Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос мотивации персонала является одним из актуальных в современной практике управления персоналом. Если обратиться к терминологии, то наиболее общем понимании мотивация может быть рассмотрена как комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека. Термином «мотивация» обозначают две группы явлений: индивидуальную систему мотивов и систему действий по побуждению других сделать что-либо. Мотивация в таком понимании подразумевает создание условий, в которых у человека пробуждаются его собственные мотивы. Поэтому данный вопрос так важно изучать в плане применения к организации. Различные аспекты системы мотивации достаточно подробно разработаны в различных исследованиях. Вопросам разработки эффективной системы мотивации труда на предприятии посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных авторов. Зарубежными представителями теорий мотивации являются: А. Маслоу, К. Албдерфер, Ф. Герцберг, Э. Локк, С. Адамс, В. Врум, Э. Диси, Р. Раян, работы ученых были изучены в первой главе данной работы.

Каждая организация выстраивает собственную систему мотивации труда в зависимости от масштабов деятельности, финансовых возможностей фирмы, целей, которые ставит компания перед работником. Любая организация, желающая занять устойчивую позицию на рынке и осуществлять свою деятельность с положительным финансовым результатом, должна серьезно относиться к вопросам управления персонала и разработать собственную эффективную систему стимулирования и мотивации персонала, что и является проблемой данного исследования.

Актуальность работы заключается в том, что она посвящена реальным проблемам мотивации персонала на предприятии ООО «МиМП», которое является объектом исследования в работе.

На рассматриваемом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров и поэтому разработанные в работе мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала будут иметь практическое применение на данном предприятии.

Цель работы – исследовать особенности системы мотивации на предприятиях малого бизнеса и сформулировать рекомендации по совершенствованию действующей системы мотивации.

В соответствии с целью данного проекта автором были выделены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации труда;

- исследовать систему мотивации на примере предприятия розничной торговли;

- выявить проблемы в действующей системе на исследуемом предприятии;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда.

Объект исследования – предприятие розничной торговли ООО «МиМП». Предметом исследования является система мотивации труда.

Практическая значимость данной работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы в ООО «МиМП» для повышения эффективности труда работников и увеличения уровня удовлетворенности сотрудников работой именно на этом предприятии.

Информационной базой для выполнения работы послужила научная литература по выбранной тематике, учебники, учебные пособия, актуальные периодические статьи, трудовой кодекс РФ, нормативные документы, справочно-правовые программы, внутренние документы компании.

В работе были использованы следующие методы: анализ литературы, логический анализ, метод обработки и обобщения данных, сравнительный анализ, графический метод, метод построения аналитических таблиц и другие методы.

1. Общая характеристика системы мотивации на предприятии

1.1. Понятие системы мотивации на предприятии

Мотивация – побуждение к действию, т.к. она лежит в основе любого поведения, за исключением деятельности, основанной на безусловных рефлексах.

Решение этой проблемы всегда стоит начинать с ответа на главный вопрос: «На что необходимо мотивировать сотрудников, к каким действиям побуждать?». Например, можно мотивировать сотрудников на своевременный приход на рабочее место, на увеличение среднего чека, на привлечение большего числа клиентов, на популяризацию выпускаемого товара и т.д. Отметим, что неэффективно ставить несколько задач мотивации персонала. И прежде чем формулировать задачу, необходимо проанализировать ее последствия [3.С.13].

Теорий мотивации существует огромное количество:

- Классические теории организации труда (А. Файоль, Ф. Тейлор, М. Вебер, Дж. Муни, А. Рейли, М. Фоллет, Ч. Бернард, Ф и Л. Гилберг)

- Трехфакторная модель (Клейтон Альдерфер)

- Теория приобретённых потребностей (Девид Мак Клелланд)

- Четырехфакторная модель (Ч. Барнард)

- Двухфакторная модель (Фредерик Херцберг)

- Диспозиционная модель (В.А. Ядов)

- Теория ожидания (В. Врум)

- Теория справедливости (Дж. Стейси Адамс)

- Теория ожидания и справедливости (Модель Л. Портера и Э. Лоулера ).

- Теория «Х» и «У» (Д. Мак Грегор) [1.С.48]

- И конечно всеми любимый Абрахам Маслоу с Иерархией потребностей.

Потребность – внутреннее состояние необходимости в чем-либо у индивида, коллектива или общества. Для теории мотивации большое значение имеет пирамида потребностей американского психолога А. Маслоу, разработанная в 1943 году, но до сих пор не утратившая своей актуальности. Все потребности человека представлены в иерархическом порядке, как показано на рисунке 1:

Рисунок 1 – Пирамида потребностей А. Маслоу [2.С.84]

Связь между потребностью и мотивом можно назвать прямой, например, человек хочет кушать: голод – это его потребность, еда – мотив, а кусок хлеба – цель. Исходя из теории А. Маслоу, неудовлетворенные потребности мотивируют поведение человека, на которое оказывают влияние экономические, социальные и психологические факторы, такие как условия профессиональной деятельности [1. С.52].

Недостатками данной теории являются:

- сложность измерения потребностей самовыражения;

- не учитываются индивидуальные различия;

- не учитывается ситуация когда у человека одновременно имеется несколько потребностей;

- гипотеза об активизации следующей, высшей потребности, после удовлетворения предыдущей потребности, не подтверждается [18.С.96].

Каждый менеджер должен помнить об иерархии А. Маслоу. В первую очередь необходимо удовлетворять первый и второй уровни потребностей сотрудников, чтобы не исчезли мотивы для достижения следующих уровней. Реакцией на критику модели А. Маслоу стала теория К. Альдерфера, который считал, что именно индивидуальные особенности человека влияют на актуализацию потребностей. Он выделил три типа потребностей:

- потребности существования (еда, вода, зарплата, условия работы и т.д.);

- потребности взаимосвязей (отношения в обществе и межличностное общение);

- потребность роста (личный профессиональный рост) [18.С.108].

Автор данной теории выделил, что движение между потребностями происходят в обе стороны, в отличие от теории А. Маслоу, предполагавшего движение только снизу вверх.

В связи с растущей необходимостью оценки влияния на мотивацию человека материальных и нематериальных факторов возникла теория мотивации Ф. Герцберга, который являлся специалистом по психическим заболеваниям работников промышленности [20.С.41]. Автор разработал двухфакторную модель, измеряющую удовлетворённость работой. Все побуждения в зависимости от характера их действий, Ф. Герцберг разбил на две группы. Первая (гигиеническая) основывается на трёх нижних потребностях пирамиды А. Маслоу, и представляет собой потребности:

- безопасность;

- хорошая заработная плата и надбавки;

- хороший начальник и благоприятный климат;

- хорошие условия труда;

- хорошие человеческие отношения.

Перечисленные выше потребности необходимо удовлетворить для того, чтобы люди имели мотивы к трудовой деятельности, но для многих сотрудников этого не достаточно [2.С.75].

Вторая группа побуждения к труду основывается на мотивационных потребностях, удовлетворение которых приведет к качественному выполнению сотрудниками своих трудовых функций. К таким потребностям можно отнести:

- возможность учиться и развиваться;

- уважение и признание;

- карьера;

- дополнительная ответственность;

- сложная работа и т.д. [1.С.85]

В рамках профессиональной деятельности подобная удовлетворенность может достигаться за счет следующих условий:

- предоставление интересной и ответственной работы;

- возможность личностного и профессионального роста;

- новые задачи;

- делегирование полномочий;

- расширение обязанностей;

- вовлечение в процесс принятия управленческих решений;

- эффективное взаимодействие [18.С.83] .

Недостатком данной теории является также недооценка индивидуальности и ограничение исследования методом критических случаев, при котором одновременно появлялись факторы, удовлетворяющие и неудовлетворяющие положениям теории.

