Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом

Содержание:

Введение

Актуальность. Развитие современной модели предприятия, основанной на знании, формирование новой рабочей среды, признание существующего многообразия работников, необходимость в организации поиска высококвалифицированных кадров, тесное взаимодействие технологических, социально-экономических и политических процессов, их глобальное воздействие на экономику приводят к изменению подходов в управлении организаций. Этот инновационный подход характеризуется появлением новых правил и форм организационного поведения, которые играют весьма существенную роль для предприятий и менеджеров с точки зрения достижения успеха и даже просто выживания. Управление организацией - это, прежде всего, управление людьми. Искусство управления поведением людей становится в современном обществе решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и организаций, стабильность их развития, а так же одним из путей усовершенствования государственной системы. Человеческий ресурс, по своим свойствам, существенно отличается от любых других ресурсов используемых организациями, и поэтому требует особых методов управления. Научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления персоналом организаций превращаются в важное направление в области менеджмента.

Цель работы – исследовать информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения и учет их в практике работы с персоналом.

Задачи работы:

исследовать теоретические аспекты поведенческого подхода в менеджменте организации;
провести исследование реализации поведенческого подхода в цехе 34 Механосборочного производства ПАО «АВТОВАЗ».

Предмет исследования – информационные и мотивационные структуры в особенностях индивидуального поведения.

Объект исследования – цех 34 МСП ПАО «АВТОВАЗ».

Научно-методическая основа работы - литературные источники по менеджменту, организационному поведению, организационной психологии.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие поведения индивида в организации

Поведение индивидов в организации определяется теми правилами и ограничениями, которые действуют в ней для достижения поставленных целей^[1]. Поведение имеет свои особенности: причинность, целенаправленность, мотивированность^[2].

Поведение имеет причины, то есть любое поведение определяется теми событиями, которые ему предшествовали и вызвали конкретную форму проявления. Поведение целенаправленно – любое поведение определяется целью, для достижения которой индивид совершает определенного вида действия^[3]. Поведение мотивировано – в любом поведении присутствует мотив, определяющий именно данную форму его проявления^[4]. Кроме того, характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы – можно измерить отдельные составляющие поведения, например, насколько быстро мы говорим, выполняем определенного вида работу.

Поведение осуществляется как единство психических (побудительных), регулирующих, отражательных звеньев и исполнительных внешних действий, приближающих или удаляющих организм от определенных объектов, а также преобразующих их. Поведение человека, в отличие от поведения животного, всегда общественно обусловлено и приобретает характеристики сознательной, коллективной, целеполагающей, производственной и социальной деятельности^[5].

Реальное трудовое поведение включает в себя несколько форм, правильная классификация которых позволяет определить адекватные способы коррекции поведения и повысить обоснованность его прогнозирования.

Целевые формы поведения обусловлены стремлением работника к определенной значимой для него цели. Если эти цели связаны с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте, то они называются «функциональным трудовым поведением», определяют содержание труда.

Если цели связаны со стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни, то их определяют как, целевое экономическое поведение. Выделяется несколько форм такого поведения:

«максимум доходов ценой минимума усилий»,
«минимум доходов при минимуме усилий»,
«максимум при максимуме труда»^[6].

Организационное поведения, с этой точки зрения выступает как самостоятельный подвид целевого поведения, которое связывают с реакцией сотрудников на применение различных видов стимулирования, нормативные акты, административные указания и пр. обеспечивающие достижение целей организации.

Можно выделить три категории поведения работников:

работники с инновационным поведением, они постоянно ищут пути к улучшению в содержании, организации, условий труда и часто эти пути носят инновационный характер. Такие работники обеспечивают прогресс и будущее организации;
работники с адапционно-приспособительным поведением, которое часто проявляется при перемене места работы или коллектива^[7]. Такое поведение способно исказить восприятие этого человека другими работниками, оно накладывает определенный отпечаток на поведение человека;
церемониально-субординационная составляющая поведения проявляется в организациях с устойчивой структурой, она составляет правила этикета, манеру общения между сотрудниками и начальством. В конечном счете, отражает культуру организации и ее структурные особенности^[8].

Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Д. Макгрегор. Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека представлены в таблице 1.

