Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что сейчас вокруг нас множество возможностей. Но при всем этом изобилии предложений для ваших инвестиций, каждому инвестору следует учитывать возможность потери своих вложений и уметь грамотно оценивать  риски проекта.

Проектный риск это экономическая категория, наглядно демонстрирующая эффективность работы потенциального объекта, а также его финансового состояния, на пути достижения поставленных инвестором целей, которые сопровождаются различными факторами, подконтрольными и неконтролируемыми.

Проектный риск это вероятность наступления неблагоприятного результата от вложений. Это может быть и потеря капитала, и потеря темпов развития организации, и уступка позиций на рынке конкурентам

Риски являются неотъемлемой частью процесса. Чаще всего проектный риск упоминают при вложении средств, поскольку всегда есть вариант получения убытков вместо ожидаемой прибыли. Но реже слышны высказывания, что риски возникают и при простом хранении денег, потому что сбережения обесцениваются в результате инфляции. Не все знают и о том, что банковский вклад на дистанции дает лишь сопоставимый с инфляцией доход.

Риск пропорционален доходности, однако принятие высокого риска отнюдь не означает конечной прибыли. Риски бывают разными и только понимание того, как риск конвертируется в доходность, ведет к желаемому результату.

Объект исследования – риски проекта ООО «Союз-М».

Предмет исследования – инструменты управления рисками проекта в ООО «Союз-М».

Цель курсовой работы – охарактеризовать процессы и операции, необходимые для снижения вероятности неблагоприятных событий в ходе реализации проекта ООО «Союз-М».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

– рассмотреть процессный подход в управлении проектами;

– охарактеризовать общую схему управления рисками проекта;

– рассмотреть характеристику основных инструментов и методов, используемых в управлении рисками проекта.

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- провести анализ эффективности проекта по открытию на базе рекламного агентства «Союз-М» дизайн-студии по оформлению интерьеров;

- проанализировать и предложить меропряития по минимизации рисков проекта.

Методы исследования: монографический, выборочный, компиляционный, методы интерпретации.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ

1.1 Процессный подход в управлении проектами: сущность и основные понятия

В деловой литературе и практике для описания проектов наряду с общепринятыми терминами «инновационный проект», «инвестиционный проект», «бизнес-план» часто используются смешанные термины типа «бизнес-план проекта» и пр. Проект – взаимосвязанный комплекс работ, которые должны быть выполнены для достижения поставленной цели.

Таблица 1

Основные подходы к интерпретации понятия «проект»

Автор	Сущность понятия проект
Проект как набор признаков
DIN, Германия[1]	Предприятие, которое в значительной степени характеризуются неповторимостью условий в их совокупности
Проект как изменение системы
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге[2]	Некоторая задача, имеющая исходные данные и требуемые результатами и цели, обуславливающие способ ее решения
Ю.И. Попов[3]	Некоторое предприятие с установленными целями, достижение которых, определяет завершение проекта
Проект как совокупность плановых документов
А.В. Анцеев[4]	Совокупность документов, содержащих принципиальное или окончательное решение, дающее полное представление об объекте, дающее последующие данные для разработки документации
Проект как совокупность мероприятий
Е.А. Яковлев[5]	Система взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских, опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых, коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных.

Объединяющей чертой для всех определений является набор уникальных возможностей и ограничений, стремление к образованию системы, с помощью которых проявляется нацеленность на результат. Каждый проект состоит из процессов. Первый тип процессов связан с продуктом проекта, включает в себя жизненные циклы, а процессы второго типа, в свою очередь ориентированы на управление проектами и заключаются в организации работ.

Таблица 2

Основные подходы к понятию «управление проектами»

Автор	Сущность понятия управление проектами
И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г Ольдероггъ[6]	Процесс управления нематериальными и материальными ресурсами на протяжении всего цикла осуществления проекта путем применения современных методов управления
Н.Ю.Тумбинская[7]	Искусство руководства и координации человеческих, нематериальных и материальных ресурсов на всех жизненных фазах проекта за счет использования новых методов управления для достижения намеченных результатов.

Идентификация процессного подхода заключается в совокупности приведенных признаков, так как, используясь в отдельности они относятся к другим организованным процессам управления. Характерной чертой также является сочетание признаков проектного управления с классическими признаками управления. Некоторые из принципов относятся к организации условий проектного подхода и заключают в себе организационное обособление проекта, повышение ответственности и коммуникаций сотрудников. Проект, таким образом, не только некоторая форма деятельности, мероприятие или задача, но и, с организационной точки зрения, специфическая организационная структура, тем или иным образом вписывающаяся в структуру реализующего его предприятия. В то же время следует понимать, что применение проектного управления целесообразно при наличии определенных условий (сложность, комплексность, трудоемкость, важность лежащей в основе проекта задачи, достаточно высокая стоимость ее осуществления и т. д.) и результат от его использования должен превышать соответствующие затраты. Кроме того, поскольку проектный подход часто требует создания на предприятии дополнительных структурных образований или же использования более сложных в управлении проектных и матричных структур, возрастание организационной сложности управления должно быть оправдано.