Таким образом, все содержательные теории основаны на анализе потребностей и выявлении факторов, влияющих на поведение людей. Задачей менеджера в этом случае будет своевременное и точное выявление внутренних потребностей, которые мотивируют сотрудников.

Более достоверными и практически целесообразными являются процессуальные теории, которые рассматривают потребности человека как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Речь идёт об усилиях личностей для достижения конкретной цели. Теория постановки целей возникла в 1968 году. Цели и удовлетворённость результатом труда для их достижения определяют мотивацию человека. Исходя из данной теории, результат труда зависит от сложности, специфичности, выгодности и приверженности цели. Процессы оценки результатов труда могут быть внутренними (работник оценивает результат, сравнивая результат с поставленной целью) и внешними (оценку дают окружающие). [2.С.94]

Теория Э. Локке достаточно сложна для применения на практике. Она предполагает стремление руководства и работника к постановке труднодостижимой цели и высокую степень независимости служащих.

С. Адамс разработал теорию справедливости в 60-е годы XX века, он рассматривает мотивацию на основании сравнения сотрудника с другими работниками:

- по вкладу (количество труда, прилагаемые усилия, время);

- по результату (оплата, премия, престиж) [12.С.121].

Исходя из вышесказанного, руководителю следует понимать, что:

- проблемы с сотрудниками могут возникнуть, если они почувствуют несправедливое отношение;

- необходимо систематическое наблюдение за мнением сотрудников относительно справедливости со стороны руководства;

- работники должны знать систему оплаты труда и порядок премирования за успешный результат труда;

- работников интересует награда по сравнению со своими коллегами, а не уровень награды [12.С.122].

Недостатки теории С. Адамс:

- не предлагает стратегии для устранения несправедливости;

- выделены не все факторы охватывающие вклад и результат;

- не рассмотрено влияние индивидуальных различий.

Задача менеджера - доступно объяснить сотрудникам о существующей разнице в вознаграждениях [2.С.86].

Ряд современных авторов, в том числе и российских, также посвятили свои работы этой проблематике – мотивации и стимулированию труда работников организации. Здесь, мы считаем, необходимо отметить следующих отечественных авторов: Ядов В.А, Магун В.С., Генкин Б.М., Русинова Ф.М., Ромашов О.В., Шекшня С.В., Князев В.Н., Ильин Е.П., Здравомыслов А.Г., Ломов Б.Ф. и др.; а также зарубежных: Мескон М., Альберт М., Хедоуре Ф., Десслер Г. и др. Современные подходы к мотивации труда представлены в работах Э. Хэя, А. Литягина и т.д. [6.С.23]

Дэвид МакКлелланд, американский психолог, делает основной упор в своей теории, направленной на достижение нужд (need achievement theory) на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Стоит отметить, что, в отличие от теории Маслоу и ее усовершенствованной модели Клейтона Альдерфера.

Исследуя дальнейшее развитие теорий мотивации, стоит отметить несколько значимых теорий - теория ожидания Виктора Врума, двухфакторную теорию Герцберга, а также теорию Мюррея.

Теория Врума (теория ожиданий) сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. Виктор Врум вывел формулу мотивации, составленную из трех важнейших факторов: ожидание в отношении затрат труда (ожидание 1) — результатов, Ожидания в отношении результатов (ожидание 2) — вознаграждений, валентность. Валентность - положительная или отрицательная ценность, значимость объекта, события или действия для субъекта, их мотивационная (побудительная) сила. Мотивация = Ожидание 1 Х Ожидание 2 Х Валентность [20.С.38] .

Еще одна теория мотивации была разработана Генри Мюррей, а затем усовершенствована Джоном Аткинсоном и Дэвидом МакЛелландом. В отличие от теории Маслоу, они верили в то, что нужды каждого человека основаны на его личности и развиваются по мере общения человека с окружающим миром. Все люди имеют стремление к достижению успеха, к власти и к признанию. Но у каждой личности оно развито по-разному. Одно из этих стремлений может доминировать в нас и мотивировать наше поведение [2.С.39].

1.2. Разработка системы мотивации и ее значение

Тема мотивации персонала (управление по целям, ключевые показатели эффективности (KPI), сбалансированная система показателей) очень популярна. Основная идея такова: следуя определенной тактике, руководитель может мотивировать любого сотрудника. В условиях недостатка хорошего персонала подобную стратегию стали применять повсеместно. В итоге «замотивированных» сотрудников стало невозможно чем-то удивить. После кризиса вакансий стало меньше, а свободного персонала больше. Это одна из главных причин пересмотра тенденций управления и процессов мотивации и обучения сотрудников [5.С.19].

Можно ли «медведя» мотивировать и обучить катанию на велосипеде? Да. Станет ли руководитель тратить время, средства и силы на подобную «мотивацию» при условии, что с гораздо меньшими усилиями он сможет обучить езде «ребенка» (который очень хочет этого) или взять на работу опытного «велосипедиста» [11.С.110] . Руководители согласились с тем, что управлять мотивацией извне слишком дорого. Компании сегодня заинтересованы в уже мотивированных работниках. Говоря о мотивации, следует помнить, что цели компании для любого сотрудника являются внешними. Человек может принять и следовать им как своим личным только в двух случаях: 1) если внешние цели совпадают с внутренними; 2) когда внешняя цель является этапом на пути достижения личной [11.С.111].

В любой ситуации и вне зависимости от обстоятельств люди поступают согласно собственным мотивам, руководствуясь личными убеждениями. Когда мы работаем с мотивированными и осознающими свою позицию людьми, задачи руководителя сводятся к тому, чтобы:  представлять потребности компании, особенности рынка, детали должности принимаемого на работу сотрудника; правильно оценивать ведущую мотивацию должности (какая мотивация должна быть у идеального сотрудника, который займет эту должность?); точно оценивать ведущую мотивацию кандидата на должность, его основные поведенческие характеристики и профессиональные навыки, необходимые для выполнения работы; отслеживать изменения, при необходимости помогать сотруднику. Что необходимо оценить руководителю при принятии решения о приеме или переводе сотрудника на вакантную должность? Известно, что 80% трудового поведения составляют поведенческие навыки и только 20% — технические компетенции [5.С.87]. Попробуйте описать десять характеристик любой должности. Как правило, восемь будут касаться поведенческих навыков. Обычно руководитель, принимая на работу человека, интересуется следующими данными потенциального сотрудника: профессиональный опыт, навыки и знания;  сильные и слабые стороны кандидата;  готовность к обучению, ориентация на развитие; готовность к сотрудничеству; мотивация, трудовые ценности; инициативность, готовность брать на себя ответственность; уровень самооценки, притязаний. До недавнего времени с достаточной степенью достоверности руководитель мог оценить лишь профессиональный опыт, навыки и знания сотрудника. Для этого обычно: проверяли рекомендации с предыдущих мест работы; оценивали трудовой стаж; давали рабочие кейсы и профессиональные задачи; оценивали потенциального сотрудника как эксперта в определенной области;  устанавливали испытательный срок.

К сожалению, это дает всего около 20% необходимых данных. Именно поэтому руководители не могут полностью прояснить ситуацию Специфической формой отношений выступает общение. Б.Г. Ананьев неоднократно подчеркивает, что оно, являясь обязательным компонентом всех видов деятельности, которые предполагают взаимодействие людей, оказывается условием, без которого невозможно познание действительности и формирование эмоционального отклика [4.С.38]. В.Н. Мясищев, освещая главные содержательные и формальные характеристики процесса общения, рассматривал его как процесс взаимодействия конкретных личностей, определенным образом отражающих друг друга, относящихся друг к другу и воздействующих друг на друга [5.С.28] . Общение, по мнению автора, является таким видом взаимодействия людей, в котором участники своим внешним обликом и поведением оказывают более или менее сильное влияние на притязания и намерения, на состояние и чувства других. При таком подходе можно выделить важную особенность взаимодействия — его личностный и эмоциональный характер [9].

