Содержание:

Введение

Сегодня многие компании реформируют свою внутреннюю структуру организации в стремлении получать максимальную экономическую отдачу, так же меняются и методы управления бизнесом. Бюджетирование является одним из них.

Переход к рыночной экономике существенно изменил процесс планирования деятельности компаний. В связи с неэффективными методами планирования, принятыми в условиях централизованной экономики, в России сложилась трудная экономическая ситуация. Назрела необходимость выработки новой системы, которая бы соответствовала целям и задачам компании в новых экономических условиях, помогала осуществлять эффективную управленческую деятельность.

В 40-60 –е годы принципы бюджетного управления сформировались окончательно. Изначально бюджетирование использовали при планировании или распределении материальных ресурсов, контролировались затраты предприятий. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией ^[1].

Большое влияние, последние несколько лет, уделялось популяризации бюджетирования. Оно давало возможность согласовывать деятельность подразделений внутри компании. Вся хозяйственная деятельность охватывается бюджетами. В них отражаются основные задачи и поставленные цели компании.

Бюджетирование контролирует решения и процедуры по достижению запланированных финансовых показателей, использование и рациональное распределение хозяйственных средств на стадиях развития, деятельности, реорганизации и ликвидации.

В современных организациях реализация многих процессов производится путем управленческого анализа, оцениваются и сопоставляются прошлые и возможные результаты хозяйственной деятельности. Основой системы бюджетного управления является грамотно выстроенная методология управления финансами. Прорабатываются важнейшие методологические области, а именно:

- структура бюджета,

- структура центров финансового учета.

Не менее важным этапом выступает автоматизация процессов, выбор надежного программного обеспечения для системы управления финансами.

Процедура составления, консолидации и обработки бюджетов реализована в двух программных продуктах: Microsoft Office Project 2003 и «1С: Предприятие 8.0». В Microsoft Office Project 2003 производится планирование проектов. Информация о запланированных проектах попадает в «1С», где на её основе строятся различные версии бюджетов подразделений и рассчитываются результативные показатели. Затем эти показатели выгружаются в Excel, где они стандартизируются, рассчитываются значения ИПС (показатель сбалансированности бюджета) и происходит выбор оптимального бюджета. Контроль за исполнением ведет «1С». В результате введения формальных критериев отбора бюджетов и автоматизации этого процесса компании удается снизить сроки подготовки и согласования бюджетов за счет уменьшения количества обсуждений. Кроме того, удается исключить эмоциональный фактор из процедуры обсуждения.^[2]

Для построения надежной системы бюджетирования не менее важна подготовка специалистов, как теоретическая, так и практическая в вопросах автоматизации. Польза специальной подготовки кадров для руководителя очевидна, это:

- абсолютная прозрачность финансовых потоков,

- возможность определения приорететов платежей,

- контроль финансовых результатов деятельности компании,

- возможность контроля движения как денежных, так и товарно-материальных ценностей

- планирование доходов и расходов и многое другое.

У компании появляется возможность осмысленного движения к цели.

Цель данной курсовой работы:

- изучить процесс бюджетирования на предприятии,

- расчитать бюджет предприятия на конкретном примере.

Для достижения поставленных целей использовались следующие решения:

- изучение теоретического материала по бюджетированию,

- изучение процесса бюджетирования,

- изучение методику разработки бюджета на предприятии,

- расчёт бюджета на предприятии

Для написания курсовой работы использовалась, как учебная литература, так и журнальные статьи, в том числе и из Интернета: Вячеслава Неудачина, генерального директора компании "Атомик-консалт, Савчука Владимира Павловича.

1.Теорико - методологическая сущность бюджетирования, как элемента финансового планирования и оценки бизнеса

1.1 Понятие и сущность бюджетирования, как элемента финансового планирования и оценки бизнеса

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.^[3]

На рисунке 1 показана структура бюджета коммерческой организации. 

Рис. 1 Структура бюджета коммерческой организации.

Бюджет предприятия образовывается из совокупности взаимосвязанных бюджетов, которые в свою очередь составляют целую систему бюджетов. С его помощью структуририруется ожидаемый результат от финансовой деятельности (продажи, расходы), планируемые на определенный период.

Бюджет можно условно разбить на два блока. Первый – это система операционных бюджетов, например сметы на основные бизнес-процессы. Второй – система финансовых бюджетов. С точки зрения последовательности подготовки документов все бюджетирование делится на две части, а именно:

- подготовка операционных бюджетов,

- подготовка финансовых бюджетов.

Каждая составляющая часть – это законченный этап планирования.

Производство, запасы готовой продукции, продажи, прямые материальные затраты, прямые производственные затраты, коммерческие и управленческие расходы, а так же себестоимость реализованной продукции в целом являются системой операционных бюджетов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).^[4]

Компании так же используют вспомогательные и специальные бюджеты.

Основными составляющими вспомогательных бюджетов являются кредитный план и план капитальных затрат. Их основным назначением является тщательное планирование динамики активов бизнеса, так же с помощью планов определяются условия и ограничения, выгодные для развития бизнеса.

Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.^[5]

Для наиболее точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, с учетом особенностей налогообложения используются вспомогательные и специальные бюджеты. Они используются для составления основных бюджетов.

Стандартизация бджетирования происходит при помощи инструкций, процедур и бюджетных форм. Используют два подхода для составления основных бюджетов.

Первый подход. Опираясь на операционные бюджеты, кредиторскую и дебиторскую задолженность, запасы готовой продукции, просчитывается соотношение финансовых возможностей и потребностей. Такой подход называют прямым.

Второй подход называют косвенным. При косвенном походе согласуются доходы и текущие расходы, учитывая стартовые затраты и внешнее финансирование.^[6]

Бюджеты помогают конкретизировать задачи, анализируют состояние дел, тем самым отвечают на главные вопросы компании:

- оценка прибыли или убыточности предприятия,

- остатки средств на текущий момент,

- целесообразность нововведений,

- прогнозы на ближайшее будущее и т.д.