Вся деятельность организации разбивается на отдельные, взаимосогласованные процессы, за результатами которых необходим постоянный контроль. Современный процессный подход рассматривает функции как взаимосвязанные и называет их бизнес-процессами управления. Согласно рекомендациям по стандартизации, бизнес-процессы управления являются бизнес-процессами верхнего уровня^[8].

1.2 Общая схема управления рисками проекта

Управление риском – это многоступенчатый процесс, имеющий своей целью уменьшить или компенсировать ущерб для объекта при наступлении неблагоприятных событий.

Общая схема процесса управления риском выглядит следующим образом:

Рисунок 1 - Общая схема процесса управления риском

Анализ риска – это начальный этап, имеющий целью получение необходимой информации о структуре, свойствах объекта и имеющихся рисках^[9].

Анализ состоит из выявления рисков и их оценки. При выявлении рисков (качественный анализ) определяются все риски, присущие исследуемой системе. Оценка - это количественное описание выявленных рисков, в ходе которого определяются такие характеристики, как вероятность и размер возможного ущерба. В это время формируется набор сценариев развития неблагоприятных событий, и для различных рисков могут быть построены функции распределения вероятности наступления ущерба в зависимости от его размера.

Затем наступает этап выбора метода воздействия на риски с целью минимизировать возможный ущерб в будущем. Как правило, каждый вид риска допускает два-три традиционных способа его уменьшения. Поэтому возникает проблема оценки сравнительной эффективности методов воздействия на риск для выбора наилучшего из них. Сравнение может происходить на основе различных критериев, в том числе экономических.

После выбора оптимальных способов воздействия на конкретные риски появляется возможность сформировать общую стратегию управления всем комплексом рисков предприятия. Это этап принятия решений, когда определяются требуемые финансовые и трудовые ресурсы, происходит постановка и распределение задач среди менеджеров, осуществляется анализ рынка соответствующих услуг, проводятся консультации со специалистами.

Заключительным этапом управления риском является контроль и корректировка результатов реализации выбранной стратегии с учетом новой информации. Контроль состоит в получении информации от менеджеров о произошедших убытках и принятых мерах по их минимизации. Он может выражаться в выявлении новых обстоятельств, изменяющих уровень риска, передаче этих сведений страховой компании, наблюдении за эффективностью работы систем обеспечения безопасности и т.д. Раз в несколько лет должен происходить пересмотр данных об эффективности используемых мер по управлению рисками с учетом информации о произошедших за этот период убытках.

1.3 Характеристика основных инструментов и методов, используемых в управлении рисками проекта

С учетом рассмотренных принципов на предприятии формируется специальная политика управления рисками. Политика управления рисками представляет собой часть общей финансовой и экономической стратегии предприятия, заключающейся в разработке системы мероприятий по нейтрализации возможных негативных последствий рисков, связанных с осуществлением различных аспектов инвестиционной деятельности.

В целях минимизации снижения проектных рисков применяются следующие способы управления рисками.

Эффективным способом снижения рисков, прежде всего, является диверсификация – распределение проектного риска между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой и между его участниками. Диверсификацию включает в себя:

- распределение ответственности между участниками инвестиционного проекта - необходимо для четкого разграничения сфер деятельности и ответственность каждого участника;

- расширение видов и зон хозяйственной деятельности - означает увеличение количества используемых технологий, расширение ассортимента продукции, товаров и услуг, ориентация на различных потребителей в разных регионах;

- распределение сбыта и поставок предполагает реализацию проектного продукта одновременно на нескольких рынках, когда убытки на одном рынке могут быть компенсированы успехами на других рынках;

- распределение поставок между разнообразным количеством потребителей, стремясь к равномерному распределению долей каждого контрагента;

- диверсифицировать закупку сырья и материалов предполагает взаимодействие с различными поставщиками, позволяя расширить сферу ведения хозяйственной деятельности;

- диверсификация инвестиций означает, что реализация нескольких небольших по вложениям проектов, предпочтительней, чем реализация одного крупного инвестиционного проекта, который предполагает вовлечение всех ресурсов и резервов предприятия;

- распределение риска во времени. При реализации проекта распределения и фиксирование рисков во времени способствует качественному анализу, наблюдаемости и контролируемости этапов проекта, в целях быстрого реагирования и необходимости внесения корректировок^[10].

Распределение рисков между участниками повышает качество и надежность в достижении итогового результата. Однако следует помнить, что диверсификация является способом снижения несистематического риска. Систематический риск не может быть сокращен посредством диверсификации.

Наиболее распространенным способом снижения риска является его страхование, которое состоит по существу в передаче определенных рисков страховой компании, т.е. что в случае наступления определенных ситуаций (страховых случаев) понесенные убытков в процессе реализации проекта будут возмещены страховой компании в согласованном размере.

На разных этапах реализации инвестиционного проекта, объем и виды рисков меняются, в связи с чем меняются и меры (инструменты) управления рисками^[11].