Таблица 1

Поведение человека согласно теории мотивации Д.Макгрегора

Теория Х	Теория Y
Типичный индивид негативно относится к труду и по мере возможности постарается избежать участия в работе	Труд также естественен для человека, как игра или отдых;
Типичный индивид не склонен принимать на себя ответственность, неамбициозен и, прежде всего, нуждается в безопасности	Человек отнюдь не является прирожденным лентяем. Его негативное отношение к труду – результат приобретенного опыта;

Существует четыре модели организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черты которых представлены в таблице 2.

Таблица 2

Авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная модели поведения

	Авторитарная	Опекунская	Поддерживающая	Коллегиальная
Базис модели	Власть	Экономические ресурсы	Руководство	Партнерство
Ориентация менеджмента	Полномочия	Деньги	Поддержка	Работа в команде
Ориентация работников	Подчинение	Безопасность и льготы	Выполнение рабочих заданий	Ответственное поведение
Психологический результат для работника	Зависимость от непосредственного начальника	Зависимость от организации	Участие в управлении	Самодисциплина
Удовлетворение потребностей работника	В существовании	В безопасности	В статусе и признании	В самореализации
Участие работников в процессе труда	Минимальное	Пассивное сотрудничество	Пробужденные стимулы	Умеренный энтузиазм

Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия и цели организации, ее личных качеств управляющего состава влияет на выбор модели поведения^[9].

Анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующие выводы: развитие и смена моделей носят эволюционный характер; они во многом определяются превалирующими потребностями работников; в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей; эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации; модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях^[10].

Основной вывод, следующий из анализа моделей организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних условий и появлений новых потребностей^[11].

1.2. Модели поведения личности в организации: человек

«экономический», «технологический», «психологический», «этический»

В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек работающий: «экономический человек» (начало XX в.), «психологический человек» (середина XX в.), «технологический человек», воспроизводящий тейлоровское и фордовское отношения к нему на новой компьютерно-инжиниринговой основе (последняя треть XX в.), «этический человек», «выросший» из потребности взаимных обязательств в бизнесе и в организационном управлении (последняя четверть XX в.) Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения, как управляющего, так и управляемого персонала.

Стереотип «экономический человек». В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета. Согласно ему любой человек может за деньги сделать все, что захочет босс. Человек работает хорошо, так как ему хорошо платят. Поэтому тот, кто платит, вправе требовать отработки в полную силу. Но «боссу» может казаться, что «его» работник, которого он купил, работает недостаточно интенсивно, и он высказывает претензии: «А за что я ему плачу?» Босс убежден, что только повышение или понижение оплаты труда является самым главным стимулом для работника. Стереотип «деньги решают все!» оказывается ведущим в его сознании. Если нужен специалист, он считает, что его можно перекупить. Этот стереотип «живет» в сознании главы фирмы, то затухая, то вспыхивая вновь, особенно в условиях, когда возникает дефицит специалистов или их избыток. В зависимости от этого он и играет на повышение или понижение. Этот стереотип особенно характерен для современной российской традиции^[12].

Стереотип «психологический человек». Он базируется на умелом использовании психологии для достижения определенной выгоды, то есть человек может добиться успеха, владея теми или иными методами психологического воздействия как на интуитивном уровне, так и на уровне методик, которым его научили в процессе тренинга^[13]. Этот стереотип сформировался в результате самостоятельного чтения специальной психологической и психолого-управленческой литературы (начиная с Д. Карнеги), на основе обучения и в силу личного опыта работы в организациях, особенно в сфере управления поведением работников, в области делового общения на переговорных процессах, при формировании имиджа фирмы и «раскрутки» торговой марки, в ходе непосредственных продаж товаров и услуг покупателям. Идейная основа стереотипа выражена достаточно емко: «Без психологии нельзя!»

