелевская Ю.В., Нехайчук Д.В., Тарасова В.В., Литвинюк А. А., Минева О.К., Огаркова, Т. В., Сивкова А.Р. и другие.

Целью данной работы является анализ управления корпоративной культурой в кризисной организации. В соответствии с данной целью сформулируем следующие задачи:

— рассмотреть понятие, элементы, типы и функции корпоративной культуры организации;

— проанализировать финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО «Галант» и уровень корпоративной культуры;

— исследовать систему управления персоналом;

— разработать предложения по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования — состояние корпоративной культуры ООО «Галант»

Предмет исследования — функционирование предприятия в условиях эффективного управления корпоративной культуры.

Методологической основой исследования выступают исходные принципы познания (научная объективность, системность и др.); логические приемы и операции (анализ, синтез, определение и др.); различные (общие, частные и специальные) методы познания, в частности диалектический, системно-структурный, метод регулирования, сравнительный, функциональный.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы составили исследования из учебных пособий, материалы конференций по освещаемым проблемам, а так же материалы периодических изданий, таких как «Университет Наук», «В мире научных открытий», «Нормирование и оплата труда в промышленности».

Структура работы: настоящая курсовая работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, двух глав, включающих в себя 4 параграфов, заключения, списка использованных источников и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, элементы функции корпоративной культуры организации

Современная действительность заставляет организации гибко реагировать на происходящие изменения в мире, чтобы соответствовать прогрессу и «не остаться за бортом». Компаниям приходится биться за покупателей, что приводит к переосмыслению принципов функционирования предприятия. При решении задачи повышения эффективности компании, возникает вопрос о кор­поративной культуре.^[1] Успешность компании в некоторой степени зависит от вы­бранной культуры, насколько она подходит ее целям и отличает компанию от других организаций^[2]. Прежде все необходимо дать определение понятию «корпоративная культура», поскольку, по мнению многих авторов, нет четкой границы между «организационной культурой» и «корпоративной культурой».^[3] На мой взгляд, корпоративную культуру можно определить в контексте ценностно-нормативных правил, в рамках которых осуществляется взаимодействие с иными организационными структурами, тогда как организационная культура все же является общим интегральным показателем, который характеризует и ценности, и способы оценки результатов деятельности и взаимодействие с партнерами, и многое другое.

В данном определении не указывается источник, от которого происходит зарождение корпоративной культуры, но четко очерчены рамки взаимодействия, что дает возможность определить корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, который принимается всеми членами организации и задающих общие правила поведения^[4]. Таким образом, корпоративная культура определяет идеологию управления и показывает ценностные ориентиры, нормы поведения сотрудников, регламентирует ожидания, дает возможность предсказать поведение человека, его реакцию на критические ситуации. Корпоративная культура существует в единой символике, ценностных ориентациях, через которые происходит передача ориентиров, правил поведения (как гласных, так и не гласных), общее понимание приемлемых и недопустимых взаимодействий, которые лежат в основе создания взаимодействия как внутри и за пределами организации.^[5]

Итак, под корпоративной культурой понимается комплекс социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, убеждений и обычаев, ко­торые человек или группа людей вынуждены вести в определенных ситуациях определенным образом.^[6] Проще говоря, это своего рода система ценностей и правил, по которым живут сотрудники. Корпоративная культура включает в себя такие основные компоненты, как:

— видение и миссия компании — направление, в котором движется органи­зация, ее стратегические цели;

— система ценностей — что самое важное для компании;

— традиции (история) — привычки и ритуалы, сложившиеся со временем;

— нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях;

— фирменный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, брендинг, дресс-код сотрудников;

— взаимоотношения — правила, способы общения между отделами и отдель­ными членами команды;

— политика общения с клиентами, партнерами, конкурентами;

— сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.^[7]

Корпоративные праздники и важные даты, гимн компании, внутренние награды за профессиональный успех, рассказы о созда­нии компании, истории о работниках компании, которые отражают курьезные случаи или пример приверженности компании, всем эле­ментам корпоративной культуры.^[8]

Корпоративная культура — это дух компании, это то, что объ­единяет сердца и умы сотрудников, что должно, в конечном счете, повысить производительность труда и лояльность к работодателю. Помимо материальной, есть так называемая нематериальная моти­вация работника.

Корпоративная культура является важным мотиватором сотруд­ников, влияющим на производительность труда, лояльность к ком­пании. Поэтому нельзя упустить этот важный момент в управлении персоналом, коллективом, всей организацией в целом.^[9]

Корпоративная культура регулируется следующим образом:

— разработка программы адаптации для новых и перспективных сотрудников;

— разработка корпоративного кодекса поведения;

— разработка алгоритма ротации персонала;

— утверждение традиций компания;

— создание визуальных элементов корпоративной культуры;

— разработка этических норм, касающихся отношений между равными ^[10]сотрудниками одного подразделения, между сотрудниками из разных отделов, между сотрудниками и руководителями одного подразделения, между сотрудниками и руководителями различных подразделений, между руководителями различных структурных блоков. ^[11]

Одним из регуляторов корпоративной культуры является Кодекс корпоративного поведения, который оптимизирует деятель­ность хозяйствующих субъектов посредством этических норм пове­дения.Функции управления осуществляются через элементы корпоративной культуры. Э. Шейн выделил три уровня элементов культуры организации. Они представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Элементы корпоративной культуры по Э. Шейну^[12]

Уровень культуры организации	Элементы
Поверхностный (артефакты)	Технологии и конечный продукт; стиль одежды; ритуалы и церемонии; язык; архитектура материального окружения; рабочее место; мифы и истории.
Внутренний (провозглашаемые ценности)	Моральные взгляды; стратегия; философия; девиз; ценности; миссия; этические правила; нормы.
Глубинный (базовые представления)	Отношение к человеку и деятельности; отношения с окружающим миром; смысл предметов и явлений.

На рисунке 1.1 представлены функции корпоративной культуры.

Рис. 1.1 Функции корпоративной культуры^[13]

Формирование корпоративной культуры.

Следующие этапы проходят во время формирования корпора­тивной культуры: зарождение, стабилизация, обновление.^[14]

На эмбриональном этапе миссия сформирована, стратегические цели и оперативные цели разработаны, заинтересованные стороны проинформированы о появлении новой компании.^[15]

На стадии стабилизации появляются определенные коллектив­ные традиции, которые совершенствуют не только морально­психологический климат команды, но также увеличивают рост дове­рия со стороны заинтересованных сторон.

На этапе обновления, представления отношения акционеров, за­интересованных лиц и персонала компании меняются. Структура управления также изменяется. В результате новые руководители приобретают авторитет и происходит ряд организационных измене­ний в культуре компании.^[16]

Целесообразно сказать о том, что корпоративная культура не панацея для эффективной деятельности организации. Существует множество экономических, социальных, политических факторов, влияющих на её работу. Все они требуют внимания и контроля, так как непосредственно связаны с процессом управления кризисами и конфликтами, неизбежными в любой сфере, где имеет место групповая и межличностная коммуникация, и имеющими деструктивный потенциал. Но стоит отметить, что для каждой компании набор элементов корпоратив­ной культуры индивидуален.

Внутренняя культура организации имеет ряд важных функций, определя­ющих эффективность деятельности предприятия :

1. Имиджевая. Сильная культура может создать положительный внешний имидж компании и привлечь новых клиентов и ценных сотрудников.

2. Мотивационная. Хорошая культура вдохновляет сотрудников на дости­жение поставленных целей и выполнение качественных рабочих задач.

3. Вовлекающая. Каждый член группы принимает активное участие в жизни компании.

4. Идентифицирующая. Здесь речь идет о самоидентификации сотрудни­ков, развитии чувства собственной значимости и принадлежности к команде.

5. Адаптивная. Помощь новым игрокам команды быстро присоединиться к команде.

6. Управленческая. Формирование норм и правил управления командой, подразделением.

7. Системообразующая. Корпоративная культура способна сделать работу отделов систематической, упорядоченной, эффективной.

8. Маркетинговая. Корпоративные ценности формируют стиль общения с клиентами и целевой аудиторией.^[17]

Корпоративная культура формируется под воздействием моделей поведе­ния сотрудников в организации. Считается, что тяготение к определенному типу корпоративной культуры диктуется такими компонентами, как корпора­тивный стиль, символика, униформа, традиции, система уставных коммуника­ций; принятая система командования, традиционные методы разрешения кон­фликтов, иерархия и местоположение в ней каждого служащего . Тогда и оценивать коллективный дух необходимо по эффективности совместного тру­да конкретного типа корпоративной культуры .