По методам управления рисками проектной деятельности можно выделить инструменты упразднения, предотвращения и контролирования, поглощения проектных рисков, которые включают чрезвычайно большое количество разнообразных практических мер:

- создание систем мониторинга;

- передача объекта инвестиционной деятельности профессиональной компании-оператору;

- проверка оборудования на заводе-поставщике;

- создание систем контроля за качеством сырья и оборудования;

- расширение круга участников проектной деятельности для снижения «рисковой нагрузки» в расчете на одного участника;

- гарантии, предоставляемые одними участниками проекта другим;

- другие способы распределения и перераспределения рисков между участниками проектной деятельности (прежде всего залог).

Инструменты управления проектными рисками по сферам деятельности подразделяются на:

- организационные – предполагают создание в рамках инвестиционного проекта службы управления рисками, аварийных, спасательных, ремонтных и иных служб, задействованных в реализации инвестиционного проекта;

- технические – это внедрение специальных электронных систем контроля за технологическими процессами производства, контроль за качеством производимых товаров, выполняемых работ или услуг, закупаемого сырья, материалов, оборудования и иных ресурсов, необходимых для ликвидации последствий техногенных аварий и катастроф;

- кадровые – включают в себя обучение и повышение квалификации персонала, принимающего непосредственное участие в реализации проекта;

- информационно-аналитические, т.е. создание в рамках проекта системы отбора и анализа информации, необходимой в целях анализа проектных рисков и оптимального управления ими;

- договорно-правовые – предполагают мероприятия по подготовке договоров и других юридических документов, которые могут обеспечивать оптимальное распределение рисков между всеми участниками проектной деятельности. Важным инструментом здесь будет являться неустойка.

- финансовые - это создание резервных фондов как отдельными участниками проектной деятельности, так и всего проекта в целом, залоги и иные обеспечительные меры, страхование, резервные кредиты, аккредитивы, валютные и процентные свопы и др.

- коммерческие – заключение различного рода договоров, гарантирующих стабильный сбыт проектного продукта и приобретение необходимых ресурсов для производства проектного продукта, осуществление операций по хеджированию коммерческих рисков^[12].

2 АНАЛИЗ РИСКОВОЙ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ РЕКЛАМНОГО АГЕНТСТВА ООО «СОЮЗ-М»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Рекламное агентство ООО «Союз-М» предоставляет полный комплекс услуг в области дизайна, полиграфии, сувенирной продукции, широкоформатной печати, а также изготовления  любых видов наружной рекламы

Работая на рынке с 1997 года, компания руководствуется одним принципом – реальное качество за разумные деньги. ООО «Союз-М» делает функциональные вещи, которые действительно отвечают требованиям бизнеса клиента, приносят прибыль.

Основной офис продаж находится по адресу: Пр-т Ленина, 78За прошедший период ООО «Союз-М» приобрело значительный опыт работы в различных сегментах рекламного рынка, укрепило производственную базу.

Рекламное агентство «Союз-М» разрабатывает: названия, логотипы, слоганы, фирменный стиль, дизайн полиграфической продукции, дизайн интерьера, макеты наружной рекламы, web-сайты, рекламные аудио и видеоролики.

ООО «Союз-М» проводит: маркетинговые исследования рынка, рекламные и PR-кампании, маркетинговый консалтинг, промо-акции, корпоративные мероприятия, распространение рекламных материалов.

ООО «Союз-М» производит: печать всего спектра корпоративной полиграфии, включая многостраничные издания и журналы, широкоформатную печать, выставочные стенды и конструкции, корпоративную сувенирную продукцию, фирменную спецодежду и текстиль.

ООО «Союз-М» осуществляет полный цикл работ от разработки идеи до производства. Это значит, что сотрудники дизайн-студии с готовностью возьмут на себя все заботы по планированию, производству, размещению и сопровождению рекламы!

Среди постоянных клиентов «Союз-М» крупнейшие брянские и российские компании.

Цель рекламного дизайн-студии: направить поведение потребителей и влиять на него в соответствии с задачами клиента. Дизайн-студия создает брэнды, которые завоёвывают новые рынки и открывают новые потенциальные возможности для клиентских продаж. Идеи созданы для того, чтобы товары и услуги продавались.

Рекламное агентство полного цикла «Союз-М» готово к сотрудничеству с самыми разными клиентами и разными по содержанию и масштабам задачами. Тем не менее, наиболее типичной является ситуация, когда клиент поручает агентству разработку и последующую реализацию рекламной кампании.

Таким образом, основными направлениями деятельности рекламного агенства «Союз-М» являются:

• фирменный стиль
• фирменная одежда и текстиль
• бизнес-сувениры
• наружная реклама
• полиграфия

Далее в таблице 3 рассмотрим основные экономические показатели ООО «Союз-М» за 2015-2017гг.

Таблица 3

Основные экономические показатели ООО «Союз-М» за 2015-2017гг.