В первую очередь бюджетирование снижает риск ошибок в управлении, формирует единый взгляд на планы предприятия, улучшает координацию хозяйственной деятельности. Так же с его помощью повышается управляемость предприятием, способность адаптации его к изменениям как во внешней , так и во внутренней среде.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.^[7]

Отчеты по бюджетам могут предоставляться ежемесячно, раз в квартал, раз в год. Существуют данные требующие ежедневной или еженедельной отчетности. Периодичность проведения отчетов устанавливается путем анализа необходимости актуализации данных, индивидуально.

По отчетным данным сопоставляются «план» и «факт», высчитывается отклонения. Единица измерения отклонений может быть абсолютной (рубли) или относительная (процент)

Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду^[8].Например, сравнивая отклонения за первый и третий квартал, устанавливается процентное соотношение. В случае превышения допустимого уровня отклонения, следует проанализировать причины возникновения и степень влияния их, на производство.

Отклонения могут быть как положительные, так и отрицательные.

Следовательно бюджет формирует и обеспечивает необходимую информационную базу в сфере экономических показателей. Является количественным выражением целей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании.^[9] В случае неудовлетворительных результатов показателей прибыли, ликвидности следует проанализировать финансовое состояние параметров бюджетов, а так же заложенных в них нормативов при их изменении.

1.2Классификация бюджетов

Бюджет организации представляет собой план. Его составляют на определенный период, что бы определить потребность организации в определенных ресурсах, для достижения ожидаемых доходов.

Всю бюджетную систему формирует совокупность бюджетов. Их можно классифицировать по следующим признакам.

- по сферам деятельности различают: операционную, инвестиционную, финансовую деятельность и т.д.;

- по центрам ответственности используется деление на бюджет реализации, бюджет складских запасов, бюджет выпуска готовой продукции, бюджет расходов на оплату труда и т.д. Все эти бюджеты неразрывно связаны между собой. Их определяют программы и нормативы соответствующих подразделений;

- по видам затрат, бюджеты делятся на текущий (в свою очередь он состоит из текущих расходов по данному виду деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности) и капитальный (предназначен для планирования капитальных вложений);

- по широте номенклатуры затрат бюджеты дифференцируются на функциональные и комплексные. Функциональные бюджеты, в отличие от комплексных, выражают исключительно определенную функциональную область деятельности;

- по методам разработки выделяют фиксированные и гибкие бюджеты. В гибком бюджете не устанавливается фиксированный размер затрат, используются нормативы расходов. Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов деятельности;

- по длительности планируемого периода бюджеты классифицируются на ежедневный, недельный, месячный, квартальный и годовой;

- по периоду составления бюджеты бывают оперативными, текущими, и перспективными. Оперативный бюджет используют для выполнения конкретных задач. Текущий бюджет ( краткосрочный) планирует текущие цели организации. Перспективный бюджет нацелен на долгосрочное развитие;

- по непрерывности планирования  бюджеты разделяют на самостоятельный и скользящий. Самостоятельный бюджет не зависит от других бюджетов. К скользящему бюджету по истечению периода добавляется новый бюджет;

- по степени отображения информации бюджеты бывают   укрупненные и детализированные. В детализированном бюджете полностью расписываются все статьи доходов и расходов.

2. СИСТЕМА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Система бюджетного управления

Оценка финансовых результатов деятельности, в конечном счете можно описать в формате трех основных отчетов. Для начала характеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое состояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Переход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспособности и экономического потенциала предприятия (баланса)^[10]. Важно видеть различия в целях каждого бюджета. Наиболее распространенной ошибкой при построении бюджетных систем является смешение принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность^[11].

На значения статей БДР, а так же на его конечный результат влияют положения внутренней учетной политики, а именно соотношение доходов и расходов. Для оценки эффективности деятельности компании используется внутренняя учетная политика, состоящая из «соглашений» о значимости хозяйственных операций. Бухгалтерский документ для передачи информации в налоговые службы может не совпадать с данной политикой. Во внутренней учетной политике предприятие само определяет разумные основания доходов и расходов.

Более очевидным и простым для составления является бюджет движения денежных средств (БДДС). С его помощью планируются и фиксируются денежные средства, определяется «платежеспособность» предприятия. Зачастую компании именно с ним строят бюджетные системы.

На основе БДР и БДДС формируется бюджет по балансовому листу (ББЛ). Он определяет экономический потенциал предприятия, а так же его финансовое состояние. ББЛ можно назвать результирующим бюджетом.

Интересно, что бартерные схемы расчетов не попадают в финансовые бюджеты: предприятие просто списывает в БДР расходы по ресурсам, полученным по бартеру, по которым не проводилось расчетов и, соответственно, не происходило реального движения денежных средств. Для учета бартерных операций нужны лишь операционные бюджеты движения материальных ценностей, стоимости запасов из которых отражаются в ББЛ.^[12]

Бюджет доходов и расходов можно строить по функциональному или ресурсному принципу, в зависимости от способа группировки затрат.

Доходы (выручка от реализации без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Прямые производственные затраты

Общепроизводственные затраты

Коммерческие расходы

Административно-управленческие расходы

Прибыль

Таб. 1 Традиционное построение БДР по функциональному принципу.