1.2. Типы корпоративной культуры организации

В организации возникают процессы, по которым с определенной степе­нью вероятности можно определить тип корпоративной культуры. Специали­сты по кросс-культурному менеджменту Ф.Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер разработали набор из семи критериев для определения типа корпоративной культуры, а Г.Хофштед выделил пять параметров, определяющих типы корпо­ративной культуры. Т. Дил и А. Кеннеди остановились на четырех типах, ко­торые детально описывают деятельность организации. Ч. Хэнди разработал классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на четыре группы. Д. Бек и К. Кован предложили теорию шести видов. Каждая из теорий может быть применена для создания корпоративной культуры организации^[18].

Согласно теории Д. Бека и К. Кована существуют следующие виды корпоротивной культур:

— Принадлежности. Коллектив — единая семья, на первом месте комфорт психологического климата.

— Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

— Регламента. Базисы — нормы и правила.

— Успеха. Основная ценность — результат!

— Согласия. Основа — Университет, а главная ценность — способность сотруд­ников достигать консенсус.

— Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма.

Согласно типологии корпоративной культуры Г. Хофштеда происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенно­стей ведения бизнеса:

— Индивидуализм — Коллективизм.

— Дистанция власти.

— Мужественность — Женственность.

— Временной горизонт ориентации на будущее.^[19]

По Т. Дил и А. Кеннеди основными типами корпоративных культур орга­низации выступают: Культура жестких парней. Ставь на свою компанию. Ра­бота в удовольствие. Процессная культура.

Корпоративная культура Дж. Зонненфельда в CorporateCulture разработа­ли с целью повышения эффективности труда сотрудников: Baseballteam (бейс­больная команда). Club (клубная культура). Academy (академическая культу­ра). Fortress (крепость или оборонительная культура).^[20] Типология Ч. Ханди наиболее используемая: Культура Власти. Культура Роли. Культура Задачи. Культура Личности. В модели Камерона-Куинна, где выделены «Рыночная», «Иерархическая», «Адхократическая» и «Клановая» культуры.

В целом, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур^[21] . В современном бизнесе выделяются следующие типы корпоративной культуры:

1. «Ролевая модель».

Здесь отношения строятся на правилах и обязанностях.

Отличительные особенности: наличие четкой иерархии, строгие должност­ные инструкции, правила, нормы, дресс-код, формальные связи.

Основными ценностями являются надежность, практичность, рациональ­ность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагиро­вать на внешние изменения, поэтому «ролевая модель» наиболее эффективна в условиях стабильного рынка. Часто эта модель используется в крупных компаниях с разными отделами и большим персоналом.

2. «Dream Team».

Это командная модель корпоративной культуры, в которой нет инструк­ций, обязанностей и дресс-кодов. Подчиненных нет, все игроки — одна команда. Общение часто неформальное, дружеское. Рабочий процесс: собирается группа заинтересованных сотрудников, кото­рые выполняют определенную задачу. «Лидер» — это тот, кто взял на себя ответ­ственность за ее решение.

Ценности: командный дух, ответственность, свобода мысли, креативность. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего. Этот тип культуры характерен для прогрессивных компаний и стартапов.

3. «Семья».

Этот тип культуры характеризуется теплой, дружеской атмосферой в кол­лективе. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов высту­пают в качестве наставников, которые всегда могут дать совет. Особенности: преданность традициям, сплоченность, общность, ориента­ция на клиента. Основной ценностью компании являются люди (сотрудники и потреби­тели). Забота о команде проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т. д. По­этому фактор мотивации в такой модели оказывает непосредственное влияние на эффективность работы.^[22]

4. «Модель рынка».

Этот тип корпоративной культуры выбирают ориентированные на при­быль организации. Команда состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, прибыльный проект, награду). Здесь человек ценен до тех пор, пока он может «зарабатывать» для компании деньги. Здесь есть четкая иерархия, но в отличие от «ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям благодаря сильным лидерам, которые не боятся рисковать.^[23]

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление к победе, конкурентоспособность. «Рыночная модель» характерна для так называемых акул бизнеса, которые часто имеют деспотичный стиль управления.

5. «Фокус на результат».

Гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться.

Основные цели: достижение результатов, реализация проекта, укрепление позиций на рынке.

Существует иерархия власти, субординация. Руководители команд опре­деляются уровнем знаний, профессиональными навыками, поэтому иерархия ча­сто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должност­ными инструкциями. Их часто привлекают к решению стратегических задач, от­крывая возможности для их развития.^[24]

Ценности: результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Корпоративная культура (в узком смысле) — это нормы, традиции, основополагающие ценности, идеи, взгляды, которые разделяются членами организации.^[25] Это один из самых эффективных инструментов привлечения и мотивации сотрудника, а также организации работы в целях повышения эффективности социально-трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия.^[26] Существуют факторы, которые влияют на формирование и развитие культуры в организации, они подразделяются на внутренние и внешние. К внутренним факторам относят:

— отбор и найм персонала;

— деятельность высшего руководящего звена и его реакция на поведение сотрудников;

— политика социализации персонала компании, то есть методы, которые позволяют сотрудникам пройти адаптацию по отношению к организационному окружению^[27]

Основная мысль: вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как по­нимание для чего они работают. Корпоративная культура компании является мощным стра­тегическим инструментом, который влияет на эффективность управления ком­панией и психологическое состояние ее сотрудников. Поэтому одним из важней­ших факторов развития организаций является достижение высокого уровня кор­поративной культуры.

Подводя итоги можно отметить, что эффективность деятельности организации зависит от таких факторов, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Однако данный список дополняет и такой феномен как корпоративная культура. Эффективная корпоративная культура создает благоприятный климат для осуществления трудовой деятельности. Поэтому корпоративная культура является одним из инструментов повышения эффективности деятельности предприятия. При исследовании слабых и сильных сторон организации, влияющих на успешность деятельности не стоит игнорировать анализ развития корпоративной культуры.

Таким образом, корпоративная культура — это ресурс любой компании, которым можно и нужно управлять. Корпоративная куль­тура не только помогает сотруднику быстро влиться в коллектив, но и выполняет множество других функций, которые положительно влияют на работу фирмы. Она помогает почувствовать себя частью коллектива и принадлежность к компании. Формирует чув­ство «Мы», привлекает новых важных и незаменимых сотрудников, а также является важным средством в борьбе с высокой теку­честью кадров. В хорошей, доброжелательной обстановке у людей редко возникают мысли об уходе.

2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ООО «ГАЛАНТ» И УРОВНЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Галант» (ООО «Галант») зарегистрировано 10.06.2003 г. по адресу: город Сыктывкар, улица им Ленина, 13. Основным видом деятельности предприятия является 45.32 Торговля розничная автомобильными деталями, узлами и принадлежностями. Относится к числу микропредприятий с численностью сотрудников до 15 человек.

ООО «Галант» специализируется на продажах запчастей для немецких машин. Здесь можно сделать заказ на нужные автозапчасти от производителя. Есть собственная авторазборка, позволяющая продавать запчасти б/у. Оплатить все покупки можно наличными или банковскими карточками.

Организационная структура торгового розничного предприятия является линейной. Во главе всего магазина стоит директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, а также распоряжается имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками. В подчинении директора находятся: главный бухгалтер, заведующие складом и торговым залом, продавцы и кассиры.

Рассмотрим основные показатели хозяйственной деятельности предприятия ООО «Галант», которые были предоставлены руководством магазина и представлены в таблице 2.1.

За анализируемый период на предприятии увеличилось количество сотрудников на 2 штатные единицы (или на 55,56%). Расширение штата сотрудников связано с увеличением объемов продаж и расширением ассортимента продукции. Средняя заработная плата по предприятию возросла до 27800 тыс. руб. в месяц.

Таблица 2.1

Основные технико-экономические показатели ООО «Галант» за 2017-2019 гг.