Показатели	2015	2016	2017	Отклонение 2017 к 2015, +/-	Темп прироста 2017 к 2015,%
Выручка от продаж, тыс. руб.	17865	18654	20166	2261	112,7
Себестоимость продаж, тыс. руб.	15324	16835	18652	3328	121,7
Валовая прибыль, тыс. руб.	2541	1819	1474	-1067	58,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	1747	1286	1455	-292	83,3
Основные средства, тыс. руб.	732	532	435	-297	59,4
Оборотные средства, тыс. руб.	5383	6537	8577	3194	159,3
Дебиторская задолженность, тыс. руб.	2312	2329	2799	487	121,1
Кредиторская задолженность, тыс. руб.	3559	3700	5910	2351	166,1
Средняя численность работников, чел.	43	48	55	12	127,9
Средняя зарплата, руб.	14350	15225	16100	1750	112,2
Фонд заработной платы, тыс.руб.	7404,6	8769,6	10626,0	3221,4	143,5
Производительность труда, тыс.руб./чел.	415,4	388,6	365,9	-49,5	88,1
Рентабельность продукции, %	9,7	6,9	7,2	-2,5	X

Анализируя данные таблицы 3, возможно сделать вывод, что выручка в ООО «Союз-М» в 2017 году сравнивая с 2015 годом возросла на 2261 тыс.руб. Себестоимость продаж в 2017 году составила 18652 тыс.руб., что на 3328 тыс.руб. больше в сравнении с 2015 годом. Валовая прибыль на в 2017 году уменьшилась на 1067 тыс.руб. в сравнении с 2015 годом. Чистая прибыль в 2017 году сравнивая с 2015 годом стала меньше на 112 тыс.руб. Рентабельность продукции в ООО «Союз-М» снизилась в 2017 году на 2,5% по сравнению с 2015 годом, это свидетельствует о снижении спроса на сувенирную продукцию.

2.2 Необходимость реализации проектов на предприятии

Целью бизнес-плана является открытие дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М».

Целью создания дизайн-студии является:

- привлечение инвестиционных средств для открытия социально- ориентированного бизнеса;

- составление расчетов подтверждающих эффективность (финансовую отдачу) имеющейся бизнес-идеи;

- получение прибыли.

Задачами настоящего бизнес-плана по организации дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» являются:

- рассмотреть сущность, структуру и основные разделы бизнес плана компании;

- определить последовательность (основные этапы) написания бизнес плана;

- провести анализ макро и микро окружения дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»;

- спланировать основные этапы проектирования дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» в табличной форме;

- разработать бизнес-план дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» и составить смету расходов и бюджет существующего проекта.

Дизайнерская студия предполагает работу не только с гражданами, которые обустраивают жилье (квартиру, частный дом), но и с организациями, юридическими лицами, желающими обустроить офис или торговую точку.

Дизайн студия интерьеров представляет собой вид бизнеса, который совмещает как предоставление услуг, так и реализацию товаров. Основной услугой студии дизайна интерьеров является художественное оформление помещений как снаружи (экстерьер), так и внутри (интерьер). Эта услуга комплексная, она включает в себя следующие виды работ:

1. Разработка дизайн-проекта;
2. Авторский надзор;
3. Комплектация;
4. Управление строительством.

Такое разграничение позволяет клиенту привлекать студию для отдельных видов работ или полностью передать объект строительства для реализации «под ключ».

Целевой аудиторией студии дизайна являются люди с достатком выше среднего, владеющие объектом недвижимости на этапе строительства или ремонта.

Основным каналом привлечения клиентов для студии является сарафанное радио, а также личность ведущего дизайнера студии. Но для того, чтобы этот инструмент работал, необходимо создание собственного сайта с портфолио готовых работ и отзывами довольных клиентов.

Настоящий проект должен быть реализован в начале 2019 года.

Денежные средства на открытие дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» учредители планируют получить в кредит от банка.

Согласно данным сайта Банка ежемесячный платеж дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» составит 76344 руб.

Дизайн-студия «Союз-М» будет использовать минимум постоянно задействованного персонала – 3 человека. Остальной персонал это наемные сотрудники с почасовой оплатой. Также дизайн-студия «Союз-М» будет пользоваться услугами Клининг агенств. Постоянными расходами дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» будут являться расходы на рекламу и найм персонала, остальные расходы разовые и будут сделаны в момент запуска проекта.

По результатам проведенных расчетов было показано что дизайн-студия «Союз-М» окупит все произведенные расходы уже на 1 году работы. Финансовые ресурсы дизайн-студия «Союз-М» планирует получить в Банке под 20% годовых.

В своей деятельности дизайн-студия «Союз-М» будет использовать минимум постоянно задействованного персонала – 8 человек. Остальной персонал это наемные сотрудники с почасовой оплатой. Также дизайн-студия «Союз-М» будет пользоваться услугами Клининг агенств.

К числу постоянных расходов дизайн-студии «Союз-М» будут относиться расходы на рекламу и найм персонала, остальные расходы разовые и будут сделаны в момент запуска проекта. Всего затрат потребуется 1287000 руб.

Также для налогообложения дизайн-студия «Союз-М» выбрало упрощенную систему платежей.