Опираясь на сказанное выше, мы можем рассматривать взаимодействие в компании не толь- ко как организацию совместной деятельности сотрудников, направленную на решение поставленных задач, но и в качестве процесса, в котором проявляются и элементы свободного межличностного общения. Последнее зачастую существенно влияет на деловые отношения. Цель, имея субъективный характер и выражая активную сторону человеческого сознания, должна соответствовать реальным возможностям ее достижения конкретным субъектом. Цели и задачи взаимодействия в компании можно разделить на организационные (корпоративные), групповые и личные [10.С.2]. Организационные (корпоративные) цели и задачи взаимодействия определяются основными функциями компании в той или иной сфере жизнедеятельности, например: в процессе производственной деятельности организация взаимодействия руководителей и подчиненных, сотрудников между собой направлена на построение эффективных производственных процессов и достижение высоких экономических результатов; в сфере корпоративного образования организация взаимодействия ориентирована на достижение высоких результатов обучения и развития сотрудников; организационная цель взаимодействия в рекреационной сфере - сплочение коллектива, формирование корпоративной идентичности, приверженности, лояльности персонала; в сфере индивидуальной поддержки взаимодействие организуют с целью создания условий для большей отдачи сотрудников в процессе трудовой деятельности (чтобы беспокоящие их проблемы не отвлекали от работы) [9]. Личные цели сотрудников при включении их во взаимодействие могут быть различными:  в производственной сфере целью включения сотрудников во взаимодействие может быть достижение высоких показателей и получение вознаграждения, стремление соответствовать ожиданиям организации или группы, самореализация; в образовательной сфере цель участия во взаимодействии для сотрудников - повышение уровня профессиональной компетентности и квалификации, установление деловых контактов, самореализация и саморазвитие [9].

Мотивирующая роль взаимодействия определяется спецификой используемых средств. Основным среди них является речь, которая выполняет ряд взаимосвязанных функций: информационную, выразительную, апелляционную, изобразительную. Дополнительные средства взаимодействия - кинетический язык и система паралингвистических элементов. Кроме вербальных и невербальных средств взаимодействие в компании обеспечивается техническими средствами. Совершенствование используемых средств и их оптимальное сочетание обеспечивает реализацию мотивирующей функции взаимодействия. Функционирование компании предполагает не только групповую и коллективную деятельность. Такое индивидуальное взаимодействие может возникать спонтанно в ходе осуществления совместной деятельности, неформального общения, в ходе решения функционально-ролевых или эмоционально-межличностных задач [2.С.48].

Итак, перечислим условия реализации мотивационного потенциала взаимодействия сотрудников. Обеспечение соответствия корпоративных, групповых и индивидуальных потребностей и целей при организации взаимодействия. Выбор содержания и форм взаимодействия с учетом специфики сферы жизнедеятельности компании. Использование разнообразных форм и средств организации взаимодействия с учетом особенностей индивидуальных и коллективных субъектов. Готовность всех участников к реализации сотруднического типа взаимодействия. Обучение руководителей психолого-педагогическим основам моделирования этого процесса [5.С.69].

1.3. Особенности организации труда в сфере малого бизнеса

Малый бизнес — предпринимательская деятельность экономических субъектов, регулируемая федеральным законом о развитии малого и среднего предпринимательства в РФ №209-ФЗ от 24.07.2007, опирающаяся на деятельность малых предприятий. К малому предприятию относятся предприятия численностью до 100 человек, с ограничением по выручке до 800 млн. руб. в год [7.С.69]. В сфере малого бизнеса России вполне реальны такие ситуации, при которых организатор бизнеса, получает желаемый финансовый результат и ликвидирует свое предприятие. Цель в виде запланированного денежного результата была достигнута. Учитывая особенности малого бизнеса России, применение материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным.

Многие предприятия малого бизнеса закрываются, не успев разработать эффективную систему мотивации персонала, однако, если предприятие строит планы на будущее, то стратегия поведения не должна ограничиваться применением только экономических методов, основанных на материальной мотивации [2.С.143].

Характеристика общих особенностей управления персоналом в сфере малого бизнеса:

1. Комплексный характер осуществляемой деятельности и гибкость в организации труда. Отсутствие четкого разделения труда по функциям между административными сотрудниками и рабочим персоналом помогает сократить дистанцию, однако не исключает социальных различий (например, в оплате труда) [9]. Работникам сферы малого бизнеса иногда приходится действовать не в соответствии с должностными инструкциями, а намного шире, таким образом, здесь требуются не профессионалы своего дела, а универсальные работники, которые могут совмещать должности и выполнять разнообразные виды работ. Одной из сильных сторон малых предприятий можно считать свободу в определении круга обязанностей и способность к их быстрым изменениям.

2. Относительная простота организационной структуры предприятия. Под карьерой сотрудники понимают усложнение и расширение функциональных обязанностей, рост профессионализма, увеличение заработной платы, но не повышение в должности.

3. Более высокий уровень информированности работников. Руководитель предприятия не скрывает от персонала сведения о методах работы и отношениях с государственными структурами и клиентами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника, таким образом, руководитель пытается найти «надежных» сотрудников из родственного круга или по рекомендациям знакомых [8.С.73].

4. Более низкая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой службы, и существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий либо антипатий руководителя к сотрудникам [8.С.74].

5. Отсутствие организационного обучения. Объяснением этого факта может быть ряд причин:

- руководитель предприятия недооценивает значимость необходимости обучения;

- у предприятия отсутствуют средств на обучение сотрудников;

- неопределенны перспективы предприятия [7].

6. Предприятия малого бизнеса предъявляют повышенные требования к личным качествам сотрудников. В небольшом коллективе освободится от сотрудников, чьи качества не соответствуют принятым ценностям и нормам, гораздо проще.

7. Отбор персонала иногда ориентирован не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Подтверждением наличия необходимых качеств и профессиональных навыков является словесная рекомендация знакомого человека. Для организатора бизнеса важно не только содержание самой рекомендации, но и репутация личности того, кто ее дает. Таким образом, получается, что принцип кадрового отбора ориентирован на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидатов. Предприятие получает сотрудников, обладающих специфическим капиталом в виде личных знакомств, неформальных связей и должностных контактов, которые в дальнейшем смогут принести предприятию дополнительные предложения и заказы.

8. Важной проблемой работников сферы малого бизнеса является отсутствие системы социальной защиты. От руководителя бизнеса зависит благополучие его сотрудников. Часто возникают ситуация, когда не заключаются трудовые договора и коллективный договор с сотрудниками, соответственно отсутствуют гарантии охраны труда и здоровья, не оплачиваются и не предоставляются отпуска работникам. Профсоюзы, способные оказать давление на администрацию для защиты интересов работников также отсутствуют [11.С.114].

9. Особенности стартовых условий. Только что появившееся на рынке малое предприятие имеет ограниченный бюджет. Предприятие открывается с целью получения прибыли и ответ на вопрос: будет ли достигнута эта цель, долгое время остается открытым. Возможны ситуации, когда на стадии зарождения, организация работает с отрицательным финансовым результатом и не имеет возможности на разработку системы мотивации персонала или его обучения [9] .

Главная цель фирмы в этом периоде - выжить на рынке [19.С.40].

Кроме перечисленных моментов в организации деятельности предприятий малого бизнеса можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих:

- расположение места работы рядом с домом;

- сотрудников привлекает скорость принятия решений и коммуникативных процессов;

- тесные деловые отношения между организатором бизнеса, выступающего в роли работодателя, и персоналом позволяют легче решать проблемы,

- высокая скорость признания и вознаграждения достижения работников,

- участие сотрудников в процессе принятия решений,

- сопоставимость заработной платы малого предприятия с оплатой труда на крупном предприятии [12.С.54].

