Процессы принятия решений в организации (Общая характеристика принятия управленческого решения)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного достижения целей бизнеса, и решения менеджментом компании сопутствующих задач, важность принятия и реализации управленческих решений должен осознавать каждый руководитель предприятия. Современный управленец должен принимать обоснованные решения, которые помогают компании в достижении цели.

При принятии управленческих решений руководители могут столкнуться с непредсказуемым результатом, на который оказывают влияние разнообразные факторы, как внутренние, так и внешние. Чем выше риск в достижении цели, тем выше должны быть компетенция и в целом уровень профессионализма менеджера. При этом, низкий уровень профессионализма увеличивает непредсказуемость результатов деятельности такого менеджера.

Управленческое решение – это своего рода выбор альтернативы. Решение связывает всю деятельность предприятия – от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели.

Таким образом, управленческое решение, включающее оценку ситуации, определении альтернатив, выбор лучшей из этих альтернатив, формулировку задания и организационно-практическую работу по его исполнению, определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Целью настоящей работы является изучение процесса принятия управленческих решений, и на примере изучения организации произвести разработку рекомендаций по их использованию в деятельности данной организации.

Задачи:

- рассмотреть роль и виды управленческих решений;

- изучить методика и процесс принятия решений;

- дать характеристику предприятия ПК «ВМК», его организационно-экономического состояния и финансово-хозяйственной деятельности;

- попытаться разработать комплекс управленческих решений под конкретное предприятие;

- провести анализ эффективности предложенных методов принятия управленческих решений.

Методы исследования. Для достижения цели и успешного решения задач работы применен комплекс общефилософских, общенаучных подходов и методов исследования. Основу исследования составил системный подход и его разновидности (системно-структурный, системно-функциональный, системно-деятельностный) - позволил раскрыть сущность, структуру, функции и влияние эффективности на принятие управленческого решения.

Методологической основой послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области принятия управленческих решений, таких как: Бусов В.И., Л.И. Лукичева, И.И.Мазур и др. В основном при написании использована учебная литература. Например, учебник профессора В.И. Бусова очень информативно и емко характеризует ряд вопросов, касающихся данной темы.

Изучая литературу, можно отметить, что многие  авторы,  изучающие  данные  вопросы  сходятся  в  том,  что  управленческое  решение  невозможно  принять  без  четкого  анализа  менеджером  информации  о  внутренней  и  внешней  сторонах  организации.  То есть, следует изучить   полный  цикл  управленческой  деятельности.  Изучение подобного вопроса непременно вызовет некоторые сложности, такие как: в  этом  процессе  учитывается  сложность  проблемы,  ее  новизна;  разработанность,  наличие  методик  и  программ;  объем,  ограниченность  ресурсов;  доступность  и  достоверность;  сроки  выполнения;  компетентность  и  опыт  руководителей  и  исполнителей;  наличие  информационных  технологий  по  проблеме  и  другие. 

1.Общая характеристика принятия управленческого решения

1.1. Понятие управленческого решения

Управленческие решения - это выбор лица, принимающего решения, из возможных альтернатив, который направлен на достижение целей организации. Лицо, принимающее решение, обычно наделено компетенциями и правами для осуществления управленческого решения. Решение должно быть основано на определенной информации, полученной из анализа внутренней и внешней ситуации на рынке, экономической обоснованности выбранной альтернативы, прогнозирования, полученного ранее опыта и других факторов, влияющих на выбор правильного решения. Эффективность решения определяется полученным результатом от выбранной альтернативы. Объектом управленческого решения может выступать организация или отдельные бизнес-процессы, а также круг вопросов и проблем, необходимых для решения. Субъектом управленческого решения выступает лицо, принимающее решение либо управляющая система. [2, С.15] Управленческое решение, в отличие от простого решения, является связующим между субъектом и объектом управления, базируется на осознанном выборе оптимальной альтернативы, найденной в результате анализа имеющихся данных, и подразумевает использование решения для достижения результата. Р.А. Фатхутдинов выделяет три момента, на которых основано управленческое решение: суждение, интуиция и рациональность. [8, С.24] Интуиция основана на чувствах менеджера и его опыте. Однако чисто интуитивные решения основаны на субъективизме менеджера, а не на фактах, поэтому их эффективность уступает другим альтернативам. Суждения подразумевают использование полученных знаний и прошлого опыта, откорректированных на современное время. [1, С.31] Данный метод является простым и эффективным, но, к сожалению, система суждений у разных людей может отличаться, соответственно, может быть и разная эффективность принятых решений, основанных на суждении. Поэтому качество решений, основанных на суждении, может быть неоднозначное. Другой минус таких решений может проявляться в таких случаях, в которых опыт или знания бессильны, а значит необходимо искать совершенно новый подход к принятию решений.

Хотя решения, основанные на интуиции и суждениях, не всегда имеют за собой наиболее оптимальный результат, они могут использоваться в оперативном управлении, так как для их принятия в основном нет необходимости в углубленном анализе данных и больших объемов информации. Для стратегического же управления используются рациональные решения, которые подразумевают использования всего спектра имеющихся данных. [2, С.27]

Дж. К. Лафта отмечает, что разработка управленческих решений является связанной с основными функциями управления: планирование, организация, мотивация и контроль. [1, С.19]

С понятием управленческого решения связаны понятия ситуация и проблема. Ситуация - это текущее состояние системы. Проблема - это несоответствие ситуации и поставленной цели, которое необходимо устранить в пользу достижения назначенной цели.

