Процессный подход к менеджменту (Концепция подхода)

Содержание:

Введение

Обоснование рациональности применения процессного подхода в управлении предприятием для эффективного управления бизнес-процессами и их оптимизации с целью минимизации людских, материальных и финансовых затрат в процессе работы предприятия, повышения конкурентоспособности продукции, повышения потенциала фирмы.

В условиях недостаточной конкурентоспособности предприятий РФ на мировом рынке применение процессного подхода в управлении организацией является актуальным и перспективным направлением выхода из сложившейся ситуации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности предприятия является интегральным показателем его потенциала. Повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности предприятия: повышения качества, снижения себестоимости продукции, выполнение заказов в запланированные сроки и т. д.

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

Совершенствование деятельности предприятия может осуществляться за счет применения процессного подхода к его управлению, что позволяет:

• • составить перечень основных бизнес-процессов и на основании полученных данных сделать выводы о рациональности использования Гипроземов, численности и загрузке персонала и т. д.;
  • определить недостающие и дублирующиеся бизнес-процессы и внести соответствующие коррективы;
  • определить перечень функций каждого подразделения предприятия;
  • установить взаимосвязи подразделений и выполняемых в них функций.

Определенные особенности внедрения процессного подхода к управлению и определили актуальность данной темы.

Объектом исследования в данной работе является процессный подход к управлению, а предметом – особенности и сложности процессного подхода.

Целью данной работы ставится рассмотрение особенностей процессного подхода к менеджменту.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• • рассмотреть особенности применения процессного подхода;
  • выделить эффективность процессного подхода;
  • проанализировать аспекты и этапы практической реализации процессного подхода.

Теоретическую основу исследования составляют научные положения, содержащиеся в трудах ведущих отечественных учёных и специалистов в области менеджмента и теории управления.

В данной работе используется сравнительно – аналитический метод исследования.

Практическая значимость работы состоит в рассмотрении особенностей процессного подхода к управлению.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

1.1. Концепция процессного подхода

Процессный подход является важнейшим признаком совершенного управления. Этот подход, используемый в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000, на самом деле не нов. Еще в конце 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позднее этот подход к описанию процессов был оформлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Наибольший интерес к процессам появился после публикаций М. Хаммера, Д. Чампи и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

Ниже представлены некоторые типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. У организации дела идут достаточно хорошо, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для существования организации, начинают искать способы повышения эффективности организации путем оптимизации бизнес-процессов.

Вариант 2. Рыночная конъюнктура складывается для организации очень удачно, но скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса, начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем путем описания и автоматизации бизнес-процессов организации¹.

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных проблем:

• • снижение издержек;
  • повышение рентабельности;
  • повышение управляемости (улучшение системы отчетности компании, создание прозрачной системы управления, ускорение процедур принятия управленческих решений);
  • снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

В некоторых случаях руководители создают у себя рабочие группы (проектные группы) из наиболее квалифицированных специалистов для решения своих проблем. В поисках правильного решения руководители и рабочая группа начинают производить перестановки в оргструктуре компании, переподчинять отделы и подразделения. Со стороны эта деятельность часто напоминает попытку добиться слаженной игры оркестра путем пересаживания музыкантов.

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы².

Довольно часто руководители компаний пытаются построить правильную систему управления в одном, отдельно взятом пилотном процессе, описание и улучшение которого поручается внешнему консультанту.

Однако, опыт показывает, что такой поход заведомо обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного пилотного процесса с другими. При одностороннем описании взаимодействия возможны следующие ситуации:

Появление эффекта «перетягивания одеяла», когда руководитель пилотного процесса добивается регламентации и последующего выполнения совместных работ с точки зрения выгоды и преимуществ своего процесса, а не всей организации.

Отсутствие необходимого опыта в создании системы регламентации деятельности со стороны руководителей и владельца пилотного процесса приводит к тому, что созданную, согласованную и утвержденную документацию придется корректировать и исправлять каждый раз, когда будет создаваться документация следующего процесса, взаимодействующего с пилотным.

Создание системы процессного управления подразумевает создание системы планирования показателей процессов сверху вниз и системы управленческой отчетности снизу вверх. Построить эти системы можно только сверху вниз, начиная с планов высшего руководства организации.

Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах высшего руководства и собственников бизнеса находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить³.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;
2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;
3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;
4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;
5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций⁴.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами.

Для простоты изложения далее термин «бизнес-процесс» заменим на термин «процесс». Кроме того, основные принципы менеджмента не зависят от типа, профиля и области деятельности компании, поэтому в дальнейшем для обозначения компании, строящей систему процессного управления, будет применяться термин «организация». Этот термин в равной степени применим для промышленного предприятия, управляющей компании, консалтинговой или юридической конторы, коммерческой или государственной структуры.

Для всех типов организаций самой актуальной задачей является построение эффективной системы менеджмента, которая будет обеспечивать выполнение задач организации и достижение успеха во внешней среде.

Построить любую систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Самыми главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Данное определение базируется на определении стандарта MS ISO 9000:2000 и является достаточно общим.

Выделяют три основных группы процессов:

• • сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
  • процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
  • операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Термин «подпроцесс» используется в тех случаях, когда требуется рассмотреть процесс более, подробно как совокупность составляющих его подпроцессов.

Поскольку процессы или подпроцессы по своей сути являются действиями, то для обозначения этих действий необходимо, чтобы названия процессов, подпроцессов (или функций) были выражены глаголом или отглагольным существительным, например, «Процесс производства», «Процесс продаж».

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены Гипроземы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим⁵.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении Гипроземы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

• • поступают в процесс извне;
  • их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве Гипрозема при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Гипрозем бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

1.2 ᅠГипроземная ᅠбаза ᅠи ᅠдекомпозиция ᅠпроцесса

К ᅠГипроземам ᅠпроцесса ᅠмогут ᅠотноситься: ᅠинформация, ᅠперсонал, ᅠоборудование, ᅠпрограммное ᅠобеспечение, ᅠинфраструктура, ᅠсреда, ᅠтранспорт, ᅠсвязь ᅠи ᅠпр.

Гипроземы ᅠпроцесса:

• • находятся ᅠпод ᅠуправлением ᅠвладельца ᅠпроцесса;
  • их ᅠобъем ᅠпланируется ᅠна ᅠбольшое ᅠколичество ᅠциклов ᅠили ᅠдлительный ᅠпериод ᅠработы ᅠпроцесса.

Отнесение ᅠинформации ᅠи ᅠперсонала ᅠодновременно ᅠко ᅠвходам, ᅠГипроземам ᅠи ᅠвыходам ᅠпроцесса ᅠне ᅠявляется ᅠошибкой. ᅠТак, ᅠк ᅠпримеру, ᅠперсонал, ᅠс ᅠточки ᅠзрения ᅠосновных ᅠпроцессов, ᅠявляется ᅠГипроземом, ᅠкоторый ᅠпоставляет ᅠкадровая ᅠслужба. ᅠС ᅠточки ᅠзрения ᅠкадровой ᅠслужбы ᅠ– ᅠперсонал ᅠ– ᅠэто ᅠпродукт, ᅠкоторый ᅠпоступает ᅠна ᅠвход ᅠв ᅠвиде ᅠнеобученных ᅠкандидатов ᅠна ᅠзаполнение ᅠвакансий, ᅠа ᅠна ᅠвыходе ᅠпроцесса ᅠподбора ᅠи ᅠобучения ᅠкадров ᅠготовые ᅠспециалисты ᅠпередаются ᅠруководителям ᅠподразделений.

Деление ᅠобъектов, ᅠнеобходимых ᅠдля ᅠвыполнения ᅠпроцесса, ᅠна ᅠ«входы» ᅠи ᅠ«Гипроземы» ᅠявляется ᅠдостаточно ᅠусловным. ᅠБолее ᅠважным ᅠдля ᅠвыполнения ᅠпроцесса ᅠявляется ᅠточное ᅠопределение ᅠтого, ᅠчто ᅠдолжно ᅠпоступить ᅠв ᅠраспоряжение ᅠвладельца ᅠпроцесса, ᅠчтобы ᅠпроцесс ᅠсостоялся ᅠи ᅠбыл ᅠвыполнен ᅠуспешно.

