Организационная культура и ее роль в современных организациях ( ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня все больше внимания в России уделяется лояльности сотрудников своей организации. Многими ведущими специалистами-практиками проблема лояльности рассматривается в качестве крайне актуальной в рамках отношений работник-работодатель, для того чтобы повысить эффективность труда, качество всего отечественного бизнеса (Чумарин, 2000; Столин, 2002). Имеется мнение, что «успех предприятия на 75% определяют нематериальные факторы, прежде всего то, как работники относятся к своей компании, их лояльность» (Петрова, 2006, с. 53). Растет число работ отечественных исследователей, которые направлены на изучение этого феномена. Тем не менее, они до сих пор единичные и очень разрозненные. Сегодня в России отсутствует единое понимание организационной приверженности, отсутствует и единая модель. Большинство исследователей пользуются существующими зарубежными подходами (например, Магура, 1997, 1998, 1999; Магура, Курбатова, 2001, Доценко, 2001), а некоторыми предлагаются свои концепции, но, с отсутствием к сожалению, данных об их применимости (например, Харский, 2003, 2004; Брединский, 2001). Из анализа литературы можно сделать вывод, что сейчас, несмотря на наличие социальной востребованности и практической направленности, развитие теории организационной лояльности в нашей стране является недостаточным. За рубежом организационная лояльность рассматривается уже последние четыре десятилетия. Есть много работ, которые посвящены данной теме. Ведущие исследователи организационной лояльности, Натали Аллен и Джон Мейер говорят о том, что в западной организационной психологии в исследованиях, которые посвящены рабочим установкам, очень популярны исследования лояльности и исследования удовлетворенности работой. Данное положение обусловливает, во-первых, интерес к возможности предсказать текучесть кадров, во-вторых, убежденность в том, что преданный сотрудник намного выгоднее, нелояльного или безразличного (Allen, Meyer, 2000). Популярность исследований лояльности определяет не только убежденность. Так, в соответствии с данными WorkUSA 2000 Survey, организациями, которые имеют высоко лояльных служащих за три года было принесено своим акционерам 112% прибыли в сравнении с 90%, принесенных организациями, где средняя лояльность составляет 76% и ниже.

Степень изученности темы. Современными организациями рассматривается организационная культура как мощный стратегический инструмент, ориентирующий всех сотрудников на общие цели, с целью мобилизации их инициативы и обеспечения продуктивного взаимодействия. Из опыта многих западных и российских организаций видно, что процветает фирма, с созданным сплоченным коллективом, где нет иерархических преград, где каждый имеет заинтересованность в общем успехе, поскольку это влияет на его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрое становление и развитие характерно фирме, коллективу которой свойственна хорошо развитая корпоративная культура.

В учреждениях, которые занимаются телемаркетингом, к организационной культуре предъявляются специфические требования, связанные с условиями работы, выраженные в высокой степени ответственности, концентрации внимания, коммуникабельности, которым требуется сплоченность, взаимопомощь, коллегиальное решение возникающих проблем, психологическая устойчивость.

Объект работы: организационная культура.

Предмет работы: приверженность персонала организации.

Цель работы: выявить средства организационной культуры необходимые для формирования приверженности персонала (на примере ООО "Л.Центрикс - Череповец").

Поставленная цель обусловила основные задачи работы, состоящие в следующем:

1. рассмотреть основные теоретические подходы к изучению организационной культуры;
2. проанализировать основные типологии, сущность, структуру, основные элементы, методику формирования организационной культуры;
3. охарактеризовать организационную приверженность и ее компоненты;
4. провести диагностику системы организационной культуры компании и выявить проблемные зоны в области приверженности персонала;
5. разработать направления формирования приверженности персонала средствами организационной культуры.

Теоретико-методологическая основа работы, представлена концепциями, подходами и методами изучения организационной культуры и формирования приверженности (О.С. Дейнеки, Е.В. Доценко, А.В. Коврова, М.И. Магура, Л.Г. Почебута, Е.В. Сидоренко, К.В. Харского, И.Г. Чумарина, N. Allenа, K. Beckа, H. Beckerа, B. Benkhoffа, G. Blau, B. Buchanan, A. Cohenа, C. Gomanа, O. Grusky, L. Herscovitchа, J. Ivancevichа, R. Kanterа, J. Meyerа, P. Morrow, R. Mowday, L. Porterа, M. Sheldonа, C. Wilsonа и др.), а также работами, описывающими проблемы социальной и, в частности, организационной социальной психологии (Л.А. Верещагиной, Л. Джуэлл, Е.К. Завьяловой, Е.Н. Емельянова, К. Левина, М.И. Магура, Г.С. Никифорова, С.Е. Поварницыной, Л.Г. Почебут, А.Л. Свенцицкого, В.А. Чикера, Э. Шейна и др.).

Информационная база исследования представлена официальными данными коммерческой организации, материалами, содержащимися в монографиях и статьях, которые были опубликованы в периодических изданиях и сети Интернет, материалами конференций, статистическими данными по уровню дефицита кадров, текучести и удовлетворенности персонала, а также результатами социологических исследований, анкетирования операторов и руководителей.

