Процессы принятия решений в организации (ОАО «Сигнал»)

Содержание:

Введение

В условиях глобализации рыночных отношений субъекты хозяйствования практически во всех отраслях сталкиваются с высоким уровнем конкуренции. Поэтому для успешного функционирования предприятий на рынке необходимо принимать грамотные управленческие решения, которые позволят решить основные задачи, поставленные хозяйствующим субъектом.

Актуальность данной темы исследования обусловлена тем, что принятие решений — это неотъемлемая часть всех управленческих процессов, это своего рода «ось», вокруг которой вращается не только жизнь организации, но и общества. Менеджер, который принимает какие-либо управленческие решения, должен сочетать в себе конкретные качества: искусство оценки ситуаций, глубокие профессиональные знания и навыки в работе с людьми, а также знать и грамотно использовать методы и приемы принятия решений, которые были разработаны рядом ученых.

Поскольку возросла актуальность принятия решений не только среди руководителей предприятий, но и среди обычных людей (это является основным элементом в формировании карьерного роста и саморазвития), возникла потребность в научном изучении процесса принятия решений, законов деятельности лиц, которые принимают решения, разработка принципов и методов принятия решений.

Несмотря на то, что до сих пор не существует единого мнения в отношении места теории принятия решений в ряду научных дисциплин, которые занимаются именно вопросами принятия решений, многими учеными данной теории выявили прикладной характер. Теория принятия решений сочетает в себе не только философские и психологические аспекты, но и математические дисциплины, такие как исследования операций, теория игр, системный анализ, прогнозирование и планирование.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение процессов принятия решений в организации с использованием методов экспертного оценивания.

Для достижения поставленной в данной курсовой работе цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть исторические аспекты развития теории принятия решений;

— изучить методы экспертной оценки как один из основных методов в теории принятия решений;

— рассмотреть практическое использование метода экспертного оценивания.

Объектом исследования в данной курсовой работе является теория принятия решений как научная дисциплина. Предметом исследования в данной курсовой работе является ключевые работы теоретиков и практиков, которые внесли большой вклад в развитие данной теории.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты методов принятия управленческих решений

1.1 История развития управленческих решений

Истоки теории принятия решений находятся в глубине истории, однако долгое время все то, что относилось к выбору рациональных решений, наукой не являлось. Это был только набор правил, которые суммировали человеческий опыт или отражали субъективное представление того или иного лица.

Теория принятия решений как научная дисциплина сформировалась вслед за возникновением и развитием в конце XIX-начале ХХ в. науки управления. Г. Саймон, который является нобелевским лауреатом, называл принятие решений сущностью управленческой деятельности, а менеджмент, по его мнению, просто эквивалентен «принятию решений». Данное утверждение является достаточно справедливым, поскольку процесс выработки и принятия решений является ядром управленческих процессов. Принятие решений присутствует при произведении всех функций управления, оно необходимо при организации, планировании, мотивации и контроле.^[1]

В конце 19 века и начала 20 века становление науки управления было обусловлено стремительным ростом крупных компаний в ходе разделения труда, трансформацией профессиональных управляющих в наемных работников, которые так же нуждались в системе правил управления, а также развитием современных теорий в сфере организации производства и управления им, направленных на рост эффективности производства.

Теория принятия решений стала для человека необходимым инструментом, позволяющим преодолевать возрастающие трудности, связанные с повышением сложности и взаимозависимости решаемых задач, с резким увеличением числа факторов и критериев, с появлением сложных объектов (химических производств, атомных электростанций, ракетно-космических комплексов и т.д.), и обеспечивать ответственность при принятии решений.

Основными предпосылками формирования элементов теории принятия решений стали следующие.

Во-первых, с ростом сложности и стоимости мероприятий, особую важность приобрели научные методы, позволяющие заранее оценить последствия каждого решения, заранее исключить недопустимые варианты и рекомендовать наиболее удачные. Во-вторых, ускорение научно-технической революции, быстрое развитие техники и технологии требуют применения развитого математического аппарата в проектировании. В-третьих, уменьшение времени на принятие решения и повышение ответственности за его результаты требуют использования методов взвешенной оценки вариантов развития ситуации и выбора наиболее эффективного варианта в существующих условиях.

В развитии теории принятия решений можно выделить несколько этапов, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Основные этапы развития теории принятия решений

№ п/п	Наименование этапа	Характеристика этапа
1	Дескриптивный (описательный)	Теория была направлена на поиск процесса выбора решения человеком. В результате исследований выяснилось, что большинство людей действуют интуитивно, проявляя непоследовательность и противоречивость в своих суждениях. На дескриптивном этапе развития данной научной дисциплины использовались преимущественно методы психологических исследований.
2	Нормативный	Связан с нормативным подходом, который выражался в серии попыток определить множество возможных управленческих ситуаций и создать множество сценариев, позволяющих решать проблемы стандартным способом.
3	Перспективный	Рассматривалось поведение человека с нормальным интеллектом, желающего систематизировано обдумывать все аспекты стоящей перед ним задачи. Данный подход предполагает приложение серьезных усилий со стороны человека для освоения методов и приемов теории принятия решений, а также предписывает проведение различных вычислений, которые связаны с реализацией данных методов. Самыми распространенными научными методами являлись математические методы исследования операций и системный анализ.

Термин «теория принятия решений» ввел в научный оборот еще в 1950-ом году Э.Л. Леманн. Сердцевиной в данной теории, по его словам, являлся выбор в условиях неопределенности. Однако еще до Леманна формирование данной дисциплины началось гораздо раньше. Фундамент теории принятия решений был заложен в конце XVII–начале XVIII в. теорией вероятности и математической статистикой, которые явились исторически первой реакцией на необходимость учета неопределенности в решении разного рода задач.