Доходы (выручка от реализации, без НДС)

Операционные расходы (без НДС)

Сырье и материалы

Вспомогательные материалы и МБП

Теплоэнергоресурсы

Оплата труда персонала

Услуги сторонних организаций

Таб. 2 Построение БДР по ресурсному принципу

Очевидно, что прибыль, подсчитанная этими способами, одинакова – отличается лишь способ группировки затрат. Выбор разных вариантов построения БДР определяется тем, что для финансового планирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе используются разные техники.^[13]

Краткосрочный БДР строится по функциональному принципу. В краткосрочном периоде ответственность за статьи затрат в БДР возлагается на центры финансовой ответственности – ЦФО. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность и за затраты, связанные с выполнением этих функций. Определив структуру статей расходов, т.е. принципы группировки, состав и степень их детализации, закрепив ответственность за них, компания в дальнейшем может четко определить, за счет каких конкретных статей складывается общая величина расходов, за счет чего происходят отклонения, и кто за них отвечает.^[14]

В случае долгосрочного планирования закладываются общее затраты на потребляемые предприятием ресурсы. Финансовая информация собирается по видам ресурсов. Соответственно, в ресурсном бюджете данные группируются по факторам производства – сырье и материалы, труд, топливо – то есть ресурсам, которые имеют свою цену. В этом случае можно синхронно прогнозировать на длительную перспективу изменения как цен на продукцию предприятия и, соответственно, уровень сбыта, так и цен на необходимые для осуществление деятельности ресурсы.^[15]

При долгосрочном планировании, как правило, создается бюджетный комитет. Это необходимо в связи с тем, что за планирование величины прямых производственных затрат отвечают несколько отделов. В краткосрочном БДР потребности в комитете нет, так как вся ответственность лежит на ЦФО производства.

2.2 Бюджетирование в современных предприятиях

В современных корпорациях разделяют понятия планирование и программы действий, бюджета и бюджетирования.

Разработкой стратегий, а так же целей для их реализации называют процесс планирования. Под программой действий подразумевают непосредственное описание мероприятий по реализации выбранных стратегий.

Под бюджетом понимается финансовое выражение включенных в план целей, стратегий и мероприятий, а также финансовые сметы, графики платежей и расходов; прогнозы финансовых результатов запланированных программ; оценка ресурсов и затрат, необходимых для достижения плановых результатов.^[16]

Бюджетирование (бюджетное управление) – это управленческая технология, используемая для обоснования принимаемых управленческих решений, включающая в себя процесс составления планов и оценки их исполнения с последующей корректировкой как самих планов, так и поставленных целей. Иными словами, в широком смысле бюджетирование представляет собой систему всеобщего планирования и контроля в рамках корпорации, что дает возможность определить, каким образом были достигнуты те или иные фактические результаты. По своей сути бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления.^[17]

Главной целью бюджетирования является координация работы всех подразделений для повышения финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости, достижение поставленного результата. Этот инструмент описывает запланированные на будущее, уже состоявшиеся события проводя параллель с процессами, происходящими на предприятии и его подразделениях.

Основные функции системы бюджетирования:

- постановка плановых финансово-экономических целей, с использованием стратегического планирования;

- путем сопоставления запланированных и фактических результатов, осуществление контроля за выполнением плановых целей;

- оптимальное и своевременное управление финансовыми ресурсами;

- анализ причин, вызвавших отклонения, и корректировка планов;

Основные факторы, влияющие на систему бюджетирования. В каждой конкретной корпорации система бюджетирования организована по-своему. Тем не менее, до определенного уровня декомпозиции общая схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть идентичной для самых разных компаний. Однако результат применения данной технологии будет различаться, поскольку в разных компаниях будут использоваться неодинаковые финансовые модели бюджетирования.^[18]

При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо помнить два правила:

- по каждому бизнес-направлению стоит строить свою финансовую модель, так как ограничивающие факторы бизнес-направлений могут отличаться;

- финансовая модель бюджетирования при изменении ситуации с ограничивающими факторами должна обновляться.

Для традиционного бюджетирования характерно стратегическое планирование. Оно включает в себя как долгосрочные, так и среднесрочные планы развития компании. Изменения в данной ориентации связаны с перераспределением капитальных ресурсов, бюджетов между подразделениями.

Невозможно оценить возможность выполнения программы действий без согласованности стратегических планов и бюджетирования, так как необходимо определить, возможности реализации выбранной стратегии, ограничивающие факторы, которые могут помешать достижению заданных целей.

Разнообразие бюджетных систем рассмотрим на примере ООО «Афарин-мебель». Основным направлением деятельности компании является производство мебели. К дополнительным видам относится ее реализация. В компании используется система планирования ресурсов предприятии (ERP)2 1С: Предприятие 8.

Каждое из направлений деятельности имеет свою индивидуальную цель. Для ее достижения используются собственные функциональные и финансовые задачи. Структура системы бюджетирования, соответственно, у каждого направления индивидуальна.

Направление, занимающееся реализацией, направлено на максимизацию продаж. Наиболее весомым ограничивающим фактором в этом направлении является уровень продаж. Следовательно основание для планирования уровня расходов центров затрат это данные центров прибылей. Отсюда можно сделать вывод, что в процессе бюджетирования сбыта уровень бюджета продаж в центрах прибылей определяет уровень бюджета расходов в центрах затрат.

Направление, занимающееся изготовлением мебели в первую очередь ориентировано на оптимизацию расходов. основным ограничивающим фактором в этом случае является уровень затрат. Следовательно рассчитывать ресурсы стоит начинать с центра затрат, определяя их уровень. Только после этого возможно планировать бюджет прибылей.

Главной задачей компании, производящей продукцию, является минимизация себестоимости продуктов. Данные о производственных затратах, которые собирают через модуль контроля затрат (cost control module), становятся основанием для общего бюджетирования. После определения бюджета затрат можно рассчитать рациональный уровень маржи (рентабельности), который будет являться основанием для бюджета прибылей.^[19]

Таким образом, можно резюмировать, что структуры систем бюджетирования в направления деятельности компании «Афарин-мебель» отличаются друг от друга, разницей функций, задачах и управленческих стилей.

В современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом следующих факторов:

- стратегические цели развития компании;

- функциональные и финансовые цели компании;

- существующие ограничения;

- структура финансовой системы компании.