Выходы, ᅠвходы ᅠи ᅠГипроземы ᅠдолжны ᅠобозначаться ᅠсуществительными, ᅠпоскольку ᅠони ᅠявляются ᅠматериальными ᅠобъектами.

Рисунок ᅠ1 ᅠ– ᅠУпрощенная ᅠсхема ᅠПроцесса

Процесс, ᅠпредставленный ᅠна ᅠрисунке ᅠ1, ᅠимеет ᅠвходы ᅠи ᅠвыходы. ᅠДля ᅠвыполнения ᅠпроцесса ᅠиспользуются ᅠГипроземы ᅠ(персонал, ᅠоборудование, ᅠинфраструктура, ᅠсреда ᅠи ᅠпр.). ᅠУправление ᅠпроцессом ᅠосуществляет ᅠвладелец ᅠпроцесса. ᅠВсе ᅠГипроземы, ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠвыполнения ᅠпроцесса, ᅠнаходятся ᅠв ᅠего ᅠраспоряжении. ᅠМожно ᅠдополнить ᅠопределение ᅠвладельца ᅠпроцесса, ᅠприведенное ᅠвыше, ᅠследующим ᅠобразом: ᅠ«владелец ᅠпроцесса ᅠ– ᅠдолжностное ᅠлицо, ᅠкоторое ᅠимеет ᅠв ᅠсвоем ᅠраспоряжении ᅠперсонал, ᅠинфраструктуру, ᅠпрограммное ᅠи ᅠаппаратное ᅠобеспечение, ᅠинформацию ᅠо ᅠпроцессе, ᅠуправляет ᅠходом ᅠпроцесса ᅠи ᅠнесет ᅠответственность ᅠза ᅠрезультаты ᅠи ᅠэффективность ᅠпроцесса».

Для ᅠтого, ᅠчтобы ᅠвести ᅠуправление ᅠпроцессом, ᅠвладелец ᅠпроцесса ᅠдолжен ᅠполучать ᅠинформацию ᅠо ᅠходе ᅠпроцесса ᅠи ᅠинформацию ᅠот ᅠпотребителя ᅠ(клиента) ᅠпроцесса. ᅠПоэтому ᅠодной ᅠиз ᅠсоставляющих ᅠчастей ᅠпроцессного ᅠуправления ᅠявляется ᅠсистема ᅠпоступления ᅠинформации ᅠвладельцу ᅠпроцесса. ᅠСоответственно, ᅠвышестоящему ᅠруководству ᅠдолжна ᅠпоступать ᅠрегулярная ᅠотчетность ᅠо ᅠходе ᅠпроцесса.

Для ᅠработы ᅠпроцессов ᅠвышестоящее ᅠруководство ᅠдолжно ᅠопределить ᅠназначение ᅠпроцесса, ᅠпоставить ᅠперед ᅠвладельцем ᅠпроцесса ᅠцели ᅠи ᅠутвердить ᅠплановые ᅠзначения ᅠпоказателей ᅠрезультативности ᅠи ᅠэффективности ᅠпроцесса. ᅠВладелец ᅠпроцесса, ᅠв ᅠсвою ᅠочередь, ᅠпринимает ᅠуправленческие ᅠрешения ᅠна ᅠосновании ᅠпоступившей ᅠинформации ᅠи ᅠустановленных ᅠпланов.

Таким ᅠобразом, ᅠна ᅠрисунке ᅠ1 ᅠпредставлена ᅠдостаточно ᅠсложная ᅠсхема ᅠпроцесса, ᅠучитывающая ᅠвзаимосвязь ᅠгоризонтальных ᅠматериальных ᅠпотоков, ᅠГипроземов ᅠи ᅠвертикальных ᅠинформационных ᅠпотоков ᅠи ᅠуправленческих ᅠвзаимодействий.