1.2 Вклад математиков в развитие теории принятия решений

В середине XVII в. французские математики Б. Паскаль и П. Ферма разработали математическую модель, описывающую вероятность исходов в играх, зависящих от случая, по заказу известных игроков в азартные игры. При игре в кости, рулетку, так же как и при опросах, исследованиях (физических, экономических, социологических и т.д.), результаты меняются от раза к разу даже при сохранении неизменных условий. Деловые люди принимают решения в таких же условиях. Например, специалист по маркетингу никогда не сможет точно предсказать объемы реализации нового товара, так же как и заключая пари, невозможно предвидеть, выиграешь или проиграешь. И в том, и в другом случае имеет место неопределенность.

В разработке основ теории вероятности принимали участие такие известные математики, как Х. Гюйгенс (1629–1695), автор трактата «О расчетах при азартных играх», Я. Бернулли (1654–1705), А. Муавр (1667–1754), П.С. Лаплас (1749–1827), К.Ф. Гаусс (1777– 1855), С.Д. Пуассон (1781–1840). Но несмотря на развитие вероятностных методов, инструментарий теории вероятности не является универсальным средством для описания всех типов неопределенностей в задачах принятия решений.

Математическая статистика как наука начинается с работ знаменитого немецкого математика К.Ф. Гаусса, который, опираясь на теорию вероятностей, исследовал и обосновал метод наименьших квадратов, созданный им в 1795 г. и примененный для обработки астрономических данных (с целью уточнения орбиты малой планеты Церера). Крупный вклад в математическую статистику внесли К. Пирсон (1857–1936), Р.А. Фишер (1890–1962), А.Н. Колмогоров (1903–1987), Н.В. Смирнов (1900–1966), А. Вальд (1902–1950).^[2]

Дальнейшее развитие математические методы принятия решений получили в работах американских ученых Дж. фон Неймана (1903-1957) и О. Моргенштерна (1902-1977), которые разработали математическую теорию игр и заложили основы теории экономического поведения. Теория игр представляет собой часть обширной теории, изучающей процессы принятия оптимальных решений. Она дает формальный язык для описания процессов принятия сознательных, целенаправленных решений с участием одного или нескольких лиц в условиях неопределенности и конфликта, вызываемого столкновением интересов конфликтующих сторон.

Теория игр была впервые предложена Э. Борелем, а развита Дж. фон Нейманом. Но только появление и широкое распространение ЭВМ привлекло к ней внимание широкого круга специалистов.

Дж. фон Нейман считается создателем теории стратегических игр. Первой фундаментальной работой по теории игр, написанной им в соавторстве с О. Моргенштерном, была изданная в 1944 г. монография «Теория игр и экономическое поведение». Теория игр позволяет выработать рекомендации по рациональному выбору в экономике в условиях неопределенности и риска. Практическое значение теории игр состоит в том, что она служит основой моделирования игровых экспериментов, в частности деловых игр, помогающих определять, каким должно быть оптимальное поведение в сложных ситуациях.

Теория игр не только вдохновила 1940-е годы А. Вальда на создание теории статистических решений, но и широко применялась в 1950- е при принятии экономических, военных решений в США. В частности, одним из первых подходов, разработанных в конце 1950-х годов в США для решения военных задач, был метод «стоимость-эффективность». В годы ракетно-ядерной гонки между СССР и США одной из основных была задача о достаточности системы нападения для преодоления защиты потенциального противника. Метод «стоимость-эффективность», состоящий из этапов построения моделей стоимости и эффективности и синтеза полученных оценок, был предназначен для анализа вариантов формирования военно-технических систем.

Благодаря исследованиям Дж. фон Неймана и О. Моргенштерна на основе теории игр как самостоятельная научная дисциплина сформировалась теория полезности. Полезность означает степень удовлетворения, которую получает субъект от потребления товара или выполнения какого-либо действия. С точки зрения лица, принимающего решения, полезность управленческого решения заключается в выборе, решения наиболее адекватного внешним и внутренним условиям развития предприятия решения. По теории фон Неймана и Моргенштерна, критерием рационального поведения в условиях неопределенности служит максимизация ожидаемой полезности: рациональный экономический субъект должен выбирать вариант поведения (лотерею) с максимальным значением ожидаемой полезности.

Наиболее известным критиком теории полезности является Г. Саймон, который акцентировал внимание на таких факторах принятия решений, как восприятие и познание человеком проблемной ситуации, поскольку их игнорирование привело к неадекватности модели субъективно ожидаемой полезности в широком круге задач. В качестве замены теории полезности Саймон предложил теорию ограниченной рациональности, в соответствии с которой ограничения в познавательных возможностях человека заставляют его строить упрощенную модель мира, где он действует.

Следует отметить, что с именем Г. Саймона связаны первые модели теории принятия решений. В 1947 г. в журнале «Public Administration Review» появилась его статья «Поговорки управления», в которой автор утверждал, что принятие решений — это суть процесса управления и что прогресс в области менеджмента можно обеспечить, обучая руководителей методам принятия рациональных решений, не пытаясь вместо этого изобрести какие-либо идеальные организационные структуры.

Психологический подход к вопросам полезности был предложен А. Тверски и Д. Канеманом, которые построили теорию проспектов. В 2002 г. Д. Канеман был удостоен Премии им. А. Нобеля за интеграцию результатов психологических исследований в экономическую науку, прежде всего в области суждений и принятия решений в условиях неопределенности. Существенно, что создатели теории проспектов опирались на принципиально иные методологические основания, нежели Дж. Нейман и О. Моргенштерн. Если последние формулировали аксиомы рационального поведения исходя из самых общих априорных теоретических соображений, то психологи строили свою теорию, основываясь на эмпирически выявленных реальных особенностях поведения людей в условиях риска.