Стереотип «технологический человек». В его основе лежит принцип организационного подчинения человека рабочим операциям в условиях, когда он все более и более становится жертвой научного и технико-технологического прогресса. «Боссами» работников становятся электронно-машинные системы, которые конструируются так, чтобы контролировать «живой труд» работающих по всей технологической цепочке. Жесткая включенность в технологические и компьютерные процессы с детальным пооперационным контролем ставит работников в положение придаточных звеньев, которые обслуживают технико-технологические системы в нарастающем временном темпе. Работники оказываются «привязанными» к этим системам настолько, что постоянно испытывают «технострессы», которые являются показателями «дегуманизации» их труда. Данный стереотип «технократирует» мышление руководителей, ориентирует их на жесткий пооперационный контроль поведения работников. Он выражен очень сильно: «Без технологической дисциплины нельзя!» и «Новая техника — залог успеха!»^[14].

Стереотип «этический человек». В его основе лежит принцип подчинения человека работающего требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Этические требования формируются на базе различных договоров, соглашений, специально разработанных кодексов, хартий, деклараций, а также в результате существующих правил поведения в организации, где сотрудники оценивают друг друга в соответствии с житейскими представлениями о морали. Регулятивная функция морали проявляется, прежде всего, в биполярных оценках актов поведения, которые фиксируют, что хорошо, а что плохо для людей, для дела. Разброс этих оценок может быть очень большим и индивидуальным для каждого. Так, акты поведения могут оцениваться по критериям: «допустимо — недопустимо», «полезно — вредно», «искренне — неискренне», «честно — бесчестно», «достойно — недостойно», «благородно — подло», «тактично — грубо», а качества личности определяются как «доверие — предательство», «душевность — бездушие», «уважение — цинизм», «добросовестность — недобросовестность», «жертвенность — эгоизм», «обещание — невыполнение», «правота — виновность». Люди в организации оценивают друга в меру своей воспитанности. Несовпадение этих оценок может приводить к конфликтам ожиданий и реальностей. Но так как они выражают этическое понимание добра и зла, одобряя или осуждая поведение друг друга, особенно когда работают вместе. В организации постепенно складываются более или менее приемлемые для всех нормы поведения, которые «требуют» от каждого ответственности за свои слова и дела перед коллегами, партнерами, клиентами, поставщиками, заказчиками, руководителями, подразделениями, службами^[15].

В организации всегда сталкиваются так или иначе два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» — «технологический человек») и ценностное («психологический человек» — «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюса, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставлении и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые»^[16].

Сознание – высшая комплексная форма отражения предметов и явлений окружающего мира. Самосознание – особая форма сознания личности, при которой она одновременно является и объектом, и субъектом. В результате этого процесса формируется Я-концепция человека, или Я-образ. Я-концепция – динамическая система внутренних идентичностей. В состав Я-концепции входят «Я» возможное – представление индивида о том, каким он может и хотел бы стать; «Я» прошлое – каким он был; «Я» динамическое – каким бы он хотел стать; «Я» идеальное – каким он должен быть; «Я» социальное – его роли в обществе; «Я» профессиональное – виденье себя как члена профессионального сообщества, а также другие образы «Я». Важнейшей составляющей самосознания является самооценка личности – эмоционально-ценностное отношение к себе, предполагающее оценку своих способностей, качеств, поступков, своего места среди других людей. Самооценка может быть заниженной, завышенной и адекватной^[17].

С понятием самооценки тесно связано понятие уровня притязаний. Уровень притязаний – степень трудности целей, достижение которых является для человека привлекательным, максимальный успех, которого стремиться достичь человек в том или ином виде деятельности. Уровень притязаний также бывает заниженным, завышенным и адекватным.

Выводы.

Модели индивидуального поведения в организации основаны на двух управленческих теориях разработанных Д. Макгрегор. Теория «Х» - человек изначально не любит работать и будет избегать работы; поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность. Теория «У» - работа для человека так же естественна, как игра; внешний контроль - не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации. Таким образом, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

В современных условиях знание основ поведения индивидуума в организации позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала организации и осуществить выбор направлений совершенствования ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОВЕДЕНИЯ РАБОТНИКОВ ЦЕХА 34 МСП ПАО «АВТОВАЗ»

2.1. Оценка поведенческой компоненты отношений в коллективе

Для изучения поведенческой компоненты в цехе 34 МСП ПАО «АВТОВАЗ» было использовано анкетирования на основе методики, предложенной в работе Крыловой А. А. и Маничевой С. А.^[18]. Методика позволяет выявить поведенческий компонент отношений в подразделении.