Показатель	Показатели			Соотношение показателей 2019 г. / 2017 г., %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Численность, чел.	9	11	14	155,56
Сред. з/плата, руб.	22000	26000	27800	126,36
Производственная площадь, м2	225	225	225	100
Основные средства, тыс. руб.	3 027	2 972	6 764	223,46
Выручка, тыс. руб.	112 619	100 076	86 530	76,83
Себестоимость продаж, тыс. руб.	93 103	84 173	64 904	69,71
Валовая прибыль (убыток) , тыс. руб.	19 516	15 903	21 626	110,81
Коммерческие расходы, тыс. руб.	12 800	8 993	9 788	76,47
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	6 716	6 910	11 838	176,27
Проценты к уплате, тыс. руб.	122	4	0	0,00
Прочие доходы, тыс. руб.	300	227	339	113,00
Прочие расходы, тыс. руб.	2 602	1 390	1 639	62,99
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	4 292	5 743	10 538	245,53
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	414	259	376	90,82
Постоянные налоговые обязательства (активы), тыс. руб.	322	131	161	50,00
Прочее, тыс. руб.	400	-331	-312	-78,00
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	3 478	5 153	9 850	283,21
Рентабельность продаж, %	3,09	5,15	11,38	368,60
Рентабельность основных средств, %	114,90	173,38	145,62	126,74

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Площадь, занимаемая предприятием ООО «Галант», за анализируемый период не увеличилась и составляет 225 кв. м.

Стоимость основных средств с 2017 г. по 2019 г. выросла на 123,46% (6764 тыс. руб. в 2019 году против 3027 тыс. руб. в 2017 году). Однако выручка сократилась на 23,17% и в 2019 году составила 86530 тыс. руб. Себестоимость продаж также сократилась, однако темпы снижения выше чем у выручки и составляют 30,29%, что отразилось в увеличении валовой прибыли. За анализируемый период ее рост составил 110,81%.

В виду сокращения расходов чистая прибыль растет. Прирост составил 183,21% (9850 тыс. руб. в 2019 году против 3478 тыс. руб. в 2017 году). Следовательно, рентабельность продаж также увеличивается. В 2105 году значение составило 3,09%, а в 2019 году — 11,38%.

Рентабельность основных средств выросла на 126,74%.

Таким образом, деятельность предприятия ООО «Галант» в целом можно назвать успешной, что подтверждают экономические показатели.

Оценку финансовой устойчивости предприятия можно осуществлять с помощью достаточно большого количества финансовых коэффициентов. Есть такая точка зрения, что число коэффициентов не должно превышать семи, так как если число объектов наблюдения превышает семь, то человеческий контроль над ними легко теряется. Для более детальной характеристики финансовой устойчивости предприятия рассчитаем показатели финансовой устойчивости и результаты представим в виде таблицы 2.2.

Анализ данных таблицы 2.2 позволяет сделать следующие выводы относительно финансового положения предприятия ООО Галант».

Во-первых, коэффициент соотношения заемного и собственного капитала находится в пределах нормальных значений, то есть собственный капитал преобладает над заемным. За анализируемый период его значения сократились на 0,00562 пункта. Стоит отметить, что Значение менее 0,5, будучи показателем устойчивого финансового положения, одновременно указывает на неэффективность работы предприятия.

Таблица 2.2

Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия ООО «Галант» за 2017-2019 гг.

Показатели	Формула, строки баланса	Норма	2017г.	2018г.	2019г.	Отклонения 2017–2019
						абсол., тыс. руб.	относит., %
1. Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала	Кзис = (1410 + 1510) / 1300	< 1	0,00562	0,00000	0,00000	-0,00562	0,00000
2. Коэффициент финансовой независимости	Kфн = 1300/1700	0,5	0,78332	0,78934	0,78137	-0,00195	99,75131
3. Коэффициент маневренности собственного капитала	Км = (1300 –1100) / 1300	0,5	0,89589	0,91312	0,84665	-0,04923	94,50440
4. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	Kдпзс = Разд. IV Форма 1/ (Разд. IV Форма 1 + Стр. 1300 Форма 1)	-	0,00566	0,00003	0,00002	-0,00563	0,40021
5. Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности	Kсдикз = 1230/1520	1,0	0,53973	0,49023	0,41621	-0,12351	77,11586
6. Коэффициент финансовой устойчивости	Кфину = (1300 + 1400) / 1700.	0,8	0,78775	0,78937	0,78139	-0,00636	99,19248

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Во-вторых, коэффициент финансовой независимости на протяжении всего периода значительно не менялся и в среднем составляет 0,78. Значения выше минимального (0,5), следовательно, финансовое состояние предприятия ОО «Галант» является хорошим. Однако стоит отметить, что в случае приближения данного показателя к единице, предприятию следует задуматься о причинах сдерживания темпов развития предприятия, так как, отказавшись от привлечения заемного капитала, предприятие лишается дополнительного источника финансирования прироста активов (имущества), за счет которых можно увеличить доходы.

В-третьих, значения коэффициента маневренности собственного капитала выше нормальных (0,2-0,5) и составляют 0,84-0,9. Однако, чем выше значение коэффициента, тем предприятие более финансово-устойчиво. Но данные значения могут свидетельствовать об увеличении долгосрочных обязательств и снижении независимости с финансовой точки зрения.

В-четвертых, коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств принимает очень низкие значения — 0,00002-0,00566. Низкое значение коэффициента показывает незначительную зависимость от долгосрочного заемного капитала.

В-пятых, значения коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности за анализируемый период снизились с 0,54 до 0,42. В целом за весь период значения ниже нормального (1), что свидетельствует об отвлечении средств из хозяйственного оборота. В дальнейшем это может привести к необходимости привлечения дорогостоящих кредитов банка и займов для поддержки текущей производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Галант».

В-шестых, значения коэффициента финансовой устойчивости ниже нормального значения: 0,78 против 0,8. Если коэффициент финансовой устойчивости опустился ниже 0,75, это должно послужить для компании очень тревожным сигналом. Такая ситуация может говорить о возникновении риска хронической неплатежеспособности компании, а также ее попадания в финансовую зависимость от кредиторов.

Таким образом, финансовое состояние предприятия ООО «Галант» еще нельзя назвать кризисным, однако необходимо обратить внимание на показатель финансовой устойчивости и продумать план действий в случае достижения более низких отметок.

2.2 Анализ системы управления персоналом предприятия

Важным аспектом анализа является оценка кадрового состава предприятия ООО «Галант».

За период с 2017 по 2019 гг. общее количество сотрудников ООО «Галант» увеличилось на 3 человека и составило 14 сотрудников (рис.2.1). Прирост произошел вследствие расширения объемов реализации продукции.

Рис. 2.1. Количество сотрудников предприятия ООО «Галант», чел.

При анализе кадров предприятия также необходимо учитывать качественный состав персонала. Структура сотрудников представлена на рис. 2.2. На управленческий персонал предприятия приходится 27% всех сотрудников. Такую же долю составляют специалисты (27%), к которым относится бухгалтер, менеджер торгового зала, заведующий складом. Почти половину сотрудников (46%) можно отнести к рабочему персоналу.

Рис. 2.2. Структура персонала предприятия ООО «Галант» в 2019 г., %

Изучение кадров должно содержать анализ качественной структуры, которая характеризуется возрастом, полом и образованием.

В 2019 г. в организации работало 14 человек, из них 5 женщины, что составляет 31% от общей численности персонала организации (рис. 2.3.). Сложившаяся половая структура кадров объясняется спецификой деятельности предприятия: знание устройства автомобилей, а также зачастую большая масса реализуемой продукции диктует необходимость приема на работу именно мужчин.

Рис. 2.3. Половой состав сотрудников магазина в 2019 г., %

Анализ возрастной структуры показывает, что в 2019 г., возраст большинства сотрудников был в пределе 25 — 35 лет (57%). По три сотрудника приходилось на группу моложе 25 лет и старше 35 лет (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Возрастная структура кадров ООО «Галант» в 2019 г., %

Следует отметить, что высокая доля работников более молодых возрастов объясняется спецификой деятельности предприятия, молодые сотрудники более активны, мобильны, легче и быстрее адаптируются к новым условиям работы. Кроме того, наиболее возрастными сотрудниками являются управленческий состав предприятия, наиболее опытные сотрудники.

Уровень текучести кадров — один из самых показательных критериев оценки кадров. Для ее оценки в организации необходимы данные, представленные в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Показатели для оценки текучести кадров предприятия
ООО «Галант» за 2017-2019 гг., чел.