1.3 Влияние кибернетики и методов целевого программирования на развитие теории принятия решений

Бурное развитие теория принятия решений получила в 1950-1960-е годы. Этому способствовало становление новой науки, развивающей информационные аспекты управления, — кибернетики, которая изучает то общее, что имеется в управлении техническими системами, живыми организмами и человеческими коллективами. Кибернетика рассматривает управление как организацию целенаправленных действий путем переработки информации. Отправной точкой послужил выход в свет в 1948 г. книги Н. Винера «Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине». Сначала термин «кибернетика» относился в большей степени к техническим разработкам. Позднее, когда Н. Винер написал книги «Кибернетика и общество», «Творец и робот», это понятие распространилось на управление в любых системах: технических, биологических и социальных.

Кибернетика выделила следующие особенности, оказавшие влияние на дальнейшее развитие управленческой науки и теории принятия решений:^[3]

1) Информационный подход к процессам управления. Управление в организованных системах рассматривается как процесс преобразования информации: информация об объекте управления воспринимается управляющей системой, перерабатывается в соответствии с той или иной целью управления и в виде управляющих воздействий передается на объект управления. По этой причине понятие информации принадлежит к числу наиболее фундаментальных понятий кибернетики. Процессы получения информации, ее хранения и передачи называются в кибернетике связью. Если система способна воспринимать и использовать информацию о результатах своей деятельности, то говорят, что она обладает обратной связью. Переработка информации, идущей по каналам обратной связи, в сигналы, корректирующие деятельность объекта, называется контролем (регулированием).

2) Алгоритм. Это одно из основных понятий кибернетики, обозначающее способ (программу) решения задачи, точно предписывающий, как и в какой последовательности получить результат, однозначно определяемый исходными данными.^[4]

3) Вероятностный, статистический подход к процессам управления. В кибернетике принято, что любой процесс управления подвержен случайным, возмущающим воздействиям. Так, на производственный процесс оказывает влияние большое количество факторов, учесть которые детерминированным образом невозможно, поэтому считается, что на производственный процесс воздействуют случайные сигналы. В силу этого планирование работы предприятия может быть только вероятностным.

4) Метод кибернетических моделей. Математическое моделирование занимает промежуточное положение между экспериментом и теорией: нет необходимости строить реальную физическую модель системы, ее заменит математическая модель.

Значительная роль в развитии элементов теории принятия решений принадлежит методам многоцелевого программирования, явившимся обобщением методов оптимизации, традиционно применяемых в теории исследования операций. В методах целевого программирования предполагается, что используемые целевые функции и ограничения, накладываемые на область допустимых решений, заранее известны. Трудности, связанные с точным установлением целевых функций и ограничений, привели к необходимости включения в эти методы интерактивных процедур, в ходе которых осуществляется корректировка целевых функций и ограничений на основе дополнительной информации, получаемой от лица, принимающего решение.

Среди оптимизационных задач в теории принятия решений наиболее известны задачи линейного программирования. Временем рождения линейного программирования принято считать 1939 г., когда была напечатана брошюра советского математика Л.В. Канторовича (1912–1986) «Математические методы организации и планирования производства», посвященная решению задач производственного менеджмента с целью оптимизации организации производства и производственных процессов, например процессов загрузки станков и раскройки листов материалов. После Второй мировой войны аналогичными задачами занялись в США. В 1975 г. Т. Купманс (1910–1985), уроженец Нидерландов, и советский академик Л.В. Канторович были награждены Премиями им. Нобеля по экономике.

Исследования, проводимые в этой области примерно с середины 1970-х годов, показали весьма высокую эффективность такого подхода, особенно в сочетании с использованием вычислительных машин. В то же время стала очевидной необходимость разработки специальных моделей и процедур, предназначенных для структуризации и формального представления предпочтений лица, принимающего решение.

В 1956 г. сотрудник фирмы «Dupont» М. Уолкер и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Remington Rand», используя ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Dupont», создали рациональный и простой метод описания проекта. Первоначально он получил название метода Уолкера – Келли, позднее был переименован в метод критического пути.

Тогда же по заказу военно-морского ведомства США корпорацией «Lockhead» и консалтинговой фирмой «Booz, Аllen and Hamilton» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и предусматривающего из 60 тыс. операций, был разработан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Использование метода PERT позволило руководителям программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также знать вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика PERT отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.^[5]

Глава 2 Практическое использование метода экспертных оценок

2.1 Метод экспертных оценок при принятии управленческих решений

Под экспертными методами понимаются технологические приемы проведения опроса экспертов и обработки их мнений и оценок, которые выражены в качественной и количественной, для подготовки сведений с целью принятия решений.

В кризисный период, а также в период стабильности и экономического роста экспертиза может являться довольно полезным элементом. На сегодняшний день наиболее перспективными являются следующие экспертные направления: внутрифирменная экспертиза силами сотрудников фирмы или с привлечением внештатных специалистов, а также непрерывный мониторинг факторов внешней среды. Следовательно, изучение характеристик экспертизы в сфере принятия управленческих решений актуально и является жизненно необходимым для стабильной деятельности на рынке компаний.

Под принятием решений понимается особый вид управленческой деятельности, который представляет собой выбор наилучшего способа достижения обозначенной цели. Под решением в широком смысле понимается выбор одной из альтернатив (или нескольких вариантов решения) из множества возможных альтернатив. Само понятие «решение» в данном случае следует понимать как сам процесс принятия решения, другими словами, это последовательное исполнение конкретных действий. Для процесса принятия решений при всем его многообразии можно выделить следующие главные этапы:^[6]

- формирование цели;

- обозначение критериев и всевозможных ограничений принятия решения;

- формирование альтернатив (или поиск решения);

- анализ представленных альтернатив и последующий выбор наилучшего варианта;

- реализация выбранной альтернативы.

