Процессы принятия решений в организации (1 Теоретические основы разработки принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Деятельность руководителя современной организации достаточно четко связана с выполнением основных управленческих функций, в том числе по осуществлению процессов планирования, организации, последующей координации и контролю каких-либо процессов, которые осуществляются в рамках деятельности конкретной организации.^[1]

Управленческая деятельность высшего и среднего звеньев управления в организации реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции.

При этом становится понятно, что директор организации принимает управленческое решение, начальник отдела подписал инструкцию.

В обобщенном виде представленная управленческая деятельность связана с основными решениями, принимаемыми в данной организации. Разрабатывают основные управленческие решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Цель данной работы — рассмотреть процессы принятия решений в организации.

Задачи исследования:

• определить понятие, критерии и процесс разработки управленческих решений;
• на примере одной из реальных организаций провести анализ процесса разработки управленческих решений.

Структура работы: данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы разработки принятия управленческих решений

1.1 Процесс разработки и реализации управленческих решений

Для осуществления качественных управленческих решений на основе целеполагания и последовательности их реализации, необходимо иметь достаточно надежную методику для осуществления процесса организации основных работ по подготовке и реализации конкретных управленческих решений. ^[2]

Однако, необходимо учитывать что максимальная эффективность принимаемых руководством организации управленческих решений может напрямую зависеть от определенного множества различных факторов, при этом становится важным моментом установить общую процедуру, которая может быть пригодна для всех основных случаев принятия и последующей реализации данных решений.

Чтобы принятие управленческих решений не становилось глобальной проблемой для деятельности организации, необходимо разделять их на определенные этапы.

Необходимо обратить внимание на существование комплекса содержательной работы при формировании и принятии данных решений.

Также достаточно важно рассматривать процесс организации подготовки управленческого решения через сбор необходимой и достаточной информации, ее дальнейшей систематизации и адаптации к деятельности конкретной организации.

Организация технологической составляющей работ при принятии управленческого решения наглядно представлена в виде конкретной технологической схемы и определенных моделей. Данные модели содержат конкретные практические рекомендации, при этом имеется некий субъективный подход конкретного лица, которые принимает управленческое решение, что оказывает существенное влияние на принятие данного решения в окончательном варианте.

Вторая часть осуществляемого процесса принятия управленческого решения является такой же субъективной и зависит от содержания поставленной проблемы и наличия определенных характеристик управленческих решений. Также важное место занимают и определенные условия принятия управленческого решения.^[3]

Основные рекомендации при принятии управленческих решений ноят следующий характер:

На общую эффективность всего спектра принимаемых решений наибольшее влияние может оказать имеющаяся информационная база, которая используется при осуществляемом анализе существующей проблемы и принятии управленческого решения.

Не менее важным элементом существующей проблемы является доведение конкретных управленческих решений до непосредственных исполнителей. Основные рекомендации по решению указанной части имеющейся проблемы могут быть сформулированы в следующем виде:

а) нельзя допускать определенные искажения содержания решения при его доведении до конкретного исполнителя (на различных уровнях управления реализацией этого управленческого решения);

б) необходимо всецело обеспечивать общие координированные действия всех основных исполнителей на достижение целей принятого управленческого решения.

После доведения принятого управленческого решения до конкретных исполнителей основной успех его реализации во многом может зависеть от более правильного выбора исполнителей.

Для максимально эффективного исполнения всеми исполнителями должны при этом быть созданы определенные благоприятные условия.

Для обеспечения достижения планируемого результата при реализации конкретного управленческого решения достаточно серьезную роль играют осуществление процесса контроля и обратной связи, в том числе непосредственная установленная процедура внесения всех необходимых и достаточных изменений в принятое решение и подведение получаемых итогов.

Для наиболее успешной и максимально эффективной организации, исполнения и контроля принятого управленческого решения необходимо провести общий комплекс мероприятий по его реализации, которые, как правило, оформляются приказом или распоряжением соответствующего руководителя.^[4]

1.2 Критерии принятия управленческих решений

Таблица 1 — Формулировка основных критериев при принятии управленческих решений

ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Вариант последовательности операций разработки управленческого решения, который может быть выбран по определенным критериям рациональности их осуществления, активного использования имеющейся специальной техники, повышения квалификации персонала, а также определенных конкретных условий выполнения соответствующих работ

Качество управленческого решения в деятельности современных организаций

Совокупность основных свойств, которыми должно обладать управленческое решение. Данные свойства могут отвечать в той или иной мере основным потребностям более успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность.