3. «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ» – НОВАЯ КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1 Актуальные проблемы и ограничения бюджетного контроля

Традиционное бюджетирование в управлении бизнесом зачастую ограничивает финансовый и стратегический контроль. Главными недостатками традиционного бюджетирования являются:

- статично, не обеспечивает обратной связи, затрудняет внесение изменений. Согласно данным одного из американских исследований, 78% компаний в мире предпочитают в течение года не вносить поправок в принятый бюджет.^[20];

- приводит к неэффективному поведению. Бюджеты часто представляют собой наборы «неподвижных» показателей.

После одобрения бюджета, менеджеры начинают его исполнение не имея возможности коррекции. В случаях, изменения бизнес-ситуации после одобрения бюджета, возникает нежелательное или нерациональное поведение;

- отсутствие возможности видеть зависимость между работой отдельных подразделений и их финансовым результатом.

В традиционной модели кругозор менеджеров ограничен рамками подразделения, где они работают, это не позволяет видеть полной картины общих планов компании. Следовательно обеспечить сбалансированное распределение ресурсов невозможно;

- оторвано от стратегии, не соответствует требованиям современного динамично развивающегося бизнеса, препятствует внедрению инноваций, игнорирует понятие рыночной стоимости акционерного капитала.

Иерархическая модель традиционного бюджетного планирования была изобретена в начале ХХ века. В то время это был прогрессивный метод контроля издержек и ресурсов, который успешно практиковался такими крупными корпорациями, как General Motors, Siemens и DuPont. В современных условиях быстро меняющейся экономической среды эта модель работает неэффективно. Сегодня, как никогда, важно учитывать инициативу и знания сотрудников, находящихся внизу управленческой пирамиды. Традиционная система к этому не приспособлена ^[21].

На практике так же приходится сталкиваться с рядом проблем:

- в процесс планирования и управления недостаточно вовлечены исполнители;

- отсутствие единообразия и четкого распределения прав и обязанностей;

- высокая трудоемкость управления.

В 2007 г. консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers (PwC) опубликовала результаты обширного исследования на тему бюджетного планирования^[22]. В ходе исследования выяснились проблемы и недостатки, бюджетирования на практике.

32% респондентов улавливали в организации связь между прописанным бюджетом, и реальным ходом дел.

40% респондентов заявили что не имеют связи со стратегией и восстановление этой взаимосвязи необходимо установить.

Время, затраченное на бюджетирование можно рассмотреть в разрезе конкретных действий и просчитать процентное соотношение между видами деятельности.

Большую часть времени занимают организационные процессы, примерно 56% от затраченного на бюджетирование, в том числе:

- сбор данных ≈ 25%,

- утверждение бюджета ≈17%,

- подготовка итогового документа ≈14%.

На стратегически важные виды деятельности, такие как:

- анализ данных ≈22%,

- выработка стратегий ≈ 22%,

уходит всего 44% от общего времени, потраченного на бюджетирование (рис. 3).^[23]

Рис. 3 Процентное соотношение деятельности по бюджетированию

34% опрошенных считают что план разрабатывается руководством, исполняется подчиненными. Столько же считают что инициатива исходит от сотрудников, находящихся на нижнем уровне в иерархии управления, и на основе этого руководством принимаются те или иные решения по планированию. Этими подходами к планированию определяются общий стиль управления компанией.

44% респондентов считали, что «укрепление связи между бюджетом и стратегией» является наиболее приоритетной задачей для улучшения системы бюджетирования (рис. 4)

Рис. 4 Сферы бюджетирования, требующие улучшения

70% компаний осуществляют процесс обработки и сбора бюджетных данных используя таблицы типа spreadsheets (Excel/Lotus). При этом необходимо отметить, что в основном (в 58% случаев) spreadsheet применяются в качестве дополнения к более современному программному обеспечению: например SAP, Oracle, PeopleSoft или BoB (Best-of-Breed planning systems). Чтобы избавиться от лишних действий, компания должна отказаться от использования устаревших процедур и полностью перейти на web-технологии, обеспечивающие быстрый сбор и анализ данных через сеть в режиме онлайн.^[24]

Данное исследование выявило, что процесс современного бюджетного планирования обязан соответствовать следующим требованиям:

- четкая связь со стратегией компании;

- избавление от лишних (дублирующих) действий;

- гибкость, предусматривающая непрерывное внесение изменений по мере надобности;

-обязательное применение современных web-технологий, стандартизирующих сбор данных;

- вовлечение в процесс всех работников компании.

Если процесс бюджетирования остается статичным, оторванным от стратегического плана, обремененным массой ненужных деталей, а его разработка, согласование и одобрение будет занимать долгие месяцы, то компания лишает себя важнейшего инструмента внутреннего управления и контроля.^[25]

Планирование является начальной фазой бюджетного управления. Немаловажным фактором при планировании является человеческий фактор, который влияет на все бизнес-процессы, в том числе планирование, получение запланированных результатов. Следовательно «человек» - важнейший фактор в процессе бюджетирования. Соответственно, возникает понятие ошибок связанных с «человеческим фактором». Можно выделить наиболее типичные проблемы:

- отсутствие информированности между персоналом о целях и процессе финансового планирования;

- отсутствие необходимых навыков и знаний для участия в процессе бюджетирования;

- отсутствие специфической системы персональной ответственности и мотивации.

На примере российских предприятий видно, что системы мотивации малоэффективны. Это связано в первую очередь с тем, что персонал не улавливает связь между вознаграждением и интенсивностью труда или прочих результатов. Поэтому российским предприятиям для повышения эффективности системы бюджетирования следует обратить внимание на следующие условия:

- работники должны быть непосредственными участниками в едином плановом процессе;

- установление связи между различными внутренними подразделениями компании (прямые контакты между финансовой службой и производством, отделом продаж и др.);

- явная связь между материальным и моральным стимулированием работников с бюджетными показателями;

- поощрение инициатив коллектива по решению плановых задач;

- отслеживание исполнения бюджета и осуществление мер быстрого реагирования в случае отклонения фактических показателей от запланированных.