Разработка управленческих решений необходима в случае обнаружения проблемы. Проблема является индикатором отклонения ситуации от цели, поэтому является активатором выполнения действий по ее устранению для менеджмента. [8, С.165]

М.Ф. Рубинштейн и А.Р. Фирстенберг предлагают следующие рекомендации при принятии управленческих решений:

- отказаться от чрезмерного планирования, поскольку планирование на долгие сроки лишает субъекта мобильности, а реализация плана;

- распределять поровну ресурсы на планирование и на взаимодействие с неопределенностью, то есть находить баланс между количественными суждениями, фактами с качественными суждениями, интуицией;

- лучше сразу начать реализовывать план, чем тратить время на улучшение плана, так как в большинстве случаев запланированные действия не сходятся с реальностью и зачастую приходится пересматривать план, поэтому не стоит уделять лишнее время на отточку плана, а корректировать его в ходе работы; [5, С.36]

- наибольшие усилия стоит применять на ранних стадиях решения проблемы и вовлекать как можно больше участников, таким образом меньше усилий потребуется на исправление проблем в будущем;

- приходить от умышленного хаоса к порядку гораздо лучше, чем от порядка к спонтанному хаосу: смысл предумышленного хаоса заключается в формулировании как можно больше вопросов и вариантов направления движения, а затем путем отсеивания прийти к определенному решению. В ином же случае - начала от порядка - возможные альтернативы будут упущены, и тогда станет труднее и дороже проводить коррективы и изменения; [5, С.37]

- рассчитывать действия с «откручиванием» событий: этот метод заключается в представлении конечной цели и моделировании выполнения шагов в обратном направлении, начиная с последнего шага и задавая вопрос: «что нужно сделать для последнего шага?». Таким образом, субъекту проще и эффективнее вычислить необходимое количество ресурсов для выполнения действия;

- не пытаться достичь абсолютных значений в поставленных целях, поскольку это может быть крайне невыгодно и неоправданно. Также следует учитывать запас имеющихся ресурсов и поддерживать баланс между результатом с затраченными на него ресурсами;

- принятые решения не должны противоречить идеологии организации, ее стратегии. [5, С.38]

Таким образом, принятие решение в организациях – процесс трудоемкий, требующий определенных знаний и умения ориентироваться в сложных ситуациях.

1.2.Основные направления совершенствование процесса принятия управленческих решений

Для более упрощенного понимания бизнес-процессов управленческих решений мной был построен типичный процесс принятия управленческих решений:

Рисунок 1. Процесс принятия решений [10, С.29]

Существует 2 состояния бизнес-процессов в организации:

AS-IS (как есть);

TO-BE (как будет).

Совершенствование бизнес-процессов подразумевает смещение модели бизнес-процессов от существующего положения организации к будущему, то есть от AS-IS к TO-BE. Модель TO-BE отражает комплекс мероприятий по переводу модели организации в новое состояние. Модель бизнес-процессов - это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности. [7, С.13]

Совершенствование бизнес-процессов может проявляться в сокращении времени, затрачиваемого на процесс, различными путями (использование новейших технологий, привлечение новых ответственных лиц и так далее), в исключении неэффективных и устаревших процессов, в добавлении новых процессов, которые помогут эффективнее осуществлять главный процесс. Также может проводиться реинжиниринг бизнес-процессов, то есть их полное перепроектирование для оптимизации их работы. [4, С.43]

Процесс принятия управленческого решения можно совершенствовать следующими путями:

- анализ ситуации и поиск проблем - оптимизация входов информации, повышение скорости поиска проблем путем использования новых технологий;

- идентификация проблемы - усовершенствование методов идентификации проблемы;

- анализ проблемы - оптимизация методов анализа, привлечение дополнительных ресурсов для анализа;

- разработка решения проблемы - совершенствование методов разработки управленческих решений; [3, С.28]

- разработка альтернативных решений - то же, что и при разработке решения проблемы;

- проведение сравнительного анализа решений - совершенствование методов анализа управленческих решений;

- выбор оптимального решения - то же, что и при проведении сравнительного анализа решений;

- согласование принятия решений - использование большего количества персонала при принятии решений;

- исполнение решения и контроль за ходом исполнения - повышение качества методов контроля за исполнением решений;

- подсчет и анализ результатов - использование автоматизированных систем подсчета результатов, совершенствование системы анализа результатов. [3, С.29]

1.3.Характеристик методов принятия управленческих решений

Методы принятия управленческие решений - очень актуальная и важная тема в теории управления. Ниже рассмотрена проблематика принятия решений, даны основные применяемые методы и методики, описаны их преимущества и недостатки, поставлены вопросы, с помощью которых можно самому провести анализ проблем с персоналом. [5, С.68]

Управление включает в себя два процесса: 

1. принятие решений о том, что делать, и
2. внедрение принятых решений. 

Способность выносить неопределенность. Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать. Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности  характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и неструктурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно. [1, С.34]

Способность переходить на вторую позицию восприятия  - составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах ([____]-качества).  Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений. [16, С.19]

Качественные (правильные) решения зависят от наличия двух переменных: 

1. наличия взаимодополняющей команды принятия решений (PAEI),
2. наличия взаимного уважения среди команды принятия решений. 

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы: 

1. кто работал над принятием управленческого решения,
2. в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения. 

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение. [2, С.34]

Метод «Анализ проблем». Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной). Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом. [5, С.47]

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов: 

1. Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе)
2. Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.
3. Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин
4. Определение наиболее вероятной причины

Проверка найденной причины проблемы на подлинность. [7, С.15]

Этап 1. Определение сути проблемы. Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе. Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах. 

Этап 2. Описание проблемы. [15, С.27]

Шаг 1. Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов: 

1. Суть: что мы пытаемся объяснить
2. Место: где мы наблюдаем отклонения
3. Время: когда происходят отклонения
4. Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение. 

Шаг 2. Сравнение состояния системы (оборудования и т.п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается. 