Объект принятия управленческого решения

Многогранная деятельность современного предприятия независимо от его определенной формы собственности. Основным объектом принятия управленческого решения являются следующие виды деятельности: активное техническое развитие; имеющаяся организация основного и вспомогательного производства работ и услуг; осуществляемая маркетинговая деятельность; имеющееся экономическое и финансовое развитие; · общая организация основных видов заработной платы и осуществления процесса премирования; активное социальное развитие для персонала организации; осуществление комплексного управления основными представленными процессами; · определенная бухгалтерская деятельность; наличие качественно кадрового обеспечения, а также прочие виды деятельности

Непосредственно решение

Результат определенного осуществляемого выбора из множества вариантов решения, наличие конкретных альтернатив, что представляет собой определенное руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы организации

Принятию управленческого решения предшествуют несколько основных этапов:

возникновение определенных проблем, по которым необходимо принять управленческое решение; выбор основных критериев, по которым будет принято управленческое решение; разработка и формулировка различных имеющихся альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; осуществление утверждения (принятия) управленческого решения; организация основных работ по реализации управленческого решения - обратная связь наличие системообразующих критериев для комплексной оценки всех имеющихся возможностей организационной структуры управления конкретной организацией

Первый критерий при принятии управленческого решения

Определение степени способности применяемой в деятельности конкретной организации организационной структуры управления для беспечения получения существющей нормы прибыли.

Второй критерий при принятии управленческого решения

Степень способности существующей структуры управления при осуществлении основных процессов организации жизнедеятельности конкретной организации создавать определенные условия для повышения представленной нормы прибыли за счет мероприятий НТП.

Третий критерий при принятии управленческого решения

Степень способности достаточно быстро реагировать на общее изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять конкретные действия.

Четвертый критерий при принятии управленческого решений

Степень способности организационной структуры управления обеспечить максимальный рост производительности труда сотрудников организации за счет подетальной специализации общественного труда и производства в условиях развития рыночных отношений

Пятый критерий при принятии управленческих решений

Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления, что является достаточно существенным элементом алгоритма действий.

1.3 Этапы процесса принятия управленческого решения

Требования, предъявляемые к управленческим решениям:^[5]

- минимальное число корректировок;

- сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;

- обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, экономических и социальных перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации.);

- единство распорядительства, т. е. решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;

- реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы;

- УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;

- экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;

- гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;

- конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

- непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

- полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах).

Этапы процесса принятия управленческих решений.^[6]

Вне зависимости от типа модели и от того, является решение запрограммированным или нет, по какой модели руководитель принимает решение, сам процесс принятия решений в теории принятия решений включает несколько этапов.

-        Первый этап принятия решений – подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

-        Второй этап принятия решений – это собственно момент принятия решения.

-        Третий этап принятия решений – исполнение Принятое решение реализуется, что-то попутно уточняя и корректируя. В этот момент не все руководители готовы пересматривать свои выводы, но они почти всегда могут изменить курс, если только готовы выслушивать других и хотят довести дело до конца.

Правда, если на подготовительном этапе подчиненные почему-то оказывают сопротивление изменениям и Вашим попыткам направить их энергию на решение поставленной задачи, то, скорее всего это неправильно сформулированная задача, или просто не те люди у Вас в подчинении. Значит, нужно найти новые слова или как уже становиться понятно новых исполнителей.

Если вынесение вердикта вы понимаете как процесс, то можете в зависимости от реакции окружающих поставить вопрос несколько иначе и тем самым сократить путь к цели. Если же – как одномоментное действие, то на стадии реализации вас наверняка настигнет неудача, ведь вы не укрепили свои тылы.

Принимаемые управленческие решения всегда спроектированы в будущее, поэтому ЛПР в момент принятия решения часто не может с абсолютной уверенностью знать, как будут развиваться события, как будет изменяться ситуация. ^[7]

Иными словами, в момент принятия управленческого решения значителен элемент неопределенности и риска.

Риск – это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория.

Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления.

Как историческая категория риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность.

Это свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития. Как экономическая категория риск представляет собой событие, которое может произойти или не произойти. В случае совершения такого события возможны три экономических результата:

- отрицательный (проигрыш, ущерб, убыток);

- нулевой;

- положительный (выигрыш, выгода, прибыль).

Неопределенность – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия.

Таким образом, принятие решения в условиях неопределенности означает выбор варианта решения, когда одно или несколько действий имеют своим следствием множество частных исходов, но их вероятности совершенно не известны или не имеют смысла.

Источниками неопределенности ожидаемых условий в развитии предприятия могут служить поведение конкурентов, персонала организации, технические и технологические процессы и изменения конъюнктурного характера.

При этом условия могут подразделяться на социально-политические, административно-законодательные, производственные, коммерческие, финансовые. Таким образом, условиями, создающими неопределенность, являются воздействия факторов внешней к внутренней среды организации.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Глава 2 Анализ объекта исследования

Компания «Атекс» является одним из лидеров по числу подключенных квартир по технологии Ethernet в городе Челябинске. Помимо доступа в интернет компания предоставляет широкий спектр услуг: это и кабельное телевидение и телефония, и IP-телевидение, и хостинг, и многое другое. Абонентам компании доступно также множество различных представленных бесплатных сервисов.