Главная задача организации состоит в реализации открывающихся во внешней среде благоприятных возможностей (шансов), путем выделения своих сильных сторон, и ограничении внешних угроз существованию и развитию организации, путем нейтрализации слабых сторон. Ее эффективное решение и определяет содержание менеджмента организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию. Результаты исследования сильных и слабых сторон внутренней среды представлены в Приложении 1.

Далее проведем анализ внешних факторов дизайн-студии. Результаты исследования возможностей и угроз представлены в Приложении 2.

Итак, проведенный SWOT-анализ дает возможность озвучить следующие выводы. В первую очередь проанализируем сильные стороны и возможности дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М».

Обширный ассортимент предлагаемых услуг - потребность клиентов в дизайне интерьеров.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ПРОЕКТНОЙ СРЕДЕ ООО «СОЮЗ-М»

3.1 Разработка проекта по открытию на базе рекламного дизайн-студии «Союз-М» дизайн-студии по оформлению интерьеров

Целью проекта является разработка бизнес – плана по созданию организации, занимающейся дизайн-проектами интерьера.

Задачами проекта являются:

• выбор подходящего месторасположения для открытия дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» в г.Брянске;
• приобретение нового оборудования и мебели дизайн-студии;
• сотрудничество с надежными поставщиками;
• подбор персонала для осуществления деятельности дизайн-студии;
• реализация маркетинговой стратегии для привлечения большего числа клиентов.

Основные результаты проекта: расширение рынка услуг по организации дизайнов интерьеров открытием дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» в г.Брянске.

Сроки реализации проекта:

Дата начала проекта: 01.01.2019 г.

Дата завершения проекта: 25.03.2019 г.

Настоящий проект должен быть реализован в начале 2019 года. Расчет на открытие именно дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» связано с тем, что зимой детям или весной люди начинают задумываться о ремонте или строительстве, а создать атмосферу праздника в домашних условиях совсем не просто.

Расчет основных затрат дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Расчет основных затрат дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Наименование оборудования	Количество единиц	Цена за единицу, руб.	Стоимость, руб.
Кассовый аппарат	1	12000	12000
Ноутбук	3	-	170000
Принтер	5	15000	75000
Прочее оборудование	4	15000	60000
Лицензии на программы	5	50000	250000
Книжки, конструкторы, настольные игры, раскраски, мягкие игрушки		50000	50000
Столы, стулья, шкафы для вещей		50000	50000
Ремонт помещений			310000
Оборудование помещения			150000
Оборудование санитарных узлов			30000
Оснащение всех помещений пожарной сигнализацией			30000
Оформление документов на организацию юридического лица			15000
Найм персонала			30000
Реклама			40000
ИТОГО, стоимость основного и производственного оборудования			1287000

Таким образом, согласно данным таблицы 6 постоянными расходами дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» будут являться расходы на рекламу и найм персонала, остальные расходы разовые и будут сделаны в момент запуска проекта.

График выполнения работ по предлагаемому проекту представлен в Приложении 3.

Окружение проекта. Основными заинтересованными сторонами в эффективной реализации проекта являются: ООО «Союз-М»; банк, выступающий инвестором; остальные сотрудники; также клиенты, планирующие заказать дизайн-проект.

Интересы эффективной реализации проекта для каждой группы заинтересованных сторон представлены в таблице 5.

Таблица 5

Окружение проекта по проекту создания дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» в г.Брянске

Основные группы заинтересованных сторон	Интересы групп в эффективной реализации проекта
Директор студии	Увеличение объема продаж, прибыли; выполнение плана по продажам; ускорение сроков окупаемости проекта; дальнейшее развитие организации.
Инвестор (банк)	Возврат собственных средств.
Штат организации	Поддержание жизнеспособности организации в целях сохранения рабочего места.
Потенциальные клиенты	Получить удовлетворяющий всем условиям дизайн-проект

В студии дизайна интерьеров на постоянной основе работают три человека: руководитель проекта, графический дизайнер и менеджер. В режиме удаленной работы студия сотрудничает с дизайнером, который делает 3D-визуализацию по готовым эскизам. Бухгалтер также привлекается только для сдачи отчетности. Распишем подробнее обязанности штатных работников студии.

Таблица 6

Расчет расходов на персонал дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Персонал	Количество	Заработная плата
Руководитель проекта	1	35000
Графический дизайнер	1	30000
Менеджер	1	20000
Затраты на удаленный персонал (фриланс)	-	15000
Итого за месяц		100000
Налоги с оплаты труда		30000
Всего затрат на персонал в месяц		130000

Таким образом, согласно данным таблицы 6 дизайн-студия «Союз-М» будет использовать минимум постоянно задействованного персонала – 3 человека. Остальной персонал это наемные сотрудники с почасовой оплатой. Также дизайн-студия «Союз-М» будет пользоваться услугами Клининг агенств.

Рассматривая ценовую политику дизайн-студии, то можно сказать, что «Союз-М» планируют следовать правилу - приемлемая цена за высокое качество. Также буду предоставляться скидки постоянным клиентам на уровне от 5 до 15% (что соответствует мировой практике).