Необходимо фактическое укрепление связи между бюджетной системой и проектами подразделений, начиная со стадии планирования, для того, чтобы иметь достаточные стандарты оценки выполняемости проектов соответствующих подразделений при исполнении бюджета. Только после этого можно вырабатывать эффективную и справедливую систему управленческого воздействия и мотивации, основанную на реальном уровне эффективности исполнения.^[26]

Необходима система, отслеживающая отклонение между бюджетным планом и реальным исполнением, для того, чтобы бюджет показал действительное положение компании.

Составление бюджета должно рассматриваться как бизнес-процесс. Другими словами, причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия, должна быть четко зафиксирована. К сожалению на большинстве предприятий система бюджетирования не является четко организованной и дееспособной.

3.2 Новый подход к эффективному бюджетированию

В последнее время на фоне критики недостатков и ограничений традиционного бюджетирования появились две новых концепции бюджетирования, одна из которых получила название Децентрализованное бюджетирование (Beyond Budgeting)^[27], другая – Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР) (Performance Budgeting)^[28].

В разработке модели децентрализованного бюджетирования приняли участие свыше 50 крупных международных компаний. Было признано, что для децентрализации полномочий необходимо делегировать процесс принятия решений и создавать самоуправляемую рабочую среду, а также культуру личной ответственности. Эта концепция была разработана на основе анализа практической деятельности ряда компаний, которые в свое время предпочли отказаться от традиционного бюджетирования в пользу более гибкой модели. Новый подход предполагает следующее:

- изменение управленческой политики за счет введения принципов самоуправления, воспитания ответственности в работниках, расширения полномочий менеджеров, развития внутренней координации в компании в форме рыночных принципов, видоизменения роли топ-менеджеров;

- изменение управленческих процессов за счет введения гибких показателей, привязанных к меняющимся рыночным ориентирам, применения стратегий приспособления, использования ресурсов по системе Just in time (точно в срок), осуществления гибкого, многостороннего контроля, поощрения групп сотрудников из успешно работающих подразделений.

В случае традиционной модели, характерна четкая иерархическая структура управления и строго определенная последовательность этапов планирования (стратегия – бюджет – бюджетный контроль), то принципами новой модели стали делегирование власти, отсутствие иерархии, постановка целей в соответствии с текущей ситуацией.

Однако такой радикальный способ бюджетирования подходит не всем компаниям. Несмотря на успешный опыт отдельных корпораций, концепция «Децентрализованного бюджетирования» пока не подходит для большинства обычных компаний. Методы, характерные для децентрализованного бюджетирования, будут действенны только в том случае, если у менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников появятся соответствующие полномочия и ответственность.

Другой подход, также ведущий к улучшению системы бюджетирования – Бюджетирование, ориентированное на результат (БОР).

В самом общем виде БОР можно определить как технологию формирования бюджета, отражающую связь между бюджетными расходами и достигнутыми результатами. В отличие от традиционного постатейного бюджетирования при БОР исполнение бюджета оценивается не только с точки зрения степени исполнения тех или иных бюджетных статей, но и по степени достижения изначально поставленных целей и задач. Для этого разрабатывается и вводится специальная система показателей, позволяющих на регулярной основе отслеживать степень достижения целей и выполнения задач, проводить мониторинг и оценку эффективности бюджетных расходов.

Такой подход дает возможность оценить результативность бюджетных расходов, повысить ответственность распорядителей и получателей бюджетных средств за их эффективное использование и на основе полученных данных определить оптимальные пути использования имеющихся ресурсов в интересах компании.^[29]

БОР должно позволять проследить взаимосвязь между поставленными целями, осуществленными бюджетными расходами, выполненными мероприятиями и достигнутыми результатами. Такая логика построения бюджета способствует повышению его прозрачности, а также повышению степени контроля реализации программ и расходования бюджетных средств. Для этого в сопроводительных документах к проекту бюджета должны присутствовать следующие данные:

- цели и задачи проекта;

- показатели результативности, которые позволяют оценить степень достижения намеченных целей, результативность и эффективность реализации каждого направления бюджетной политики;

- описание необходимых для достижения намеченных целей мероприятий, нужное для того, чтобы избежать дублирования функций и оценить, насколько оправдано проведение того или иного мероприятия, каких мероприятий не хватает, а также сколько стоит реализация мероприятия;

- объем финансовых средств, которые затрачены (или, как планируется, будут затрачены по проекту бюджета) на достижение поставленной цели.

В настоящее время в бюджетной документации большинство названных данных либо отсутствуют, либо не являются конкретными, измеряемыми величинами^[30].

Использование программного подхода в бюджетировании дает ряд преимуществ:

• четкая ориентация расходов на достижение определенных целей;

• возможность мониторинга, контроля выполнения программ через систему индикаторов реализации программ (контроль за ресурсами и продуктами, а также за результатом программы);

- возможность применения конкурентных принципов распределения бюджетных ресурсов между программами на основе формализованной оценки их результативности и обоснованности.

Однако, рассматривая практику применения системы БОР в России, трудно найти примеры использования конкретных количественных показателей, позволяющих оценить степень достижения планируемых целей. Вместо этого описываются общие тенденции и мероприятия, часто без количественных оценок. Исходя из таких данных, проверить, в какой мере удалось их реализовать, зачастую не представляется возможным^[31].

Учитывая вышесказанное, внедрение принципов программно-целевого бюджетирования в практику управления финансами компании можно начать с совершенствования управления целевыми программами, расширения практики финансирования расходов на программной основе. Необходимо установить требования, обеспечивающие четкое и конкретное формулирование программных целей и задач, внятное описание ожидаемых результатов, а также получение оценок результативности работы в терминах, позволяющих осуществлять «количественный» контроль.