Этап 3. Получение ключевой информации [2, С.36]

Шаг 1.	«Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?»
Шаг 2.	«Может ли данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается / существует с данными могло бы быть, но не наблюдается.
Шаг 3.	«Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?»

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины [2, С.38]

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?» 

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?». 

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа - подтверждение наличия причинно-следственных связей. 

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью: 

- Дополнительных вопросов (т.е. добыть дополнительную информацию) 

- Дополнительных действий (провести эксперимент) 

- Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение. [16, С.95]

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов: 

1. Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать)

2. Определение критериев. Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей. [5, С.54]

3. Варианты решений. Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили. Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?» [5, С.55]

4. Оценка рисков. На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем. Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами). Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции). 

Критерии оценки последствий. Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем. [4, С.25]

Рисунок 2. Этапы оценки ситуации [14, С.29]

Таким образом, для того, чтобы быть уверенными в том, что мы выбрали правильный метод принятия управленческого решения, мы должны знать, какого рода ответы мы ищем в каждой конкретной ситуации. С помощью этой методики принятия управленческого решения мы получаем лучшее представление о ситуации, делая видимой всю доступную информацию.  Сама привычка применять эту методику позволяет вовремя нажать на тормоз в той ситуации, когда события происходят очень быстро. Применение этой методики позволяет использовать весь потенциал команды менеджеров. Главное в том, чтобы использовать те идеи и концепции, которые наиболее точно подходят для успешного решения каждой конкретной ситуации. [5, С.27]

2. Процесс принятия управленческих решений на примере предприятия

2.1 Общая характеристика организации ПК «ВМК»

Вологодский Молочный комбинат является крупнейшим предприятием на Северо-Западе России – это лидер по поставкам сыров, молочной и масложировой продукции для оптовых и розничных торговых предприятий, области, соседних регионов. [17]

Компания использует гибкие современные схемы сбыта - от крупного опта до собственной розничной сети. На сегодняшний день предприятие перерабатывает до 350 тонн молока в сутки. Благодаря тому, что вся выпускаемая продукция (а это более 50 наименований) изготавливается из натурального сырья высокого качества без добавления консервантов, ее любят и знают не только в областном центре, но и далеко за ее пределами.

В начале 50-х годов возникла необходимость увеличения мощности завода. Именно тогда закладывается фундамент будущего современного предприятия на болотистых загородных территориях Пошехонского шоссе, за деревянным «горбатым» мостом. Летом 1953 года вновь построенные производственные корпуса начинают выдавать первую продукцию. 17 февраля 1959 года постановлением Совета Народного хозяйства Вологодский гормолзавод переименован на Вологодский молочный комбинат. Ассортимент был достаточно широким, но на производстве использовался в основном ручной труд и в цехах было очень тесно. Завод работал в три смены (круглосуточно). В 1973, 1983 и 1993 годах построены новые корпуса и мощность предприятия увеличилась, благодаря вводу производственных площадей, современного оборудования с применением автоматизированных систем. [17] Комбинат перешел на двухсменную работу. В 1993 году комбинат становится Акционерным обществом открытого типа «ВМК», а с 1 марта 1995 года преобразован в Закрытое акционерное общество «ВМК». В апреле 1994 года запущена первая линия разлива молочной продукции в пакеты Тетра-Рекс всемирно известной компании «Тетра Пак», что позволило комбинату одному из первых среди предприятий отрасли выйти на рынки города Москвы и Северо-Западного региона.

С 1995 года и по настоящее время идет плановое техническое перевооружение комбината направленное на увеличение мощности и улучшение качества вырабатываемой продукции. В 2001-2005 годах проведена реконструкция аппаратного участка с установкой современного высокопроизводительного оборудования фирмы Тетра Пак. Установка очистителя и бактофуги сделало возможным увеличение срока годности продукции, что повлекло увеличение рынка сбыта молочной продукции комбината. Одновременно идет оснащение лаборатории приборами контроля за качеством продукции и сырья. С 5 июня 2002 года ЗАО «ВМК» преобразуется в Производственный кооператив «Вологодский молочный комбинат». [17]

В 2003 году у предприятия появляется товарный знак «Русская девушка в кокошнике с крынкой молока», введен дизайн упаковки в пакеты в едином стиле и начинается выпуск продукции под торговой маркой «Вологжанка», отличающейся высокими вкусовыми качествами. Реконструкция маслоучастка, проводимая в 2006-2010 годах, позволила поднять производство масла на комбинате на качественно новый уровень. Ввод отделения хранения высокожирных сливок и пахты, нового автомата по фасовке «Бенхилл» (Германия) производительностью 90 упаковок в минуту, монтаж маслообразователя, позволили проводить фасовку масла в потоке. [17]

С 2004 года Вологодский молочный комбинат начал работу по замене холодильного оборудования, в котором используется хладоагент. В сентябре 2010 года в соответствии с проектом технического перевооружения завершен перевод охлаждения ледяной воды в компрессорном участке с аммиака на более безопасный газ – фреон. В 2007 году были установлены новые автоматизированные модули приёмки молока Тетра Пак, автоматизированная моечная станция Тетра Пак, которая обеспечивает высокий уровень гигиены и санитарной обработки оборудования. Реализация новых проектов позволяет комбинату перейти на более эффективный, экономичный режим производства, а также в значительной степени повысить качество производимых молочных продуктов. В настоящее время современные моечные станции установлены во всех призводственных участках. Ежегодно 70% прибыли направляется на развитие предприятия.

В 2013 году Вологодский молочный комбинат отпраздновал своё 80-летие. Мудрая и грамотная политика руководителя Владимира Васильевича Мизгирёва, техническое переоснащение, сохранение и развитие традиций молочного производства, трудолюбие и ответственность сотрудников позволили Вологодскому молочному комбинату быть лидером молочной промышленности Вологодской области. [17]

Миссия компании: Баланс качества и цены.