В ценообразовании, дизайн-студия «Союз-М» планирует придерживаться политики цен проникновения на рынок, что довольно значимо в условиях конкуренции. Низкие цены (в сочетании с качеством) привлекают клиентов, тем самым компания значительно увеличивает свою долю на рынке.

В среднем дневная выручка составит 30250 руб. то ест в месяц ожидается сумма 907500 руб.

Таким образом, за месяц дизайн-студия «Союз-М» будет зарабатывать в среднем 907500 руб.

Произведенные расчеты показали, что выбранный бизнес и его сегмент весьма выгодная бизнес идея которую можно реализовать на практике.

Также для налогообложения дизайн-студия «Союз-М» выбрало упрощенную систему налогообложения - доход - расходы. По ставке 15% годовых.

Денежные средства на открытие дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» учредители планируют получить в кредит от банка. Расчет ежемесячного платежа представлен на рисунке 2, представляющем собой скрин с сайта Банка.

Рисунок 2 – Расчет стоимости кредита на организацию дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Согласно данным сайта Банка ежемесячный платеж дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» составит 76344 руб.

3.2 Оценка и минимизация рисков проекта

Приведем смету расходов на организацию дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» в виде cash-flow проекта (Приложение 4) Далее необходимо провести оценку эффективности бизнеса, которая представлена в приложении 5, где вся деятельность организации разделена на инвестиционную, операционную и финансовую, и с помощью показателей оценим эффективность данного проекта.

Данные Приложения 5 показывают, что:

• Инвестиционная деятельность дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» за первый год и за проект составит 1287000 рублей;
• Операционная деятельность дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» за первый год составит 6287889 рублей, за второй год 8674212 рублей, за проект в целом 14962101 рублей;
• Финансовая деятельность дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» за проект будет составлять -1500000 рублей, это будет кредит;
• Поток реальных денег за первый год реализации проекта составит 5537889 рублей, за второй год 7924212 рублей, по проекту в целом 13462101 рублей.

Посредством суммирования денежных потоков от инвестиционной и операционной видов деятельности получен поток реальных денег проекта, который за первый год осуществления деятельности равен 5537889 рублей, за второй год 7924212 рублей, за весь период проекта 13462101 рублей, что свидетельствует о финансовой устойчивости и доходности организации.

Далее рассчитаем чистый дисконтированный доход по формуле (2):

, (2)

где – чистый денежный поток для t-го периода;

I – начальные инвестиции;

i – ставка дисконтирования;

t – расчетный период.

6872163 р

NPV после первого года реализации проекта составит 6872163 рублей.

NPV после второго года реализации проекта составит 7982596 рублей.

Таким образом, чистый дисконтированный доход за весь период проекта определяется как сумма чистого дисконтированного дохода за первый и второй года и составит 14854759 рублей.

Рассчитаем рентабельность инвестиций за первый год осуществления деятельности дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» в г.Брянске по формуле (5):

, (4)

PI=14854759/1287000+1=12,54.

Данный проект является рентабельным и является прибыльным для инвесторов, так как пороговое значение PI>1.

Рассмотрим основные категории рисков присущие настоящему бизнес-проекту:

1. Юридические риски: связаны с несовершенством законодательства, нечетко оформленными документами, двоякими трактовками законодательства.

Меры по снижению риска: четкая и однозначная формулировка соответствующих статей в документах; привлечение для оформления документов специалистов, имеющих практический опыт в этой области.

2. Производственные риски: связаны с быстро движущимся техническим прогрессом в сфере развлекательных услуг и недостаточно высоким качеством предоставляемых услуг.

Меры по снижению риска: подбор профессиональных кадров; постоянное обучение персонала, поощрение (моральное и материальное), повышения квалификации работников; разработка и использование продуманной системы контроля качества услуг; своевременное выделение достаточных финансовых средств для приобретения необходимого оборудования и приспособлений.

3. Маркетинговые риски: связаны с возможными задержками выхода на рынок, неправильным (без учета потребностей рынка) выбором услуг, ошибочным выбором маркетинговой стратегии, ошибками в ценовой политике и т.п.

4. Технические риски: могут быть связаны с поломкой основных средств, например компьютера, автомобиля, но при наличии в нашем городе, да и среди наших знакомых специалистов по ремонту данной бытовой техники предполагается быстро решить данные проблемы.

5. Отказ от наемного труда - вследствие чего аннулируются расходы на заработную плату, налоги.

6. Финансовые риски: размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня количества заказов, исходя из правильной ценовой и рекламной политики, быстрого реагирования на пожелания клиентов, расширения ассортимента предлагаемых услуг, системы скидок - рисков можно избежать.

Источники возникновения рисков:

• недостаточная информация о спросе на данный товар;
• недостаточный анализ рынка;
• недооценка своих конкурентов;
• падение спроса на данный товар.

Действие перечисленных рисков можно ограничить путем проведения строгой проверки финансового положения и репутации будущего оптового клиента.

Полный перечень рисков с описанием приведен в приложении 6.

На основе составленного реестра рисков^[13] необходимо составить карту рисков для данного проекта.

Карта риска - графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой вероятность или частота его возникновения. Карта рисков дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» показана на рисунке 3.