На основе концепции Бюджетирования, ориентированного на результат, и использования системы количественных показателей, отражающих реальные бизнес-процессы, строится система Стратегического финансового контроля, которая представляет собой новый подход к комплексному управлению компаниями. Суть «Стратегического финансового контроля»:

- контроль над стратегией и финансами должен осуществляться по схеме, предусматривающей взаимное влияние;

- при формировании операционного бюджета в бюджеты проектов должны включаться все расходы, связанные с реализацией проекта, включая расходы на планирование работы, непосредственное предоставление услуг, административное управление проектом, мониторинг реализации проекта и др.;

- определение расходов по проектам должно осуществляться в следующем порядке: уровень конкретных задач → уровень отдельных проектов → уровень общей стратегии;

- после определения расходов по проектам расходы всех под- разделений компании должны быть разбиты по видам деятельности, направленным на достижение поставленных задач. Процесс может быть описан следующими формулами:

Где - все расходы на проект K; -расходы каждого отдела i на проект K(i=1 /m);

Где - все расходы на проекты; К- номер проекта; - расходы отдела компании i;

- количественные показатели для каждой задачи, постав- ленной при планировании проектов, описываются стандартизированными ключевыми индикаторами с целью управленческого воздействия с последующим распределением финансовых ресурсов;

- после определения потребностей в финансовых ресурсах по всем проектам и подразделениям финансовый контролер компании должен определить период и величину расходов, распределяя их по видам затрат (инвестиции, амортизация оборудования, резервы, постоянные и переменные затраты, прочие расходы и т.д.)

- осуществляется регулярный финансово-управленческий контроль выполнения ключевых управленческих задач, необходимых для обеспечения следующего цикла планирования и бюджетирования.

Таким образом, благодаря описанной технологии можно осуществлять сбалансированную интеграцию финансового контроля и задач проекта в рамках общей корпоративной стратегии.

При изменении логических процессов бюджетирования, а также при усовершенствовании системы бюджетирования необходимо учитывать и инфраструктуру планирования. Эта информационная система должна обладать высокой скоростью реагирования и высокой точностью данных в процессе бюджетирования.

Без автоматизации системы бюджетирования, без внедрения на современном предприятии стандартизированной системы управления базами данных (СУБД) трудно повышать эффективность принятия решений. Уровень программно- аппаратного обеспечения СУБД позволяет увеличить скорость обработки информации, количество охватываемых областей и точность получения сведений. Критерием качества СУБД является степень ее устойчивости и стандартизации процессов переработки данных. Необходима интегрированная система, способная функционировать длительное время, накапливать большое количество данных, а также позволяющая работать большому числу пользователей без сложных систем администрирования.^[32]

Опыт системной перестройки бюджетирования компании «Pfizer» показал, что автоматизация информационной системы для эффективного управления компании дает хорошие результаты. Pfizer Inc., созданная в 1849 г., является крупнейшей в мире фармацевтической компанией и одной из ведущих корпораций США. Имея многоуровневую организационную структуру, которая еще более усложнилась в последнее десятилетие в результате многочисленных слияний и поглощений, компания столкнулась с проблемами в области корпоративного планирования и бюджетирования. Руководство корпорации Pfizer оперативно отреагировало на возникшие трудности, выступив в 2005 г. с плановой инициативой под названием Адаптация к масштабу (Adapting to Scale), целью которой являлось упрощение внутренней отчетности, а также стандартизация планового процесса на основе автоматизированной системы планирования. Последнее было особенно актуальным, т.к. од- на из главных проблем заключалась в том, что подразделения компании использовали разные компьютерные программы (Oracle, Hyperion, Cognos, Geac, spreadsheets и др.), которые плохо сочетались друг с другом^[33].

В 2006 г. в компании Pfizer была сформирована специальная группа GBF (Global Budget and Forecasting) с задачей кардинально изменить процесс корпоративного планирования. Особое внимание было уделено вовлечению в процесс составления единого бюджета многочисленных локальных подразделений и филиалов корпорации, а также сокращению объема низкоэффективной бумажной работы. После шести месяцев интенсивной деятельности группа добилась:

- автоматизации ввода бюджетных данных;

- введения единообразной плановой системы/программы (до этого было 8 разных);

- значительного усовершенствования системы контроля уровня складских запасов;

- осуществления перехода на систему «скользящего» прогнозирования (Rolling forecasting). В результате повышения уровня управленческого регулирования и стандартизации внутренних процессов на основе автоматизации информационной системы коэффициент валовой прибыли компании в 2007 г. достиг 84%, операционной прибыли – 31%, чистой прибыли – 17%, что заметно превышало показатели как основных конкурентов, так и отрасли в целом^[34] [9].

Практический опыт показывает, что основными факторами повышения эффективности при внедрении автоматизированной системы бюджетирования являются следующие:

- реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

- сокращение трудозатрат на проведение ежемесячного план-факторного анализа, проводимого после закрытия баланса бухгалтерией;

- экономия рабочего времени при повседневной деятельности пользователей по сравнению с прежней системой бюджетирования;

- возможность мониторинга затрат и оперативного управления ими;

- высокая степень надежности и достоверности получения отчетной информации и, как следствие, улучшение экономической обоснованности принимаемых решений;

- повышение профессиональных навыков персонала в области информационного управления.

Кроме того, внедрение автоматизированной системы бюджетирования показывает инвесторам ориентацию предприятия на долгосрочную перспективу и нацеленность на развитие бизнеса, а также является основой для применения новых инструментов управленческого контроля.

Итак, в качестве основных аспектов эффективности внедрения новых систем бюджетирования отмечают следующие моменты.

1)Установление четко прослеживаемой связи между бюджетом и стратегическим планом. Особое внимание следует уделить включению в бюджет ключевых показателей стратегического плана компании.