Стоит отметить, что каждый этап принятия решения представляет собой микропроцесс, который также требует определения цели, задач, поиск решения и использования соответствующих методов, которые обосновывают выбранное решение в разных сочетаниях.

Под решением в узком смысле понимается результат выбора конкретного варианта действий, т.к. выбор базируется на анализе и сопоставлении ожидаемых исходов принятия каких-либо альтернатив с позиции сформированных целей.

Методика выбора управленческих решений в основном делится на методы единоначального, группового выбора, а также на методы выбора по согласованию, которые принимаются на основании ограничений полномочий. Методы реализации решений включают в себя экономические, административные, психологические и социальные методы воздействия на исполнителей выбранного решения.

Для решения стандартных проблем фирмы, как правило, существуют заранее подготовленные инструкции, правила и распоряжения по их устранению, где содержится четкий алгоритм оценки ситуации и принятия решения. Однако на практике существует немало управленческих проблем, которые невозможно отнести к стандартным. Для их решения в компании могут использоваться следующие методы:

- количественные, которые опираются на объективные цифры, полученные в ходе анализа;

- экспертные (или эвристические), которые основываются на опыте и интуиции специалистов.

Используются экспертные методы при решении довольно трудных неструктурированных проблем с целью генерирования альтернативных решений, их оценки и обоснования наилучшей альтернативы.

За последнее время методы экспертных оценок получили широкое применение на всех уровнях управления и во всех сферах народного хозяйства. Данный факт в первую очередь связан с ростом уровня неопределенности среды (как внешней, так и внутренней), с ростом числа факторов, которые требуется учесть в ходе принятия решений. Результаты экспертных оценок могут использоваться в операционной деятельности компании для формирования сценариев решения и для выбора наилучшей альтернативы, что актуально в кризисный период, когда существенно увеличиваются риски негативных последствий в случае неправильно принятого решения и растет количество неструктурированных проблем, для которых стандартные варианты решений не подходят. Руководители в подобных ситуациях опираются на свою интуицию и накопленный опыт. Однако если недостаточно опыта для выхода из нестандартной ситуации, которая может перерасти в критическую, то мнения экспертов могут помочь в решении преодоления кризисных явлений.

Экспертные оценки в большинстве случаях резонно использовать совместно с формальными методами (к примеру, статистический анализ). В данном случае свойства объекта исследования становятся более ясными, а надежность результатов оценки только увеличится.

Таким образом, значимость методов экспертных оценок заключается в следующих моментах:^[7]

1) Определение целей. В случае принятии важных решений требуется четко представлять, какие цели фирма или руководители преследует. В случае сложных ситуаций дерево целей станет весьма полезным инструментом.

2) Экспертный прогноз. При принятии управленческих решений особую роль играют те проблемы, которые связаны с оценкой развития анализируемых ситуаций в перспективе, а также ожидаемых итогов альтернативных вариантов решений. Экспертная сведения содержат как качественные, так и количественные оценки, что, в свою очередь, может стать полезным материалом для последующих прогнозов и планирования.

3) Сценарии ожидаемого развития ситуации. Очень часто с целью разработки сценария используют метод мозговой атаки, который синтезируется со специальными методиками обработки аналитических сведений.

4) Генерирование альтернатив. Данные процедуры предусматривают осуществление экспертиз посредством методов, схожих с мозговой атакой, а также формирования в сложных случаях автоматизированных систем создания альтернатив.

5) Определение рейтингов. Рейтинги позволяют проанализировать сравнительную надежность страховых компаний, банков, уровень качества разного рода услуг и т.д.

6) Системы оценки. Данные системы разрабатываются при коллективных и индивидуальных сравнительных оценках объектов экспертного исследования с целью определения уровня достижения цели. При этом огромное внимание уделяется анализу критериев по их сравнительной важности.

7) Принятие коллективных решений. Осуществляется не только коллективная экспертиза, но также и обсуждение альтернативных вариантов решения в открытом формате, дополнительного обмена сведениями между экспертами в ходе принятия управленческих решений, согласования, а также поиска компромиссных решений.

Существует множество модификаций методов экспертных оценок при принятии управленческих решений. Выделим ключевые из них.

1. Метод совещаний

Это самый простой и традиционный метод принятия решения руководителем посредством проведения совещания со своими сотрудниками, в рамках которого каждый из подчиненных излагает собственную позицию по исследуемому вопросу. Затем руководитель взвешивает высказанные аргументы и принимает решение. Если совещание происходит среди равных участников, к примеру, членов совета директоров, то решение может приниматься путем голосования.

Преимуществом данного метода является простота его реализации. Ключевым недостатком данного метода заключается в зависимости от красноречия ораторов, за которым может скрываться недостаточная компетентность в рассматриваемых вопросах.

2. Метод суда.

Данный метод является разновидностью предыдущего метода и осуществляется аналогично ведению судебного процесса. Роль «подсудимых» играют выбираемые варианты планирования, а роль судей играют лица, которые принимают решения. Роль «прокуроров» и «защитников» играют члены экспертной группы. «Свидетелями» являются мнения экспертов и условия выбора. При осуществлении данного «судебного процесса» принимаются или отклоняются выдвигаемые экспертами решения.

Целесообразно данный метод использовать тогда, когда коллективное планирование осуществляется несколькими группами экспертов, которые придерживаются различных вариантов решения.

3. Мозговой штурм.