Конечно перечисленные особенности, относятся не ко всем предприятиям сферы малого бизнеса, так как все зависит от конкретной ситуации, от цели, которую преследует организатор бизнеса. Если главной целью собственника компании является открытие фирмы, для того, чтобы, не заботясь о качестве предлагаемой продукции или услуги, заработать как можно денег, путем максимизации скорости сбыта товара/услуги, то в этом случае, перечисленные проблемы в управлении персоналом, вполне имеют место быть [1.С.83] .

Руководитель может использовать следующие факторы мотивации [20.С.90]:

- заработная плата – получаемая сотрудником в компании заработная плата должна быть конкурентоспособной на рынке труда в этой области;

- условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную и комфортную рабочую обстановку. Сотрудники должны ощущать стремление руководителя создать им такие условия;

- социальные возможности - предоставление сотрудникам предприятия питания, скидок на продукцию компании, помощь в оплате кредитных платежей, предоставление беспроцентных ссуд, оплачивать дополнительное страхование здоровья или обучение, а также предоставлять и другие социальные льготы, являющиеся стимулом для улучшения работы сотрудников;

- предоставление возможности проявить самостоятельность - позволить работникам самостоятельно принимать решения, выстраивать свой рабочий день и нести ответственность за самостоятельные действия [20.С.91].

Все эти моменты являются также стимулом к работе. Руководитель сферы малого бизнеса должен уделять внимание и проявлять интерес к работе каждого члена своей команды, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на определенный момент времени (неделю, месяц, квартал). Благодаря формированию на малом предприятии тесных рабочих отношений между работником и работодателем, появляется возможность выявить и устранить проблемы сотрудников, связанные с рабочим процессом и решить назревающие конфликты на начальной стадии. Работник должен чувствовать поддержку и заботу со стороны руководителя, сотрудник не должен испытывать страх, если ему нужно обратиться за помощью и советом к руководителю [12.С.49].

Для предприятия розничной торговли элементом системы мотивации может служить премия продавцу в виде определенного процента от выручки. Самая животрепещущая тема для розничного магазина во все времена — как найти хорошего продавца и как его удержать. В современном мире на конкурентном рынке на продавца делается основная ставка. Зачастую от его компетенций зависит эффективность работы всей компании. Ему приходится быть «супер» специалистом не только в смежных областях, но и в сферах, весьма далеких от его изначальных функций, ведь задача хорошего продавца — войти в доверие клиента, оперативно спрогнозировать его возможные действия и воздействовать на его сознание таким образом, чтобы он непременно совершил покупку [20.С.65]. Следовательно, разрабатывая схемы мотивации для продавцов, надо помнить, что правильная мотивация — это не только способ привлечь и удержать квалифицированный персонал в компании, но и инструмент, который влияет на товарооборот и рентабельность компании, поэтому методы мотивации для продавцов нужно подбирать тщательнейшим образом [5.С.19].

Самая распространенная мотивационная система оплаты для продавцов розничной торговли — это фиксированная часть (оклад) плюс переменная часть (процент от продаж). Это наиболее популярная схема, но на самом деле не слишком правильная, хотя принцип сочетания фиксированной и переменной частей, безусловно, является основополагающим. Помимо процента необходимо присутствие еще нескольких показателей, чтобы система мотивации была если не идеальной, то, по крайней мере, эффективной. Весьма важно, чтобы система мотивации была четкой, прозрачной и всем известной, чтобы в случае повышенной выплаты одним другие не восприняли это как несправедливость. Для этого необходимо выработать общую систему мотивации с учетом нескольких основных показателей [13.С.С.38].

Такими показателями (KPI) могут выступать, например, следующие критерии:

- присутствие на работе — полное соответствие количества отработанных часов количеству часов, установленных согласно графику работы;

- отношения с покупателями — количество ежедневных покупателей, а также наличие благодарностей и рекламаций со стороны клиентов;

- личные качества — внешний вид сотрудника (опрятность, соответствие имиджу компании), его коммуникабельность, приветливость при общении с покупателями;

- знание ассортиментной линейки, характеристик продукта — стремление к постоянному повышению знаний о продуктах, в том числе при обновлении ассортимента, а также умение применять полученные знания при взаимодействии с клиентом [19.С.40];

- соответствие ценностям компании (лояльность к компании) — преданность фирме, дружелюбность по отношению к коллегам, уважительное отношение к начальству, ответственность [19.С.41] .

Премия на основании KPI— переменная часть заработной платы, которая может подсчитываться и фиксироваться за отчетный период (неделю, месяц, квартал) или как накопительная часть по результатам работы на протяжении финансового года. При этом выплаты следует осуществлять также еженедельно, ежемесячно или ежеквартально, с учетом корректировок.

При разработке мотивации персонала важно придерживаться главной задачи - достижения стабильной лояльности и эффективности сотрудников. Если переводить взаимодействие работодателя и работника в рыночный формат, то можно утверждать, что работодатель «берет в аренду» нужные ему навыки, знания и умения работника, а работник соглашается «сдать» эти навыки, знания и умения на определенных условиях. Если уровень этих навыков соответствует ожиданиям работодателя, то далее следуют договоренности об условиях их использования и уровне вознаграждения [17.С.10].

Основные принципы формирования системы мотивации для основных сотрудников сферы розничной торговли:

- прозрачность и объективность системы мотивации;

- связь между результатом и поощрением (наличие мотивационной системы оплаты труда, состоящей из основной и дополнительной заработной платы, к которой относится процент от выручки и премиальная выплата на основе KPI);

- разнообразие элементов нематериальной мотивации;

- охват системой всего персонала компании, с учетом индивидуальных особенностей личности;

- соответствие мотивационной системы целям компании [14.С.128].

2. Разработка системы мотивации и стимулирования персонала ООО «МиМП»

2.1. Анализ организационно-экономической характеристики ООО «МиМП»

Общество с ограниченной ответственностью «МиМП», зарегистрировано 5 апреля 2011 года. Деятельность компании ориентирована в нескольких направлениях: основная деятельность - розничная и оптовая торговля.

Основная цель организации бизнеса - сохранение устойчивого положения на рынке указанных услуг, а в перспективе наращивание оборотов и завоевание всего рынка. Главной задачей на сегодняшний день является – обеспечение максимально возможной отдачи при минимизации затрат и наименьшем риске. Предприятие имеет постоянный круг клиентов.

Предметом деятельности ООО «МиМП» являются: оптовая и розничная торговля мясными продуктами.

Структура управления предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура управления ООО «МиМП»

Руководитель держит принятие всех решений в своих руках. Кроме того у директора есть юридический и финансово-экономический отделы и личные помощники директора в должности управляющего (регулирует деятельность всех магазинов) и секретаря. Генеральный директор и управляющий – должностные лица всех магазинов. Отдел бухгалтерии, в состав которого входят:

- главный бухгалтер (обязанности: организация бухгалтерского учета хозяйственной деятельности, начисление заработной платы, страховых взносов и налогов, контроль за их своевременной оплатой, подготовка бухгалтерской финансовой и прочей отчетности, ежедневный контроль кассовых и банковских операций);

- бухгалтер-кассир (помощник главного бухгалтера, обязанности: составление личных карточек новых сотрудников в базе предприятия, ведение табеля учета рабочего времени в базе, выдача заработной платы и авансов, ведение кассовой книги, контроль отчетов кассира-операциониста розничных точек, проверка актов сверок с поставщиками услуг);

- бухгалтер материальной группы (обязанности: взаимодействие с сотрудниками склада по учету и перемещению товара, поведение инвентаризации товаров в розничных точках, составление платежных поручений, ведение системы клиент-банк);

- бухгалтер реализации (обязанности: контроль поставок продукции, оприходование и отгрузка товара на основной склад, анализ продаж определенных видов товара, проведение актов-сверок с поставщиками товаров).