ГЛАВА1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1Понятие и сущность организационной культуры

Теория организационной культуры основывается на результатах разных подходов к исследованию изменчивости характеристик поведения человека и групп. Также вместе с культурологическим выделяют: онтогенетический, филогенетический и психотерапевтический подходы.

Культура - это, прежде всего среда, в которой находится человек на работе все время, а также это мощнейший компонент, формирующий удовлетворенность сотрудников работой, рабочими процессами и рабочими отношениями. Одним из главных вопросов и способов оценки при проведении работодателем собеседования с вероятным будущим работником является выявлении того, включится ли кандидат в уже сформировавшуюся организационную культуру

Исследования успешных американских компаний, проведенных Питерсом и Уотерманом, выявили, что роль культуры в достижении действенного управления очень велика [2]. Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими эталонами, которые доминируют в организации. Свойства организационной культуры основываются на немаловажных признаках, таких как всеобщность, неофициальность, стабильность. Основой для определения организационной культуры является человеческая среда.

Культура считается предметом взаимодействия формальной компании; отдельных членов компании, обладающих целостным спектром личных интересов и нужд; социальных групп, сложившихся в границах компании; внешней сферы компании, предъявляющей собственные условия к методам ее жизнедеятельности.

Необходимо выделить, то, что в специальной научной  литературе нет целостного понимания того, что такое организационная культура. Также остается не решенным вопрос о том, в качестве чего происходит ее исследование, и на что она воздействует (от «на мотивацию служащих» и т.д., до «на творческий потенциал служащих»).  Содержится разъяснение того, какие уровни она затрагивает («содержательный, ментальный и деятельностный») с чем она связана («...с корпоративным духом, приверженностью сотрудников...»), каковы возможности формирования организационной культуры («целенаправленно сверху или стихийно снизу»).

Демонстрируется, что является ее основным компонентом («главные мировоззренческие конструкции и идеи»), что нормативный смысл в организационной культуре имеют девизы и лозунги, главную роль играют легенды и истории, что в согласовании с организационной культурой компании сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Вопреки тому, что эффективность событий, которые проводятся в рамках реформирования организационной культуры современных российских компаний, требует единого подхода к ее исследованию.

Как считает один из ведущих современных экспертов в области организационной культуры Э. Шейн, «организационная культура является комплексом базовых предположений, изобретенным, обнаруженным или разработанным группой для получения навыков преодоления трудностей внутренней интеграции и внешней адаптации»[3]. Соответственно нужно, чтобы этот комплекс действовал длительный период, подтверждал собственную обеспеченность, и потому необходима его передача новым членам организации в качестве «правильного» облика мышления и эмоций относительно затронутых проблем.

В научных публикациях  определения «организационная культура» и «корпоративная культура» очень часто понимаются как синонимы. Однако, по словам Э.А. Капитонова: «Наличие проблематичной обстановки связано с тем, что в целом в связи с неотчлененностью формирующейся корпоративной культуры от организационной, корпоративная превращается в недостаточно точный конструкт, уязвимый в теоретико-методологическом плане»[4].

Обратимся к основным отличительным признакам организационной и корпоративной культуры, составленным по Э.А. Капитонову, представленным в таблице 1.1 [4].

Таблица 1.1 Отличительные признаки организационной и корпоративной культур

Признак	Организационная культура	Корпоративная культура
Природа происхождения обусловленность	Условиями внешней среды, в том числе национальной культурой, религией	Внутренними целями, миссиями и задачами, организации, заданными управленцами компании
Механизм подкрепления	Успешность моделей поведения во внешней среде	Символьная поддержка; поощрения и санкции
Механизм трансляции	Традиции, передача опыта новым сотрудникам	Заданные/предъявленные требования руководства компании
Сущность, лежащая в основе	Система ценностей персонала	Система управляющих принципов
Институциализация	Базовые представления персонала	Миссия, кодекс корпоративной и деловой этики
Уровень давления	Низкий	Высокий

Главная цель организационной культуры состоит в обеспечении прибыльности компаний, через совершенствование управления персоналом. Значение культуры предприятий лежит в ориентировании организации на долговременные цели и составляет важный фактор управления.

Организационная культура начинает познаваться на первом, «поверхностном», или «символическом» уровне, включающем следующие видимые внешние факты: применяемую технологию и архитектуру, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., иначе говоря, все то, что может ощущаться и восприниматься при помощи пяти чувств человека (осязания, слуха, обоняния, зрения). На данном уровне вещи и явления легко обнаруживаемы, но не всегда поддаются расшифровке и интерпретации в терминах организационной культуры. Те, кто стремится к познанию организационной культуры, глубже касаются ее второго, «подповерхностного» уровня. На данном уровне изучаются ценности и верования, которые разделяют члены организации согласно тому, насколько эти ценности находят отражение в символах и языке. Восприятие ценностей и верований обладает сознательным характером и на него влияет желание людей.