Суть данного метода заключается в следующем: отбирается группа высококвалифицированных экспертов, их делят на две группы (первая группа является генераторами идей, а вторая группа эти идеи анализирует), и в ходе заседания делаются соответствующие выводы. Особенностью данного метода является то, что критиковать какую-либо идею членами экспертной группы запрещено. Выбирается та альтернатива, с которой согласится большинство экспертов.

Преимущества мозгового штурма заключаются в следующем:

- метод экспертной оценки является достаточно надежным и быстрым по осуществлению;

- за короткий промежуток времени генерируется максимальное количество идей;

- полностью отсутствует критика идей, в результате чего члены экспертной группы могут без каких-либо психологических барьеров предложит все идеи, которые пришли в голову (на практике немало случаев, что бредовые на первый взгляд идеи становятся наилучшим решением критических для фирмы проблем);

- развитие, модификация и комбинация собственных и чужих идей.

Данный метод специально сформирован с целью получения наибольшего числа предложений. Эффективность данного метода поразительна: за полчаса шесть человек могут выдвинуть до 150 предложений. Коллектив проектировщиков, которая в своей деятельности руководствуется стандартными методами, никогда не пришла бы к мысли о том, что исследуемая ими проблема может иметь столько многогранных аспектов.

Оптимальным считается количество экспертной группы от шести до двенадцати специалистов. Не рекомендуется разбивать группы участников на более мелкие: двух групп вполне достаточно (генераторы идей и аналитики).

4. Метод Дельфи.

Появившись в 1950-60 годах, метод Дельфи стал удобным инструментом для осуществления прогнозов в сфере научных разработок и их влияния на стратегические принципы, используемые при ведении войны. Зачастую его называют дельфийским методом.

В процессе его разработки принимали активное участие специалисты корпорации RAND, а непосредственными авторами принято считать Norman Dalkey, Olaf Helmer и Nicholas Rescher. При выборе названия было решено использовать имя Дельфийского Оракула.

Метод Дельфи принято классифицировать как метод экспертного оценивания. Его основными особенностями считаются анонимность, заочность, многоуровневость.

Идея метода заключается в том, чтобы, используя серию действий, последовательно добиться правильного решения или хотя бы максимального консенсуса. Такими действиями могут быть опросы, интервью, мозговые штурмы.

Для производства анализа действуют в несколько этапов, обработка результатов осуществляется методами статистики.

Стержневой уникальностью, которой обладает метод Дельфи, является его базовый принцип использования некоторого количества независимых экспертов (наилучший эффект достигается когда они даже не знают друг о друге). Многократное использование метода позволяет сделать вывод, что оценивание и предсказание результата неструктурированной группой (коллективом) личностей дает более высокие результаты. При этом отсутствует открытое столкновение между так называемыми носителями противоположных мнений.

Метод Дельфи избавляет оппонентов от непосредственного контакта, группового влияния. Опрос проводится экстерриториально, эксперты не собираются в одном месте. Дельфи-метод предполагает наличие следующих субъектов: прежде всего, это группа исследователей.

Каждому из этой группы предписано отвечать в индивидуальном порядке и письменно, следующей является организационная группа, которая должна сводить мнения экспертов в одно целое.

У этого метода есть свойства, которыми не обладают другие методы, входящие в различные типы и классы. Delphi, как инструмент решения сложных задач, имеет ряд преимуществ. Основное из них — это полная независимость от влияния авторитета большинства. Спор и дискуссии отсутствуют, их заменяют индивидуальные опросы экспертов.

Поэтапно этот процесс выглядит как цепь обязательных мероприятий. На предварительном этапе происходит подбор группы экспертов, как правило, их количество не превышает 20.

Основной этап включает постановку проблемы, в ходе которой эксперты получают вопрос и приступают к разбивке его на подвопросы. Задача организационной группы заключается в отборе подвопросов, наиболее часто встречающихся, в результате появляется опросник. Этот опросник рассылают экспертам, которые производят его оценку на предмет полноты информации и возможности добавить еще что-нибудь.

Так появляется 20 вариантов, имеющих дополнительные ответы с информацией и аспектами, на основе которых составляют следующий опросник. Уже улучшенный опросник заново рассылают экспертам. Теперь их задача заключается в том, чтобы дать свой оригинальный вариант решения, плюс ко всему необходимо произвести рассмотрение наиболее крайних точек зрения, которые предоставили другие эксперты.

Оценка проблемы происходит по нескольким аспектам: обеспеченность ресурсами, эффективность, оценивается и степень соответствия постановке изначальной задачи.

Появлением преобладающего суждения экспертов, сближающего их точки зрения, завершается этап-цикл решения проблемы. Ознакомив экспертов с доводами, имеющими сильное отличие, предлагается оценить их с последующей возможностью изменить мнение.

Процедура после этого повторяется. Количество этапов достигает трех, но при необходимости их может быть и больше. После этого переходят к завершающему аналитическому моменту. В ходе него проверяют согласованность мнений экспертов, производят анализ полученных выводов и разработку конечных рекомендаций.

5. Метод синектики.

Этот метод является продолжением и развитием «метода мозгового штурма» с той лишь разницей, что имеется, как правило, постоянная группа участников и критика возможна уже на первом этапе выдвижения предложений по решению задач. Считается, что постоянный состав участников сближает их, они перестают бояться критики и более плодотворно работают.

При участии в опросе нескольких экспертов их мнения, безусловно, расходятся. И весьма важным в данном случае является оценка этого расхождения. Групповая оценка считается качественной только в том случае, если ответы в опросе каждого специалиста хорошо согласованны. Для оценки согласованности и расхождении оценок экспертов используют следующие статистические показатели:

1) Размах вариации. Данный показатель рассчитывается как разность между максимальной оценки объекта экспертизы и минимальной.