На ᅠрисунке ᅠ2 ᅠпредставлена ᅠдекомпозиция ᅠодного ᅠиз ᅠпроцессов ᅠверхнего ᅠуровня ᅠна ᅠболее ᅠдетальный ᅠпроцесс ᅠ(подпроцесс, ᅠфункцию). ᅠЕсли ᅠрассматривать ᅠдеятельность ᅠорганизации ᅠв ᅠцелом, ᅠто ᅠдля ᅠее ᅠописания ᅠиспользуются ᅠукрупненные ᅠпроцессы. ᅠПримером ᅠпроцесса ᅠверхнего ᅠуровня ᅠможет ᅠбыть ᅠпроцесс ᅠзакупок ᅠсырья ᅠи ᅠматериалов ᅠдля ᅠпроизводства, ᅠкоторый ᅠвключает ᅠтакие ᅠфункции, ᅠкак: ᅠпланирование ᅠзакупок, ᅠзаключение ᅠдоговоров, ᅠоформление ᅠзаказов, ᅠполучение ᅠТМЦ ᅠ(товарно-материальных ᅠценностей), ᅠоплата ᅠТМЦ, ᅠотпуск ᅠТМЦ ᅠв ᅠпроизводство. ᅠЧисло ᅠуровней ᅠдекомпозиции ᅠпроцессов ᅠопределяется ᅠзадачами ᅠпроекта ᅠи ᅠне ᅠдолжно ᅠбыть ᅠслишком ᅠбольшим ᅠ– ᅠболее ᅠ6…8 ᅠуровней. ᅠПри ᅠопределении ᅠбизнес-процессов, ᅠсуществующих ᅠв ᅠорганизации, ᅠцелесообразно ᅠначинать ᅠописание ᅠпроцессов ᅠс ᅠверхнего ᅠуровня.

Рисунок ᅠ2 ᅠ- ᅠАнимация ᅠдекомпозиции ᅠпроцесса ᅠна ᅠподпроцессы

Одним ᅠиз ᅠважнейших ᅠвопросов, ᅠвозникающих ᅠпри ᅠмоделировании ᅠбизнес-процессов, ᅠявляется ᅠопределение ᅠнеобходимой ᅠглубины ᅠописания. ᅠПри ᅠпроведении ᅠдекомпозиции ᅠмоделей ᅠколичество ᅠобъектов ᅠна ᅠдиаграмме ᅠрастет ᅠв ᅠгеометрической ᅠпрогрессии. ᅠПоэтому ᅠвсегда ᅠочень ᅠважно ᅠизначально ᅠопределить ᅠпрактически ᅠцелесообразную ᅠстепень ᅠдетальности ᅠописания.

Верхний ᅠуровень ᅠописания ᅠбизнес-процессов ᅠсоответствует ᅠпроцессам, ᅠкоторыми ᅠуправляют ᅠтоп-менеджеры ᅠуровня ᅠзаместителей ᅠгенерального ᅠдиректора. ᅠВторой ᅠуровень ᅠпроцессов, ᅠкак ᅠправило, ᅠрассматривается ᅠна ᅠуровне ᅠкрупных ᅠфункциональных ᅠподразделений ᅠпредприятия. ᅠТретий ᅠуровень ᅠ– ᅠуровень ᅠфункций ᅠподразделений ᅠи ᅠотделов. ᅠЧетвертый ᅠуровень ᅠ– ᅠфункции, ᅠвыполняемые ᅠна ᅠрабочих ᅠместах, ᅠи ᅠт.д⁶.