Общей стратегической целью компании является постоянное улучшение качества и расширение ассортимента предоставляемых товаров.

Стратегические цели:

1. Предоставление качественных товаров, полностью удовлетворяющих потребности и желания клиентов;

2. Повышение конкурентоспособности;

3. Повышение статуса и имиджа компании;

4. Введение гибкой системы скидок для постоянных клиентов;

5. Повышение лояльности клиентов и привлечение новых сегментов рынка;

6. Выход на международный рынок.

Данные цели сформулированы четко, ясно, конкретно, достижимо по времени, релевантно (т.е. по принципу smart), что безусловно положительно скажется на деятельности компании в целом.

2.2. Анализ экономических показателей Вологодский молочный комбинат

Для детального изучения деятельности предприятия, обратимся к данным статистики

Таблица 1

Основные экономические показатели предприятия [18]

Показатели	Ед. изм.	2016г	2017г	2018г
Товар-я продукция	т.	49144,1	60236,7	69683,2
Выручка от реализации	тыс.руб.	690685	842140	992140
Полная себес-ь	тыс.руб	656870	798739	940391
Прибыль от реал-и продукции	тыс.руб	33815	43401	51749
Рентабель-ность продукции	%	5,1	5,4	5,5
3атраты на 1 руб. стоим-и продукции по осн. деят-и,	руб.	0,95	0,95	0,95

Итак, сделаем соответствующие выводы по приведенным выше данным. В качестве базисного периода возьмем 2016 год. Объемы товарной продукции с каждым годом растут весьма уверенными темпами. В 2017 году выпуск товарной продукции увеличился на 11092,6 т, что составляет 22,6 %, в 2018 году объемы производства возросли на 41,8 %, а в 2018 году – на 47,2 %. Т.е. темпы роста производства товарной продукции постепенно снижаются (наибольшее замедление наблюдается в 2018 г., наибольшее ускорение же замечено в 2017 г.), но рост объемов производства ощутим.

Выручка от реализации продукции увеличивается с каждым годом достаточно равномерно, ежегодный прирост ее весьма значителен. К 2018 году объем выручки возрос более чем в 1,5 раза: с 690685 тыс. руб. в 2016 г. до 1152137 тыс. руб. в 2018 г. (↑ на 66,8 %). Объем себестоимости суммарной продукции также растет с каждым годом (что естественно вызвано возрастающими объемами производства), но отрицательным явлением является несколько более быстрый рост себестоимости продукции по сравнению с ростом объема производства. Но это никак не сказывается на полученной предприятием прибыли: в 2016 и в 2017 годах объем прибыли возрастал примерно одинаково (в 2016 году она увеличилась на 9586 тыс. руб., а в 2017 – на 17934 тыс. руб.), в 2018 же году она возросла более чем в 2 раза – на 108,6 %. Данное значительное повышение прибыли связано, скорее всего, с возрастающими объемами производства продукции и ежегодным поднятием цен на молочную продукцию. На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов: уровень организации производства и управления, структура капитала и его источников, степень использования производственных ресурсов, объем, прибыль по видам деятельности и направления её использования, рост объёмов производства как в натуральных, так и в стоимостных показателях. [18]

Основным видом деятельности Организации является производство молока (кроме сырого) и молочной продукции (код по ОКВЭД 10.51). В ходе анализа мы сравнили ключевые финансовые показатели Организации со средними (медианными) значениями данных показателей конкретной отрасли (вида деятельности) и всех отраслей Российской Федерации. Среднеотраслевые и среднероссийские значения показателей рассчитаны по данным бухгалтерской отчетности за 2018 год, представленной Росстатом. При расчете среднеотраслевых данных учитывались организации, величина активов которых составляет более 10 тыс. рублей и выручка за год превышает 100 тыс. рублей. В результате анализа ключевых финансовых показателей Организации нами установлено следующее. Финансовое состояние ПК «ВМК» на 31.12.2017  не является критическим. [18]

2.3. Анализ методов принятия управленческих решений в Вологодский молочный комбинат

В компании Вологодский молочный комбинат - это хорошо налаженные поставки и плохо поставленный сбыт, тогда как при хороших поставках не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение поставок или их усовершенствование.

Структурировать проблему позволяет процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено на рисунке 1.

Неудовлетворительные показатели деятельности компании

Проблема продвижения товара на рынок

Проблема организации внутрифирменных связей между отделами поставки и сбыта

Неудовлетворительная работа службы маркетинга

с

Нерациональная работа отдела сбыта

Проблема в изучении покупательских предпочтений

Проблема формирования ценовой политики

Отсутствие конкурентных преимуществ товара или системы обслуживания

Глобальная

проблема

Рисунок 3. Дерево проблем ПК «ВМК» [15.С.74]

Проведем анализ внешних факторов, оказывающих воздействие на данную проблему.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации являются STEP – факторы.

S – Социальные факторы, т.е. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей, изменения в моде и тенденциях

T – Технологические факторы, т.е. доступность новых технологий, информационных систем и коммуникационных каналов

E – Экономические факторы, т.е. текущее и ожидаемое в будущем состояние экономики, изменения обменных курсов и процентных ставок, изменения или дополнения в системе финансирования, процессы связанные с изменениями в определении величины минимального прожиточного минимума

P – Политические факторы, т.е. изменения в составе местной властей, правительства и на международном уровне, изменения в законодательстве о правах и обязанностях работника и работодателя, продавца и покупателя, частных предпринимателей, изменения в нормативных документах и все что касается делопроизводства, и др.