2) Среднеквадратическое отклонение. Рассчитывается как квадратный корень суммы квадратов разностей оценок экспертов от средней оценки, поделенное на количество экспертов, не включая одного.

3) Коэффициент вариации. Рассчитывается (в процентах) делением среднеквадратического отклонения к средней арифметической оценке объекта экспертизы.

Специфичны подходы к оценке согласованности, которые используются при анализе объектов экспертизы методом ранжирования.

Результатом работы эксперта в данном случае является ранжировка, которая представляет собой последовательность рангов. В качестве примера: для эксперта j последовательность рангов будет представлена следующей последовательностью x1j, x2j, …, xnj.

Согласованность между ранжировками 2-х экспертов возможно определить посредством расчета коэффициента ранговой корреляции Спирмэна.

Значение коэффициента ранговой корреляции Спирмэна может варьироваться от -1 до +1. В случае полного совпадения оценок коэффициент Спирмэна равен 1. Если значение данного коэффициента будет равным -1, то это говорит о максимальном расхождении экспертов во мнениях.

Стоит отметить, что расчет коэффициента Спирмэна может использоваться как метод оценки взаимоотношений между определенным фактором и результативным признаком только тогда, когда факторы невозможно точно измерить, однако их можно ранжировать.

Значение коэффициента Спирмэна в данном случае может быть охарактеризовано как значение коэффициента парной корреляции.

В случае, когда требуется определить согласованность в ранжировании более двух членов экспертной группы, то используется коэффициент конкордации — это обобщенный коэффициент ранговой корреляции для экспертной группы, которая состоит из м специалистов.

Вычитаемым в скобках является средняя сумма рангов (когда суммируются для каждого из объектов экспертизы), которая получена i объектами от участников экспертной группы.

Изменяется коэффициент конкордации в диапазоне от 0 до 1. Если коэффициент конкордации равен 1, то это говорит о том, что все участники экспертной группы присвоили объектам экспертизы одинаковые ранги. Максимальное расхождение во мнениях экспертов наблюдается при приближении данного коэффициента к нулю.

Нынешние руководители компаний испытывают потребность в таком инструментарии, который бы им помог верно расставить приоритеты в ходе разработки актуальных задач менеджмента и поиске альтернатив, а также обеспечивал бы возможность выбора рационального управленческого решения, критерии которого практически не поддаются формализованным методам. Данным инструментом могут стать только экспертные процедуры.

Формализованные методы требуют огромного массива информации для оценки ситуации, формирование регрессионной модели, которая не всегда может оказаться качественной. А огромный массив информации является дорогим ресурсом как в денежном, так и во временном выражении. Кроме того, формализованные методы предусматривают только количественные характеристики, для проработки качественных характеристик все равно необходимо будет прибегнуть к методам экспертных оценок.

Другим экспертным методом, представляющим собой математический инструмент системного подхода к сложным проблемам принятия решений, является метод анализа иерархий (МАИ). Этот метод был разработан в 1970-е годы американским ученым Т.Л. Саати, и к настоящему времени он трансформировался в обширный междисциплинарный раздел науки, имеющий строгие математические и психологические обоснования и многочисленные приложения.

МАИ обеспечивает комплексную и рациональную основу для структурирования проблемы, для обозначения и количественного измерения ее элементов, для отнесения этих элементов к общим целям и для оценки альтернативных решений. В предисловии к своей книге «Принятие решений. Метод анализа иерархий», Т.Л. Саати пишет, что теория анализа иерархий начала зарождаться осенью 1971 г., когда он работал по заданию Министерства обороны США. Становление теории происходило в 1972 г. в процессе исследований по нормированию электроэнергии для отдельных видов промышленности в соответствии с их вкладом в благосостояние страны, проводимых для Национального научного фонда. В том же году во время работы в Каире Саати создал шкалу для численной оценки суждений. Достаточной степени и зрелости для практического приложения теория достигла благодаря исследованиям транспортной системы Судана в 1973 г.

2.2 Использование методов экспертных оценок в управлении мотивацией персонала на ОАО «Сигнал»

Рассмотрим ситуацию, когда необходимо сформировать систему мотивации персонала предприятия. Пусть по пятибалльной шкале тремя экспертами (сотрудник, сотрудник другого структурного подразделения и руководитель компании) оценивается каждый мотив трудового поведения. Результаты представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Оценка экспертами мотивов трудового поведения

Мотивы трудового поведения	Сотрудник	Сотрудник «Другой»	Сотрудник Руководитель
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	5	5	4
Стремление к продвижению по службе	4	4	5
Стремление избежать ответственности	4	2	4
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	2	3	3
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3	4	4
Желание проявить творчество в работе	2	3	4
Уважение со стороны «начальника»	4	3	5
Уважение со стороны коллег	1	5	3
Желание спокойно работать без неприятностей	4	3	2
Стремление проявить себя	3	3	4

Стремление к наибольшему материальному вознаграждению является самым сильным мотивом активного трудового поведения человека. Не самым влиятельным он считается по мнению руководителя, который, получая зарплату больше остальных, не задумывается о материальной части, и «мнение со своей колокольни» он пытается проецировать на сотрудников, однако понимает, что при небольшой зарплате никто активное участие в фирме принимать не будет.

Разнятся оценки с позиции другого сотрудника в отличие остальных позиций в таком мотиве, как стремление избежать ответственности: работник готов сделать все, чтобы избежать ответственности, которую он сам лично несет за что-то на работе, однако коллег своих судит по-иному, что надо следовать корпоративным правилам. В данном мотиве с позицией сотрудника солидарен и руководитель.