1.3 ᅠПонимание ᅠпроцессного ᅠподхода

В ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠпрофессиональные ᅠконсультанты ᅠпо ᅠуправлению ᅠне ᅠимеют ᅠстандартного ᅠпонимания ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠк ᅠуправлению ᅠпредприятием. ᅠКак ᅠследствие, ᅠзаказчики ᅠуслуг ᅠконсультантов ᅠ– ᅠруководители ᅠпромышленных ᅠпредприятий ᅠвынуждены ᅠразбираться ᅠс ᅠмногообразием ᅠподходов ᅠи ᅠметодик. ᅠОдни ᅠкомпании ᅠактивно ᅠпродвигают ᅠметодику ᅠпостроения ᅠсбалансированных ᅠпоказателей ᅠуправления ᅠ(BSC), ᅠдругие ᅠ– ᅠсоздание ᅠт.н. ᅠ«процессной ᅠмодели ᅠпредприятия» ᅠс ᅠиспользованием ᅠARIS, ᅠтретьи ᅠпредлагают ᅠза ᅠкороткий ᅠсрок ᅠи ᅠфиксированное ᅠвознаграждение ᅠоптимизировать ᅠвсе ᅠсуществующие ᅠпроцессы, ᅠчетвертые ᅠ– ᅠпризывают ᅠсразу ᅠвзяться ᅠза ᅠвнедрение ᅠTQM ᅠи ᅠт.п. ᅠПоявление ᅠстандартов ᅠISO ᅠсерии ᅠ9000:2000 ᅠдало ᅠсерьезный ᅠимпульс ᅠк ᅠразвитию ᅠметодик ᅠпроцессного ᅠуправления, ᅠтем ᅠне ᅠменее, ᅠпроблему ᅠразличных ᅠтолкований ᅠпроцесса ᅠи ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠне ᅠрешило. ᅠНекоторые ᅠконсалтинговые ᅠфирмы ᅠв ᅠперечне ᅠсвоих ᅠуслуг ᅠуказывают, ᅠнапример, ᅠследующий ᅠнабор: ᅠописание ᅠи ᅠоптимизация ᅠбизнес-процессов, ᅠсоздание ᅠдолжностных ᅠинструкций, ᅠсертификация ᅠпо ᅠISO ᅠи ᅠпрочее. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠдля ᅠмногих ᅠконсультантов ᅠпроцессный ᅠподход ᅠи ᅠреорганизация ᅠ(реинжиниринг) ᅠпроцессов ᅠ– ᅠэто ᅠодно, ᅠа ᅠвнедрение ᅠсистемы ᅠменеджмента ᅠкачества, ᅠоснованной ᅠна ᅠпроцессах, ᅠ– ᅠнечто ᅠдругое, ᅠмало ᅠс ᅠпервым ᅠсвязанное.

Несмотря ᅠна ᅠмногообразие ᅠподходов, ᅠследует ᅠвыделить ᅠодно ᅠпонимание ᅠпроцессного ᅠподхода, ᅠоснованное ᅠна ᅠкомплексном, ᅠсистемном ᅠрассмотрении ᅠдеятельности ᅠорганизации ᅠкак ᅠсовокупности ᅠпроцессов, ᅠразработке ᅠсистемы ᅠуправления ᅠпроцессами ᅠс ᅠиспользованием ᅠпринципов ᅠISO ᅠсерии ᅠ9000:2000 ᅠкак ᅠнаиболее ᅠоптимальное.

Сеть ᅠпроцессов ᅠорганизации ᅠ- ᅠтакой ᅠподход ᅠуправления ᅠорганизацией ᅠусловно ᅠможно ᅠназывать ᅠ«полным» ᅠили, ᅠчто ᅠболее ᅠточно ᅠего ᅠхарактеризует, ᅠсистемным ᅠподходом ᅠк ᅠвыделению ᅠпроцессов ᅠпредприятия, ᅠкак ᅠэтого ᅠтребует ᅠISO ᅠ9001:2000. ᅠРассматриваемый ᅠподход ᅠбазируется ᅠна ᅠследующих ᅠчетырех ᅠосновных ᅠположениях:

• • определении ᅠпроцессного ᅠи ᅠсистемного ᅠподходов ᅠприменительно ᅠк ᅠорганизации;
  • определении ᅠпроцесса ᅠ(бизнес-процесса) ᅠорганизации;
  • понимании ᅠшагов, ᅠнеобходимых ᅠдля ᅠвнедрения ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠв ᅠорганизации;
  • определении ᅠсети ᅠ(системы) ᅠвзаимосвязанных ᅠпроцессов ᅠорганизации.