Таким образом, развитие существующей стратегии продаж Вологодский молочный комбинат зависит в основном от социальных факторов и экономических факторов, так как в данной области их влияние определяет отношение персонала, их потребности и показывает основные проблемы, также технологические факторы, это обусловлено деятельностью организации. [4.С.71]

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

Основными критериями принятия управленческого решения в ПК «ВМК» являются следующие:

1. Затраты на решение проблемы
2. Увеличение объемов поставок
3. Увеличение дохода (количества клиентов)
4. Повышение имиджа

Разработка альтернатив управленческого решения

Итак, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития компании проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы.

В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга в компании. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько альтернатив управленческого решения данной проблемы. Приведем их в виде дерева решений (рисунок 2):

Рисунок 4. Дерево решений [2.С.94]

То есть основным методом принятия управленческих решений яВологодский молочный комбинат вляется дерево решений, оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого составили следующее дерево целей (см. рис. 5)

Рисунок 5. Дерево целей [5.С.83]

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности компании. Для рассматриваемой Вологодский молочный комбинат можно выделить следующие рисковые ситуации:

- Разработанный ассортимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость срочной распродажи товарных остатков;

- Произошел технологический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и дополнительные расходы по восстановлению процесса продаж и на штрафные санкции.

Рассмотрим на конкретных примерах (данные условны).

Дерево Решений.

Например, планируется переход на новое оборудование. Эксперты установили, что в случае успеха есть вероятность (70%) получить 1,5 от прибыли, которая могла бы быть получена со старым оборудованием. В ином случае (30%) компания понесет убытки в размере 0,3 от прибыли, если оборудование не оправдает ожиданий (будет часто выходить из строя, производить бракованную продукцию). При этом есть возможность воспользоваться дополнительными услугами по обслуживанию оборудования за одноразовую плату 0,5 от прибыли, вероятность успеха в этом случае будет 90%. Также есть возможность частичной установки нового оборудования. В этом случае вероятность успеха будет равна 60%, прибыль составит 1,1, а убытки 0,05. Цена за дополнительные услуги в этом случае будет составлять 0,3 от стандартной прибыли, а вероятности останутся прежние. Необходимо определить наилучший вариант. [16, С.95]

Проводятся расчеты (слева направо, стандартная прибыль принята за 100):

127,5-12-50=65,5

120-16-50=54

93,5-0,75-30=62,75

66-2=64

Согласно приведенным расчетам, оптимальным вариантом будет полный переход на новое оборудование с дополнительными услугами. Однако стоит учитывать, что оптимальный вариант по одному методу не всегда является лучшим. [6.С.79]

Рисунок 6. Дерево решений

SWOT-анализ компании. Матрица «Деловой экран»

Таблица 2

Матрица «Деловой экран» [11, С.38]

Сильные стороны: - стабильные заказы на производство молочных продуктов от федеральных служб и организаций - простота продукции, широкая применимость - небольшая компания позволяет эффективней ею управлять	Слабые стороны: - узконаправленное производство, как следствие невозможности маневрирования в случае низкого спроса - ограниченное количество поставщиков и потребителей - зависимость от потребителей
Возможности: расширение производства в случае поступления новых заказов расширение ассортимента производимой продукции новые договоры с потребителями	Угрозы: появление новых конкурентов по производству пуговиц появление товаров-субститутов снижение спроса на пуговицы задержки поставок сырья у поставщиков непредвиденные обстоятельства

Таблица 3

Корреляционная матрица [5, С.37]

		Сильные стороны			Слабые стороны			Итого
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	5	3	1	4	3	2	18
	появление товаров-субститутов	5	3	1	4	2	1	16
	снижение спроса	5	1	1	4	4	5	20
	задержки поставок	5	1	1	1	4	4	16
	непредвиденные обстоятельства	3	1	1	3	3	3	14
Возможности	расширение производства	1	4	4	5	3	5	22
	расширение ассортимента	1	3	2	5	3	5	19
	новые договоры	1	2	3	3	3	5	17
Итого		26	18	14	29	25	30

Таблица 4

Матрица «Проблемное поле предприятия» [16, С.74]

		Сильные стороны			Слабые стороны
		стабильные заказы	простота продукции	размер компании	узконаправленное производство	ограниченное количество поставщиков и потребителей	зависимость от потребителей
Угрозы	появление новых конкурентов	2	1	4	3	3	4
	появление товаров-субститутов	1	1	3	1	6	6
	снижение спроса	2	1	2	2	2	1
	задержки поставок	5	5	5	5	5	5
	непредвиденные обстоятельства	7	1	7	6	7	6
Возможности	расширение производства	4	1	4	4	4	4
	расширение ассортимента	1	1	1	1	1	1
	новые договоры	2	1	2	2	2	2

Таблица 5

Матрица ранжирования проблем

№ проблемы	Формулирование проблемы	Оценка проблемы	Ранг* проблемы
1	Расширение ассортимента изделий	47	1
2	Привлечение новых покупателей продукции за счет расширения рекламной площадки	34	2
3	Замена старого оборудования на новое для большей надежности, снижения производственных издержек	8	6
4	Расширение производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции за определенный период)	21	3
5	Поиск новых поставщиков и оптимизация поставок (заказ сырья небольшими партиями у нескольких поставщиков, количество заказанного сырья прямо пропорционально уровню доверия поставщика)	16	4
6	Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства	9	5
7	Пополнение кадрового состава, обучение персонала для использования нового оборудования	7	7

*Ранг по возрастанию (1 - наибольший ранг).