Оценки поведенческого компонента сложившихся отношений в коллективе, полученные в результате обработки анкет представлены в таблице 3.

Таблица 3

Оценки поведенческого компонента отношений в трудовом коллективе

Считаете ли Вы, что было бы хорошо, если бы члены Вашего коллектива жили близко друг от друга?	3,5	7,5	4,1	55,7	29,2
Хотели бы Вы провести отпуск вместе с членами своего коллектива?	23,9	31,9	8,9	23,2	12,1
Если бы Вы вышли на пенсию, стремились бы Вы встречаться с членами Вашего коллектива?	3,5	6,7	3,2	45,9	40,7

Анализ результатов исследования поведенческого компонента межличностных отношений в коллективе позволяет заключить, что сложившиеся отношения в коллективе таковы, что большинство коллег охотно общаются между собой не только в производственной обстановке, но и вне ее (более 50 % опрошенных). Межличностные связи между членами коллектива достаточно устойчивы и являются сложившимися, что проявляется в желании поддерживать отношения и после прекращения трудовой деятельности (положительную оценку дали 86,6 % опрошенных).

Для целостной характеристики компоненты полученные сочетания обобщены следующим образом:

положительная оценка (положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – положительные);
отрицательная оценка (отрицательные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два – отрицательные);
неопределенная, противоречивая оценка (на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответ на два вопроса неопределенный, один ответ – неопределенный, а два других имеют противоположные оценки).

Оценку компонента проводим с использованием формулы:

О = О(+) – О(-), (1)

где О(+) – процент положительных ответов,

О(-) – процент отрицательных ответов.

Оп = 68,8 – 25,8 = 43,0 > 0.

Результаты обобщения индивидуальных оценок представлены в таблице 4.

Таблица 4

Результаты обобщения индивидуальных оценок поведенческой компоненты отношения

Оценка	Поведенческий компонент, % ответов
Положительная	68,8
Отрицательная	25,8
Неопределенная	5,4

Таким образом, с учетом знака компонента, рассматриваемые отношения можно считать полностью положительными.

2.2. Исследование взаимоотношений руководителя и подчиненных

В качестве инструментария исследования была использована тестовая методика «Руководитель глазами подчиненных». Тест включает в себя 20 вопросов (утверждений), с каждым из которых испытуемый может согласиться (ответ «да») или не согласиться (ответ «нет»).

С помощью соответствующих вопросов можно оценить три параметра в отношении подчиненных к руководителю и определить степень совместимости: компетентность руководителя (вопросы 1, 4, 7, 10, 13, 16, 19); эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (вопросы 2, 5, 8, 11, 14, 17, 20); требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (вопросы 3, 6, 9, 12, 15, 18).

В анкетировании приняли участие работники бригады № 5 участка № 17, число респондентов – 20 человек. Анкетирование проводилось анонимным способом, респондентам предлагалось оценить взаимоотношения с бригадиром. Сгруппированные и обработанные данные опроса представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты оценки взаимоотношений руководителя и подчиненных

№ вопроса	Содержание вопроса	Процент ответов в общей выборке, %
№ вопроса	Содержание вопроса	«Да»	«Нет»
1	2	3	4
Оценка компетентности мастера, его профессионального мастерства
1	Мастер – отличный специалист	65,0	35,0
4	Мастер умело обучает меня моим профессиональным обязанностям	30,0	70,0
7	Мастер умело организует мою деятельность	30,0	70,0
10	Мастер всегда умеет дать разумный совет	55,0	45,0
13	Мастер всегда инициативен и находчив	55,0	45,0
16	Мастер знает мои способности	30,0	70,0
19	Мастер зря не накажет	30,0	70,0
Оценка эмоциональности мастера, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность
2	У меня хорошие взаимоотношения с мастером	55,0	45,0
5	Мастер – чуткий человек	30,0	70,0
8	Я вполне доволен мастером	30,0	70,0
11	Я полностью доверяю мастеру	30,0	70,0
14	Работать с мастером – одно удовольствие	30,0	70,0
17	Мастер всегда понимает мое настроение	30,0	70,0
20	Я всегда готов поделиться с мастером своими мыслями и заботами	30,0	70,0