Понятие ᅠсети ᅠили ᅠсистемы ᅠпроцессов ᅠопределить ᅠдовольно ᅠтрудно, ᅠтак ᅠкак ᅠлюбая ᅠдеятельность ᅠможет ᅠрассматриваться ᅠна ᅠразном ᅠуровне ᅠдетализации. ᅠЧтобы ᅠне ᅠвводить ᅠсложных, ᅠискусственных ᅠопределений ᅠтипа: ᅠ«макропроцесс», ᅠ«бизнес-процесс», ᅠ«субпроцесс» ᅠи ᅠт.п., ᅠсеть ᅠпроцессов ᅠпредприятия ᅠможно ᅠопределить ᅠследующим ᅠобразом: ᅠсеть ᅠпроцессов ᅠ– ᅠэто ᅠсовокупность ᅠвзаимосвязанных ᅠи ᅠвзаимодействующих ᅠпроцессов ᅠпредприятия, ᅠвключающих ᅠв ᅠсебя ᅠвсе ᅠвиды ᅠдеятельности, ᅠосуществляемые ᅠна ᅠпредприятии. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠпри ᅠиспользовании ᅠданного ᅠопределения ᅠсети ᅠ(системы) ᅠпроцессов ᅠне ᅠважно, ᅠсколько ᅠпроцессов ᅠвыделено ᅠна ᅠпредприятии. ᅠВажно, ᅠчто ᅠвся ᅠдеятельность ᅠбез ᅠисключения ᅠрассматривается ᅠв ᅠвиде ᅠпроцессов.

Применение ᅠдля ᅠуправления ᅠдеятельностью ᅠи ᅠГипроземами ᅠорганизации ᅠсистемы ᅠвзаимосвязанных ᅠпроцессов ᅠможет ᅠназываться ᅠ«процессным ᅠподходом». ᅠДля ᅠобеспечения ᅠвнедрения ᅠсистемы ᅠпроцессного ᅠуправления ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠп. ᅠ4.1 ᅠISO ᅠ9001:2000 ᅠорганизация ᅠдолжна:

• • выявить ᅠпроцессы, ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠсистемы ᅠменеджмента ᅠкачества, ᅠи ᅠих ᅠприменения ᅠвнутри ᅠорганизации;
  • определить ᅠпоследовательность ᅠэтих ᅠпроцессов ᅠи ᅠих ᅠвзаимосвязь;
  • определить ᅠкритерии ᅠи ᅠметоды, ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠобеспечения ᅠуверенности ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠкак ᅠсами ᅠэти ᅠпроцессы, ᅠтак ᅠи ᅠуправление ᅠими ᅠрезультативны;
  • обеспечить ᅠуверенность ᅠв ᅠналичии ᅠГипроземов ᅠи ᅠинформации, ᅠнеобходимых ᅠдля ᅠподдержки ᅠхода ᅠреализации ᅠэтих ᅠпроцессов ᅠи ᅠих ᅠмониторинга;
  • наблюдать, ᅠизмерять ᅠи ᅠосуществлять ᅠанализ ᅠэтих ᅠпроцессов, ᅠа ᅠтакже ᅠреализовывать ᅠмероприятия, ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠдостижения ᅠзапланированных ᅠрезультатов ᅠи ᅠпостоянного ᅠулучшения ᅠэтих ᅠпроцессов.

В ᅠрамках ᅠсистемы ᅠпроцессного ᅠуправления ᅠдолжны ᅠрассматриваться ᅠвсе ᅠпроцессы ᅠпредприятия, ᅠпричем ᅠреальные ᅠпроцессы, ᅠа ᅠне ᅠискусственно ᅠобособленные ᅠот ᅠдеятельности. ᅠ«Реальность» ᅠпроцессов ᅠдостигается ᅠпутем ᅠпривязки ᅠсети ᅠ(системы) ᅠпроцессов ᅠк ᅠфункциональным ᅠподразделениям ᅠпредприятия.