В общей сложности в компании работают более 900 специалистов, обеспечивающих надежность и качество услуг связи. Абонентами компании являются более 200 тысяч физических лиц и предприятий, к сети «Атекс» подключено около 5000 зданий города Челябинска. В зоне охвата сети находятся более 455 тысяч квартир. Ежедневно дружная семья абонентов компании «Атекс» растет более, чем на 300 человек.

Компания «Атекс» создала общегородскую мультимедийную сеть, при помощи которой жители Южного Урала могут реализовать свои информационные потребности. Строительство сети осуществлялось по технологии «Оптика в каждый дом», благодаря чему абоненты компании получают в своё пользование выделенную линию Интернет со скоростью 100 Мб/с.

По результатам данных за 2014 года крупнейший оператор связи Челябинска «Атекс» впервые вошел в таблицу самых крупных в России поставщиков фиксированного широкополосного доступа. Первые строчки этой таблицы принадлежат столичным лидерам и корпорациям, зона покрытия которых распространяется на несколько городов или регионов («Комстар», «Центртелеком», «Вымпелком», «Ростелеком», «Интерсвязь»).

Челябинская компания «Атекс» занимает в рейтинге 26 позицию. Рейтинг сформирован на основе количества уникальных пользователей интернет-провайдеров. Свой прорыв в перечень крупнейших интернет-провайдеров России компания «Атекс» совершила с активом 140 тысяч уникальных пользователей.

Благодаря обилию и удобству сервисов, компания «Атекс» пользуется всё возрастающей популярностью у клиентов – каждый день инженеры компании «Атекс» подключают примерно столько же абонентов, сколько все остальные провайдеры города вместе взятые.

В дальнейших планах компании – расширение зоны покрытия сети во всех районах города, а также дальнейшее увеличение числа бесплатных и платных сервисов, доступных абонентам данной компании.

Компания «Атекс» создаёт больше возможностей для людей – как через свои услуги, так и через реализацию проектов и инициатив, затрагивающих важные для общества темы.

Телекоммуникации способны изменять и улучшать жизнь людей, и именно к этому стремится «Атекс» в отношениях со всеми, кто соприкасается с деятельностью нашей компании.

Ответственный подход к бизнесу в понимании компании «Атекс» – это открытость и честность перед клиентами, партнёрами и инвесторами, активная благотворительная и волонтёрская деятельность, построение позитивных и взаимовыгодных отношений между компанией и её сотрудниками. Это забота о будущем общества, которая проявляется во всём, что делает наша компания.

В этом «Атекс» видит свою социальную роль.

Основные принципы деятельности компании ОАО «Атекс»

Географический охват: подход компании «Атекс» к реализации своей социальной роли един для всех регионов, где компания осуществляет свою деятельность. Это единство позволяет реализовывать проекты с большим масштабом и поэтому максимизировать их эффект

Технологичность: мы считаем технологии ключевым активом компании, который лежит в основе нашей социальной деятельности. Благодаря своим разработкам и инновациям компании «Атекс» может оказать максимально эффективную помощь обществу и способствовать информационной открытости

Комплексность: руководство компании «Атекс» предполагает, что конкретная социальная или экологическая проблема представляет собой сложный механизм взаимосвязанных между собой элементов. Решение проблемы возможно только при учете всех аспектов, поэтому мы стараемся прорабатывать и реализовывать каждый проект в сфере устойчивого развития на высоком профессиональном уровне

Долгосрочность: руководство данной компании при этом уверено, что положительная социальная роль нашей компании может целиком раскрыться только путем планомерной долгосрочной работы, поэтому все наши программы рассчитаны на многолетнюю перспективу.

Услуги связи предоставляются лицам, заключившим с Оператором Договор на абонентское обслуживание.

Абонент является конечным пользователем и не имеет права на предоставление услуг Оператора третьим лицам, если это не оформлено другими соглашениями с Оператором.

Лицевой Счет (ЛС) Абонента в расчетно-информационной системе Оператора создается при регистрации абонента после заключения договора на абонентское обслуживание. ЛС используется для учета потребления услуг и для осуществления начислений за полученные услуги. Учет потребленных Абонентом услуг осуществляется сертифицированной системой учета Оператора.

Показатели сертифицированной системы учета отражены в «личном кабинете» Абонента и выставлены на ЛС Абонента, являются основанием для определения начислений за полученные услуги и проведения финансовых расчетов между Оператором и Абонентом.

Абонент имеет право предъявить Оператору претензию по исполнению последним своих обязательств, вытекающих из договора, в течение 6 месяцев со дня оказания услуг.

Оператор обеспечивает возможность круглосуточного получения услуг.