Стремление проявить себя и свое творчество — редкое явление для рядового сотрудника, это характерно или для лидера коллектива, или для творческих профессий (дизайнер, копирайтер и т.п.). Обычно работник стремиться к карьере, используя или неформальные методы (подхалимство начальству, организация корпоратива), или ждет повышения со временем, выполняя плановые задачи и не более.

Так как в матрице имеются связанные ранги (одинаковый ранговый номер) в оценках 1-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производиться без изменения мнения эксперта, то есть между ранговыми номерами должны сохраниться соответствующие соотношения (больше, меньше или равно). Также не рекомендуется ставить ранг выше 1 и ниже значения равного количеству параметров (в данном случае n = 10). Переформирование рангов производится в таблице ниже.

Таблица 2.2 - Ранжирование мотивов трудового поведения

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	1	1
Стремление к продвижению по службе	2	2,5
Стремление избежать ответственности	2	2,5
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	3	4,5
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3	4,5
Желание проявить творчество в работе	4	7,5
Уважение со стороны «начальника»	4	7,5
Уважение со стороны коллег	4	7,5
Желание спокойно работать без неприятностей	4	7,5
Стремление проявить себя	5	10

Так как в матрице имеются связанные ранги в оценках 2-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производится в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Переформированное ранжирование мотивов трудового поведения

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	2	1
Стремление к продвижению по службе	3	4
Стремление избежать ответственности	3	4
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	3	4
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	3	4
Желание проявить творчество в работе	3	4
Уважение со стороны «начальника»	4	7,5
Уважение со стороны коллег	4	7,5
Желание спокойно работать без неприятностей	5	9,5
Стремление проявить себя	5	9,5

Так как в матрице имеются связанные ранги в оценках 3-го эксперта, произведем их переформирование. Переформирование рангов производится в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Переформированное ранжирование мотивов трудового поведения

Номера мест в упорядоченном ряду	Расположение факторов по оценке эксперта	Новые ранги
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	2	1
Стремление к продвижению по службе	3	2,5
Стремление избежать ответственности	3	2,5
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	4	6
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4	6
Желание проявить творчество в работе	4	6
Уважение со стороны «начальника»	4	6
Уважение со стороны коллег	4	6
Желание спокойно работать без неприятностей	5	9,5
Стремление проявить себя	5	9,5

На основании переформирования рангов строится новая матрица рангов.

Таблица 2.5 - Матрица рангов

Номера мест в упорядоченном ряду	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	10	9,5	6
Стремление к продвижению по службе	7,5	7,5	9,5
Стремление избежать ответственности	7,5	1	6
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	2,5	4	2,5
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4,5	7,5	6
Желание проявить творчество в работе	2,5	4	6
Уважение со стороны «начальника»	7,5	4	9,5
Уважение со стороны коллег	1	9,5	2,5
Желание спокойно работать без неприятностей	7,5	4	1
Стремление проявить себя	4,5	4	6

Таблица 2.6 - Промежуточные расчеты для экспертного оценивания

Факторы	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	d	d2
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	10	9,5	6	9	81
Стремление к продвижению по службе	7,5	7,5	9,5	8	64
Стремление избежать ответственности	7,5	1	6	-2	4
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	2,5	4	2,5	5	25
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	4,5	7,5	6	1,5	2,25
Желание проявить творчество в работе	2,5	4	6	-4	16
Уважение со стороны «начальника»	7,5	4	9,5	4,5	20,25
Уважение со стороны коллег	1	9,5	2,5	-3,5	12,25
Желание спокойно работать без неприятностей	7,5	4	1	-4	16
Стремление проявить себя	4,5	4	6	-2	4
Итого	55	55	55	165	276

Проверка правильности составления матрицы на основе исчисления контрольной суммы:

Сумма по столбцам матрицы равны между собой и контрольной суммы, значит, матрица составлена правильно.

Проведем оценку значимости исследуемых факторов.

В данном примере факторы по значимости распределились следующим образом.

Таблица 2.7 - Расположение факторов по значимости

Факторы	Сумма рангов
Стремление к наибольшему материальному вознаграждению	9
Стремление к продвижению по службе	12,5
Стремление избежать ответственности	12,5
Стремление добиться максимальной самостоятельности в работе	13
Удовлетворение от хорошо выполненной работы	14,5
Желание проявить творчество в работе	14,5
Уважение со стороны «начальника»	18
Уважение со стороны коллег	21
Желание спокойно работать без неприятностей	24,5
Стремление проявить себя	25,5
Итого

Воспользуемся коэффициентом конкордации для случая, когда имеются связанные ранги (одинаковые значения рангов в оценках одного эксперта):

где S = 276, n = 10, м = 3

Li - число связок (видов повторяющихся элементов) в оценках i-го эксперта, tl - количество элементов в l-й связке для i-го эксперта (количество повторяющихся элементов).

T1 = [(43-4) + (23-2) + (23-2)]/12 = 6

T2 = [(23-2) + (23-2) + (53-5)]/12 = 11

T3 = [(53-5) + (23-2) + (23-2)]/12 = 11

∑Ti = 6 + 11 + 11 = 28

W = 0,42 говорит о наличии слабой степени согласованности мнений экспертов.

Оценка значимости коэффициента конкордации.

Для этой цели исчислим критерий согласования Пирсона:

Вычисленный χ2 сравним с табличным значением для числа степеней свободы K = n-1 = 10-1 = 9 и при заданном уровне значимости α = 0,05

Так как χ2 расчетный 11,32< табличного (16,91898), то W = 0,42 - величина случайная, а потому полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Заключение

Теория принятия решений образовалась после формирования и развития науки управления. Основными предпосылками послужили НТР, рост стоимости и сложности мероприятий, которые позволяли оценить качество альтернатив в случае принятия решения, а также рост ответственности руководителей и сотрудников за принятое решение.