Отдел менеджмента, в состав которого входят:

- менеджер (анализ продаж, контроль наличия товара, заказ товаров, работа с поставщиками, ценообразование);

- операторы – три штатные единицы, являются помощниками бухгалтера материальной группы, бухгалтера реализации и менеджера. Выполняют текущую работу, замещают своих руководителей во время их отсутствия.

В отдел управления персоналом входят:

- менеджер по работе с персоналом;

- менеджер по кадровому делопроизводству.

Структура складского отдела:

- заведующий складом;

- кладовщик-грузчик (две штатные единицы).

Кроме того к каждому магазину прикреплен один менеджер, в обязанности которого входит: контроль ассортимента товара, оприходование и отгрузка товара на конкретную розничную точку, работа с поставщиками, мерчендайзерами, покупателями, сотрудниками. И оператор ПК - помощник менеджера. Обязанности оператора: контроль кассовых документов, отчетов кассира-операциониста, отчетов ККМ и банковских отчетов, контроль сдачи наличных денег инкассаторам. Рабочие места менеджера и оператора находятся в конкретной розничной точке, за работу которой они несут ответственность.

В отдел управления персоналом ООО «МиМП» входят:

- менеджер по работе с персоналом, в обязанности которого входит:

- регулярный анализ рынка труда, в том числе контроль уровня средней заработной платы по отрасли торговли;

- размещение информации о вакансиях, проведение собеседований с кандидатами;

- информирование сотрудников об открытых вакансиях на предприятии;

- составление профессиограммы для каждой вакантной должности;

- создание кадрового резерва, оперативный поиск специалистов, планирование потребностей в сотрудниках;

- работа с документами, знание основ ТК РФ, основ делового общения, грамотная устная и письменная речь;

- организация программ обучения, аттестации и профессиональных тренингов для продавцов-консультантов;

- поиск индивидуального подхода к каждому сотруднику;

- разработка мотивационной модели;

- контроль за соблюдением трудовой дисциплины, решение трудовых споров;

- менеджер по кадровому делопроизводству, в обязанности которого входит:

- ведение кадрового делопроизводства;

- ведение учета кадров, связанного с приемом/переводом/увольнением сотрудников;

- анализ движения кадров и контроль соблюдения правил трудовой дисциплины сотрудниками;

- хранение и заполнение трудовых книжек сотрудников в соответствии с требованиями;

- подготовка документов для установления компенсаций и льгот, а также оформления пенсий сотрудникам;

- участие в разработке программ по обучению и аттестации сотрудников, в разработке мотивационной модели и мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины;

- занесение информации о кадрах в базу персональных данных сотрудников организации [7.С.14].

Корпоративная культура компании «МиМП» представляет собой совокупность приемов, направленных на адаптацию организации к условиям внешней среды и формированию отношений между сотрудниками, путём создания общей системы ценностей.

Элементами корпоративной культуры ООО «МиМП» являются:

- единый стиль одежды продавцов-консультантов (розовый жакет с бейджем), деловой стиль одежды у сотрудников офиса, единая униформа у работников склада;

- наличие канцелярских товаров с символикой организации для сотрудников офиса, наличие товаров с символикой организации для покупателей (упаковка, подарочные сертификаты, дисконтные карты);

- строгие требования соблюдения правил этикета при общении с покупателями, сотрудниками и руководством компании;

- пунктуальность и соблюдение распорядка рабочего дня всеми сотрудниками;

- налаженная система обучения новых сотрудников и возможность повышения квалификации старых сотрудников за счет посещения специализированных тренингов;

- традиция отмечать день рождения компании 12 апреля с проведением совместных культурных мероприятий;

- традиция поздравлять сотрудников с днем рождения (каждому полагается подарок от организации) и с новым годом (полагается подарок сотрудникам и их детям);

- предоставление сотрудникам возможности приобретения товаров со значительными скидками;

- участие организации в программе по борьбе с табакокурением (поощрение некурящих сотрудников в виде дополнительного обеденного часа один раз в неделю).

Корпоративная культура представляет собой важный компонент и условие существования компании, руководство компании уделяет должное внимание развитию культурных образцов, способствующих укреплению межгрупповых отношений. Корпоративная культура компании ориентирована на сплочение команды за счет разработанных единых стандартов.

2.2. Анализ системы мотивации работников предприятия

Оценка персонала предприятия проводится на основании утвержденного «Положения об оценке персонала предприятия ООО «МиМП». Применительно к ООО «МиМП» главным фактором, оказавшим крайне негативное влияние на эффективность использования оборудования, оказался, такой как, квалификация персонала. Этот фактор повлёк за собой по цепочке ухудшение ещё ряда показателей (уменьшение времени использованного непосредственно на производство и увеличение постоянных издержек), что в конечном итоге привело к увеличению себестоимости продукции.

В соответствии с выявленными в данной работе негативными факторами было предложено разработать мероприятиямероприятия для их устранения.

Достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым стремится. Избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения. Методика разработки системы мотивации подразумевает под собой рассмотрение трех основных вопросов [15]:

1. Каков адекватный уровень оплаты труда?
2. Как связать достижение цели с размерами оплаты?
3. Каковы цели для каждой должности?

Итак, первый вопрос.

1. Каков адекватный уровень оплаты труда?         

- уровень оплаты определяется ценностью позиции для компании;

- компания оплачивает труд сотрудников по рыночным ставкам.

Как оценить ценность позиции? [15]

- Создать комитет экспертов

- Взять описание позиций

- Взять описание факторов

- Произвести оценку по каждому фактору всех позиций компании

- Уточнить веса факторов

- Вычислить интегральную оценку позиции

Оценка работ и компенсационные факторы.

- Оценка работы (job evaluation) — систематическое определение ценности каждой работы в ее отношении к другим работам в организации.

- Компенсационные факторы (compensable factors)  — характеристики работы, которые важны для организации настолько, что она готова за них платить.

Оценка позиции производилась по следующим факторам: навыки; образование; руководство; предыдущий опыт; ответственность; вклад в результат; коммуникационные навыки; лидерство / наставничество; вклад в обслуживание клиентов; условия работы; креативность.

На каждую позицию рассчитывались таблицы, например, Фактор 1 НАВЫКИ. Этот фактор измеряет, какими знаниями должен обладать сотрудник, чтобы соответствовать должности, а также степень навыков, необходимую для использования этих знаний и достижения плановых результатов. В Таблице 1 Приложения 1 рассматриваются навыки персонала. Данную методику приводит Стецюк Е. [15]. Попытаемся применить ее к рассматриваемому предприятию.

Фактор 2  РУКОВОДСТВО. Этот фактор измеряет необходимую степень навыков для данной должности в области планирования, организации, управления или контроля работы других. В ранжировании позиций (должностей) по этому фактору необходимо учитывать количество, разнообразность и уровень навыков сотрудников, находящихся под непосредственным контролем должности, и/или подчиненных косвенно через промежуточных руководителей (Приложение 2). Далее считался общий балл по позиции (максимально 1100 баллов), данные заносились в таблицу «Оценка.  В итоге получилась таблица 3 «Оценка должности» (Приложение 3).

Таким образом, максимальный балл получился  у президента компании 1000, минимальный у комплектовщика- 60 балл. Должность оператора отдела продаж составила 320 баллов.

Следующий шаг, расставить вес показателя. То есть  каждый балл умножили на процент важности каждого показателя для должности опять из расчета 100% максимум. В итоге получили балл президента 988, а оператора отдела продаж  236.

2. Как связать достижение цели с размерами оплаты?

На основании многофакторного АВС анализа, соединили все данные в предварительную таблицу и проставили категории, это можно увидеть в таблице 4 (Приложение 4).

Минимальный и максимальный порог для премирования рассчитали по таблице. Особой методики не было.  Например, для ТОПов было принято решение не платить премию при выполнении планов менее чем на 60% и не принимать к рассмотрению выполнение более чем на 140 %.