Оператор имеет право приостановить предоставление услуг Абоненту по следующим причинам:

За распространение информации, оскорбляющей честь и достоинство других абонентов и персонала Оператора;

За распространение вирусных программ любого рода;

За оказание услуг в сети Оператора без письменного согласия Оператора;

За несанкционированное сканирование любого диапазона IP-адресов или портов;

За нарушение авторских прав на информацию, представленную в сети;

За вмешательство в действия других Абонентов или обслуживающего персонала (например, несанкционированный доступ к компьютерам и информационным источникам - см. ст. 272, 273 и 274 УК РФ);

За самовольное изменение Абонентом реквизитов доступа в сеть;

За нарушение условий Абонентского Договора, в том числе и норм действующего законодательства;

Если приостановление оказания услуг произошло в результате нарушения Абонентом условий договора и норм действующего законодательства, Оператор имеет право удалить регистрационную информацию Абонента, поступившую за этот месяц на почтовый сервер Абонента, что влечет за собой потерю всей пришедшей за время приостановления почтовой информации.

Техническое описание и порядок предоставления услуг.

При регистрации Договора Абонент получает:

• имя и пароль для входа в сеть;
• адрес электронного почтового ящика.

Также подписывается АКТ сдачи-приемки работ.

Оператор обеспечивает Абоненту:

• консультации по всем вопросам, связанным с оказанием услуг;
• круглосуточный прием и передачу электронных почтовых сообщений;
• круглосуточный доступ к электронному почтовому ящику по протоколам POP3, IMAP4, POP3-SSL, IMAP4-SSL и HTTP из сетей компании "Атекс";
• хранение в течение 30 суток в системе Оператора электронных сообщений, адресованных Абоненту, суммарным объемом до 100Мб;
• сеансовое соединение с сервером доступа Оператора по протоколу PPP.

Глава 3 Разработка и принятие управленческих решений в компании «Атекс»

3.1 Постановка управленческой проблемы

Результаты оценки удовлетворенности трудом персонала компании «Атекс» можно сравнивать со следующими нормами (в соответствии с методом оценки мотивации работников по стандартам ISO 9000):

- высокий уровень удовлетворенности — 3 балла (при максимальном уровне в 5 баллов);

- нормальный уровень — от 2 до 3 баллов;

- снижена удовлетворенность — от 0 до 1,5 баллов;

- необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности — менее 0 баллов.

Таблица 2 - Приоритеты трудовых ценностей для сотрудников компании «Атекс»

«Цех»	Процент выбравших	«Офис»	Процент выбравших
Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры	59,1%	Высокая заработная плата	80%
Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем.	54,5%	Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю	60%
Высокая заработная плата	50%	Гарантия стабильности: постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании. Профессиональный рост и развитие: перспективы собственного развития, возможность личного и профессионального роста, карьеры. Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	40%
Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д.	45,5%
Содержание работы: важная, осмысленная, содержательная и интересная работа, которую я выполняю Самостоятельность в работе: возможность самому определять методы и способы решения рабочих заданий, самостоятельно планировать время и усилия на их выполнении	22,7%
Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Социальные льготы: развитая система социальных льгот, пособий и поддержки со стороны компании	18,2%	Хорошие условия труда: близость к дому, нормальные бытовые условия, приемлемый график рабочего времени и т.д. Социальные контакты: хорошие отношения с начальством и коллегами, возможность дружеского общения. Признание со стороны коллег: Признание моих успехов и достижений в работе со стороны коллег и руководства	0%

Рисунок 1 — Факторы удовлетворенности трудом персонала компании «Атекс»

С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации.

Трудовые ценности (то есть то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду) также можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное — снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять.

К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы.

Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

Если для «цеха» приоритетными являются ценности профессионального роста и развития (59,1%), гарантий стабильности и защищенности (54,5%) и затем высокой заработной платы (50%), то для «офиса» приоритетной ценностью является высокая заработная плата (80%) и содержание работы (60%).

Социально-психологический климат в ОАО «Атекс» благоприятный, общая удовлетворенность трудом у работников высокая, структура трудовых ценностей и мотивации благоприятна для реализации стратегии развития организации.

Преобладание в мотивационных приоритетах факторов - мотиваторов, связанных с содержанием труда, а не только базовых факторов, говорит о продвинутом уровне трудового сознания работников организации.

Скорее всего, при определенных условиях, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие организации, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

В этом случае изменения следовало бы проводить под лозунгами патерналистской кадровой политики: «Мы все — одна большая семья», «Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха», «Мы заботимся о Компании — Компания заботится о нас».

Если говорить о потенциале кадрового состава торговой организации компании «Атекс» – 15%; лидерами – функционерами – 35%; лидерами – оппозиционерами – 5% от общего числа респондентов. На диаграмме это можно увидеть следующим образом (рис.2).

Рисунок 2 - Потенциал кадрового состава компании «Атекс»

Существующими отношениями между коллегами, которые сложились в коллективе в настоящее время довольны 6% от общего количества респондентов, недовольны – 1%, затрудняются ответить – 20%. Графически это можно выразить следующим образом (рис.3).

Рисунок 3 - Отношения между коллегами в компании «Атекс»

Проведенное диагностическое исследование позволило найти ответ на вопрос: «Легко ли выстраивать отношения с представителями администрации?» Ответы распределились следующим образом (рис.4).