Данная теория имеет несколько этапов своего развития. На первом (описательном) этапе использовались психологические методы исследования поиска процесса выбора решения человеком. На втором этапе (нормативном) ученые пытались выделить множества сценариев, которые решались бы стандартными способами. На заключительном (прескриптивном) этапе исследовалось поведение человека с нормальным интеллектом, который желает систематизировано и напряженно обдумывать все аспекты стоящей перед ним задачи. Это был довольно трудоемкий и сложный этап в развитии данной научной дисциплины.

В последние годы теория принятия решений находит все большее применение в решении задач управления, в разработке моделей поддержки принятия решения для различных финансовых, производственных, технических, организационных и социальных систем. Инструментарий теории принятия решений позволяет решать задачи изучения и обобщения опыта принятия решений в условиях неопределенности и риска; формирования принципов организации деятельности лиц, принимающих решения; выработки практических рекомендаций для аппарата управления, использования технических средств и автоматизированных систем управления и т.д.

Перечень обширных функций, возложенных на теорию принятия решений, определяет ее место и роль в решении задач прикладного характера. Рост интереса к методам принятия решений будет продолжаться, что связано с быстрым развитием экономики и постоянным возникновением новых проблем, которые требуют адекватной научной постановки и разрешения.

Одним из распространенных методов в теории принятия решений является метод экспертного оценивания. На практике он используется довольно часто в случае принятия коллективом решения. Для наиболее качественного принятия решения необходимо затрагивать все аспекты решаемой задачи: финансовый, производственный, маркетинговый, нормативный и т.д. Поэтому в качестве экспертов выступают разные люди, которые компетентны в своей сфере деятельности, и имеющие разный уровень в организационной иерархии (подчиненный, линейный руководитель, внештатный специалист и т.д.).

В данной работе был рассмотрен пример использования метода экспертного оценивания, а также был рассчитан коэффициент конкордации. В рассмотренном в настоящей работе практическом примере значение коэффициента конкордации говорит о наличии слабой степени согласованности мнений экспертов. А согласно критерию Пирсона полученные результаты имеют смысл и могут использоваться в дальнейших исследованиях.

Библиография

1. Асаул, А.Н. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса Под ред. засл. строит. РФ, д-ра экон. наук, проф. А.Н. Асаула. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2010. -224с.

2. Биктагирова, А. Р. Оценка успешности принятия управленческих решений /А. Р. Биктагирова // Вестник БИСТ. -2011.-№2(10).-С.105-111.

3. Глущенко М.В. Управление информацией / М.В. Глущенко, В.В. Глущенко.- М.: Крылья, 2011. – 116 с.

4. Диев В.С. Нечеткость в принятии решений // Философия науки. – 2010. – № 1 (4). – С. 45-57.

5. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с.

6. Дубина, И.Н. Основы теории экономических игр: учеб. пособие / И.Н. Дубина. – М.: КноРус, 2010. – С. 10.

7. Киселев С.С. Аспекты возникновения и развития науки управления / С.С. Киселев // Естественные и технические науки. 2012. - № 5. -С. 69-71.

8. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84.

9. Киселев С.С. Проектирование и использование систем поддержки принятия решений в библиотеках / С.С. Киселев // Вестник МГУКИ. 2012. - №2. - С. 56-58.

10. Кузьмина Л.П. Развитие теории принятия решений в менеджменте // Вестн. КГЭУ. – 2012. – № 2. – С. 51–55.

11. Лабскер Л.Г.,Бабешко Л.О. Игровые методы в управлении экономикой и бизнесом: Учеб.Пособие.-М.:Дело, 2011.-464 с.

12. Орлов А. И. Теория принятия решений: учебник. — М.: Экзамен, 2011. — 573 с.

13. Ревенков А. В. Теория и практика решения технических задач: учебное пособие для студентов высших технических учебных заведений. - 3-е изд., испр. и доп. / А. В. Ревенков, Е. В. Резчикова. – М. : ФОРУМ ИНФРА-М, 2013. – 383 с.

14. Риск: оценка и принятие решений // Философия науки. – 2010. – № 4 (47). – С. 16.

15. Саати Т.Л. Принятие решений: Метод анализа иерархий: Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 2013. – 320 с.

16. Сацков М. Я. Методы и приемы деятельности бизнесменов и менеджеров. Учебное пособие. Издательство «Юрайт«, 2010 - 359 с.

17. Тебекин А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М: Издательство «Юрайт», 2013 - 572 с.

18. Теория игр в экономике (практикум с решениями задач): учебное пособие / Л.Г.Лабскер,Н.А.Ященко;под ред.Л.Г.Лабскера. – М.:КНОРУС,2012.-264 с.

19. Тихомиров, С.А. Гипербола и феномен преувеличения: Лингвистика и политическая коммуникация (градуальный аспект) / С.А. Тихомиров. – Саарбрюккен: LAP, 2012. – 346 с.

20. Халиков, М.И. Система государственного и муниципального управления: учеб. пособие / М.И. Халиков. – М.: Флинта, 2010. – 448 с.

21. Щедровицкий, Г.П. Знак и деятельность. Кн. I: Структура знака: смыслы, значения, знания (14 лекций 1971 г.) / Г.П. Щедровицкий. – М., 2011. – 463 с.

1. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑

2. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑

3. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑

4. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84. ↑

5. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84. ↑

6. Киселев С.С. Метод конечной дискретизации элементов в кооперативных играх / С.С. Киселев // Техника и технология. 2012. -№5.-С. 82-84. ↑

7. Дорогов В.Г., Теплова Я.О. Введение в методы и алгоритмы принятия решений. – М.: Форум, Инфра-М, 2012. – 240 с. ↑