Показатель	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Общая численность:	9	11	14
Всего принято	2	5	2
Всего выбыло	2	3	2

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

С помощью представленных в таблице данных, рассчитаем коэффициент оборота по приему (1), по выбытию (2), текучести (3), замещения (4).

К.об. по приему = Ч принятых за период / Ср. ч работников (1);

К.об. по выбытию = Ч выбывших за период / Ср. ч работников (2);

К. текучести = Ч выбывших за период / Ч на конец периода (3);

К. замещения = (Ч прин.— Ч выб.) / Ср. ч работников (4);

В таблице 2.3 представлен рассчитанные коэффициенты по годам.

Таблица 2.3

Коэффициент оборота по приему, по выбытию, текучести, замещения кадров предприятия ООО «Галант» за 2017-2019 гг.

Показатели	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Коэффициент оборота по приему	0,22	0,5	0,14
Коэффициент оборота по выбытию	0,22	0,3	0,14
Коэффициент текучести	0,22	0,27	0,14
Коэффициент замещения	0	0,18	0

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

В 2019 году коэффициент оборота по приему составил 0,14. Произошло его снижение по сравнению с 2017 годом на 0,08. Данный коэффициент показывает, какая часть работников принята вновь за учётный период. Таким образом, за анализируемый период доля нанятых работников снизилась, у предприятия ООО «Галант» потребность в новых сотрудниках сократилась.

Информацию о доле работников, уволенных за учётный период, отображает коэффициент оборота по выбытию, который за период снизился на 0,08. Коэффициент текучести показывает, какая часть работников была уволена за учётный период. На предприятии ООО «Галант» происходит сначала увеличение количества сотрудников в период с 2017 по 2018 годы (0,22 против 0,27), а затем уменьшение данного показателя до уровня 0,18. Стоит отметить, что высокие значения коэффициентов текучести кадров значительно превышают норму (нормальный уровень — от 5 до 10%) и составляют 14-27%. За время работы предприятия количество уволенных человек меньше, чем принятых на работу. Об этом свидетельствуют высокие значения показателя замещения персонала. Однако наблюдается его рост с 0 до 0,14. В сложившейся ситуации следует отметить снижение текучести кадров в организации. Помимо кадрового состава важно провести оценку системы управления персоналом на предприятии. Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Галант» был проведен по следующим критериям.

1. Планирование персонала.

Планирование потребности фирмы в кадрах, необходимом для выполнения плана производства и реализации продукции, осуществляется в плане по труду и кадрам. Целью разработки плана по труду и кадрам является определение рациональной (экономически обоснованной) потребности фирмы в кадрах и обеспечение эффективного его использования в планируемом периоде времени.

2. Отбор и найм персонала.

На предприятии ООО «Галант» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (увольнение) переводят работников с более низких должностей (например, продавцов или кассиров), стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:

— заполнение бланка заявления;

— предварительная беседа с непосредственным руководителем;

— проверка послужного списка;

— принятие решения.

3. Адаптация персонала.

Целью системы адаптации на предприятии ООО «Галант» является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

— ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность (достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей);

— сокращение уровня текучести кадров (снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших организацию в течение первого года работы).

Адаптация персонала проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 15% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность — один месяц, для молодых специалистов по решению руководителя стажировка может быть продолжительней.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.

В целом можно говорить об эффективности адаптации работника на предприятии ООО «Галант».

4. Мотивация персонала.

Любая мотивационная система должна обеспечивать возможность сотрудника свободно реализовывать свои потребности и желания.

У предприятия ООО «Галант» правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является трудовой договор, который затрагивает все аспекты стимулирования работников.

Основной раздел трудового договора — система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно-премиальной форме.

Устанавливаются доплаты работникам, осуществляющим стажировку специалистов при приеме на работу, в размере 15% от оклада стажируемого на период подготовки специалистов

К материально-неденежному стимулированию относятся: поздравление и вручение подарков к празднику 23 февраля, 8 марта, организация бесплатных новогодних корпоративов для сотрудников, вручение грамот и дипломов лучшему сотруднику года, месяца; детские подарки, а также билеты на посещение спектаклей и концертов.

Проведенный анализ системы управления персоналом сети магазинов «Галант» позволяет определить степень реализации функций управления кадрами (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Степень реализации функций управления кадрами организации

№ п/п	Функции	Степень реализации
		Реализуется	Частично реализуется	Не реализуется
1.	Планирование	+
2.	Отбор персонала	+
3.	Аттестация сотрудников			+
4.	Обучение и развитие персонала		+
5.	Мотивация		+

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Данные таблицы 2.4 свидетельствуют о том, что такие функции управления кадрами как мотивация и обучение и развитие персонала реализуются не полной степени, а аттестация сотрудников не применяется.

Таким образом, проведенный анализ системы управления персоналом и кадрового состава предприятия ООО «Галант» позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение количества сотрудников предприятия. В то же время имелись факты добровольного ухода сотрудников, что свидетельствует либо о неудовлетворительных условиях работы, либо о наличии личных причин.

Во-вторых, текучесть кадров на предприятии ООО «Галант» является выше нормы и составляет 18-27%.

В-третьих, анализ системы управления показал, что на предприятии ООО «Галант» реализуется планирование и отбор персонала. Следовательно, руководство заинтересовано в том, чтобы штат сотрудников был укомплектован.

В-четвертых, в связи со спецификой и большим количеством товарных позиций магазина производится обучение новых сотрудников по системе наставничества. Тем самым руководство стремиться к снижению рисков антиконфликтной и профессиональной безопасности. Процесс адаптации нового сотрудника проходит быстрее.

В-пятых, частично реализуется мотивация сотрудников за счет методов ценового и неценового стимулирования.

В целом, можно утверждать, что на предприятии ООО «Галант» система управления персоналом находится на среднем уровне. В связи с высокой текучестью кадров приходится использовать наставничество, за которое приходится платить курирующему работнику. Таким образом, расходы ООО «Галант» увеличиваются.

Для того, чтобы сформировать корпоративную культуру организации, которая складывается из культуры каждого работника в отдельности необходимо провести анализ психологического климата коллектива, а также уровень культуры персонала. В курсовой работе для оценки климата в коллективе использовался социометрический метод и метод экспертных оценок для определения наличия элементов корпоративной культуры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется для разработки программы социометрического исследования (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Пример социометрической карточки

ФИО, заполняющего карточку________________________

№	Тип	Критерии	ВЫБОРЫ ФИО
1.	Работа	Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	2.1. Кого бы Вы хотели пригласить на День Рождения? 2.2 Кого бы Вы не хотели пригласить на День Рождения?

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

В этой карточке каждый член группы указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи, в игре и т.п.). Социометрические карточки обрабатываются специалистами, их содержание не должно стать известным членам группы. Итоговые результаты исследования доводятся до руководства как дополнительное обоснование для организационного решения. Результат обработки карточек представлен в виде социоматрицы (таблица 2.6) и в форме социометрических индексов. Пример социоматрицы приведен ниже (вместо фамилий членов группы проставлены условные номера).

Таблица 2.6

Социоматрица по результатам исследования

№ члена группы	Социометрический критерий
	положительные (кто его выбрал)	отрицательные (кто его отверг)
1	2, 8, 14	4, 6, 11
2	1	–
3	6, 7, 10	2
4	1, 8	–
5	1, 10, 11	6
6	7, 14	5
7	3, 10	–
8	1	–
9	2	–
10	3, 7, 14	–
11	10	8, 13
12	10	13
13	9	9, 12
14	–	–

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Далее проведен расчет социометрических индексов. Социометрические индексы это:

— индекс социометрического статуса (С)

— индекс эмоциональной экспансивности (Е)

Социометрический статус демонстрирует отношение членов группы к данному человеку и вычисляется как разность между полученным им от группы количеством положительных и количеством отрицательных выборов, соотнесенная с количеством членов группы, уменьшенном на единицу т.е.:

. (1)

Эмоциональная экспансивность отражает отношение человека к другим членам группы и вычисляется как разность между количеством положительных и количеством отрицательных выборов, отданных другим членам группы, отнесенная к численности группы, уменьшенной на единицу, то есть к количеству возможных выборов:

. (2)

Значения социометрических индексов — от +1 до –1.