Продолжение таблицы 5

1	2	3	4
Оценка требовательности и справедливости мастера, его умения взаимодействовать с подчиненными
3	Мастер – справедливый человек	45,0	55,0
6	Слово мастера для меня – закон	55,0	45,0
9	Мастер достаточно требователен ко мне	70,0	30,0
12	Оценка мастера для меня очень важна	55,0	45,0
15	Мастер уделяет мне много внимания	45,0	55,0
18	Мастер всегда готов выслушать меня и дать совет	45,0	55,0

Как видно из приведенных в таблице 5, большая часть опрошенных высоко оценивают профессиональные качества мастера: 65 % считают мастера отличным специалистом, 55 % опрошенных считают, что мастер может дать разумный совет. Однако при этом, работники считают, что мастер не может в полной мере поделиться своими знаниями и умениями с подчиненными ему работниками (лишь 30 % опрошенных считают, что мастер достаточно умело обучает профессиональным обязанностям; таков же процент опрошенных, считающих, что мастер умело организует работу бригады. 70 % опрошенных сомневаются, что мастер достаточно хорошо знает их профессиональные способности и возможности, а соответственно и сомневаются в объективной оценке мастером результатов их трудовой деятельности.

Полученные результаты свидетельствуют о том, что эффективность руководителя складывается не столько из его способности самостоятельно выполнять работу, сколько из способности управлять деятельностью подчиненных. Проведенные исследования свидетельствуют о том, что профессиональные способности мастера бригады № 5 как менеджера являются недостаточно высокими.

Оценка мастера бригады № 5 с точки зрения его эмоциональных качеств показало, что большая часть рабочих считают отношения с данным руководителем хорошими. Однако по всем остальным характеристикам эмоциональные качества данного руководителя являются достаточно низкими (большая часть работников не считают возможным делиться с мастером своими переживаниями, мыслями и заботами).

Оценка требовательности мастера показала достаточно высокие показатели этой стороны его деятельности. Однако, следует обратить внимание на тот факт, что 70 % опрошенных считают мастера требовательным руководителем, но лишь 45 % - справедливым. Такая ситуация приводит к тому, что работник зачастую старается качественно выполнить свои обязанности лишь из-за страха быть наказанным, но не проявляя при этом инициативы и творчества.

2.3. Оценка лояльности сотрудников организации

В теории развития систем используется так называемая S-образная кривая: любая система проходит несколько этапов своего развития (рис. 1).

Р




1 этап	2 этап	3 этап	4 этап	5 этап

Рисунок 1 - Кривая развития системы

БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе).

Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе).

Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления персоналом по результатам аудита. Задачи работы: исследование теоретических и методологических основ кадрового аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе). Цель работы – проведение кадрового в ПАО «БРПИ» (кафе) и разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления аудита; разработка программы кадрового аудита для исследуемой организации; проведение кадрового аудита в ПАО «БРПИ» (кафе); разработка рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала и управления персоналом в ПАО «БРПИ» (кафе). Предмет исследования – кадровый аудит в системе кадрового консалтинга. Объект исследования – ПАО «БРПИ» (на примере кафе).

Первый этап – этап медленного развития (становления), второй этап – этап интенсивного роста, на третьем этапе происходит стабилизация, четвертый этап – этап постепенного упадка, пятый – стадия «умирания». Данный закон можно применить и к системе отношений человека и организации. В качестве параметра Р можно рассматривать лояльность по отношению к организации.

До поступления на работу в организацию потенциальный сотрудник сначала не владеет информацией об организации или владеет в минимальном объеме (некая «нулевая» точка). В процессе формирования решения о поступлении на работу он накапливает знания об организации, условиях работы, предполагаемой компенсации. Одновременно формируется и идеальная картина ожиданий потенциального сотрудника. Его лояльность к организации, которую можно назвать потенциальной, или предварительной, растет. На стадии стабилизации он входит в организацию. С момента входа эта лояльность начинает снижаться за счет расхождений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации. С момента входа в организацию у сотрудника начинает формироваться другая лояльность, основанная на реальном опыте пребывания организации. Такую лояльность можно назвать воспринятой лояльностью. Она также должна развиваться по S-образной кривой.

Итоговая (суммарная) лояльность складывается из потенциальной и воспринятой лояльности. Таким образом, результирующая кривая развития лояльности может быть построена на основе двух кривых: потенциальной лояльности и воспринятой лояльности (рис. 2).