Некоторыми исследователями предлагается более подробная структура организационной культуры. Так, по мнению Ф. Харриса и Р. Моргана организационная культура может рассматриваться по следующим характеристикам представленным в таблице 1.2 [5].

Таблица 1.2. Атрибуты и характеристики организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Моргану

Содержание

Характеристика организационной культуры
1. Осознание себя и своего места в организации	В одних культурах ценится то, что работник скрывает свои внутренние настроения, в других – поощряется их внешнее проявление.
2. Коммуникационная система и язык общения	Устная, письменная, невербальная коммуникация являются разными в разных группах, и организациях.
3. Внешний вид	Одежда и то, как работник представляет себя на работе.
4. Осознание времени, отношение к нему и его использование	То, какой степенью точности и относительности времени обладают работники, соблюдают ли распорядок и оказание поощрения за это.
5. Взаимоотношения между людьми	В соответствии с возрастом и полом, статусом и властью, мудростью и интеллектом, опытом и знаниями.
6. Ценности и нормы	Что людьми ценится в своей организационной жизни и как производится сохранение этих ценностей.
7. Вера	Наличие веры в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение.
8. Процесс развития работников	Как (бездумно или осознанно) работники выполняют работу, используют интеллект или силу, объясняют причины.
9. Трудовая этика и мотивирование	Как работники относятся к работе и несут ответственность за неё, каково качество и оценка работы, вознаграждение

На то, как приживутся в организации элементы организационной культуры, влияет ее «сила». Силу культуры организации определяют следующими параметрами:

• Степенью разделяемости элементов организационной культуры членами организации;
• Ясностью приоритетов культуры;
• Количеством элементов и / или предположений, которые разделяют работники.

Другими словами, чем большим количеством работников организации разделяются и принимаются ценности и предположения организационной культуры, чем более четко определены и прописаны приоритеты, тем организационная культура сильнее, а значит, обладает более глубоким влиянием на поведение работников организации.

При анализе различных типологий организационной культуры, стоит остановиться на модели конкурирующих ценностей, выдвинутой К. Камероном и Р. Куинном, выделяющими наличие четырех типов культуры: кланового, адхократического, бюрократического (иерархического) и рыночного [6]. В качестве связующей сущности организации в случае адхократической культуры выступает преданность экспериментированию и новаторству.

1.2 Процесс формирования организационной культуры

Наиболее значительным элементом в нынешней концепции управления является признание общественной ответственности менеджмента как перед российским обществом в общей сложности, так и перед людьми, которые работают в организации. На сегодняшний день обычно внимание адресуется человеку как ключевому ресурсу компании, а также внимание сосредотачивается на создание обстоятельств, которые необходимы для реализации его потенциала и способности к результативной работе. Корпоративная культура - одна из самых эффективных средств, которая содействует привлечению и мотивированию членов организации. В то время как человек удовлетворяет нужды первой степени (материальные), у него начинается потребность в другом: месте в коллективе, единстве ценностей - и здесь на первый план ставиться организационная культура[12]. 

Определение «организационная культура» касается немалой доли явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующих в нем материальных ценностей и моральных норм, принятых кодекса поведения и прижившихся ритуалов, привычек персонала одеваться и определенных шаблонов качества выпускаемого товара. 

Обычно бывает так, что люди идут в организацию со своими суждениями и взглядами о том, как иметь отношение к делу, к руководителю, друг к другу, поэтому сама по себе организационная культура представляет собой объективную данность, другими словами «гигиенический фактор». Каждому руководителю необходимо воспитывать и поддерживать, а также своевременно делать изменения для результативной организационной культуры. Собственно в рамках такой культуры организации и вероятно удачное осуществление стратегического управления персоналом.

Для развития организационной культуры, какая помогала бы стратегии развития организации, руководство обязано пройти несколько этапов. В основном выделяют следующие важнейшие стадии работы по созданию результативной организационной культуры:

1. избрание миссии и формирование стратегии организации 

Назначение управления организационной культурой состоит в увеличении отдачи от персонала, организации условий для самостоятельной мотивации персонала согласно принятым в организации нормам и правилам поведения. 

2. исследование сформировавшейся организационной культуры. 

Для изменения и развития организационной культуры, ее необходимо изучить в полной мере. [31].

Формирование организационной культуры является попыткой конструктивно повлиять на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. При формировании в рамках организационной культуры определенных установок, системы ценностей или «модели мира» у персонала организации, можно осуществлять прогнозирование, планирование и стимулирование желаемого поведения. Тем не менее, при этом всегда следует помнить о стихийно сложившейся в данной организации организационной культуре. Зачастую в бизнес - среде руководители осуществляют попытки формирования философии своего предприятия, с декларированием прогрессивных ценностей, норм, что в итоге приводит к результатам, не соответствующим их желаниям и вложениям средств. Связано это отчасти с тем, что образуется конфликт искусственно внедряемых организационных норм и ценностей с реально существующими, вследствие чего происходит активное отвержение их большинством членов организации. Организационная культура формируется обычно при профессиональной адаптации персонала.