В зависимости от соотношения статуса и экспансивности каждого члена группы его можно отнести к той или иной подгруппе. В первую подгруппу попадают люди, выбранные 2 и более раз другими членами группы и имеющие положительную эмоциональную экспансивность (например, члена группы под номером 1 выбрали три человека, в то время как других — 1-2 человека). Это «звезды», или «лидеры». Во вторую подгруппу попадают люди со средними значениями статусов и позитивной экспансивности. Это «принятые», составляющие обычно большинство группы. В третью подгруппу попадают люди с отрицательным статусом, чья экспансивность при этом положительная. Это «оппозиция», «отверженные», «затравленные», «козлы отпущения», по отношению к которым группа демонстрирует свою сплоченность, противопоставляя себя («мы») этим людям («не мы»). В группах, где имеется дефицит любых ресурсов — материальных, финансовых, различных благ, развлечений — и проблемы с их распределением, а также жесткая иерархия и недостаточная социальная зрелость членов, такой социальный статус обычно не пустует. Следующую подгруппу составляют «белые вороны», у которых высокий социальный статус и низкая эмоциональная экспансивность (они интересуют группу, а она их — нет). Подгруппа «изолированных» не имеет ни положительных, ни отрицательных выборов от группы, проявляя невысокую экспансивность. Динамична роль «шута»: он может находиться по статусу на уровне от «принятых» до «козла отпущения» и с позволения лидера демонстрировать наличие в группе «свободы слова», демократичности, терпимости лидера. Сводная таблица для расчета социометрических индексов может принимать следующую форму (Таблица 2.7).

Таблица 2.7.

Сводная социометрическая таблица

№	Сколько человек его выбрали	Сколько человек его отвергли	Сколько человек он выбрал	Сколько человек он отверг	Соц. статус [(2)-(3)]/13	Эмоц. экспан-сивность [(4)-(5)]/13	Наименование социального статуса, подгруппы
1	2	3	4	5	6	7	8
N	Ri+	Ri-	Rj+	Rj-	С	Е
1	3	3	4	0	0	0,3	«принятый»
2	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
3	3	1	2	0	0,15	0,15	«лидер»
4	2	0	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
5	3	1	0	1	0,15	-0,07	«белая ворона»
6	2	1	1	2	0,07	-0,07	«белая ворона»
7	2	0	3	0	0,15	0,23	«лидер»
8	1	0	2	1	0,07	0,07	«принятый»
9	1	0	1	1	0,07	0	«принятый»
10	3	0	5	0	0,23	0,38	«лидер»
11	1	2	1	1	-0,07	0	«отверженный»
12	1	1	0	1	0	-0,07	«отверженный»
13	1	2	0	2	-0,07	-0,15	«отверженный»
14	0	0	3	0	0	0,23	«изолированный

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Данная таблица была построена на основе социометрического исследования на предприятии ООО «Галант». Результаты исследования говорят о довольно напряженном социально-психологическом климате в коллективе, по следующим причинам:

— из 14 человек лишь половина поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

— 3 человека являются «белыми воронами», то есть коллектив их принимает, а они совершенно не проявляют интереса к группе;

— 4 человека имеют отрицательный социальный статус и составляют подгруппу «отверженных», то есть коллектив их не принимает.

Следовательно, группу нельзя назвать сплоченной, а климат в коллективе «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при формировании корпоративной культуры, работы с новыми сотрудниками, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами. На предприятии ООО «Галант» необходимо провести «культурные изменения» — для начала необходимо сформировать корпоративную культуру.

Для того чтобы убедиться, что на предприятии ООО «Галант» не сформирована корпоративная культура, проведем оценку ее элементов и проверим их наличие с помощью метода экспертных оценок. Данный метод позволит нам провести формальную обработку результатов с помощью проведения интуитивно-логического анализа с дальнейшей качественной оценкой. Корпоративная культура оценивалась по наличию следующих элементов: миссии организации, базовых ценностей — 1; стандартов поведения членов организации — 2; традиций организации — 3; символики — 4.

Для проведения комплексного анализа группа из четырех независимых экспертов провела первичную экспертизу методом суммирования рангов. При этом наивысшим считается первый ранг по критерию эффективности (таблица 2.8). В качестве экспертов были опрошены специалисты кадрового агентства: Смирнова М.И. — A. Самойлова Н.Г. — B. Васильев К.А. — C. Прохоренкова А.М. — D.

Таблица 2.8.

Экспертная оценка наличия элементов корпоративной культуры

Эксперт	Элемент корпоративной культуры
	1	2	3	4
A	2	5	4	3
B	1	2	3	5
C	3	2	1	4
D	1	4	2	3
Σ рангов	7	13	10	15

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

На предприятии ООО «Галант», по мнению экспертов, присутствуют элементы корпоративной культуры, имеющие наименьшее значение суммы, в нашем случае — №1, №3. Это миссия и традиции, сложившиеся на предприятии (коллективное поздравление коллег с праздниками, регламентированные перерывы на чайную паузу). Для получения более обоснованного варианта решения необходимо сформировать систему критериев выбора. В качестве критериев наличия элементов корпоративной культуры в организации выделим следующие: эффективность работы сотрудников— I; климат в коллективе — II; степень достижения целей организации — III; степень популярности организации, — IV.

Методом групповой экспертизы каждый эксперт индивидуально оценил по 10-бальной шкале приоритетность каждого критерия (табл. 2.9, 2.10, 2.11, 2.12). Оценим элементы корпоративной культуры методом индивидуальной экспертизы по каждому критерию используя 10-бальную шкалу и исходя из принципа «чем выше балл, тем больше вероятность наличия в организации элемента корпоративной культуры».

Таблица 2.9 Оценка альтернатив по каждому критерию экспертом A
Критерии	Элементы корпоративной культуры
	1	2	3	4
I	9	7	9	6
II	9	7	9	8
III	9	5	8	8
IV	10	7	8	7

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

По мнению 1 эксперта, наиболее эффективно влияет на работу сотрудников сформированная в организации миссия и сложившиеся стандарты поведения.

Таблица 2.10. Оценка альтернатив по каждому критерию экспертом B
Критерии	Элементы корпоративной культуры
	1	2	3	4
I	9	8	6	6
II	1	2	3	4
III	9	7	6	5
IV	9	7	8	8

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Второй эксперт также считает, что миссия, существующая на данный момент в организации, способствует эффективной работе сотрудников, благоприятно влияет на климат внутри предприятия ООО «Галант».

Таблица 2.11 Оценка альтернатив по каждому критерию экспертом С
Критерии	Элементы корпоративной культуры
	1	2	3	4
I	7	6	9	5
II	7	5	8	6
III	8	4	9	6
IV	7	5	9	6

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Следующий специалист кадрового агентства считает, что наиболее эффективны традиции, сложившиеся в организации, по его мнению, они способствуют созданию благоприятного климата в коллективе и повышают популяризацию самого предприятия ООО «Галант».

Таблица 2.12 Оценка альтернатив по каждому критерию экспертом D
Критерии	Элементы корпоративной культуры
	1	2	3	4
I	10	5	9	7
II	9	3	9	6
III	8	3	9	6
IV	9	5	8	5

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Миссия предприятия ООО «Галант», по мнению четвертого эксперта, наиболее эффективна, в отличие от таких элементов корпоративной культуры, как стандарты поведения и символика. Сведем результаты предыдущих таблиц в таблицу усредненных оценок каждой альтернативы для группы экспертов.

Таблица 2.13 Усредненные оценки альтернатив
Критерии	Элементы корпоративной культуры
	1	2	3	4
I	8,75	6,5	8,25	6
II	8,5	5,5	8	6,25
III	8,5	4,75	8,5	7
IV	9	6,25	8	6,25

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Итак, миссия и сложившиеся традиции на предприятии ООО «Галант» являются самыми эффективными элементами корпоративной культуры и способствует повышению его популяризации, а также формирует благоприятный климат в коллективе. Для получения оптимального результата проводим комплексную оценку альтернатив с учетом значимости каждого критерия.