Противопоставление ᅠ«функциональной» ᅠи ᅠ«процессной» ᅠорганизации ᅠявляется ᅠнекорректным. ᅠНеправильно ᅠбыло ᅠбы ᅠутверждать, ᅠчто ᅠв ᅠиерархически ᅠпостроенной ᅠорганизации ᅠнет ᅠпроцессов. ᅠОни ᅠесть ᅠв ᅠлюбой ᅠорганизации. ᅠВопрос ᅠлишь ᅠв ᅠтом, ᅠобеспечит ᅠли ᅠсуществующая ᅠсистема ᅠуправления ᅠустойчивое, ᅠв ᅠзаданной ᅠвладельцами ᅠстепени ᅠрентабельное ᅠфункционирование ᅠпредприятия ᅠв ᅠопределенной ᅠперспективе. ᅠЕсли ᅠнет, ᅠто ᅠнужно ᅠчто-то ᅠменять, ᅠпричем, ᅠв ᅠпервую ᅠочередь ᅠ– ᅠв ᅠсистеме ᅠуправления. ᅠПроцессный ᅠподход ᅠв ᅠданном ᅠслучае ᅠявляется ᅠбазовым ᅠсредством ᅠв ᅠнаборе ᅠважнейших ᅠинструментов, ᅠкоторые ᅠможет ᅠиспользовать ᅠруководитель, ᅠпланируя ᅠреорганизацию ᅠсистемы ᅠуправления. ᅠПривязав ᅠпроцессы ᅠк ᅠфункциональным ᅠподразделениям, ᅠможно ᅠдобиться ᅠследующего:

• • однозначного ᅠопределения ᅠграниц ᅠпроцессов ᅠ(по ᅠвходам/выходам, ᅠвыполняемым ᅠфункциям ᅠподразделений);
  • однозначного ᅠопределения ᅠвзаимодействия ᅠпроцессов ᅠв ᅠрамках ᅠсети ᅠ(системы) ᅠпроцессов ᅠпредприятия;
  • однозначного ᅠопределения ᅠвладельцев ᅠпроцессов, ᅠотвечающих ᅠза ᅠрезультативность ᅠи ᅠэффективность ᅠкаждого ᅠпроцесса.

Глава ᅠ2. ᅠРеализация ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠк ᅠуправлению

2.1 ᅠЭффективность ᅠпроцессного ᅠподхода

Желаемый ᅠрезультат ᅠдостигается ᅠэффективней, ᅠкогда ᅠдеятельностью ᅠи ᅠсоответствующими ᅠГипроземами ᅠуправляют ᅠкак ᅠпроцессами.

Функциональный ᅠменеджмент, ᅠкоторый ᅠвезде ᅠи ᅠвсюду ᅠиспользовался ᅠдля ᅠповышения ᅠпроизводительности ᅠуправленческого ᅠтруда, ᅠсоздал ᅠбарьеры, ᅠобрывы ᅠи ᅠямы ᅠмежду ᅠчастями ᅠпроцессов, ᅠразрушив ᅠтем ᅠсамым ᅠнепрерывность ᅠпроцессов ᅠсоздания ᅠпродукции ᅠили ᅠоказания ᅠуслуг. ᅠВ ᅠрезультате ᅠцепочки ᅠстали ᅠочень ᅠдлинными, ᅠсложными ᅠи ᅠзапутанными, ᅠа ᅠв ᅠитоге ᅠ— ᅠнеэффективными.

Процессный ᅠподход, ᅠне ᅠразрушая ᅠполностью ᅠфункциональный ᅠменеджмент ᅠ(специализация ᅠнужна ᅠвезде, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠи ᅠв ᅠуправлении), ᅠпозволяет ᅠсоединить ᅠцепочки ᅠпроцессов, ᅠвыбросить ᅠлишние ᅠцепочки ᅠи ᅠисключить ᅠдублирующие ᅠпроцессы, ᅠзапараллелить ᅠте ᅠпроцессы, ᅠкоторые ᅠможно ᅠи ᅠнужно ᅠосуществлять ᅠпараллельно.

Для ᅠосвоения ᅠна ᅠпредприятиях ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠможно ᅠи ᅠнужно ᅠдолжным ᅠобразом ᅠиспользовать ᅠопыт, ᅠнакопленный ᅠв ᅠвоенных ᅠотраслях ᅠпромышленности, ᅠгде ᅠв ᅠсоответствии ᅠс ᅠмеханизмом ᅠвоенной ᅠприемки ᅠпредставители ᅠзаказчика ᅠ(а ᅠне ᅠгосударственные ᅠчиновники) ᅠсопровождают ᅠразработку ᅠи ᅠизготовление ᅠизделия ᅠс ᅠпервого ᅠдо ᅠпоследнего ᅠшага. ᅠОднако ᅠиспользования ᅠопыта ᅠвоенной ᅠприемки ᅠявно ᅠнедостаточно ᅠдля ᅠнеобходимого ᅠобновления ᅠпромышленности. ᅠВедь ᅠпроцессный ᅠподход, ᅠсвойственный ᅠвоенной ᅠприемке, ᅠнавязывается ᅠзаказчиком, ᅠа ᅠдолжен ᅠстать ᅠрезультатом ᅠреализации ᅠвнутренней ᅠпотребности ᅠкомпании ᅠповысить ᅠэффективность ᅠсвоей ᅠдеятельности. ᅠПоэтому ᅠдля ᅠпредприятий ᅠи ᅠорганизаций ᅠболее ᅠактуален ᅠсейчас ᅠреинжиниринг ᅠ- ᅠперепроектирование ᅠиспользуемых ᅠпроцессов⁸.