Потенциальная лояльность		Воспринятая лояльность



	Суммарная лояльность

Рисунок 2 - Формирование суммарной лояльности

Итоговая лояльность предположительно будет тем выше, чем больше совпадений между идеальной картиной ожиданий и реальной картиной жизни организации (то есть кривая потенциальной лояльности может и не опуститься до нулевой отметки).

Таблица 6

Нормативные значения уровня лояльности по группам

Группа	Среднее значение	Стандартное отклонение
По выборке в целом	4,55	0,88
Мужчины	4,52	0,99
Женщины	4,57	0,79
Рядовые сотрудники	4,45	0,89
Менеджеры среднего звена	4,53	0,77
Топ-менеджеры	5,09	0,94

В ходе исследования была обнаружена статистически значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой. Удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальству), а не организации в целом. На практике это соответствует периодически встречающимся переходам из организации в организацию целыми рабочими группами (например, за главным бухгалтером уходит почти вся бухгалтерия).

Статистически значимых различий между мужчинами и женщинами не обнаружено. Обнаружены статистически значимые различия между группами рядовых сотрудников и топ-менеджеров и менеджеров среднего звена и топ-менеджеров. Таким образом, можно утверждать, что в целом топ-менеджеры являются более преданными организации сотрудниками, чем рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена.

Изменение уровня лояльности в зависимости от стажа работы приведено на рис. 3.

Рисунок 3 - Уровни лояльности сотрудников в зависимости от стажа работы в организации

Как видно из графика, на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует суммарной лояльности. Падение уровня лояльности после 20 лет нельзя считать статистически обоснованным из-за малочисленности группы.

2.4. Рекомендации, направленные на повышение эффективности труда персонала организации

Очевидно, что вознаграждение - основной инструмент регулирования профессиональной активности работников, однако, нельзя игнорировать неденежные методы обеспечения гибкости и лояльности персонала организации. Примером служит формирование «золотого резерва», являющегося своеобразной разновидностью кадрового ядра организации. Отнесение работника к категории «золотого резерва» может быть использовано организацией для регулирования уровня его профессиональной мобильности, фактически же – для формирования устойчивой модели трудового и социального поведения, соответствующего бизнес-целям организации, в основе которого лежит оценка потенциала работника (см. табл. 7).

Таблица 7

Критерии оценки потенциала сотрудника

Движущая энергия
Амбициозность	Желание брать на себя большую ответственность, принимая риск и обязательства, связанные с подобным продвижением. Для эксперта: больше оценить его желание стать образцом в своей области (амбиция быть отличным от других).
Тонус	Совокупность резервов человека, благодаря которым он может противостоять внешнему давлению.
Динамизм	Способность мобилизовать себя и сконцентрировать силы для осуществления намеченного. Это качество позволяет предпринимать новые действия, противостоять трудностям и воодушевлять своих коллег. Для эксперта: оценить больше его потребность в интеллектуальном исследовании (интеллектуальный динамизм).
Понимание ситуации
Предвосхищение событий	Способность предугадать будущее благодаря правильному пониманию окружающей обстановки с тем, чтобы лучше осуществлять сегодняшнюю и подготавливать будущую деятельность.
Масштабность взглядов	Способность взглянуть на сегодняшнюю ситуацию более широко, глобально её осмыслить. Для эксперта: оценить его способность мыслить масштабно в своей области, учитывая другие реальности и цели предприятия.
Обоснованность суждений	Умение выделять в целом детали, существенные для деятельности (быстрое и достоверное первое впечатление), и эффективно их использовать для достижения цели (умение реагировать и прагматизм).
Влияние на окружающих
Коммуникативность	Прежде всего, умение высказаться так, чтобы тебя поняли (выражение того, о чём думаешь), и умение понять другого (выслушать и принять во внимание другие точки зрения). Это важное условие сотрудничества. Для эксперта: оценить его педагогические качества при изложении сложной темы, а также его способность сотрудничать с другими людьми.
Руководящие способности	Способность управления средствами и персоналом для достижения целей, что требует умения организовывать проекты и руководить коллективом для их реализации
Харизма	Влияние, обаяние, исходящее от внутренней силы (мужество поступать согласно своим убеждениям). Харизма даёт силу влияния на группу людей. Способность убеждать и вести за собой.