Таблица 2.13 Комплексная оценка альтернатив с учетом значимости каждого критерия
Критерии	Элементы корпоративной культуры				Средний балл значимости
	1	2	3	4
I	87,5	65	82,5	60	10
II	82,88	53,63	78	60,94	9,75
III	76,5	42,75	76,5	63	9
IV	74,25	51,56	66	51,56	8,25
∑	391,26	266,57	371,06	287,06

Источник: составлено автором на основе внутренней документации ООО «Галант»,

Оптимальными считаются те элементы, у которых суммарная оценка с учетом значимости критерия будет максимальной. Они лучше всего удовлетворяют выбранным критериям. Итак, по результатам исследования выделяем совокупность, состоящую из элемента №1 (миссия), №3 (традиции). Данные элементы, на взгляд экспертов, сформированы в организации.

Одновременно с этим в организации полностью не сформированы такие элементы корпоративной культуры как: стандарты поведения (корпоративный стиль и т.д.), символика организации, не закреплены базовые ценности. Именно поэтому в настоящее время для улучшения психологического климата в коллективе и деятельности предприятия ООО «Галант» в целом необходимо сформировать комплекс мероприятий по созданию корпоративной культуры, а также продумать систему мероприятий по развитию корпоративной культуры в условиях кризиса.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

В результате анализа социально-психологического климата коллектива предприятия ООО «Галант» с помощью социометрического метода определена общая оценка климата, которая характеризуется как «удовлетворительная». Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто, когда:

— работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

— вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

— поощрения выплачиваются справедливо;

— межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

— разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

— существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития (действий);

— четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования организации.

Экспертная оценка элементов корпоративной культуры показала, что на предприятии ООО «Галант» не сформирована корпоративная культура, что характеризуется следующими обстоятельствами:

• • 1. Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;
    2. Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;
    3. Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;
    4. Нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе;
    5. Отсутствует единый корпоративный стиль, по которому можно идентифицировать организацию.
    6. Не созданы базовые ценности, которые поддерживались бы большинством сотрудников.

На основе проведенного анализа можно предложить ряд рекомендаций по формированию корпоративной культуры предприятия ООО «Галант»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также «философию» организации).
2. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления (в качестве примера можно использовать законы Шанина — приложение 1) и т.д.
3. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» — помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
4. Создать стандарт информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
5. Разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций предприятия ООО «Галант».

В связи с этим предлагаем следующий план по формированию корпоративной культуры в организации (Таблица 3.1)

Таблица 3.1

План по формированию корпоративной культуры

№	Направление	Мероприятие	Сумма затрат, руб.
1.	Разработка кодекса корпоративного управления	Создание правил поведения сотрудников	500 (премия сотруднику за разработку правил)
2.	Разработка единого корпоративного стиля	Единый стиль одежды: черные юбка/брюки + светлый верх + шейный платок корпоративного синего цвета (для женщин)/ галстук (для мужчин)	3000 (на покупку корпоративных материалов)
3.	Создание стандарта информирования персонала	Проведение еженедельных «графиков»	0
4.	Разработка программ отдыха	В летнее время совместные выезды на природу за счет частичной оплаты со стороны предприятия 1 раз в месяц, зимой организация совместных поездок на лыжах. Весь год — организация спортивных соревнований между отделами	16800 8400 (аренда зала, оборудования)
Итого			28700

Таким образом, предполагаемая сумма затрат на формирование корпоративной культуры составит 28700 руб. Предложенные рекомендации помогут создать сильную корпоративную культуру предприятия ООО «Галант», что положительно скажется на работе персонала и эффективности деятельности предприятия в целом. Стоит отметить, что в условиях нестабильности экономической ситуации, а также высокой конкуренции, предприятие ООО «Галант» может оказаться в кризисном положении. Поэтому целесообразно продумать систему мероприятий для укрепления и развития корпоративной культуры в условиях кризиса. В основном корпоративная культура в условиях антикризисного управления означает:

— создание и поддержание командного духа в организации, а собственно с помощью определения общей цели с персональными целями;

— принятие ответственности за результативность команды;

— ситуационное лидерство и тактичное изменение стиля в согласованности с особенностями цели;

— признание единого командного решения и согласование его со всеми членами команды.

В связи с этим в качестве рекомендаций для руководства предприятия ООО «Галант» предлагаем следующие направления развития корпоративной культуры.

1. Руководитель предприятия должен определиться с моделью поведения:

— образцовый лидер или лидер поведение которого отличается авторитетом в организации и влиянием в нем, а действия точно поставлены с помощью антикризисной политики компании. Данную роль может исполнять как собственник, так и наемный руководитель;

— непоколебимый лидер или же собственник, который действует с полной уверенностью, возможны мероприятия по проведению мозговых атак, стратегические сессии;

— социальный лидер. Руководитель, который проводит конференции, совещания с командой и сотрудниками, пытается сокращать дистанцию со своим коллективом.

Определившись с моделью поведения, руководитель должен придерживаться выбранной линии поведения при решении производственных задач, а также при взаимодействии с коллективом.

2. Обучение сотрудников.

Знания работников предприятия ООО «Галант» должны быть актуальны для рынка и определены на эффективную работу. Стоит отметить, что любое обучение означает финансовые затраты, поэтому к форме и виду обучения необходимо подойти серьезно. Считаем целесообразным использовать следующие варианты:

— мастер-классы более опытных сотрудников предприятия или другой организации;

— инструктажи;

— стратегические беседы;

— обмен опытом;

— самообучение и саморазвитие;

— интернет-конференции и электронное обучение.

Таким образом, обучение персонала позволит повысить уровень их компетенции, что положительно отразится на эффективности работы.

3. Совершенствование нематериальных способов мотивации сотрудников (совместный интерес в преодолении кризиса, показывать и учитывать ценность каждого сотрудника предприятия). Для этого следует учитывать мнение сотрудников при решении профессиональных вопросов, а также хвалить за достигнутые результаты.

4. Сокращение расходов предприятия за счет сокращения штата.

При объективной необходимости сокращения штата предлагаем руководству предприятия ООО «Галант» взять за основу модель персонала «20: 70: 10». В значении выходит, что 20% сотрудников — это ключевые специалисты, 70% — линейный персонал, а 10% —сотрудники, не приносящие видимой пользы для организации.

5. Повышение социальной ответственности.

Руководство предприятия ООО «Галант» должно заботиться не только об экономических показателях деятельности работников, но и заботится об их психологическом здоровье. Коллектив находится в состояние постоянного стресса и неопределенности, поэтому стоит проявить внимание к значимым событиям каждого сотрудника (свадьба, дни рождения), устраивать различные развлекательные мероприятия, лотереи, фотоконкурсы.

Таким образом, можно заключить, что значимость корпоративной культуры является очевидным фактом во всем мире. Все крупные и сильные компании имеют мощную корпоративную культуру, которая направлена на главные ценности и принципы организации. Во время кризисной ситуации в экономике, если умело использовать все инструменты корпоративной культуры, предприятие будет также стабильно работать, как и вне кризиса, а руководитель сможет построить успешную и прочную команду с которой возможно будет преодолеть любой кризис и поддерживать сохранность компании. В рамках исследования были разработаны рекомендации для руководства предприятия ООО «Галант» по развитию корпоративной культуры как в условиях стабильного развития, так и в условиях кризиса. В целом можем считать задачи и цель курсовой работы выполненными в полном объеме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, стало очевидным, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно, поскольку такая система имеет целесообразность использования в тех отраслях, где труд полностью стандартизирован, требует соблюдения дисциплины, где нет места творчеству. При этом, по моему мнению, предоставление большого количества инициативы может привести к хаосу и, как итог, к выяснению отношений между подчиненными и руководством. Тут одной из задач менеджеров высшего звена является нахождение такого взаимодействия между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам.

Для формирования корпоративной культуры организации в курсовой работе проведен анализ психологического климата коллектива ООО «Галант», а также уровень культуры персонала. Для этого использовался социометрический метод и метод экспертных оценок. По результатам проведенного исследования было установлено:

1. Коллектив нельзя назвать сплоченным, а климат в коллективе «здоровым». Используя данную информацию, руководитель должен принять соответствующие меры по изменению социально-психологической атмосферы в коллективе, а также результаты исследования необходимы при формировании корпоративной культуры, работы с новыми сотрудниками, поощрения, увольнения, «контроля» над неформальными группами. На предприятии ООО «Галант» необходимо провести «культурные изменения» — для начала необходимо сформировать корпоративную культуру.