Теоретическое формирование эффективной организационной культуры в крупных брэндовых, клиентоориентированных организациях является несложным, но реализация этого дела на практике сложности вызывает.

Формирование культуры начинается без подготовленной стратегии. Это является недопустимым, поскольку именно долгосрочной перспективой определяется набор ценностей, необходимых для этой цели.

Не во всех случаях разработанные миссию, цель организации и пути их достижения разделяют группы и члены коллектива, поскольку они не соответствуют их интересам и последние их неправильно понимают. Лучшим способом достижения общей позиции и взглядов на будущее организации является выработка стратегии долгосрочного развития для всего коллектива. Конечно, всегда найдутся отдельные личности, которые преследуют только свои цели, т.е. потребительски относятся к фирме и ее клиентам, потому подобные сотрудники должны быть сразу уволены из фирмы.

Перед тем как начать формировать эффективную культуру необходимо еще раз проанализировать сильные и слабые стороны организации, исследовать возможности и угрозы со стороны внешней среды. Если уже одни эти факторы будут понимать члены коллектива, это приведет к пониманию стратегии организации (конечно, если стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и будет расти доверие персонала к руководителям. Часто происходит зарисовка только желаемого профиля культуры и не проводится исследование сформировавшегося на данный момент профиля. То есть, не определяется разрыв между желаемой и имеющейся культурой, таким образом, отсутствует программа по исправлению культуры (смены одних ценностей другими).

Не во всех случаях производится учет факторов, влияющих на формирование культуры напрямую: движущих сил организации, устремлений правящего блока, желаний сотрудников, морально-психологического климата организации, распределения ответственности, прав и власти, способов выработки и принятия решений, коммуникаций и их качества, востребованных инициатив и инноваций, типов контроля и т.д.

Степень доверия определяет прозрачность информации для персонала в соответствии с ключевыми аспектами совместной деятельности (целями, альтернативой, рисками, ресурсами, приоритетами и др.), ее правдивость. Кроме того на доверие влияет согласие принятия влияния других людей, имеющих свои цели, методы и оценки, а также осуществить передачу им части своего влияния. И, наконец, на доверие влияет контроль, состоящий в регулировании и ограничении поведения других людей, выражаемых в том, принимать ли взаимозависимость или одностороннюю зависимость от определенного субъекта. [13].

ГЛАВА 2 ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ РОЛЬ В ФУНКЦИОНИРОВАНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Опыт формирования приверженности персонала средствами организационной культуры в организации ( на примере ООО «Л.Центрикс – Череповец»)

Для того чтобы рассмотреть опыт формирования приверженности персонала в организации, приведем краткую характеристику компании ООО «Л.Центрикс».

В 2001 году на свет появилась компания ООО «Л.Центрикс», сновной деятельностью которой является телекоммуникации и информационные технологии в телемаркетинге. ООО «Л.Центрикс» активно начала набирать обороты на рынке коммуникаций, ведь основной миссией компании является построение эффективных коммуникаций в целях заказчика.

На данный момент компания располагает собственными территориально-распределенными контактными центрами, ежедневно обслуживающие до 30 000 контактов в режиме 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году.

До конца 2017 ООО «Л.Центрикс» планирует занять прочную позицию в рейтинге TOP-5 крупнейших контактных центров  России и для этого есть всё необходимое. Компания располагает 5 площадками-филиалами в крупных областных и региональных центрах, таких как: Псков, Великий Новгород, Череповец, Вологда, Петрозаводск. На данный момент компания занимает 6 место в рейтинге крупнейших контактных центров России компании ComNews в рамках проекта «Энциклопедия связи. Рейтинги 2013/2014». Группа компаний постоянно развивается и открывает для себя новые горизонты. Вертикальное решение предполагает интеграцию процессов формирования и накопления клиентских баз данных, организацию исходящих продаж с прицелом на максимальное проникновение, координацию и диспетчеризацию процессов подключения абонентов, выполнение строительно - монтажных работ и абонентского подключения, техническую поддержку

Рассмотрим опыт формирования приверженности в данной организации. Численность сотрудников «Л.Центрикс» в городе Череповец составляет 54 человек. Компания в городе Череповец функционирует с 2015 года. Компания уделяет большое внимание системе обучения своего персонала. Ежегодно утверждаются планы повышения квалификации и, в связи с этим, растет число работников, обучающихся по этим программам. Принятие программы «Лучший сотрудник года» было осуществлено в 2016 году. Компания осуществляет постоянное развитие и совершенствование системы мотивации персонала. За работу в компании победитель награждается почетными грамотами и призами. Также проходит процедура адаптации сотрудников, которая направлена на:

• обеспечение быстрого и эффективного вхождения в должность нового сотрудника;
• уменьшение количества возможных ошибок, связанных с его включением в работу;
• уменьшение текучки персонала вследствие снижения дискомфорта первых недель работы. Постоянная поддержка на этапах работы сотрудников.