Практика управления персоналом убедительно свидетельствует о том, что принадлежность к кадровому ядру немыслима без лояльности работника организации к её руководству. Среди факторов, формирующих лояльность, на первом месте, по мнению автора, стоит привлекательность организации в качестве рабочего места для уже привлечённых в неё наёмных работников. На рис. 4 представлен рекомендуемый алгоритм формирования «золотого резерва» организации.

Объективность и корректность использования результатов оценки деятельности персонала, их взаимосвязь с программами карьерного роста позволяют снижать текучесть кадров и повышать производительности труда работников. Критерии и процедуры оценки персонала в совокупности с ее технологиями должны использоваться гласно, быть прозрачными и доступными для ознакомления сотрудниками независимо от занимаемой должности или принадлежности к конкретному структурному подразделению.

Критерии включения работника в «золотой резерв» организации

Процедуры оценки, дифференцированные по критериям

Мониторинг и контроль трудового поведения

Реакция на инновации в организации труда

Уровень лояльности организации

Доминанта корпоративных ценностей

Уровень профессиональной мобильности и гибкости на внутреннем рынке труда

Формирование модели трудового поведения, прогрессивной для данной организации

Определение персонального состава

«золотого резерва» организации

Рисунок 4 - Формирование «золотого резерва» организации

Обеспечение лояльности персонала организации возможно при сбалансированном взаимодействии тандема «персонал – организация» при использовании двух подходов к вознаграждению персонала: индивидуального и коллективного (см. табл. 8).

Таблица 8

Варианты подхода к вознаграждению персонала.

Индивидуальный

Высшее звено руководства,

топ-менеджеры,

специалисты высокой квалификации

На уникальность личности

активное делегирование полномочий;

индивидуализация условий работы, использование символов служебного статуса; учет личных потребностей и мотивов при определении размеров вознаграждения.

Коллективный

Основной персонал организации

На формирование команды при решении стратегических целей организации

воздействие на организационное поведение работников; формирование чувства справедливости и благоприятного климата в коллективе; поощрение индивидуальных заслуг в совокупности с коллективными результатами; отслеживание взаимосвязи между результатами работы каждого работника и коллектива в целом.

Для достижения целей организации служба управления персоналом должна не противопоставлять эти подходы, а применять их в зависимости от поставленной конкретной задачи и конкретного объекта воздействия – группы работников.

При определении уровня вознаграждения (как впрочем, и других основополагающих позиций кадровой политики, организации, нормирования и охраны труда наемных работников) отправной точкой являются законодательно установленные нормы и правила. Но в условиях сохраняющегося существенного разрыва между величиной прожиточного минимума (для трудоспособного населения) и установленным государством размером минимальной заработной платы, организации нередко устанавливают размер минимальной оплаты труда самостоятельно, превышая, в ряде случаев весьма существенно, его величину, регламентированную государством в законодательном порядке.

В качестве ориентира установления размера минимальной заработной платы организации могут использовать такой инструмент как Обзоры заработных плат, в которых содержится информация об уровнях оплаты труда на рынках труда различных уровней (см. табл. 9).

Таблица 9

Основное содержание обзоров зарплат

Раздел Обзора	Рассматриваемые вопросы
назначение Обзора; период сбора и обобщения информации; количество компаний и работников, принявших участие в Обзоре; классификация компаний по отраслям и размерам; другая информация общего порядка.
Описание должностных обязанностей	название должности; место в структуре организации; основные направления деятельности; конкретные должностные обязанности; требования к знаниям и опыту кандидатов на замещение вакансии.
Информация об участниках	юридический статус компаний-участников; страна постоянного пребывания; число служащих в компании; отраслевая принадлежность; тип собственности; объем годовых продаж; другие показатели, характеризующие работу компании.
Основная заработная плата	количественные и качественные показатели оценки; минимальная заработная плата; максимальная заработная плата; средняя заработная плата.
Поощрительные выплаты	фиксированные выплаты; нефиксированные выплаты.
Дополнительные льготы и компенсации	негосударственное медицинское страхование; схемы пенсионного страхования; скидки при покупке продукции компании; предоставление автомобиля; целевые кредиты; обеды, частично или полностью оплачиваемые компанией; дополнительные отпуска; оплата образования; другие формы.