Критерии выбора оптимальной стратегии

Возникла возможность расширить ассортимент выпускаемой продукции. Предлагается на выбор 3 вида сыра: А, B, С. При этом возможно 3 исхода спроса на них: X, Z, Y. Прибыль представлена матрицей выигрышей (в условных единицах):

Таблица 6

Матрица выигрышей [14, С.82]

Спрос Вид	X	Z	Y
A	126	136	105
B	131	134	135
C	98	87	149

Таблица 7

Критерий Лапласа

	X	Z	Y	Лаплас	Расчет
A	126	136	105	122,33	Х=(126+136+105)/3
B	131	134	135	133,3	Х=(131+134+135)/3
C	98	87	149	111,33	Х=(98+87+149)/3
					Хопт.=max{122,33;133,33;111,33}=133,33

По критерию Лапласа выбираем вид сыра B.

Таблица 8

Критерий Вальда

	X	Z	Y	Вальд	Расчет
A	126	136	105	105	Х=min{126;136;105}
B	131	134	135	131	Х=min{131;134;135}
C	98	87	149	87	Х=min{98;87;149}
					Хопт.=max{105;131;87}=131

управленческий решение бизнес

По критерию Вальда выбираем вид сыра B.

Таблица 9

Критерий максимального оптимизма

	X	Z	Y	Максимальный оптимизм	Расчет
A	126	136	105	136	Х=max{126;136;105}
B	131	134	135	135	Х=max{131;134;135}
C	98	87	149	149	Х=max{98;87;149}
					Хопт.=max{136;134;149}=149

По критерию максимального оптимизма выбираем вид сыра C.

Таблица 10

Критерий Сэвиджа [13, С.57]

	X	Z	Y	Cэвидж
A	126	136	105	44
B	131	134	135	14
C	98	87	149	49

По критерию Сэвиджа выбираем вид сыра B.

Критерий Гурвица:

Коэффициент = 0,5

Таблица 11

Критерий Гурвица

	X	Z	Y	Гурвиц	Расчет
A	126	136	105	120,5	Х=max{126;136;105}*0,5+min{126;136;105}*0,5
B	131	134	135	133	Х=max{131;134;135}*0,5+min{131;134;135}*0,5
C	98	87	449	118	Х=max{98;87;149}*0,5+min{98;87;149}*0,5
					Хопт.=max{120,5;133;118}=133

По критерию Гурвица выбираем вид сыра B.

Таблица 12

Оценка поставщиков

Критерии	Вес (1)	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	0,2	6	8	7
Качество	0,35	9	6	9
Репутация	0,2	8	6	6
Расположение	0,1	7	8	5
Сроки поставки	0,1	6	8	7
Предоставление скидок	0,05	5	6	6

Таблица 13

Взвешенная оценка поставщиков [14, С.85]

Критерии	Поставщик 1	Поставщик 2	Поставщик 3
Цена	1,2	1,6	1,4
Качество	3,15	2,1	3,15
Репутация	1,6	1,2	1,2
Расположение	0,7	0,8	0,5
Сроки поставки	0,6	0,8	0,7
Предоставление скидок	0,25	0,3	0,3
Суммарная взвешенная оценка	7,5	6,8	7,25

На основе взвешенной оценки выбираем поставщика 1 как наиболее оптимальный вариант

За процесс выбора поставщиков ресурсов отвечает менеджер по закупкам.

Заработная плата менеджера - 133600 рублей в месяц.

Количество часов работы в месяц - 160 часов.

Стоимость 1 часа работы менеджера = 133600/160=835 рублей.

Накладные расходы = 696 рублей.

Стоимость процесса выбора поставщиков равна 44399 рублей.

Нормативный KPI - 5 процессов выбора поставщиков в месяц на одного менеджера. Время работы менеджера по KPI - 29/5=5,8 часов.

Таблица 14.

Расчет бизнес-процесса выбора поставщиков [15, С.76]

№	Шаги процесса	Время выполнения, час.	Прямые расходы на оплату труда, руб.	Накладные расходы, руб.	Всего расходов, руб.
1	Определение потребности в ресурсах для производства	2	1670	1392	3062
2	Определение вида и количества закупаемых ресурсов	5	4175	3480	7655
3	Поиск поставщиков	10	8350	6960	15310
4	Проведение сравнительного анализа поставщиков	3	2505	2088	4593
5	Выбор основного поставщика	0,5	417,5	348	765,5
6	Заключение договора с поставщиком	1	835	696	1531
7	Получение ресурсов	4	3340	2784	6124
8	Проверка качества ресурсов	3	2505	2088	4593
9	Оплата услуг поставщика/Отзыв ресурсов обратно поставщику	0,5	417,5	348	765,5
	Итого	29	24215	20184	44399

Таким образом, исходя из построения дерева целей и дерева решений руководитель предприятия может наглядно оценить сложившуюся экономическую ситуацию.

3. Рекомендации по развитию компании на основе совершенствования методов принятия управленческих решений

Согласно представленной информации, компании оптимальным вариантом будет переход на новое оборудование с использованием дополнительных услуг. Однако итоговые значения других вариантов не сильно отличаются от оптимального, поэтому также могут быть приняты к рассмотрению. Не стоит всегда опираться на данные только одного анализа. [16, С.96] Целесообразным будет проведение сравнительного анализа старого и нового оборудования. Примерные показатели для сравнения оборудования могут быть:

- издержки в результате работы оборудования;

- надежность;

- ремонтопригодность;

- стоимость расходных компонентов и заменяемых комплектующих и их доступность на рынке;

- простота в использовании;

- срок полезного использования оборудования. [14, С.112]

Еще стоит учесть возможность использования дополнительных услуг, в которых представлена возможность по быстрому исправлению неполадок в оборудовании, инструктаже для работников по надлежащему применению и по обслуживанию оборудования с возможностью его улучшения. Вариант с частичным внедрением оборудования с чисто логической точки зрения будет наиболее верным, поскольку перед полным переходом на что-то новое необходимо тестирование оборудования, выявление нюансов работы, сравнение показателей по результатам старого и нового оборудования, подготовка кураторов по оборудованию, которые будут обучать персонал работе с новым оборудованием. При выявлении недостатков не нужно будет отзывать или дорабатывать все оборудование полностью, что обойдется компании в большие затраты или в простои на производстве. Частичное внедрение широко применимо в управлении изменениями в компаниях и очень эффективно, поскольку это подталкивает компанию к росту и улучшению, в то же время гарантирует стабильность в работе компании.