В нашей компании есть два тренера для обучения новых и уже работающих сотрудников. Тренеры используют в своей работе наиболее эффективные методы повышения квалификации сотрудников, проводя различные тренинги и аттестации. Разработка и проведение деловых и ролевых игр, направленных на усиление горизонтальных связей, трансляцию корпоративных традиций, героических мифов, организационных норм, ценностей, ритуалов. Главной проблемой формирования приверженности персонала является моральное «выгорание», развитие которого является постепенным. Вначале происходит приглушение эмоций, исчезновение остроты чувств. Внешне изменений вроде бы нет, но внутри человек наполнен опустошенностью и скукой.

Последствия синдрома выгорания состоят сначала в том, что человек чувствует усталость, неспособен концентрироваться, нарушается сон, что в конце концов приводит к раздражительности, тревоге и депрессии. Характерным признаком «выгорания» является утрата интереса к работе.

Основными причинами стресса на работе можно назвать наличие:

• Организационных проблем;
• Низкого статуса, недостаточной оплаты и возможности продвижения;
• Неопределенности и неуверенности в будущем.

Обычно, вновь принятый на работу человек работает с энтузиазмом 2-3 месяца. Этого времени, как правило, достаточно, для освоения продукта, начала хорошей ориентации на рабочем месте и «вписания» в коллектив (около трех недель) и выхода на плановые рубежи по продажам (1-2 месяца). С истечением данных трех месяцев часть операторов заскучает.

Подавляющее большинство людей справится с данной ситуацией при незначительном изменении рабочей обстановки. Так каждый месяц увольняется в 5 - 7 сотрудников, при наборе в месяц 4-6 человек, а также серая зарплата и ее задержка. Ниже приведена динамика текучести персонала ООО «Л. Центрикс – Череповец» на конец 2016 г. начало 2017 г.

Таблица 2.1 Динамика текучести персонала ООО «Л. Центрикс – Череповец» конец 2016 г. начало 2017 г.

Месяц	Общая численность	Количество принятых	Количество уволенных	% оттока персонала
Ноябрь	80	3	7	9
Декабрь	70	1	6	8,8
Январь	65	4	5	7,7
Февраль	65	2	8	13
Март	59	5	9	15,8
Апрель	55	7	11	20,7
Май	51	3	6	13

Коэффициент оттока за 7 месяцев составил 12%. Следовательно, если ситуация в компании не изменится, то к концу 2018 года филиал закроется и восстановления не произойдет.

2.2 Исследование организационной культуры и исследование формирования приверженности персонала средствами организационной культуры ООО «Л.Центрикс – Череповец»

Исследования, направленные на изучение организационной культуры, построены, как правило, на количественных и качественных методах исследования. Достаточно перспективным представляется их объединение, т.е. то, что будут выявлены глубинные, неосознаваемые характеристики сознания при помощи количественных мер их оценки. Подобное совмещение является возможным благодаря методу семантического дифференциала, который нами будет использован для того чтобы определить результаты в составленной анкете. В исследовании приняло участие 54 сотрудника.

Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:

Распределения ответов на вопрос:

«Предоставляется ли возможность вновь нанятым работникам овладеть специальностью».

Рис. 2.1 Предоставление возможности овладения специальностью вновь принятых сотрудников.

Большинство опрошенных ответили положительно, так как в компании созданы все условия для того, чтобы вновь принятые сотрудники могли овладеть специальностью, но не все сотрудники считают так, т.к. не все новые сотрудники понимают специфику активных продаж.

Распределения ответов на вопрос:

«Присутствуют ли в организации четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников?»

Рис. 2.2 Присутствие четких инструкций и правил поведения всех категорий работников организации.

Большинство опрошенных считают, что в нашей организации присутствуют четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников, но небольшое количество сотрудников участвующих в анкетировании так не считают, это связано в первую очередь в недоверии руководству, со стороны новых сотрудников.

Распределения ответов на вопрос:

«Рвение и инициатива у нас поощряются?»

Рис. 2.3 Поощрение рвения и инициативы сотрудников организации.

Согласно проведенному опросу, все опрошенные полагают, что рвение к труду у нас всячески поощряется, т.к. это активные продажи, и чем больше сотрудник продает, тем больше бонусов он получает.

Распределения ответов на вопрос:

«Хорошие ли взаимоотношения в коллективе?»

Рис. 2.4 Взаимоотношения в коллективе.

Большинство опрошенных сотрудников, считают, что в компании хорошие взаимоотношения друг с другом, потому что работа оператора рутинная, и в свободное от работы время, сотруднику необходимо общение и разгрузка, для этого в организации есть комната отдыха. Небольшое количество респондентов считают иначе, в основном это стажеры, которые только пришли в компанию и не успели завести друзей.

Распределения ответов на вопрос:

«Нравится ли работа в компании?»

Рис. 2.5 Отношение сотрудников к работе.

Что кается вопроса о том, нравится ли работа сотрудникам, почти половина опрошенных ответили положительно, остальная половина респондентов считает, что их удерживает то, что другую работу они не могут найти, и как такая возможность представится, сотрудники уволятся.