2. В организации присутствуют элементы корпоративной такие как миссия и традиции. Одновременно с этим в организации полностью не сформированы такие элементы корпоративной культуры как: стандарты поведения (корпоративный стиль и т.д.), символика организации, не закреплены базовые ценности. Именно поэтому для улучшения психологического климата в коллективе и деятельности предприятия ООО «Галант» в целом сформирован комплекс мероприятий по созданию корпоративной культуры:

6. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях с администрацией района, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также «философию» организации).

7. Необходимо разработать единый корпоративный стиль, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.

8. Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» — помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

9. Создать стандарт информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение со-причастности и необходимости в данной работе;

10. Разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций предприятия ООО «Галант».

Предложенные рекомендации помогут создать сильную корпоративную культуру предприятия ООО «Галант» и добиться полной идентификации сотрудников с организацией, что положительно скажется на работе персонала и эффективности деятельности предприятия в целом как в условиях стабильного развития, так и в условиях кризиса.

Важной частью управления корпоративной культурой является кадровая стратегия. Специалисты по подбору кадров отмечают тенденцию к возрастанию интереса к кандидатам на ряду с профессиональными требованиями еще и таких как психологические, поведенческие характеристики, что несомненно связывают со спецификой корпоративной культуры в которую заложены ценности, этические нормы, а иногда и национальный менталитет.

Британские, немецкие и американские фирмы отдают предпочтение подбору персонала через рекрутинговые агентства или проводят отбор самостоятельно на основе присланных резюме. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. В немецких компаниях претенденты проходят три собеседования, также известно, что в американской фирме «3М» — шесть собеседований.

Выводы. Эффективная корпоративная культура на сегодня самый действенный способ взаимодействия организации и ее персонала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бушмелева М.А.Корпоративная культура как категория управления Бушмелева М.А., Францужан П.В. // В сборнике: Научные исследования — основа современной инновационной системы. — Стерлитамак, — 2019. — С. 160-166.
2. Ведерников А.А. Теоретические аспекты готовности к выполнению служебно-боевых задач офицера войск национальной гвардии российской фе­дерации / Ведерников А.А. // Новая наука: Проблемы и перспективы. — Стерлитамак: АМИ, 2019.— №4-3-2. — 248 с.
3. Главатских Д.В. Корпоративная культура на предприятии / Главатских Д.В. // Научное знание современности. — 2019. — № 3 (27). — С. 52-55.
4. Главатских Д.В. Формирование корпоративной культуры на предприятии / Главатских Д.В. // Вестник Науки и Творчества. — 2019. — № 3 (39). — С. 31-34.
5. Гнездилова Д.И. Развитие корпоративной культуры в условиях кризиса / Гнездилова Д.И., Мачульская А.В., Можанова И.И. // NovaInfo.Ru. — 2019. — Т. 1. — № 100. — С. 40-44.
6. Дорджиева А.В.Влияние корпоративной культуры организации на поддержание и развитие профессиональных компетенций сотрудников / Дорджиева А.В. // В сборнике: Социально-психологические, управленческие и маркетинговые направления развития цифровой экономики. — Москва, 2019. — С. 99-106.
7. Дуплей Г.Я. Формирование корпоративной культуры на основе современных концепций / Дуплей Г.Я., Русанова Г.В. // В сборнике: Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы. — 2019. — С. 60-63.
8. Дуплей Г.Я. Этапы развития корпоративной культуры предприятия в ходе его жизненного цикла / Дуплей Г.Я., Русанова Г.В. // В сборнике: Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы. — 2019. — С. 57-59.
9. Дьякова А.Д. Управление корпоративной культурой при реализации стратегии / Дьякова А.Д. // В сборнике: Совершенствование методологии познания в целях развития науки. — Уфа, 2019. — С. 46-48.
10. Жидкова А.Д. Проблемы формирования корпоративной культуры в многонациональной компании / Жидкова А.Д. // В сборнике: Системное развитие человеческих ресурсов в России сегодня — Москва, 2019. — С. 75-79.
11. Качалова С.М. Роль корпоративной культуры предприятия в формировании его коммуникативного пространства / Качалова С.М. // В сборнике: Глобальная трансформация России в эпоху цифровизации: проблемы, особенности, тенденции, — 2019. — С. 274-278.
12. Колесников А.В. Корпоративная культура организации / Колесников А.В., Рыженкова И. С. // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2019. — № 1. — С. 34-39.
13. Колесников А.В. Реформирование корпоративной культуры как инструмент преоделения кризисных периодов в компании / Колесников А.В., Хоанг Т.Л., Махмудов А.Н. // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2019. — № 2. — С. 48-52.
14. Краснер Т.Ф. Роль корпоративной культуры в кадровом менеджменте / Краснер Т.Ф. // В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами. — 2019. — С. 137-142.
15. Лебедева Е.О. Текучесть кадров, как проблема корпоративной культуры на гостиничном предприятии / Лебедева Е.О. // В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы. — 2019. — С. 212-215.
16. Палевская С.А., Корпоративная культура в медицинских организациях: от теоретических задач к практическому применению / Палевская С.А., Боброва М.В. // Санитарный врач. — 2019. — № 2. — С. 70-75.
17. Петров С.А. Практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры с применением теории спиральной динамики / Петров С.А., Дороговцева А.А. // В книге: Неделя науки-2019. — 2019. — С. 369-370.
18. Просяник В.А.Корпоративная культура как способ повышения эффективности деятельности предприятия / Просяник В.А., Дементьев М.Ю. // Вестник современных исследований. — 2019. — № 1.10 (28). — С. 244-246.
19. Сидорова М.А., Корпоративная культура как элемент экономической безопасности организации / Сидорова М.А., Шарафуллина Р.Р. // Университет Наук. — 2019. — № 31. — С. 210-214.
20. Тирацуян В.Х. Корпоративная культура — инструмент стратегического управления организацией / Тирацуян В.Х., Трофимова Л.А., Штода П. С. // Humanitarian and Socio­Economic Sciences Journal. — 2019. — № 1 (12). — С. 41-45.
21. Тихомиров П.В. Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации / Тихомиров П.В. // Молодой ученый. — 2019. — № 4 (242). — С. 176-179.
22. Трусова А.В. Роль персонала в развитии корпоративной культуры / Трусова А.В. // В сборнике: Идея, практика, перспективы. — 2019. — С. 50-56.
23. Фокина Н.А. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия / Фокина Н.А., Анфимов И.А. // В сборнике: Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы. — Симферополь, 2019. — С. 268-272.
24. Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры [Электронный ресурс]. — Электрон. данные. URL: http://kirula nov.com
25. Корпоративная культура — основа эффективности организации. [Элек­тронный ресурс]. — Электрон. данные. URL: http://частнаяпрактика54.рф
26. Корпоративная культура [Электронный ресурс]. — Электрон. данные. URL: http://notoffended.ru/stati-po-psixologii/korporativnaya-kultura/

Приложение 1

«Законы Шанина» об эффективном управлении

№	Закон
1.	Ни одного решения без точного определения срока исполнения и назначения ответственного лица
2.	Ни одного решения без его записи в протоколе и рабочих дневниках тех, кто отвечает за исполнение данного решения
3.	Ни одного финансового или кадрового решения без альтернатив, которые обсуждаются и протоколируются (в том числе бюджет и основания для принятия решений)
4.	Ни одного решения без контроля за его выполнением: по этапам и по окончательному результату
5.	В центре работы офиса — четко организованный архив основных документов, легко доступных для тех, кто уполномочен с ними работать
6.	Минимум секретности, но абсолютная конфиденциальность. Особо конфиденциальны личные дела и финансы — выплаты, зарплата, бюджет
7.	Автономия и ответственность администраторов. Право и обязанность администраторов действовать самостоятельно без дальнейшего подтверждения их полномочий в исполнении принятых решений. Обязанность следовать решениям, обязанность записывать предпринятые шаги, персональная ответственность за результаты, право на ошибки
8.	Работа командой: единство на базе преданности общему делу, взаимопомощь, четкое разделение обязанностей (но в случае необходимости все делают все). Демократия повседневности — равные требования к дисциплине и равное отношение ко всем коллегам независимо от их статуса в формальной иерархии
9.	Инициативность, точность, пунктуальность, вежливость и доброжелательность к каждому коллеге, студенту или посетителю как основные характеристики администратора
10.	Доброжелательность по отношению ко всем работникам, право на ошибку, но никакой снисходительности в случае систематических ошибок. Общее дело важнее, чем личная дружба, — основное положение при оценке результатов работы даже между друзьями. В случае повторяющихся нарушений за предупреждением следует увольнение
11.	Частые проверки вглубь, насколько соблюдается этот закон. Добрые намерения и решения «стираются» временем и влияниями окружения, если их систематически не перепроверять на прочность
12.	Невозможного нет, есть только трудное

Приложение 2

Сводная таблица данных бухгалтерского баланса за 2017-2019 гг.