Рисунок 3 – Карта рисков дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Таким образом, можно сделать вывод, что рискам «Долгий подбор персонала» и «Быстро движущийся технический прогресс в сфере развлекательных услуг и недостаточно высокое качество предоставляемых услуг» нужно уделить повышенное внимание, так как они имеют высокий ранг (6).

Поскольку последствия практически всех рисков реализуются в нарушении сроков поставки продукции, оплаты продукции, возврата кредитов банку, в дипломном исследовании проведена оценка уровней убытков, возникающих за счет нарушений контрактных и договорных сроков. При этом принималось:

уровень потерь выручки – 0,2% от суммы контракта за каждый день просрочки;

уровень страхового возмещения от уровня потерь суммы контракта при порче груза в транспортировочной цепочке 75%.

Таким образом, уровни вероятной потери доходов от оказания услуг рассчитывались как:

(1)

где сумма стоимости импортных грузов за год (j – классифицированный тип риска, k –количество партий груза);

количество дней задержки груза в каждой из k –количества партий груза;

индикатор потери груза (1 – есть потеря в партии, 0 –нет потери в партии);

уровень потери груза в партии доставки;

Средневзвешенные уровни вероятных потерь дохода в основных сегментах рисков в ООО «Союз-М» рассчитывались по формуле вероятностного критерия Байеса (как сумма произведений уровней вероятности реализации риска (табл. 7) и соответствующих уровней вероятной потери дохода ):

Таблица 7

Средневзвешенные уровни вероятных потерь прибыли за счет рисков в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М»

Сегменты рисков	Средневзвешенный вероятный уровень потери прибыли, %
1. Контрактные риски	2,77%
2. Валютно-расчетные риски	1,50%
3. Транспортные риски	1,82%
4. Таможенные риски	0,42%
5.Международные риски логистических систем	0,81%
Суммарный риск	7,32%

Результаты расчетов приведены в таблице 7, в соответствии с которой наибольшим уровнем вероятных потерь прибыли в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» являются контрактные и транспортные риски. При этом анализ управления этими рисками в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М» показал наличие основной управленческой проблемы – отсутствие опыта и специалистов для снижения рисков в дизайн-студии по оформлению интерьеров «Союз-М».

Своевременный анализ, прогнозирование влияния тех или иных событий на конечный результат, проведение промежуточного среза данных, направлено на установление приемлемых допущений основных параметров. Эти исследования дают возможность глубже проанализировать систему управления по вопросам возникновения рисов. Они проводятся в различных временных интервалах. При этом каждый блок исследований включает несколько вариантов развития ситуации при различных условиях возникновения рисков. Анализ возможности наступления рисков необходимо проводить на самом первом этапе создания какого-либо проекта, при этом должна быть разработана конкретная система мероприятий по предвидению либо смягчению возможных последствий наступления риска. Именно тогда очень важно определить эффективность не только всего проекта (программы, новой технологии, алгоритма действий и т.д.), но и каждого фактора, оказывающего воздействие на конечный результат. Кроме того, проведение данного анализа необходимо для того, чтобы составить схему распределения вероятностей увеличения или уменьшения риска в зависимости от конкретного значения воздействующих факторов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать вывод, что управление проектами - комплекс мер, направленных на достижение определенных целей находящихся во взаимосвязи с основными функциями управления . В управлении современным предприятием приходится решать много разных задач. Не все из них выполняются с помощью методов и средств управления проектами . В некоторых сферах (строительные фирмы, компании, занимающиеся проектированием, проектные институты, инновационные фирмы и др.) проектный подход к управлению является наиболее распространенной формой организации работы. Методы управления проектами первоначально разрабатывались и развивались для таких областей деятельности.

Управление рисками представляет собой систему мероприятий, направленных на снижение и нейтрализацию возможных негативных последствий. Процесс управления рисками инвестиционного проекта базируется на ряде принципов: осознанности принятия, управляемости принимаемыми рисками, сопоставимости принимаемых рисков с уровнем доходности и финансовыми возможностями предприятия, учета временного фактора, учета финансовой стратегии предприятия, возможность передачи рисков.

С учетом указанных принципов, в целях минимизации рисков, формируются способы управления проектными рисками: диверсификация (распределение проектного), страхование, резервирование средств и приобретения дополнительной информации.

На разных этапах реализации инвестиционного проекта, объем и виды рисков меняются, в связи с чем меняются и меры (инструменты) управления рисками. Применение тех или иных инструментов управления проектными рисками зависит от сфер действия проекта, в которых они применяются, от конкретных способов и методов управления рисками, от фаз инвестиционного проекта и др. Наиболее важными практическими инструментами являются: создание систем мониторинга, обучение персонала, гарантии, поручительство, залог, неустойка и др.). На практике инструменты управления проектными рисками находятся в тесной взаимосвязи друг с другом.

Правильное и своевременное использование тех или иных способов, а связи с этим и инструментов управления рисками является залогом успешного результата в реализации инвестиционного проекта.