Рисунок 4 - Отношения между членами коллектива и руководством

Кроме того, было выяснено, что нового хотели бы привнести в деятельность своего коллектива сотрудники компании «Атекс» (рис.5)

Рисунок 5 - Изменения в деятельности коллектива компании «Атекс»

3.2 Основные этапы управленческих решений в деятельности компании «Атекс»

В управленческой деятельности компании «Атекс» выделяются четыре класса наиболее распространенных проблем.

К ним относятся.

1. Стандартные проблемы. Они требуют применения инструкций, установленных руководителем правил для своего решения Пример - прием или увольнение сотрудников в организации.

2. Хорошо структурированные проблемы. Они имеют количественные характеристики и показатели. К их решению чаще всего применяют экономико-математические методы. Пример - расчет эффективности работы персонала в небольшой по численности организации в зависимости от конкретных показателей деятельности персонала и организации (предприятия)

3. Слабо структурированные проблемы. Они имеют не только количественные, но и качественные характеристики. Для их решения, как правило, используется системный подход. Пример – прогнозирование рынка труда или миграции населения в регионе.

4. Неструктурированные проблемы. Их решение возможно на основе экспертных оценок, суждений профессионалов, так как эти проблемы обычно имеют своим предметом малоизученные (неизученные) процессы. Пример - инвестиционная деятельность в регионе с еще неопределенной или неустойчивой экономической ситуацией.

Таблица 3 - Сравнительная характеристика решений, принимаемых в компании «Атекс»

Признак решения	Тип решения
	Оперативное	Тактическое	Стратегическое
Сфера действия	Низовые звенья, участки, рабочие места	Подразделения или подсистемы управляемого объекта	Управляемый объект в целом (предприятие, организация и т.д.)
Степень сложности решаемой проблемы	Невысокая (несколько факторов, учитываемых сравнительно легко)	Умеренная	Повышенная (большое количество переменных критериев, ограничений)
Степень структурированности проблемы	Проблемы хорошо изучены, четко структурированы логически осмыслены	Умеренно структурирована, известно, что надо делать на каждом этапе, может меняться последовательность этапов и их содержание	Неструктурированна, уникальная проблема (каждая проблема новая, не похожа на другие)
Горизонт решения	Дни, недели, декада, месяц	Недели, месяцы, год	Годы, десятки лет, срок жизни поколения
Периодичность решения	В реальном масштабе времени	Регулярная	Нерегулярная
Характер результатов решения	Запрограммированный	Желаемый	Ожидаемый
Уровень руководства, принимающего решения	Низший уровень	Все уровни	Высший уровень и другие в случае необходимости
Входная информация	Календарные планы, графики, заявки, заказ- наряды, сводки	Планы, сводки, отчеты, прочие управленческие документы	Научно-техническая и экономическая информация, плановые и отчетные сводные документы
Обработка информации	Информационно-вычислительные операции, составление отчетов, сводок, диспетчирование	Информационно-вычислительные операции, оптимизация, вариантное планирование, моделирование	Анализ, сопоставление и экспертная оценка информации, моделирование
Доля интеллектуальной деятельности	Незначительная	Умеренная	высокая
Выходная информация	Отчеты, сводки, графики, оперативные решения	Планы, сводки, отчеты, текущие решения	Цели, директивы, экономическая, социальная и организационная политика, перспективные планы, программы развития
Источники информации	Преимущественно внутренние	Внутренние и внешние	Внешние
Предметная власть	Точно определенная, узкая	Функциональная	Очень широкая, расплывчатая, многофункциональная, междисциплинарная
Направленность информации	Прошлая, текущая	Недалекое будущее	Будущая
Частота использования информации	Высокая	Средняя	Низкая

Таким образом, классификация УР необходима для определения общих и конкретно – специфических подходов к их разработке, реализации и оценке решений, более глубокого всестороннего анализа решений, раскрытия роли решения в процессе управления, выявления типовых решений и типовых шаблонных элементов решений с целью выработки единой методологии разработки и реализации решений. Все это позволяет повысить качество, эффективность и преемственность решений.

3.3 Критерии и процесс разработки управленческих решений в деятельности компании «Атекс»

Данная фирма занимается созданием и эксплуатацией ит — технологий для физических и юридических лиц. При этом перед руководством фирмы возникла проблема: следует ли принять решение о разработке новой продукции, то есть о проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), или же отказаться от разработки новой продукции в пользу решения о проведении модернизации ранее выпущенной продукции. В сложившейся экономической ситуации ресурсы фирмы ограничены настолько, что заниматься разработкой новой и модернизацией ранее выпущенной продукции одновременно не представляется возможным.