2)Повышение степени внутренней координации. Для большой компании налаживание контактов внутри организаций, между ее многочисленными подразделениями, является чрезвычайно важным условием эффективного планирования.

3)Стандартизация и упрощение моделей и процессов планирования. Использование единых стандартных инструментов и методов планирования позволяет существенно ускорить бюджетный цикл, а также заметно облегчает процесс согласования бюджета между различными подразделениями компании.

4)Стандартизация бюджетных данных и автоматизация их ввода. Необходимо максимально использовать все имеющиеся возможности автоматического ввода данных, чтобы ускорить бюджетный цикл.

5)Регулярное отслеживание исполнения бюджета, поддержание обратной связи. Надзор за процессом исполнения бюджета должен проводиться на постоянной основе. В этом смысле процесс планирования и прогнозирования не должен быть разорванным на отдельные бюджетные циклы, он должен сохранять свою целостность и непрерывность.

6)Концентрация внимания на стратегических показателях. Контроль не должен охватывать абсолютно все показатели, т.к. это требует слишком много ресурсов и времени. Оптимальный вариант – сосредоточиться на нескольких стратегически важных показателях. Умение правильно определять ключевые, имеющие стратегическое значение показатели деятельности компании, и отслеживать выполнение бюджета в соответствии с ними, является одной из главных составляющих успешного планирования.

7)Развитие системы быстрого реагирования. Эффективности добиваются те компании, которые в состоянии в кратчайшие сроки среагировать на изменившиеся экономические условия и выработать новый финансовый план.

Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. На основе анализа результатов бюджетного процесса руководство должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.^[35]

В результате исследования ситуации, сложившейся в рамках современной практики бюджетирования, автором предлагаются следующие шаги по совершенствованию интегрированной системы бюджетирования как системы управления деятельностью предприятия:

- разработка системы ключевых показателей эффективности, связав тем самым систему оперативного управления со стратегическим планированием;

- применение «универсальной» логики как к методам бюджетирования, так и к стратегическому управлению, что, в частности, включает в себя контроль исполнения и корректировку стратегии;

- развитие системы мотивации, четко увязывающей личные задачи сотрудников с целями компании.

Предлагаемая последовательность создания и внедрения подобных систем такова:

- разработка стратегии компании и поиск ключевых показателей, которые определяют результативность и степень реализации этой стратегии;

- разработка стратегического финансового плана или стратегического бюджета;

- внедрение эффективной системы постоянного бюджетного контроля.

Заключение

Целью данной курсовой работы было изучение процесса бюджетирования как элемента финансового планирования и оценка бизнеса. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. теоретико - методологическая сущность бюджетирования, как элемента финансового планирования и оценка бизнеса.
2. «стратегический финансовый контроль» – новая концепция бюджетирования.

Для решения первой задачи:

- было раскрыто понятие бюджетирования (это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами);

- представлена структура бюджета предприятия;

- выявлены два подхода формирования бюджета на предприятии (прямой и косвенный).

При изучении второй задачи выяснилось, что процесс бюджетирования используется для достижения двух основных целей:

- планирования,

- контроля (качестве средства для контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий подчинённых и анализировать эффективность работы и качества планирования).

Структуры систем бюджетирования в разных направлениях деятельности компании Афарин-мебель отличаются друг от друга. В первую очередь это ориентировано на разницы в функциях, задачах и управленческих стилях.

Иными словами, в современных условиях бюджетирование осуществляется с учетом следующих факторов:

- стратегические цели развития компании;

- функциональные и финансовые цели компании;

- существующие ограничения;

- структура финансовой системы компании

Составление бюджета следует рассматривать как бизнес-процесс. Иными словами, должна быть четко зафиксирована причинно-следственная связь между финансовыми вложениями и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Однако результаты исследования показали, что на большинстве предприятий система бюджетирования не является четко организованной и дееспособной.

Предлагаемая последовательность создания и внедрения подобных систем такова:

- разработка стратегии компании и поиск ключевых показателей, которые определяют результативность и степень реализации этой стратегии;

- разработка стратегического финансового плана или стратегического бюджета;

- внедрение эффективной системы постоянного бюджетного контроля.

Эффективная система бюджетирования должна обеспечивать прозрачную оперативную взаимосвязь результатов не только с факторами, повлиявшими на их получение, но и с целями компании. На основе анализа результатов бюджетного процесса руководство должно иметь возможность принимать решения, ориентированные на реализацию стратегии.

Библиографический список:

1. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «МарТ»,2010.
2. Абрютина М.С. Экспресс-анализ финансовой отчетности: Методическое пособие. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2007. – 256 с. – 42-48 с.
3. Адамов Н., Тилов А. Сущность, функции и методы бюджетирования. Финансовая газета, 2007, № 8. – 25-29 с.
4. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2005. – 240 с.
5. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2010.
6. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2013.
7. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – Спб.: Питер, 2006. - 368с.
8. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2014. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33.
9. Бюджетированияе: теория и практика: учебное пособие/ Л.С. Шаховская, В.В. Хохлов, О.Г. Кулакова [и др.]. – М.: КНОРУС, 2009. – 400 с.
10. Ветрова Л.Н. Бюджетирование – фундамент стратегии развития организации. Все для бухгалтера, 2008, № 5. – 15-19 с.
11. Власова Н.С. Повышение результативности системы бюджетирования, современные тенденции ее развития. Экономический анализ: тоерия и практика, 2007, № 21. – 23-29 с.
12. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 272 с.
13. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат/ Аналитический вестник. 2015. № 4. С. 46-54.
14. Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. - М.: Дело и Сервис, 2002. – 365с.
15. Добровольский Е., Карабанов Б., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2005. – 448 с.
16. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник. – М.: Финпресс, 2000. – 325 с.
17. Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002. - 304 с.
18. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.
19. Исаев Д., Хомаза Д. Внедрение автоматизированной системы бюджетирования // Финансовая газета. – 2004. - № 18. – С. 18 – 22.
20. Керимов В.Э. Об организации управленческого учёта// Бухгалтерский учёт.- 2005.- № 14.- с. 44-45.
21. Керимов В.Э. Управленческий учет на производственных предприятиях. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2002. – 160 с.
22. Концепция контроллинга: управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование: Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: "Альпина Бизнес Букс", 2006. - 269 с.
23. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с.
24. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2005.— 264 с.
25. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов", Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с.
26. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с.
27. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2014.
28. Никифоров С.М., Стрелец О.А. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в российскую практику управления общественными финансами / СПС «Консультант».
29. Ольве Н. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007.- 303 с.
30. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов: пер. с англ. /Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел; под общ. Ред. В.А. Плотникова – М.: Вершина, 2007.
31. Основы бюджетирования и финансового планирования: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 060500 "Бухгалт. учет, анализ и аудит" /Моск. гос. ун-т печати; [Владимирова М. П. и др.]; науч. ред. М. П. Владимирова. - М.: МГУП, 2009.- 140, с.
32. Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с.
33. Подоляк Н. Типичные ошибки при построении системы бюджетирования и методы их исправления. Финансовая газета. Региональный выпуск, 2007, № 38.
34. Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2010.- 143 с.
35. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2012.- 287 с.
36. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 295 с.
37. Труба А.С. Эффективная система организации бюджетирования на предприятиях. Управление персоналом, 2008, № 7.
38. Тупицын А.Л. Формирование системы бюджетировоания и оценка её эффективности. - Новосибирск, 2005. – 100 с.
39. Финансовое и инвестиционное прогнозирование: Учебное пособие/П.Н. Городничев, К.П. Городничева. – М.: Издательство «Экзамен», 2005. – 294 с.
40. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов / Пер. с англ. Кащеев Р.В. – М.: ООО «Вершина», 2005. – 256 с.
41. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.: ил.
42. Цитович Н.Н. Бюжетирование на Российских предприятиях // Вестник Санкт-Петербургского Университета. №1, 2009.

1. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

   ↑

2. Никифоров С.М., Стрелец О.А. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в российскую практику управления общественными финансами / СПС «Консультант». ↑

3. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2013. ↑

4. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2014. ↑

5. Основы внедрения методов бюджетирования, ориентированного на результат, в условиях казначейской системы исполнения бюджета /[А. С. Бараховский, А. В. Бусарова, Е. Е. Ваксова и др.]; Центр исслед. бюджет. отношений. - М.: УРСС, печ. 2006.- 261 с. ↑

6. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2014. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33. ↑

7. Ольве Н.Оценка эффективности деятельности компании: Практ. рук. по использованию сбалансир. системы показателей:[Пер. с англ.] /Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Веттер. - М.: Вильямс, 2007-303 с. ↑

8. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24. ↑

9. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб.-практ. пособие /Лихачева О. Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с. ↑

10. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «МарТ»,2010 ↑

11. Никифоров С.М., Стрелец О.А. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в российскую практику управления общественными финансами / СПС «Консультант». ↑

12. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с. ↑

13. Масленченков Ю.С. Практика бюджетирования на предприятиях России: практ. пособие /Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. - М.: БДЦ-пресс, 2006.- 391, с. ↑

14. Скамай Л.Г. Экономический анализ деятельности предприятия: Учебник: [По специальности "Менеджмент орг." ] /Л. Г. Скамай, М. И. Трубочкина. - М.: ИНФРА-М, 2010.- 295 с. ↑

15. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24. ↑

16. Сергеев И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии /И.В. Сергеев, А.В. Шипицын. - М.: Финансы и статистика, 2012.- 287 с. ↑

17. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат/ Аналитический вестник. 2015. № 4. С. 46-54 ↑

18. Садовская Т.Г. Анализ бизнеса: в 4 ч. /Т. Г. Садовская, В. А. Дадонов, П. А. Дроговоз. - М. Ч. 1: Бизнес и международные стандарты финансовой отчетности. - 2010.- 143 с. ↑

19. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24. ↑

20. Астахов В.П., Теория бухгалтерского учета: уч. пособие.-М.: ИКЦ «МарТ»,2010. ↑

21. Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д., Бухгалтерский учет - М.: Бухгалтерский учет, 2010 ↑

22. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2013 ↑

23. http://investing.businessweek.com/research/stocks/snapshot/snapshot.asp?symbol=PFE ↑

24. https://www.cfin.ru/ ↑

25. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2014. ↑

26. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов" , Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с. ↑

27. Нечитайло А.И., Теория бухгалтерского учета. – СПб.: Питер, 2014. ↑

28. Никифоров С.М., Стрелец О.А. Бюджетирование, ориентированное на результат: проблемы и перспективы внедрения в российскую практику управления общественными финансами / СПС «Консультант». ↑

29. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета ↑

30. Бурцев В.В., Финансовый менеджмент: журнал 01/2014. Через бюджетирование к эффективному менеджменту - статья, стр.33. ↑

31. Гамукин В.В. Новации бюджетного процесса: бюджетирование, ориентированное на результат/ Аналитический вестник. 2015. № 4. С. 46-54. ↑

32. Мазурова И.И. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Учеб. пособие /И. И. Мазурова, Г. Ф. Сысоева; Гос. образоват. учреждение высш. проф. образования "С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов", Каф. экон. анализа эффективности хозяйств. деятельности. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. гос. ун-та экономики и финансов, 2006.- 278 с. ↑

33. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2013. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24. ↑

34. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования /Э. А. Котляр, Л. Л. Самойлов, О. О. Лактионова. - М.: ИНЭК, 2004.- 157 с. ↑

35. Богатая И.Н., Бухучет. Ростов н/Д: Феникс, 2013. ↑