Развитие отечественного бизнеса осуществляется в условиях неопределенности и нестабильной жизни общества. Неопределённая экономическая ситуация требуют активного поиска новых идей и решений для повышения конкурентоспособности и получения максимальной прибыли. Реализация стратегии организации должна базироваться на планировании операций и сделок, разработке индивидуального бизнес-плана, являющегося необходимой процедурой продвижения бизнес-идеи. Каждый предприниматель должен понимать и предусматривать потребность на перспективу в ресурсах, источниках их привлечения, уделять внимание внутрифирменному планированию, разработке бизнес-плана.

В процессе проведения исследования был изучен рынок дизайн-студий г. Брянска, определены основные особенности рынка, потребители, политика продвижения. На рынке г. Брянска достаточно дизайн-студий по дизайну интерьеров и вхождение на него требует большого умения и мастерства, и специфической политики вхождения на рынок.

Кроме улучшения общей экономической ситуации росту рынка способствует расширение спектра услуг, предоставляемых компаниями. Сегодняшнюю специфику проведения мероприятий и их встраивания в общую стратегию позиционирования бизнеса диктует рост спроса на информационное сопровождение мероприятий как отдельной составляющей организации события.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Беляева, С.А. Роль планирования в процессе управления инновационными проектами / С.А.Беляева // Организатор производства. - 2014. - № 4. - С. 84-87.
2. Анцев, А.В. Техническая эксплуатация технологического оборудования на основе проектного подхода/А.В. Анцев // Известия ТулГУ. Технические науки . - 2017. - №3. - С.331-338. 
3. Аскинадзе В.М. Инвестиционные стратегии на рынке ценных бумаг, Издательство Маркет ДС, 2014.
4. Бакланова, Ю.О. Эволюция подхода к проектному управлению инновациями: инициатива, проект, программа, портфель/О.Ю. Бакланова// Современные технологии управления. - 2015. — №3 (15) - с. 46-54. 
5. Бетанова, И. Роль HR в управлении проектами / И.Бетанова // Справочник по управлению персоналом. - 2017. - № 4. - С. 47-52.
6. Бухалков, В.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 392 с.
7. Виленский, П.Л., Лившиц, В.Н., Смоляк, С.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Теория и практика. – М., Дело, 2015.
8. Гончаренко, С. Управление проектами / С.Гончаренко // Управление качеством. - 2017. - № 8. - С. 44-46.
9. Дойникова, О. Управление услугами организаций малого бизнеса: проектный подход /О.Дойникова //РИСК. – 2016. - №4. – С. 217 – 222 
10. Емельянов, Ю. Управление инновационными проектами в компании / Ю.Емельянов // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 2. - С. 26-39.
11. Жукова, Т.Н. Проектное управление (методологический аспект): Монография. – СПб.: СПбГИЭУ, 2017. – 170 с. 
12. Зимин, И.А. Реальные инвестиции: учеб. пособие. – М.: ТАНДЕМ, 2014. – 304 с.
13. Касаткин В.П. Методические аспекты оценки экономической эффективности инвестиционных проектов // Вестник Московского государственного университета леса - Лесной вестник. 2014. № 4. С. 114 - 116.
14. Ли Ч., Финнерти Д. Финансы корпораций: теория, методы и практика. М.: ИНФРА-М, 2010.
15. Мыльников, Л.А. Обзор концепций инновационного управления инновационными проектами / Л.А.Мыльников // Информационные ресурсы России. - 2014. - № 3. - С. 34-39.
16. Озерова, Т. Системная триада как основа управления проектами / Т.Озерова // Риск : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2014. - № 2. - Ч. 1. - С. 35-38.
17. Пигалов, В. Секреты успешного управления проектной командой / В.Пигалов // Бизнес : организация, стратегия, системы. - 2014. - № 7. - С. 64-65.
18. Попов, Ю.И. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М , 2016. - 208 с.
19. Попов, Ю.И., Управление проектами./Ю.И.Попов, О.В. Яковенко – М.: Инфра-М, 2008. – 357 с. 
20. Романова, М. В. Управление проектами. – М.: ИНФРА-М , 2016. - 253 с.
21. Строилова, Э. В. Проектный менеджмент и реинжиниринг/ Э.В. Строилова // Фундаментальные исследования. - 2015. - №4-5. - С.1206-1210.
22. Тумбинская, Н.Ю. Проектный подход к бизнес-развитию предприятия/ Н.Ю. Тумбинская//Отраслевая экономика . – 2016. - №4. – с. 40 – 46. 
23. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами / С.Уланов // Риск : ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2015. - № 1. - Ч. 2. - С. 645-650.
24. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур и др.; под общей редакцией И.И Мазура, В.Д. Шапир. - 9 –е изд., стер. М., 2015 – 456с. 
25. Фисенко, С.Б. Внедрение механизма проектного управления на предприятиях лесной промышленности / С.Б. Фисенко// ТДР . - 2015. - №4. - С.222-224 
26. Юрьева, Т.В. Проектный подход как инструмент реализации стратегических целей/ Т.В. Юрьева// Экономические науки. – 2014 - №11(120). – С. 7 – 10.