Принятие решения осложняется тем, что продолжительность разработки и внедрения новой продукции точно не известна и является дискретной случайной величиной (5, 10 или 15 лет). Таким образом, решение принимается в условиях неопределённости и связано с риском непроизводительных затрат в рассматриваемом пятнадцатилетнем горизонте планирования. Расчёты затрат и экономического эффекта (млн. руб.) в зависимости от продолжительности разработки, внедрения и использования новой продукции до конца 15-летнего планового периода удобно представить в виде таблицы возможных ситуаций.

Таблица 4 - Таблица ситуаций

Решение планового органа	Продолжительность разработки, лет	Затраты на НИОКР и внедрение	Эффект от использования новой продукции	Затраты на модернизацию продукции	Эффект от использования модернизированной продукции	Суммарный эффект
Проводить НИОКР	5	-12	140	-12	26	142
	10	-24	70	-6	13	53
	15	-36	0	0	0	-36
Не проводить НИОКР	5	0	0	-18	39	21
	10	0	0	-18	39	21
	15	0	0	-18	39	21

Перейдём от неё к «платёжной» матрице игры, которую будем называть матрицей эффектов.

Таблица 5 - Матрица эффектов

Решение планового органа	Состояние природы
	В1	В2	В3
А1	142	53	-36
А2	21	21	21

Где А={А₁,А₂} – множество решений планирующего органа,

А₁ – соответствует решению о проведении НИОКР,

А₂ – соответствует решению об отказе от НИОКР,

В={В₁,В₂,В₃} – множество состояний «природы», олицетворяющее неопределенность ситуации,

В₁ – проведение НИОКР потребует 5 лет;

В₂ – проведение НИОКР потребует 10 лет;

В₃ – проведение НИОКР потребует 15 лет.

Рассматриваемая задача решается методами математической теории игр с использованием «платёжной» матрицы (матрицы эффектов либо матрицы потерь) и выбранных критериев принятия решения поэтапно:

в условиях полной неопределённости;

в условиях частичной определённости;

в условиях эксперимента, предшествующего принятию решения;

с применением аппарата решающих функций и использованием функции риска.

Критерии принятия решений в условиях полной неопределённости:

Таблица 6 - Критерий Уолда

Решение планового органа	Минимум выигрыша
А1	-36
А2	21*

E_Y = max_i min_j e_ij

Таблица 7 - Максимальный критерий

Решение планового органа	Максимум выигрыша
А1	142*
А2	21

E_M = max_i max_j e_ij

Таблица 8 - Критерий Гурвича

Решение планового органа	Степень оптимизма a
	0	0,2	0,3	0,316	0,4	0,6	0,8	1
А1
А2

E_Г = max_i [a max_j e_ij+(1-a) min_j e_ij]

Степень оптимизма для равноэффективных решений:

a х 142 + (1 - a) х (- 36) = a х 21 + (1 - a) х 21,

откуда a = 0,320.

Таблица 9 - Критерий Сэвиджа

Решение планового органа	Состояние природы			Максимум сожаления
	В1	В2	В3
А1	0	0	57	57*
А2	121	32	0	121

E_C = min_i max_j (max_i e_ij - e_ij)

Таблица 10 - Критерий Лапласа

Решение планового органа	Равновероятный выигрыш
А1	53*
А2	21

n

E_Л = max_i S ( e_ij / n)

j=1

Критерий принятия решений в условиях частичной определённости

Условия частичной определенности предполагают, что распределение вероятностей состояний «природы» p(b_j) известно и статистически устойчиво. В соответствии с исходными данными (см. колонку 6 табл. 3) это распределение имеет вид:

p(b₁) = 0,20; p(b₂) = 0,45; p(b₃) = 0,35.

Таблица 11 - Критерий Байеса-Лапласа

Решение планового органа	Математическое ожидание выигрыша
А1	39,65*
А2	21

n

E_Б = max_i S e_ij p(b_j)

j=1

Принятие решений в статистических играх с экспериментом

При этом принятию решения предшествует эксперимент. Допустим, что результаты эксперимента образуют множество X = {x₁, x₂, x₃}, где исход эксперимента x₁ означает, что проведение данной НИОКР потребует 5 лет, x₂– соответственно 10 и x₃ – 15 лет.

Чаще всего, такие результаты эксперимента носят не достоверный, а вероятностный характер.

Это приводит к необходимости использования условных вероятностей p(x_i/b_j), которые показывают вероятность прихода к выводу x_i, если на самом деле имеет место состояние «природы» b_j .

В соответствии с исходными данными условные вероятности p(x_i/b_j) исходов эксперимента:

p(x₁/b₁) = 0,80 p(x₁/b₂) = 0,15 p(x₁/b₃) = 0,05

p(x₂/b₁) = 0,10 p(x₂/b₂) = 0,75 p(x₂/b₃) = 0,25

p(x₃/b₁) = 0,10 p(x₃/b₂) = 0,10 p(x₃/b₃) = 0,70.