Большинство сотрудников хотели бы улучшения условий в компании, хотя ими и отмечается плохая финансовая ситуация компании, но имеется достаточный объем информации, который необходим для работы, наличие отличных возможностей для того чтобы повышать квалификацию и персональный рост. Также в полной мере сотрудники удовлетворены режимом работы, рабочим помещением. Хотя и высшим руководителем не проявляется большой интерес к инициативам и предложениям, направленных на совершенствование работы. В целом квалификация персонала считается, достаточной для того чтобы выполнялась работа. Руководству известна и миссия компании, цели и задачи работы компании и в частности по отделам.

Таким образом, по результатам исследования организационная культура имеет достаточно высокий уровень. Не смотря на ключевой фактор – задержку заработной платы.

Так же мы провели исследование формирования приверженности персонала средствами организационной культуры (на примере ООО «Л.Центрикс – Череповец»)

Цель исследования: определить уровень приверженности сотрудников ООО Л.Центрикс – Череповец» посредством анкетирования. (Приложение 2)

Выборка состоит из 54 сотрудников, разделенных на 2 категории: руководителей – 10 человек, операторов 44 человека.

Проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:

По итогам анкетирования оказалось, что ООО «Л.Центрикс – Череповец» удовлетворяет мотивы большинства сотрудников по возможностям профессиональной реализации и социально - психологическому климату, но не удовлетворяет большую часть сотрудников по уровню заработной платы и скорости карьерного роста.

Распределения ответов на вопрос:

«Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность?»

Рис. 2.6 Возможность перехода в другую организацию.

Большинство респондентов считают, что как если бы представилась возможность перейти работать на другое предприятие, то сотрудники незамедлительно бы ушли, объясняя это тем, что в нашей компании большая задержка заработной платы. Меньшая часть респондентов ответили, что готовы ждать зарплату, так как им нравится специфика работы.

Распределения ответов на вопрос:

«Доверяете ли вы своему руководству?»

Рис.2.7Отношение к руководящему составу.

Также сотрудники не уверены, что руководство компании действует порядочно и едино, так как высшее руководство не всегда принимает участие в жизни организации, и как бы руководители филиала не старались выполнить свои обязанности, сотрудники сомневаются в порядочности руководящего состава организации.

Распределения ответов на вопрос:

«Посоветуете ли Вы свою организацию для трудоустройства знакомым?»

Рис.2.8 Готовность работников советовать компанию своим знакомым.

Среди всех респондентов большая часть опрошенных ответили отрицательно, так как это опять же связано с задержкой заработной платы, люди не чувствуют финансовой стабильности, у многих сотрудников имеются дети, кредиты, соответственно, как мы выяснили ранее, многие сотрудники готовы уйти сразу, как найдут другую работу. Остальные респонденты ответили положительно, так как студентов или молодых специалистов принимают без опыта работы, а такая работа хороший шанс наработать стаж и опыт работы.

Также мы исследовали средств организационной культуры используемые для формирования приверженности персонала, проанализировав полученные данные, можно сделать следующие выводы:

Распределения ответов на вопрос:

«Проводятся ли корпоративные вечера?»

Рис.2.9 Проведение корпоративных мероприятий в компании.

Большинство респондентов считают, что в компании мало внимания уделяют корпоративным вечерам, которые могли бы сплотить коллектив, увеличить приверженность, а также предотвратить конфликтные ситуации в организации.

Распределения ответов на вопрос:

«Достаточный ли уровень обучения и адаптации в организации?»

Рис. 2.10 Уровень обучения и адаптации в организации.

По обучению, проведению тренингов, ролевых игр, и адаптации сотрудники удовлетворены проделанной работой руководства, меньшая часть считает иначе, объясняя это тем, что работают постоянно на разных проектах, которые отличаются своим содержанием, соответственно не все сотрудники, а особенно новый персонал, успевают быстро реагировать и быстро обучаться новому.

Оценка того, что возможно повышение квалификации и роста является неоднозначной, но в целом оценивается как удовлетворительная. В целом, характеристика отношений работников с коллегами, с непосредственным руководителем и отношением к высшему руководству является положительной. Сотрудниками отмечается поддержка руководством инициативы и предложений сотрудников совершенствовать работу. На основе данных проведенного исследования следует сказать, что организационная культура сотрудников компании ООО «Л.Центрикс – Череповец» положительна. При этом приверженность и ее составляющие обладают в основном отрицательными значениями, что позволяет сделать вывод о неполной удовлетворенности сотрудников работой в компании, основной фактор составляет маленькая заработная плата и ее задержки.

Также при рассмотрении средств организационной культуры для формирования приверженности персонала, уровень весьма низкий, что также в большой степени влияет на приверженность сотрудников организации.

Хотя компания вложила большую сумму денег на продвижение и рекламу, людей не прибавилось, соответственно высшему руководству следует задуматься о повышении и своевременной выплате заработной платы. Приходящие новые сотрудники, проработав несколько дней, видят и слышат, как жалуются операторы на задержку заработной платы, соответственно встают и уходят.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя их проведенной работы, можно сделать определенные концептуальные, методологические и методические выводы. В ходе работы было определено понятие организационной культуры и приверженности персонала, прежде всего в качестве социально-психологической установки персонала, характеризующейся принятием целей и ценностей организации, тем, насколько сотрудник удовлетворен условиями труда, желает оставаться ее членом, а также сознательными действиями, которые направленны на достижение целей организации.