Была предложена система ступеней и грейдов  (таблица 5 Приложение 5).   Грейд — это  набор должностей, которые имеют одинаковые минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и процент премии за достижение 100 % результативности [15] .

- Базовый оклад — месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу.

- Премия — вознаграждение дополнительное к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

В каждом грейде шесть ступеней (позиций), продвигаться по которым сотрудник может только по результатам аттестации (таблица 6 Приложение 6) [15].

Важно прописать:

- количество разрядов (грейдов)

- ширину разрядов

- диапазон разрядов — с х кратным увеличением(от ** до **).

- наложение разрядов — максимум каждого разряда, равен среднему значению вилки, следующего разряда.

Параметры «зоны обучения» и «высшей зоны» (в моем случае отсутствовали), вводятся, начиная с 4-го разряда. Для работников 1—3-го разрядов «зона компетентности» в полной мере охватывает производственные операции по занятости, сложности трудовых процессов и индивидуальной ответственности. Важнейший ориентир — уровень оплаты труда у конкурентов [15].

Претензии (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании. Умножая границы и шаги грейда на региональные коэффициенты, мы получаем грейд окладов для региональных офисов. Процент премии для каждого грейда остается без изменения. Для сотрудников, совмещающих несколько должностей в компании, применяется следующий принцип: определяется, в какой грейд входит совмещаямая должность, берется базовый оклад для третьей ступени в грейде, вычисляется 50 % от оклада совмещаемой должности, затем на данный оклад начисляется премия, определенная для данной категории сотрудников.

3. Как связать достижение целей с размерами оплаты? [15]

Но остался самый главный вопрос: как же платить сотрудникам за выполнение поставленных задач, то есть заработанную плату?

- Базовая ставка или оклад — ежемесячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу.

- Премия — вознаграждение дополнительное к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

- Бенефит (социальный пакет) — немонетарное вознаграждение, получаемое сотрудником благодаря его работе в организации или на данной позиции.

В компании было принято квартальное и ежемесячное планирование, что тоже надо было соединить с системой.

4. Каковы цели для каждой должности?

Для начала посмотрели на функционал. Из возможных вариантов выбрали только те показатели, на которые непосредственно влияет оператор отдела продаж. Это помощник менеджера по продажам, который занимается отпуском товара, он закреплен за менеджером и у них общая клиентская база данных. Вес показателя менялся не только от задач компании, но и от сотрудника. На тот момент у нас получилось:

Критерии оператора отдела продаж. Количество отгруженных товаров в день на клиента:

- Отсутствие рекламаций (обоснованных жалоб)

- Оценка руководителя (руководитель оценивает подчиненного, по специальной системе, оценка бальная, полученный балл ставится в матрицу )

- Объем продаж по его работе

- Отсутствие проблем с документооборотом [15].

Дальше было необходимо назначить ответственных и описать каждый критерий отдельным документом, например:

1) Отсутствие рекламаций (обоснованных жалоб от клиентов)

2) Оценка руководителя — см. документ оценка сотрудников (часто для этих целей используют или полную методику оценки 360° или на основании этой методики делают выборку важных для должности критериев, что наиболее предпочтительно ).

3) Объем продаж по работе оператора отдела продаж есть сумма всех проведенных заказов, отфактурованных оператором отдела продаж.

4) Отсутствие проблем с документооборотом [15].

Сотрудники отделов продаж и сервиса ежедневно сдают в бухгалтерию только правильно оформленный (с подписями, печатями), полный пакет документов по реализации товаров (накладная + доверенность или оригинальная печать + счет-фактура + договор, если он есть).

Документы сдаются именно в следующем порядке:

1. Накладная. Под накладную прикалывается доверенность. Под накладную с доверенностью прикалывается счет-фактура.
2. Если накладная с оригинальной печатью, то доверенность не нужна.
3. и так подробненько, что бы не было возможности «НЕ ПОНЯТЬ» или «НЕ ТАК ПОНЯТЬ»

В результате вышла вот такая таблица (табл.7 Приложение 7).

Расчет показателей:

- Процент выполнения = факт \ план

- МВО = сумма  всех множителей (процент выполнения каждого показателя умножить на вес)

Далее прописали все регламенты и отчеты по каждой должности, все пояснения к каждому слову в единый талмуд под названием «Система мотивации».

Таким образом, из анализа приложений видно, исполнители и руководители низшего звена управления знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и Первого Уровня (уровня компании) и способны объяснить, как они влияют на эти показатели. Система показателей действительно «сбалансирована» и содержит не только показатели объемов продаж и прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала. На каждом уровне системы сформулированы и рассчитываются не более 15 показателей (на уровне компании — не чаще раза в месяц, на уровне исполнителей — не чаще раза в неделю; дневные показатели можно вводить только в случае необходимости, на короткий промежуток времени);

Большая часть работников в 2018 году имеет возраст от 20 до 30 лет (табл. 1). Это связано с тем, что организация молодая и поэтому подбирается молодой, инициативный, перспективный персонал.

Главной причиной текучести на предприятии является неудовлетворенность заработной платой, часть работников недовольна руководством организации. По данным таблицы видно, что в организации имеются проблемы с текучестью кадров. Норма для коэффициента текучести составляет 5%. Проблем с обеспеченностью кадрами не наблюдается, поскольку менеджер по персоналу создает кадровый резерв.

Таблица 1

Причины текучести персонала в ООО «МиМП»

Причины текучести	Ответы опрошенных
Неудовлетворенность заработной платой	7 чел.
Неудовлетворенность условиями труда	2чел
Социально — психологическая обстановка в коллективе	1 чел.
Недовольство руководством организации	4 чел.
Итого	8 чел.

Отрицательные стороны высокой текучести кадров для компании:

- расходы на рекламу о вакансиях;

- расходы на обучение принятых сотрудников;

- упущенная экономическая выгода (потеря покупателя) вследствие потери опытного продавца и недостаточного опыта продаж у нового сотрудника;

- нагрузка для отдела управления персоналом;

- отрицательный имидж компании на рынке труда;

- перераспределение нагрузки в рабочем коллективе;

- постоянна «встряска» рабочего коллектива появлением нового сотрудника.

При расчете коэффициента текучести кадров используется числовой показатель количества уволенных сотрудников по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины. Анализ причины увольнений помогает понять, что большинство уволенных сотрудников недовольны действующей системой оплаты труда, вторая часть недовольна графиком работы и лишь один продавец назвал другую причину увольнения. Первые две причины увольнения можно устранить, разработав мотивационную систему оплаты труда и пересмотрев принцип построения рабочего графика.

Третья причина увольнения имеет личный характер и не зависит от работодателя. При разработке методов мотивации сотрудников, в результате которых не будет возникать первых двух причин увольнения, компания найдет подход к управлению кадрами, а оставшаяся третья причина текучести будет находиться в допустимых пределах – 5%.

Роль материальной заинтересованности работников обусловлена тем, что она ломает уравнительную систему оплаты и дает развитие личности, повышая при этом эффективность труда и личную заинтересованность в работе. В современных экономических условиях оплата труда рассматривается не как традиционная заработная плата, а приобретает функцию инвестиций собственника компании в трудовые ресурсы.

Применяемая в организации система оплаты труда работников должна отвечать следующим требованиям:

- оплата труда работников осуществляется в соответствии с качеством, количеством и результатами труда и соответствует рыночной стоимости рабочей силы;

- обеспечение работодателю в процессе хозяйственной деятельности экономического результата, позволяющего покрыть расходы и получить прибыль.

В данном пункте был проведен анализ мотивационной системы предприятия, выявлены её положительные стороны, касающиеся высокой организации труда, основанные на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны со стороны сотрудников. Отсутствие системы материальной монетарной мотивации, основанной на системе оплаты труда сотрудников и тяжелый рабочий график (шесть рабочих смен через три выходных дня) являются существенными недостатками мотивационной системы предприятия.