Находим полные вероятности исходов эксперимента:

n

p(x_i) = S p(x_i / b_j) p(b_j)

j=1

p(x₁) = p(x₁/b₁)p(b₁) + p(x₁/b₂)p(b₂) + p(x₁/b₃)p(b₃)

p(x₂) = p(x₂/b₁)p(b₁) + p(x₂/b₂)p(b₂) + p(x₂/b₃)p(b₃)

p(x₃) = p(x₃/b₁)p(b₁) + p(x₃/b₂)p(b₂) + p(x₃/b₃)p(b₃)

p(x₁) = 0,245

p(x₂) = 0,445

p(x₃) = 0,310.

Находим апостериорные вероятности состояния природы после того или иного исхода эксперимента (по формуле Байеса):

p(b_j / x_i) = p(x_i / b_j) p(b_j) / p(x_i)

p(b₁/x₁) = p(x₁/b₁)p(b₁)/p(x₁) » 0,653061

p(b₂/x₁) = p(x₁/b₂)p(b₂)/p(x₁) » 0,275510

p(b₃/x₁) = p(x₁/b₃)p(b₃)/p(x₁) » 0,071429

p(b₁/x₂) = p(x₂/b₁)p(b₁)/p(x₂) » 0,044944

p(b₂/x₂) = p(x₂/b₂)p(b₂)/p(x₂) » 0,758427

p(b₃/x₂) = p(x₂/b₃)p(b₃)/p(x₂) » 0,196629

p(b₁/x₃) = p(x₃/b₁)p(b₁)/p(x₃) » 0,064516

p(b₂/x₃) = p(x₃/b₂)p(b₂)/p(x₃) » 0,145161

p(b₃/x₃) = p(x₃/b₃)p(b₃)/p(x₃) » 0,790323.

Таким образом:

p(b₁/x₁) = 0,653061 p(b₂/x₁) = 0,275510 p(b₃/x₁) = 0,071429

p(b₁/x₂) = 0,044944 p(b₂/x₂) = 0,758427 p(b₃/x₂) = 0,196629

p(b₁/x₃) = 0,064516 p(b₂/x₃) = 0,145161 p(b₃/x₃) = 0,790323.

Находим по критерию Байеса-Лапласа (с учётом уже апостериорных вероятностей состояний «природы» p(b_j / x_i) ) ожидаемые выигрыши для каждого исхода эксперимента:

n

E_Б (x_i) = max_i S e_ij p(b_j/x_i)

j=1

142×0,653061 + 53×0,275510 + (-36)×0,071429 = 104,7652* Þ А₁

E_Б (x₁) = max

21×0,653061 + 21×0,275510 + 21×0,071429 = 21

142×0,044944 + 53×0,758427 + (-36)×0,196629 = 39,5000* Þ А₁

E_Б (x₂) = max

21×0,044944 + 21×0,758427 + 21×0,196629 » 21

142×0,064516 + 53×0,145161 + (-36)×0,790323 = -8,6808

E_Б (x₃) = max

21×0,064516 + 21×0,145161 + 21×0,790323 = 9* Þ А₂

Средний выигрыш при неизвестном заранее исходе эксперимента равен:

экс n

Е = S E_Б(x_i) p(x_i),

Б i=1

экс

Е = 104,7652×0,245 + 39,5×0,445 + 21×0,31 » 49,755.

Б

экс

При этом Е = 49,755 > Е = 39,65 , то есть средний выигрыш с

Б Б

экспериментом больше, чем выигрыш без эксперимента.

Принятие решений в статистических играх в условиях риска

В задаче без эксперимента решение (А₁ или А₂) принимается с использованием априорной информации о состояниях «природы». В задаче с экспериментом плановый орган принимает решение в зависимости от исхода эксперимента (Х₁, Х₂, Х₃). Чтобы формализовать эту задачу, можно заранее проанализировать все возможные исходы эксперимента и составить правило d , определяющее, какое решение следует принять при каждом из возможных исходов эксперимента. Это правило называется решающей функцией.

В рассматриваемом случае (для трёх возможных исходов эксперимента) решающую функцию можно записать в виде:

d_kls = d (x₁, x₂, x₃) = (A_k, A_l, A_s) ,

где A_k, A_l, A_s – решения, которые следует принять при исходах эксперимента x₁, x₂, x₃ соответственно. Так, решающая функция d₁₁₂ означает, что соответствие исходов и решений имеет вид:

{ x₁ ® A₁ , x₂ ® A₁ , x₃ ® A₂ }, то есть при оценке срока НИОКР в 5 или 10 лет принимается решение о разработке новой продукции A₁ , а в 15 лет – решение об отказе от разработки новой продукции A₂ .

Множество решающих функций состоит из N = m^q элементов,

где m – число возможных решений;

q – число возможных исходов эксперимента.

В нашем случае m = 2 ; q = 3 ; N = m^q = 2³ = 8 (см. табл. 12).