Обзоры содержат важную для предприятий информацию, которая может быть использована как для обоснования компенсационной политики и контроля издержек производства, так и для всестороннего аудита кадровой работы предприятия, в первую очередь в области вознаграждения персонала. К сожалению, в ПАО «АВТОВАЗ» использование систематизированной информации об уровне заработной платы на отраслевом и региональном рынке труда не получило пока широкого распространения.

Использование информации, содержащейся в Обзорах заработных плат, при обосновании и принятии решения об уровне вознаграждения в рамках организации, предполагает выбор одой из следующих стратегий (см. табл. 10).

Таблица 10

Разновидности стратегий организации в области политики вознаграждения и компенсаций

Компенсационная политика организации	Достоинства	Недостатки
Платить выше, чем платят конкуренты.	Дополнительные возможности привлечь и сохранить высококвалифицированных специалистов.	Повышается стоимость товара по сравнению с конкурентами.
Платить ниже, чем платят конкуренты.	Сокращение издержек производства.	Сложности с привлечением кандидатов, текучесть из-за неудовлетворенности заработной платой.
Платить столько же, сколько платят конкуренты.	Стабилизация объема и структуры издержек на персонал. Стабилизация трудового коллектива.	Стагнация развития человеческих ресурсов организации. Фиксация уровня конкурентоспособности организации на внешнем рынке труда.

Выводы. Проведенное исследование показало, что в цехе 34 МСП ОАО «АВТОВАЗ» взаимоотношения в коллективе можно считать полностью положительными. В ходе исследования была обнаружена значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой, удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальству), а не организации в целом.

Кроме того, в процессе исследования выявлено, что на протяжении первых двух лет уровень лояльности снижается, а затем начинает расти и после пяти лет выходит на стабильное плато, что в целом соответствует суммарной лояльности.

Эти факторы поведения работников необходимо учитывать при формировании программ мотивации, стимулирования, развития лояльности персонала.

Заключение

Проведенное исследование показало, что в цехе 34 МСП ОАО «АВТОВАЗ» взаимоотношения в коллективе можно считать полностью положительными. В ходе исследования была обнаружена значимая связь лояльности с удовлетворенностью начальством, которая является максимальной по сравнению с удовлетворенностью работой, удовлетворенностью оплатой, удовлетворенностью возможностями продвижения и удовлетворенностью отношениями с коллегами. Эти данные косвенно подтверждают распространенное мнение о том, что в России скорее принято быть преданным человеку (начальству), а не организации в целом.

Список литературы

Крылова А.А., Маничева С.А. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии.- СПб.: Питер, 2011.
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012.
Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2011. - 416 c
Резник С. Д. Организационное поведение; Инфра-М - , 2011. - 464 c.
Семиков В. Л. Организационное поведение; Рид Групп - Москва, 2012. - 496 c.
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 208 c.
Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c.

Резник С. Д. Организационное поведение; Инфра-М - , 2011. - 464 c. ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 112. ↑
Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 208 c. ↑
Семиков В. Л. Организационное поведение; Рид Групп - Москва, 2012. - 496 c. ↑
Резник С. Д. Организационное поведение; Инфра-М - , 2011. - 464 c. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 208 c. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2011. - 416 c ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2011. - 416 c ↑
Шапиро С. А. Организационное поведение; КноРус - Москва, 2012. - 352 c. ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 112. ↑
Семиков В. Л. Организационное поведение; Рид Групп - Москва, 2012. - 496 c. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 208 c. ↑
Никуленко Т. Г. Организационное поведение; Феникс - Москва, 2011. - 416 c ↑
Литвинюк А. А. Организационное поведение; Юрайт - Москва, 2012. – С. 112. ↑
Спивак В. А. Организационное поведение. Конспект лекций; Юрайт - Москва, 2011. - 208 c. ↑
Семиков В. Л. Организационное поведение; Рид Групп - Москва, 2012. - 496 c. ↑
Крылова А.А., Маничева С.А. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии.- СПб.: Питер, 2011. – С. 56. ↑