Еще существует вариант с отказом от внедрения. В этом случае компания ничего не теряет, но так и не приобретает. Данный вариант используется при консервативной политике, имеет свой смысл, когда компания получает стабильный доход и не стремится к наращиванию прибыли. [4, С.57] Решение по бездействию в отношении чего-либо может сыграть свой положительный результат. К примеру, некоторые компании выжидают, когда другие компании внедряют инновации, и следят за успехом их внедрения. Таким образом, такие компании с консервативной стратегией минимизируют свой риск, связанный с инновациями, применяя их после того, как они доказали свою эффективность и получили достаточно исправлений, чтобы работать стабильно. [14, С.118]

Подводя итоги по всем вариантам, не могу порекомендовать какой-то определенный, так как для каждого случая бывает своя специфика, которую стоит учитывать. При принятии решений порой бывает опасно подходить ко всем вопросам универсальным шаблонным решением на основе анализа, стоит учесть все нюансы проблемы, если она напрямую связана с производством, то есть с основной деятельностью компании, как в данном случае.

Метод средневзвешенных критериев. [14, С.125]

На основе расчетов оптимальным будет выбор первого поставщика. Выбор же остальных альтернатив не исключен при особых условиях. В случае, когда финансовое состояние компании на низком уровне, можно рассматривать поставщиком с более низкими ценами на сырье (не на конкретно данном примере, а в других случаях), также более тщательно рассмотреть предоставляемые льготы и скидки, которые предлагают поставщики. Если основное конкурентное преимущество компании заключается в исключительном качестве, тогда можно пренебречь другими факторами. Если покупатель требует точные сроки выполнения заказа, тогда возможно стоит пересмотреть приоритеты в пользу критерия расположения поставщика и срока поставок сырья и материалов для производства. Поэтому нет твердого веса под все ситуации, гибкость при выборе альтернатив - важное качество для компании, стремящейся принимать наиболее рациональные решения в конкретный момент времени. [13, С.75]

Также нет ограничения для списка возможных критериев при выборе альтернатив. Число критериев может зависеть от знаний субъекта по критериям выбираемых альтернатив, необходимости в детальном рассмотрении каждого критерия (в таком случае возможно расширение для подпунктов под критериями), сложности обозреваемых объектов. На мой взгляд, оптимальным числом должно быть 7-9 критериев в обычных случаях. Также для каждого критерия можно рассмотреть около 3 подпунктов, которые будут его детализировать и обосновывать выбранную оценку.

Критерии и их оценки рекомендуется формировать экспертной группой, то есть небольшим составом людей, которые имеют достаточно высокую квалификацию, позволяющую с максимальной точностью идентифицировать и оценить вес критериев в соответствии с текущим положением и дать максимально объективную оценку каждому критерию по альтернативам. [13, С.77]

Анализируя всех поставщиков без учета веса критериев, можно прийти к выводу, что оценки критериев поставщика 2 наиболее сбалансированы по сравнению с другими. Поэтому его стоит рассматривать как наиболее приоритетного (в первую очередь) поставщика при изменении внутренней или внешней среде. Однако если покупатель особо требовательный к качеству продукции, тогда 2 поставщика следует исключить сразу, поскольку показатели качества и репутации у него самые низкие среди остальные поставщиков. При срочных заказах также рекомендуется выбрать именно 2 поставщика за счет наибольших показателей по расположению и сроков поставки.

Поставщик 3 обладает наилучшим соотношением по самым важным критериям в соответствии с весом: цена и качество. Поэтому при благоприятных условиях для компании следует выбрать именно его. Однако стоит взять во внимание его расположение. Если выбирать 3 поставщика, то лучше договариваться с ним о поставке заранее, чтобы не было больших задержек.

Наконец, 1 поставщик представляет собой наиболее сбалансированный вариант по текущим весовым оценкам критериев. Но, как было замечено выше, при изменении условий его позиция может смениться. Данный поставщик меньше всего рекомендуется для выбора в тяжелых финансовых условиях, так как имеет худшие оценки по цене и скидкам. Также у него самые долгие сроки поставок, поэтому не рекомендуется выбирать его при заказах, требующих быстрого выполнения.

Подводя итоги по рекомендациям, следует еще раз отметить, что по методу средневзвешенных критериев для поставщиков следует постоянно пересматривать веса критериев для сохранения гибкости и скорости в принятии эффективных управленческих решений. [6, С.108]

SWOT-анализ.