2.3. Разработка системы материальной мотивации и рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации

В ходе анализа систем мотивации персонала ООО «МиМП» были выявлены проблемы, связанные с неудовлетворительным уровнем мотивации и слабо развитой карьерной структурой предприятия, также некоторых сотрудников не устраивают условия и организация труда, режим работы, размер заработка, что является основными причинами текучести персонала в фирме.

Разработка системы материальной мотивации основана на изменении системы оплаты труда, действующей в ООО «МиМП» с 2011 года. Система имеет следующую структуру:

- основная заработная плата в виде оклада;

- переменная часть в виде процента от выручки;

- премиальная часть, оценивающая индивидуальный вклад сотрудника.

На следующем этапе необходимо определиться с размером заработной платы, которую может платить организация сотрудникам с учетом своих финансовых возможностей. Согласно штатному расписанию, заработная плата продавца с учетом районного коэффициента составляет 26250 рублей в месяц. Средняя заработная плата по области в 2018 года составила 30630 рублей, таким образом, средняя заработная плата в ООО «МиМП» на 21% меньше средней заработной платы по региону.

Рыночная стоимость труда продавца-консультанта составляет от 25000 до 35000 рублей, кассира от 23000 до 30000 рублей, в зависимости от вида реализуемой продукции.

Таким образом, предлагается повысить заработную плату продавца, чтобы её примерный размер соответствовал среднерыночной цене и составлял около 30000 рублей.

Большое значение для выбора наиболее эффективной системы мотивации играет также стадия развития самой компании. На начальном этапе система мотивации труда должна обеспечивать быстрый рост организации с концентрацией мотивационных ресурсов на наиболее приоритетных участках деятельности. В период затухания деятельности и подготовки к уходу с рынка компания должна концентрировать свои мотивационные ресурсы на удержании наиболее ценных сотрудников компании, которые способны эффективно вывести максимум оставшихся ресурсов для их дальнейшего использования на других направлениях деятельности. Однако практика показывает, что на стадии интенсивного развития компании, когда все процессы и взаимодействие внутри компании постоянно меняются, сложно предположить, чтобы руководство компании всерьез было озабочено разработкой комплексной системы мотивации труда всех сотрудников компании, а не только ключевых. Система мотивации в компании обычно состоит из нескольких элементов, которые в зависимости от их расположения в иерархической системе компании включают: корпоративные факторы мотивации (акции компании, участие в прибыли компании по итогам календарного периода, повышение индивидуальных грейдов и др.); социальные факторы мотивации (оплата корпоративной медицинской страховки, рабочего мобильного телефона и автотранспорта, обедов, выдача бесплатной продукции компании, бесплатные путевки и др.); материальные факторы мотивации (повышение заработной платы, премии, ценные подарки).

Эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Своевременное комплектование кадрами организаций становится невозможным без четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Большинство сотрудников удовлетворены системой оплаты их труда, при этом многие не удовлетворены системой корпоративности, отсутствием нематериальных поощрений в виде публичных похвал и признания заслуг.

Необходимо проведение мероприятий по улучшению мотивационной политики персонала в фирме, повышения комфортности на рабочих местах, укрепления корпоративности. Большинство сотрудников - молодые люди с высшим образованием, которым необходимо удовлетворение честолюбия. Многие работники воспринимают в качестве подобной нормы похвалы в их адрес со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку и другие аналогичные меры. Для многих сотрудников знакомы меры негативного стимулирования, такие, как выговор, снижение или лишение премии, уменьшение ставки зарплаты, перевод на более низкую ступеньку служебной лестницы.

Только небольшое число сотрудников считают, что в организации присутствует корпоративность, при этом большинство признают корпоративность только частично. Неплохим дополнением к мотивационному пакету сотрудников, большинство которых молодые люди до 30 лет, будет оплата абонентов на посещение спортивных залов, бассейна. Проявлением заботы о коллективе, их здоровье может стать организация доставки горячих обедов в офис. И конечно, все обязательно оценят, если в трудные и радостные минуты жизни сотрудники будут уверены в материальной поддержке своего предприятия.

Как нетрадиционная форма мотивации можно внедрить интенсив-туры. Грамотно разработанная поощрительная программа и хорошо организованный инсентив-тур (как логический итог такой программы) – это проявление индивидуального подхода, отвечающего потребностям и корпоративному духу отдельно взятого предприятия.

Начисление заработной платы будет осуществляться на основании следующих документов:

1) табель учета рабочего времени для расчета окладной части;

2) отчет о выручке для расчета комиссионной выплаты;

3) отчет по соответствию KPI.

Ожидаемый результат от разработанных изменений в системе расчета продавцов-консультантов и кассиров:

- разделение должностей на продавцов-консультантов и кассиров позволит улучшить качество и скорость обслуживания, что позволить привлечь новых покупателей. Важно осуществить разделение правильно, кассирами должны стать наиболее активные, «быстрые» сотрудники, а продавцы должны обладать знаниями о товарах;

- график работы 2/2 не будет больше причиной увольнений сотрудников, при таком графике не будет переработки, а соответственно не будет вопросов у трудовой инспекции. Кроме того внедрение гибкого графика будет мотивировать сотрудников на работу именно в этой компании;

- введение фиксированной стоимости одного рабочего дня позволит связать количество труда с его оплатой;

- комиссионные выплаты в виде процента от выручки направлены на повышение эффективности труда продавцов и кассиров, путем улучшения качества обслуживания покупателей и их количества. Материальная мотивация разовьет способности продавца оказывать влияние на покупательские решения во время консультирования, будет способствовать постоянному контролю продавцов за полочным пространством;

- премиальная система также направлена на улучшение качества обслуживания покупателей и увеличение их количества. Предполагается, что премиальная система будет мотивировать сотрудника на соответствие высоким стандартам компании.

Систему нематериальной мотивации предлагается дополнить следующими элементами:

1) Программа «Сотрудник месяца». На выходе из магазина предлагается поместить магнитную доску с фотографиями сотрудников и магнитные кнопки. При выходе из супермаркета, покупатель может поставить кнопку под фотографией продавца-консультанта или кассира, если ему понравился уровень обслуживания. По результатам месяца, на той же магнитной доске будет определен лучший продавец-консультант и кассир. Мнение покупателей будет сопоставляться с ключевыми показателями эффективности [13.С.40].

2) Награждение сотрудников дипломами на корпоративных праздниках, в частности во время празднования дня рождения компании. Дипломы и письма благодарности следует вручать всем сотрудникам с учетом индивидуального вклада каждого в рабочий процесс компании.

Ожидаемый результат от внедрения системы мотивации:

- ориентация сотрудников на достижение целей компании;

- личная заинтересованность сотрудников в финансовых результатах компании;

- создание благоприятного психологического климата внутри фирмы, который отражается на качестве обслуживания покупателей;

- снижение текучести кадров;

- увеличение производительности труда, увеличение объема продаж, что приведет к росту выручки и чистой прибыли компании [14.С.130] .

Общие рекомендации для совершенствования мотивационной системы ООО «МиМП» является:

- внедрение материальной мотивации;

- расширение элементов нематериальной мотивации;

Учитывая, что ООО «МиМП» разрастается, численность персонала растет и необходимо удержать квалифицированные кадры, кадровой службе следует более целенаправленно заниматься мотивацией персонала. Мировая практика управления подтверждает, что вложения в кадры – самые рентабельные.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс мотивации очень важен на любом предприятии. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

В работе были рассмотрены теоретические основы мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу и Герцберга. Наиболее известные авторы процессуальных теорий: Локке, Адамс и Врум.

Система мотивации персонала имеет две формы: материальная и нематериальная и может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Основными тенденциями развития системы мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе была рассмотрена система материальной и нематериальной мотивации труда на предприятии розничной торговли ООО «МиМП». Положительные стороны системы мотивации касаются высокой организации труда, которая основана на соблюдения норм трудового законодательства и заботе о сотрудниках со стороны руководства и соблюдении трудовой дисциплины со стороны сотрудников. Недостатки действующей системы мотивации: отсутствие материальной монетарной мотивации и тяжелый рабочий график, оба этих недостатка являются основной причиной высокой текучести кадров.