Таблица 12 - Множество решающих функций

Результаты эксперимента	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
X1	A1	A1	A1	A1	A2	A2	A2	A2
X2	A1	A1	A2	A2	A1	A1	A2	A2
X3	A1	A2	A1	A2	A1	A2	A1	A2

Из всего множества решающих функций необходимо выбрать такую, которая позволит принимать наиболее выгодные решения. Но для этого надо уметь оценивать сами решающие функции, что может быть сделано при помощи функции риска.

Функцией риска r(b_j, d_kls) называются средние потери, которые несёт плановый орган при данном состоянии природы и выбранной решающей функции. Число значений функции риска равно N×n , где n – число состояний природы. В нашем случае N = 8 , n = 3, тогда 8×3 = 24.

Усреднение потерь ведётся по вероятностям исходов эксперимента при данном состоянии природы. В нашем случае:

r(b_j, d_kls) = П(b_j, A_k)×p(x₁/b_j) + П(b_j, A_l)×p(x₂/b_j) + П(b_j, A_s)×p(x₃/b_j)

или

r(b_j, d_kls) = П_jk×p(x₁/b_j) + П_jl×p(x₂/b_j) + П_js×p(x₃/b_j) ,

где П_jk , П_jl , П_js – элементы матрицы потерь, которые получаются из матрицы эффектов путём умножения её элементов на «-1». Отрицательные элементы П_ji матрицы потерь означают получение экономического эффекта (табл. 13).

Таблица 13 - Матрица потерь

Состояние природы	Решение планового органа
	А1	А2
B1	-142	-21
B2	-53	-21
B3	36	-21

Результаты расчёта значений функции риска приведены в табл. 14

Таблица 14 - Значения функции риска

Состояние природы	d111	d112	d121	d122	d211	d212	d221	d222
В1	-142	-129,9	-129,9	-117,8	45,2	-33,1	-33,1	-21
В2	-53	-49,8	-29	-25,8	-48,2	-45	-24,2	-21
В3	36	-3,9	21,75	-18,15	33,15	-6,75	18,9	-21

Наилучшей решающей функцией будет та, которая обеспечивает минимум так называемому байесовскому риску, рассчитываемому по формуле:

r(d_kls) = r(b₁, d_kls)×p(b₁) + r(b₂, d_kls)×p(b₂) + r(b₃, d_kls)×p(b₃) .

Определим байесовские риски для каждой из решающих функций. Результаты расчёта байесовских рисков сведены в табл. 15

Таблица 15 - Байесовские риски для различных решающих функций

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d 212	d221	d222
Байесовский риск	-39,65	-49,755	-31,4175	-41,5225	-19,1275	-29,2325	-10,895	-21

Умножая полученные байесовские риски на (-1), получим таблицу средних значений эффектов для различных решающих функций (табл. 16).

Таблица 16 - Средние экономические эффекты для различных решающих функций, млн.руб.

Решающая функция	d111	d112	d121	d122	d211	d 212	d221	d222
Средний эффект	39,65	49,755	31,4175	41,5225	19,1275	29,2325	10,895	21

Заключение

Решение – это выбор альтернативы. Принятие решений – связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни.

Принятие решений является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные. Далее под принятием решений мы будем понимать особый вид человеческой деятельности, направленный на выбор лучшей из имеющихся альтернатив.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Окончательное решение принимается именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Оптимальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Методы оптимизации следующие: анализ, прогнозирование, моделирование.

На основании рассмотренного в курсовой работе материала, можно сделать такой вывод: поставленная проблема, то есть обеспечение процесса принятия решения информацией, которая отвечает всем требованиям – вполне решаема. В настоящее время эта проблема решается с помощью использования современной электронно-вычислительной техники, создания различных баз данных, экспертных систем и систем подготовки принятия решений. Подобные способы позволяют довольно просто, а главное быстро собирать, обрабатывать и анализировать существующую информацию. Они также позволяют существенно облегчить процесс принятия решений для руководителей всех уровней.

Библиография

1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2012.

2. Бобровников Г.Н., Клебанов А.И. Прогнозирование в управлении техническим уровнем и качеством продукции: Учебное пособие. — М.: Изд-во стандартов, 2010.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. — М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 2010.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. — М.: Фирма "Гардарика", 2013.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

6. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. — М.: Дело, 2011.

7.Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. — СПб.: Наука, 2010.

8. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012.

10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. — 2 изд. — М.: ИНФРА-М, 2012.

12. Словарь-справочник менеджера / Под. Ред. М.Г.Лапусты. — М.: ИНФРА-М, 2010.

13.Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

14. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010.

15. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов, — 2-е изд. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013.

16. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2011.

17. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010.

18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. — М.: Банки и биржи, 2010.

19. Экономика и бизнес / Под ред. В.Д.Камаева — М.: Изд-во МГТУ, 2013.

1. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

2. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

3. Мескон М.Х., Альберт М., Xeдoypu Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 2012. ↑

4. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

5. Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — 2-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2010. ↑

6. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А, Акбердин Р.3. и др. — М.: ИНФРА-М, 2012. ↑

7. Фатхутдинов Р.А Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. — 3-е изд., дополн. — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. ↑