Наименование показателя	Код	2017 г.	2018 г.	2019 г.
БАЛАНС (актив)	1600	37 239	43 483	56 534
БАЛАНС (пассив)	1700	37 239	43 483	56 534
Нематериальные активы	1110	0	0	0
Результаты исследований и разработок	1120	0	0	0
Нематериальные поисковые активы	1130	0	0	0
Материальные поисковые активы	1140	0	0	0
Основные средства	1150	3 027	2 972	6 764
Доходные вложения в материальные ценности	1160	0	0	0
Финансовые вложения	1170	0	0	0
Отложенные налоговые активы	1180	10	10	10
Прочие внеоборотные активы	1190	0	0	0
Итого внеоборотных активов	1100	3 037	2 982	6 774
Запасы	1100	27 902	33 338	40 523
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	1220	1 836	2 471	3 800
Дебиторская задолженность	1230	4 266	4 490	5 144
Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)	1240	0	0	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	150	198	199
Прочие оборотные активы	1260	48	4	94
Итого оборотных активов	1200	34 202	40 501	49 760
Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	1310	10	10	10
Собственные акции, выкупленные у акционеров	1320	0	0	0
Переоценка внеоборотных активов	1340	0	0	0
Добавочный капитал (без переоценки)	1350	0	0	0
Резервный капитал	1360	0	0	0
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	1370	29 160	34 313	44 164
ИТОГО капитал	1300	29 170	34 323	44 174
Долгосрочные заемные средства	1410	164	0	0
Отложенные налоговые обязательства	1420	1	1	1
Оценочные обязательства	1430	0	0	0
Прочие долгосрочные обязательства	1450	0	0	0
ИТОГО долгосрочных обязательств	1400	165	1	1
Краткосрочные заемные обязательства	1510	0	0	0
Краткосрочная кредиторская задолженность	1520	7 904	9 159	12 359
Доходы будущих периодов	1530	0	0	0
Оценочные обязательства	1540	0	0	0
Прочие краткосрочные обязательства	1550	0	0	0
ИТОГО краткосрочных обязательств	1500	7 904	9 159	12 359

1. Ведерников А.А. Теоретические аспекты готовности к выполнению служебно-боевых задач офицера войск национальной гвардии российской фе­дерации / Ведерников А.А. // Новая наука: Проблемы и перспективы. — Стерлитамак: АМИ, 2019.— №4-3-2. — С. 105 ↑

2. Гнездилова Д.И. Развитие корпоративной культуры в условиях кризиса / Гнездилова Д.И., Мачульская А.В., Можанова И.И. // NovaInfo.Ru. — 2019. — Т. 1. — № 100. — С. 4 ↑

3. Бушмелева М.А.Корпоративная культура как категория управления Бушмелева М.А., Францужан П.В. // В сборнике: Научные исследования — основа современной инновационной системы. — Стерлитамак, — 2019. — С. 160- ↑

4. Качалова С.М. Роль корпоративной культуры предприятия в формировании его коммуникативного пространства / Качалова С.М. // В сборнике: Глобальная трансформация России в эпоху цифровизации: проблемы, особенности, тенденции, — 2019. — С. 274 ↑

5. Дорджиева А.В.Влияние корпоративной культуры организации на поддержание и развитие профессиональных компетенций сотрудников / Дорджиева А.В. // В сборнике: Социально-психологические, управленческие и маркетинговые направления развития цифровой экономики. — Москва, 2019. — С. 99 ↑

6. Жидкова А.Д. Проблемы формирования корпоративной культуры в многонациональной компании / Жидкова А.Д. // В сборнике: Системное развитие человеческих ресурсов в России сегодня — Москва, 2019. — С. 75 ↑

7. Колесников А.В. Реформирование корпоративной культуры как инструмент преоделения кризисных периодов в компании / Колесников А.В., Хоанг Т.Л., Махмудов А.Н. // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2019. — № 2. — С. 49 ↑

8. Краснер Т.Ф. Роль корпоративной культуры в кадровом менеджменте / Краснер Т.Ф. // В сборнике: Современные исследования проблем управления кадровыми ресурсами. — 2019. — С. 137 ↑

9. Лебедева Е.О. Текучесть кадров, как проблема корпоративной культуры на гостиничном предприятии / Лебедева Е.О. // В сборнике: Молодой исследователь: вызовы и перспективы. — 2019. — С. 212 ↑

10. Тирацуян В.Х. Корпоративная культура — инструмент стратегического управления организацией / Тирацуян В.Х., Трофимова Л.А., Штода П. С. // Humanitarian and Socio­Economic Sciences Journal. — 2019. — № 1 (12). — С. 41 ↑

11. Палевская С.А., Корпоративная культура в медицинских организациях: от теоретических задач к практическому применению / Палевская С.А., Боброва М.В. // Санитарный врач. — 2019. — № 2. — С. 70 ↑

12. Трусова А.В. Роль персонала в развитии корпоративной культуры / Трусова А.В. // В сборнике: Идея, практика, перспективы. — 2019. — С. 50 ↑

13. Сидорова М.А., Корпоративная культура как элемент экономической безопасности организации / Сидорова М.А., Шарафуллина Р.Р. // Университет Наук. — 2019. — № 31. — С. 210 ↑

14. Петров С.А. Практические рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры с применением теории спиральной динамики / Петров С.А., Дороговцева А.А. // В книге: Неделя науки-2019. — 2019. — С. 369 ↑

15. Там же. С. 369 ↑

16. Дуплей Г.Я. Этапы развития корпоративной культуры предприятия в ходе его жизненного цикла / Дуплей Г.Я., Русанова Г.В. // В сборнике: Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы. — 2019. — С. 57 ↑

17. Колесников А.В. Корпоративная культура организации / Колесников А.В., Рыженкова И. С. // Нормирование и оплата труда в промышленности. — 2019. — № 1. — С. 34 ↑

18. Сидорина Т.В. Социально-психологические проблемы формирования гражданской активности личности / Сидорина Т.В., Лаптева О.И., Никоненко Д.В., Парфенова И.Ю., Федо­тов Б.В.// В мире научных открытий, — 2017. — № 11.5(71). — С. 1712 ↑

19. Просяник В.А.Корпоративная культура как способ повышения эффективности деятельности предприятия / Просяник В.А., Дементьев М.Ю. // Вестник современных исследований. — 2019. — № 1.10 (28). — С. 244 ↑

20. Дуплей Г.Я. Формирование корпоративной культуры на основе современных концепций / Дуплей Г.Я., Русанова Г.В. // В сборнике: Прорывные научные исследования: проблемы, закономерности, перспективы. — 2019. — С. 60 ↑

21. Сидорина Т.В. Эволюция научного метода в интегративной психологии / Сидорина Т.В. // Муниципальное образование: инновации и эксперимент, 2016. — С. 3 ↑

22. Корпоративная культура — основа эффективности организации. [Элек­тронный ресурс]. — Электрон. данные. URL: http://частнаяпрактика54.рф ↑

23. Фокина Н.А. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры предприятия / Фокина Н.А., Анфимов И.А. // В сборнике: Эффективное управление экономикой: проблемы и перспективы. — Симферополь, 2019. — С. 268 ↑

24. Тихомиров П.В. Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации / Тихомиров П.В. // Молодой ученый. — 2019. — № 4 (242). — С. 176 ↑

25. Трусова А.В. Роль персонала в развитии корпоративной культуры / Трусова А.В. // В сборнике: Идея, практика, перспективы. — 2019. — С. 50 ↑

26. Корпоративная культура [Электронный ресурс]. — Электрон. данные. URL: http://notoffended.ru/stati-po-psixologii/korporativnaya-kultura/ ↑

27. Главатских Д.В. Корпоративная культура на предприятии / Главатских Д.В. // Научное знание современности. — 2019. — № 3 (27). — С. 52 ↑