Приверженность состоит в доброжелательном, корректном, искреннем, уважительном отношении к руководству, сотрудникам, иным лицам, действиям, к компании в целом; осознанном выполнении сотрудником своей работы согласно целям и задачам компании и в интересах компании, а также соблюдения норм, правил и обязательств, включающим неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия.

Предпосылками приверженности выступают демографические факторы (возраст, пол, образование, стаж работы, семейное положение), индивидуальные различия (локус контроля, личная эффективность), факторы, которые связаны с опытом работы (ощущение справедливого отношения и поддержки со стороны организации), и т.д. Коррелятами приверженности нами названы факторы вовлеченности в работу, лояльности к профессии и удовлетворенности (работой, оплатой, коллегами). Последствия состояли в уменьшении абсентеизма, повышении производительности труда, гражданском организационном поведении сотрудника, а также снижении вероятности стресса на рабочем месте и уменьшении конфликта между семьей и работой. Произведено выделение следующих составляющих лояльности персонала: аффективной, продолженной и нормативной.

Таким образом, нами был сделан вывод о том, что формирование приверженности происходит у будущего сотрудника еще до того как он будет устраиваться на работу, по его личной предрасположенности к одному из видов приверженности, его системе ценностей и информации о компании. В ходе адаптации нового сотрудника происходит неизбежное снижение его лояльности к организации, задача же управления персоналом состоит в том, чтобы не допустить снижение уровня лояльности до критического значения, влекущего за собой уход сотрудника.

Анализ уровня приверженности и удовлетворенности трудом персонала компании, проведенный в данном исследовании, позволил сделать вывод, что большая часть персонала привержена не компании непосредственно, а своему трудовому коллективу.

По анкетам и структуре стажа уволенных сотрудников за 2016-2017 год, был сделан вывод, что в компании нет эффективного механизма формирования приверженности персонала.

Анализ полученных данных по текучести кадров, стажу, причинам увольнения сотрудников и анализ итогов социологических исследований позволили дать рекомендации, связанные с повышением формирования приверженности персонала посредством организационной культуры. В первую очередь мы выделили субъекты влияния на уровень и качество приверженности персонала. Практически работа, связанная с формированием и повышением лояльности персонала представлена тремя направлениями: областью общего управления организацией (формулировкой стратегии и политики организации, целей, задач функционирования, принципов деятельности); областью, тесно связанной с формированием организационной культуры (оформлением целей, задач и принципов в специальные документы – уставы и положения, разработкой и распространением легенд, которые повышают лояльность персонала, представлением героев, которые демонстрируют лояльность, проведением корпоративных мероприятий и т.д.); областью управления персоналом, задача которой состоит в проявлении заботы об интересах персонала, в том, чтобы максимально эффективно выполнялись свои функции, в постоянном мониторинге состояния уровня и качества лояльности персонала, руководство должно максимально быстро решить вопрос с размером и задержкой заработной платы.

Таким образом, нами был сделан вывод о том, что формирование и постоянное поддерживание приверженности персонала в компании возможно только, если будет проводиться непрерывная и профессиональная работа в этом направлении.

Это только немногие направления возможных будущих исследований в области формирования приверженности персонала, представляющиеся нам актуальными. Ссылаясь на обширность затронутой темы и огромное количество неисследованного, надеемся, что наш скромный вклад в изучение организационной приверженности представит одну из опорных точек дальнейшего изучения данного феномена. В соответствии с результатами настоящей работы возможна формулировка ряда практических рекомендаций, связанных с оптимизацией систем развития организационной приверженности. В частности, для того чтобы повысить приверженность работников в организации следует уделять внимание ожиданиям вновь поступающих работников, снабжать кандидатов максимально объективной информацией об условиях работы, возможностях, перспективах.

В организации следует стремиться к созданию атмосферы возможностей, т.е. формулировке четких, открытых, справедливых правил реализации возможностей, информированию о них всех работников и строгого их соблюдения. В период адаптации работника важно внимательно относиться к реализации его ожиданий, не брать на себя невыполнимые обязательства, выполнять обещанное. В процессе подбора персонала важен учет внутренней мотивации кандидата, его увлеченности и преданности самой деятельности, а также того, насколько значимыми для него являются элементы социальной компенсации. В организации должна быть выстроена система реализации указанных мотивов профессиональной деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абулханова, Г.А. Организационная культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур /Г.А. Абулханова [Текст] // Российское предпринимательство. - 2009. - №11-1.

Аверьянов, Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур [Электронный ресурс] / Л.Я. Аверьянов // название журнала или кгниги . Издательство, год, или номер и страницы. UPL:

Бойкова, О. И. Корпоративная культура в вузе как стратегический ресурс инновационного развития / О.И. Бойкова // Вестник российской академии естественных наук. – 2011. – № 4. – С. 109-111.