В компании ООО «МиМП» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

1. стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;
2. повышение личной и командной результативности работников;
3. установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ.

Для повышения эффективности системы нематериальной мотивации рекомендовано: предоставить возможность сотрудникам самостоятельно формировать рабочий график, поместить доску почета для выявления лучшего сотрудника месяца, и награждать сотрудников дипломами и благодарственными письмами на корпоративных праздниках.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по разработке мотивационной системы в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В. Р. Менеджмент. Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: Проспект, 2012 – 363с.
2. Веснин В. Р. Основы управления: учебник для бакалавров / Спб.- Проспект, -2016.- 272 с.
3. Зиновьева И., Кутуков К. Мотивация трудовой деятельности работников и пути её совершенствования // Менеджмент сегодня.- 2014.- №6. С. 13-23.
4. Казарян И. Г., Лапина В А. Управление поведением персонала в организации: учебное пособие / Чита- ЧитГУ, 2013. -181 с.
5. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник - М.: Инфра-М, 2014.- 445 с.
6. Коноваленко В. А. Психология менеджмента: теория и практика: учебник / М.: Юрайт, 2014. -367 с.
7. Лазарев С. В. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. -2016.- №2. -С. 142-148.
8. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: учебник/ М.: Альфа-Пресс, 2011. -640с.
9. Основные показатели деятельности малых и средних предприятий: статистика МСП // Ресурсный центр малого предпринимательства. URL: http://rcsme.ru/ru/statistics // (дата обращения: 04.03.2019).
10. Пальмина Е. Ю. Мотивация торгового персонала // Управление продажами.- 2015.- №1.- С. 2-8.
11. Пластинина Н. В. Способы мотивации работников с постоянным окладом // Мотивация и оплата труда. -2016.- №2. -С.110-114.
12. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах или как платить меньше, чтобы работали лучше - М.: Проспект, 2014. -238 с.
13. Семеновых О. П. Материальная и нематериальная мотивация сотрудников отдела продаж // Управление продажами.- 2013.- №4. -С. 38-44
14. Симоненко С. И. Мотивация персонала: тайное становится явным // Управление развитием персонала. -2016.- №2. -С. 128-136.
15. Стецюк Е. Строим систему мотивации//Маркетинг успеха – 2011-№8(34) - http://www.stetsyk.ru/articles/vazhnaya-statya-pro-motivatsiyu (дата обращения: 04.03.2019)
16. Управление персоналом: теория и практика: мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / под ред. Кибанова А. Я. М.- Проспект, 2014. -74 с.
17. Фидельман Г. Н. Менеджмент систем. Мотивация // Стратегический менеджмент.- 2015.- №1.- С. 10-17.
18. Цветков А. Н. Менеджмент. Уч. пособие. – Спб.: Питер, 2015- 316с.
19. Шаломеенко Т. Г. , Очеретлова Г. В. Немонетарная мотивация – путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. -2017. -№ 1.- С. 40-45.
20. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации. Пер. с англ.– СПб.: Питер, 2012.- 326с.

Приложения

Приложение 1

Таблица 1

Навыки, необходимые для работы на предприятии

1. Степень (20 баллов)	Знания о выполнении простых, рутинных задач. Навыки управления простым оборудованием и следование простым процедурам. Не требует предварительного обучения или опыта
2. Степень (40 баллов).	Знание основных процедур и операций. Навыки и суждения применяются в процедурах в использовании оборудования, требующего среднего (незначительного) опыта или обучения.
З. Степень (60 баллов).	Знания стандартизированных, но относительно сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании разнообразного оборудования с целью выполнения стандартных операций.
4. Степень (80 баллов).	Знание процедур в специальной или технической области для выполнения разнообразных или сложных поручений (заданий). Требует обязательного обучения и опыта. Навыки в использовании сложных процедур, требующих суждений или самостоятельного принятия решений, в использовании и настройке разнообразного оборудования или процессов с целью выполнения стандартных, специальных или  диагностических операций.
5. Степень (100 баллов).	Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, базирующихся на специальном обучении и обширном опыте. Независимое суждение — важный элемент позиций этого уровня.

Приложение 2

Таблица 2

Количество сотрудников

Степень	Количество сотрудников в непосредственном подчинении	Контроль над однообразной деятельностью обычной сложности (баллы)	Контроль над разнообразной деятельностью сложной природы (баллы)
1	1 – 2	10	20
2	3 – 5	10	40
3	6 – 10	20	60
4	11 – 25	20	80
5	26 и более	30	100

Приложение 3

 Таблица 3

Оценка должности

НАВЫКИ	40
ОБРАЗОВАНИЕ	40
РУКОВОДСТВО	20
ПРЕДЫДУЩИЙ ОПЫТ	20
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ	20
ВКЛАД В РЕЗУЛЬТАТ	20
КОММУНИКАЦИОННЫЕ НАВЫКИ	40
ЛИДЕРСТВО (НАСТАВНИЧЕСТВО)	0
ВКЛАД В ОБСЛУЖИВАНИЕ КЛИЕНТА	60
УСЛОВИЯ РАБОТЫ	60
КРЕАТИВНОСТЬ	0
ИТОГО:	320

Приложение 4

Таблица 4

Результативность должностей

	Группы должностей	результативность
АА	Топ- менеджеры	60%	100%	140%
АВ	Руководители добывающих подразделений	30%	90%	120%
АС	Руководители обеспечивающих подразделений	20%	55%	70%
В	Добытчики	30%	80%	100%
Д	Сотрудники обеспечивающих подразделений	20%	40%	50%

Приложение 5

Таблица 5

Таблица грейдов

Грейд	Тип	Должность
6	AB	Руководитель отдела продаж
6	AC	главбух
6	AC	IT менеджер
6	AC	HR директор
5	AC	Руководитель ПФЛ
5	AC	Руководитель отдела (финансы)
4	C	Финансовый менеджер
4	C	Рекламщик
4	C	Администратор (в филиалах)
4	C	Сисадмин
4	C	Замглавбуха
4	C	Юрист
3	C	Оператор (отдела продаж)
3	C	Кадровик (интервью)
3	C	Сотрудник ЦК
3	C	Аналитик
2	C	Закупщик
2	C	Экспедитор
2	C	Водитель-экспедитор
2	C	Бухгалтер
1	C	Секретарь
1	C	Кассир-бухгалтер
	D	Комплектовщик

Приложение 6

Таблица 6

Ступени грейдов

		Ступень, усл.ден.ед.
		1	2	3	4	5	6	шаг
Грейд	6	600.00	700.00	800.00	900.00	1 000.00	1100.00	100
	5	350.00	450.00	550.00	650.00	750.00	850.00	100
	4	300.00	375.00	450.00	525.00	600.00	675.00	75
	3	250.00	300.00	350.00	400.00	450.00	500.00	50
	2	200.00	250.00	300.00	350.00	400.00	450.00	50
	1	150.00	190.00	230.00	270.00	310.00	350.00	40

Приложение 7

Таблица 7

Критерии результативности	вес	ед.из.		План	Факт	% вып.
Количество отгруженных товаров в день на клиента	35%	штуки	Начальник отдела продаж	1 000	700	70%
Отсутствие рекламаций (обоснованных  жалоб)	25%	штуки	Начальник отдела продаж	—	—	100%
Оценка руководителя	20%	балл	Менеджер по продажам	4	4	100%
V продаж по его работе	10%	Руб.	Начальник отдела продаж	200 000	100 000	50%
Отсутствие проблем с документооборотом	10%	штуки	Зам. главного бухгалтера	0	0	100%
итого	100%			МВО		84,5%