В соответствии с проведенным анализом было выведено 7 проблем, которые необходимо решить. Было выяснено, что наибольшей значимостью обладает проблема расширения ассортимента изделий. Но расширение ассортимента не имеет смысла, если на новые виды продукции не будет спроса. Поэтому возникает проблема, которая получила 2 в матрице ранжирования проблем предприятия SWOT-анализа - привлечение новых покупателей за счет расширения рекламной площадки. Расширение рекламной площадки можно осуществить за счет размещения рекламы и информации по услугам компании на тематических веб-сайтах в сети Интернет. Также можно сделать сайт более информационно-насыщенным, чтобы потенциальные покупатели продукции (другие компании, оптовые покупатели) смогли сделать выбор в пользу покупки продукции уже на стадии ознакомления с информацией на веб-сайте компании. Исходя из запросов большинства потенциальных покупателей, можно сделать выбор о видах расширяемого ассортимента, чтобы производить продукцию, только пользующуюся спросом. [6, С.111]

Следующая проблема - это расширение производственных мощностей. Оно необходимо для случаев, когда количество заказов превышает реальный уровень производственных мощностей. Существует несколько вариантов расширения:

- расширение в пределах одного здания;

- приобретение нового участка для производства;

- замена оборудования на более мощное по быстродействию и эффективности;

Однако всякое расширение должно быть финансово обоснованным. Иногда лучше отказаться от расширения, если нет гарантий на прибыльность от его проведения. Также возможна ситуация временного скачка спроса или количества заказов на продукцию, в таком случае в перспективе часть производственных мощностей будет простаивать без дела. Поэтому прежде чем принимать решение по расширению, сначала необходимо выяснить причины спроса. Если это лишь кратковременное явление, то расширение проводить естественно не стоит. [6, С.112]

Проведение научных исследований по совершенствованию технологий производства - следующая проблема, которая не требует особой важности, но достойна рассмотрения с точки зрения повышения конкурентоспособности на рынке. Проведение исследования, как правило, очень дорогостоящая операция, поэтому его осуществление должно проводиться только при благоприятном финансовом положении компании и стабильности экономики в целом. Главный критерий в любых новшествах - это безопасность. А значит, целесообразным будет исключение всех возможных вариантов использования новых технологий, которые сулят экономию средств, но могут нанести вред здоровью человека и окружающей среде.

Шестой по важности идет проблема замена старого оборудования на новое для снижения издержек и повышения надежности производственного процесса. Подробные рекомендации по внедрению нового оборудования описаны в рекомендациях по дереву решений. Снижение издержек обусловлено большей работоспособностью, а значит и эффективностью оборудования, а также меньшим количеством поломок при работе оборудования, в некоторых случаях замены человеческого труда на автоматизированные системы, требующие только наличие оператора, который будет контролировать процесс производства. Рекомендуется регулярно обновлять оборудование для сохранения общего уровня производительности на высоком уровне.

Последней по важности является проблема пополнения кадрового состава, обучения персонала работе с новым оборудованием. Данная проблема не срочная, но весьма важная в перспективе, поскольку персонал - это самый ценный ресурс компании. Перед полным внедрением нового оборудования на производство следует сформировать небольшую группу, которая будет обучаться работе с новым оборудованием, а в дальнейшем обучать весь оставшийся персонал, работающий на производстве. Таким образом, людям будет легче освоиться с новым оборудованием, когда коллеги проводят обучение, то есть будет исключен фактор сопротивления изменениям. [16, С.127]

Таким образом, используя приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог данной работе, мы можем сделать вывод о том, что цель работы достигнута – мы проанализировали существующие методы принятия управленческих решений и на примере предприятия показали механизм его принятия.

Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений сложившейся проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Для руководителя важно помнить, что признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Как мы видим, окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. К тому же не лучший вариант - ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Каждый руководитель должен учитывать, что в реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

Изученное нами предприятие работает относительно успешно, о чем свидетельствует отсутствие падения основных экономических показателей. Деятельность предприятия направлена на постоянное повышение качества продукции, что сказывается на повышении цен на нее. В отношении ценовой политики ПК «ВМК» придерживается стратегии высоких цен. Решающим фактором при установлении цены на товар является качество продукции.

Затраты на рубль стоимости товарной продукции велики: наибольший удельный вес затрат занимают материальные затраты, т.е. затраты на сырье, цены на которое из года в год растут.

Предприятию следует развивать тенденцию сбыта своей продукции через собственную розничную сеть. Необходимо уделить внимание проблеме снижения эффективности использования основных фондов для повышения фондоотдачи и увеличения прибыли. Предприятию следует уделять больше внимания рекламированию своей продукции, завоевывая все большее число покупателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анфилатов B.C., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. и др. Системный анализ в управлении: учеб.пособие /под ред. А.А. Емельянова.- М.: Финансы и статистика, 2012. -368 с.
2. Балдин К.В. Риск-менеджмент: учеб.пособие.- М.: Эксмо, 2015.-368 с.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 496 с.
4. Баранов В. В. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами.- М.: ФИЗМАТЛИТ, 2011. - 296 с.
5. Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: РИОР, 2012. - 128 с.
6. Бусов В.И. Управленческие решения. - М.: Юрайт, 2013. - 256 с.
7. Васильева И.С. Эффективные методы и модели принятия управленческих решений // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2016. - № 3. - С. 13 - 15.
8. Герасимов К.Б., Антонов С.А. Принятие управленческих решений при решении функциональных задача управления // Вопросы экономики и права. - 2012. - № 7. - С. 165 - 169.
9. Горбунова Е.Г. Управленческие решения: классификация, модель оценки экономической эффективности // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2014. - № 1. - С. 17 - 19.
10. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений. - М.: Калита, 2014. - 275 с.
11. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб.пособ. - М.: Русская деловая литература, 2012.- 288с.
12. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2011.- 248с.
13. Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2012.-383с.: табл.-(Высшая школа менеджмента).
14. Никольский А.А. Технология принятия управленческих решений. - М.: МГАГП, 2014. - 349 с.
15. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Сокр. пер. англ. - М.: Экономика 1999. - 318 с.
16. Ярцев В.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 198 с.
17. История Вологодского молочного комбината [Электронный ресурс]//

http://vmkmilk.ru/history (дата обращения 04.08.2019)

Бухгалтерская отчетность ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КООПЕРАТИВ "ВОЛОГОДСКИЙ МОЛОЧНЫЙ КОМБИНАТ" [Электронный ресурс]// https://e-ecolog.ru/buh/2017/3525119121 (дата обращения 03.08.2019)