Виноградова Ю. Л. Оценка лояльности персонала как способ осуществления управленческих воздействий // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – № S1.

Волкова И. А. Технологическая эффективность использования агроресурсного потенциала // Аграрная наука. – 2012. – № 7. – С. 6–7. 2.

Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг http://vidahl.agava.ru

Деменко Е. Внутрикорпоративный PR в управлении организационными отношениями. Персональный сайт Дениса Гудыма о репутационном менеджментеURL: http:// www.gudym.ru Доминяк В. Лояльность персонала как социально-психологическая Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных исследователей. // Персонал-Микс, 2003, №1. С. Доминяк В.И.Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции "Ананьевскиечтения-2000") / Под ред. А.А.Крылова. - СПб.: Изд-во СПб университета,2000.с. Доминяк В.И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организации. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена,2001.с Доминяк В.И.Лояльность персонала как социально-психологическая установка. //Ананьевские чтения: (Тезисы научно-практической конференции "Ананьевскиечтения-2000") / Под ред. А.А.Крылова. - СПб.: Изд-во СПб университета,2000.с. Доминяк В.И. Различные подходы к феномену лояльности и безопасность организации. // Теория и практика становления и развития школы безопасности (научные, учебные, методические и организационные аспекты). Сборник тезисов докладов всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во РГПУ им. А.И. Герцена,2001.с. Доценко Е. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Институт Практической Психологии ИМАТОН. Материалы IV Всероссийской научно-практической конференции "Психология бизнеса: управление персоналом в государственных организациях и коммерческих структурах". Часть 2. СПб.: ГП "ИМАТОН", 2001.с. Журавкова М.В. Приверженность фирме: несколько практических рекомендаций руководителю. Управление, лидерство, менеджмент: история, теория, практика. Вып. I:Сборник статей/Отв.ред. Е.В.Кудряшова. – Архангельск, Изд–во Поморского гос. университета, 2001. – со 136 с. Забелина Е.В. Организационная сага как технология формирования корпоративной культуры вуза // Дружининские чтения: сборник материалов XIV Всероссийской научно-практической конференции, 21-23 мая 2015 г., г. Сочи, Сочинский государственный университет Иванченко Г.В.. Реальность Паблик рилейшнз; М.:1999. 16. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. – Москва: ИКЦ "Март", 2003. Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куин; пер. с англ.; под ред. И. В. Андреевой. — СПб.: Питер, 2001. Кларк Б. Р. Система высшего образования. – М.: Изд. дом Гос. ун-та – Высшей школы экономики, 2011. Клименко А. А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2010. — №11. Т.2. — С. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998.С Козлова О. А. Внешние факторы, определяющие кадровую политику компаний в будущем // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 3–1. – С. 180–182. Крылов И. Маркетинг. Социология маркетинговых коммуникаций; М.: 1998. Магура М. И. Приверженность работников своей организации: Автореф. дис. канд. психол. наук. — М., 2003. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Исследование организационной культуры ООО «Л.Центрикс – Череповец»

	Суждения	Баллы
1.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	1	2	3	4	5
2.	Система заработной платы у нас не вызывает  нареканий работников	1	2	3	4	5
3.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	1	2	3	4	5
4.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	1	2	3	4	5
5.	Рвение и инициатива у нас поощряются	1	2	3	4	5
6.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения  на новые должности	1	2	3	4	5
7.	Наши работники участвуют в принятии решений	1	2	3	4	5
8.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	1	2	3	4	5
9.	Рабочие  места  у нас обустроены	1	2	3	4	5
10.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	1	2	3	4	5
11.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	1	2	3	4	5
12.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	1	2	3	4	5
13.	Работа для меня интересна	1	2	3	4	5
14.	Рвение к труду  у нас всячески  поощряется	1	2	3	4	5
15.	Трудовая  нагрузка у нас оптимальная	1	2	3	4	5
16.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение  между работниками	1	2	3	4	5
17.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	1	2	3	4	5
18.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	1	2	3	4	5

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Исследование формирования приверженности персонала средствами организационной культуры ООО «Л.Центрикс – Череповец»

»

НАИМЕНОВАНИЕ КРИТЕРИЕВ	ДА	НЕТ	ПОЧЕМУ
Нуждаетесь ли вы в повышении квалификации?
Перешли бы вы работать на другое предприятие, если бы представилась такая возможность? Почему?
Доверяете ли вы своему руководству?
Удовлетворены ли вы тем, как складывается ваша жизнь в последний год?
Проводятся ли корпоративные вечера?
Достаточный ли уровень обучения и адаптации в организации?
По вашему мнению, компания способна помочь в осуществлении ваших планов?
Произошли ли какие - либо положительные изменения в компании за последние 3 месяца?
Устраивает ли вас обеспечение рабочего места всем необходимым?
Устраивает ли вас размер заработной платы (относительно среднего заработка на вашей должности в других организациях)?
Дает ли уверенность в завтрашнем дне работа в нашей компании?
Дружный ли у Вас коллектив?
Посоветуете ли Вы свою организацию для трудоустройства знакомым?