В ᅠнекотором ᅠсмысле ᅠпонимание ᅠпроцессов ᅠблизко ᅠк ᅠпредставлению ᅠоб ᅠалгоритмах. ᅠДело ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠв ᅠжизни ᅠорганизаций ᅠвсе ᅠбольшую ᅠроль ᅠиграют ᅠинформационные ᅠтехнологии ᅠ(ИТ). ᅠА ᅠИТ ᅠне ᅠпонимают ᅠиного ᅠязыка, ᅠкроме ᅠязыка ᅠалгоритмов. ᅠВо ᅠмногих ᅠсферах ᅠчеловеческой ᅠдеятельности ᅠИТ ᅠ— ᅠнеобходимое ᅠусловие ᅠобеспечения ᅠконкурентоспособности, ᅠпоэтому ᅠпроцессное ᅠописание ᅠдеятельности ᅠорганизации ᅠвполне ᅠуместно. ᅠКроме ᅠтого, ᅠпроцессный ᅠподход ᅠудобен ᅠи ᅠвне ᅠконтекста ᅠИТ ᅠпрежде ᅠвсего ᅠпотому, ᅠчто ᅠоткрывает ᅠширокие ᅠвозможности ᅠдля ᅠвизуализации, ᅠа ᅠзначит, ᅠи ᅠдля ᅠвовлечения ᅠсотрудников. ᅠТаким ᅠобразом, ᅠречь ᅠидет ᅠо ᅠфеномене ᅠпроцессного ᅠмышления, ᅠт.е. ᅠтакого ᅠвзгляда ᅠна ᅠмир, ᅠкоторый ᅠпревращает ᅠвсе ᅠвидимое ᅠв ᅠэтом ᅠмире ᅠв ᅠпроцессы. ᅠДля ᅠэтого ᅠпредлагается ᅠмета-процесс, ᅠсостоящий ᅠиз ᅠследующих ᅠ14 ᅠшагов:

1) ᅠвыявить ᅠ(задать) ᅠполную ᅠсистему ᅠпроцессов, ᅠтребуемых ᅠдля ᅠменеджмента ᅠкачества;

2) ᅠопределить ᅠпоследовательность, ᅠвзаимосвязь ᅠи ᅠвзаимодействия ᅠв ᅠэтой ᅠсистеме ᅠпроцессов;

3) ᅠс ᅠпозиций ᅠстратегических ᅠцелей ᅠи ᅠпланов ᅠопределить ᅠключевые ᅠпроцессы;

4) ᅠнайти ᅠсотрудника, ᅠготового ᅠвзять ᅠна ᅠсебя ᅠответственность ᅠза ᅠданный ᅠпроцесс ᅠи ᅠнаделить ᅠего ᅠсоответствующими ᅠполномочиями, ᅠсделать ᅠвладельцем, ᅠсобственником ᅠпроцесса;

5) ᅠопределить ᅠзаказчика ᅠили ᅠпотребителя ᅠпроцесса ᅠи ᅠописать ᅠвыход ᅠпроцесса, ᅠт.е. ᅠтребования ᅠк ᅠкачеству ᅠрезультатов ᅠего ᅠфункционирования;

6) ᅠопределить ᅠпоставщиков ᅠпроцесса ᅠи ᅠтребования ᅠк ᅠэлементам ᅠвхода ᅠпроцесса, ᅠт. ᅠе. ᅠк ᅠГипроземам;

7) ᅠопределить ᅠкритерии ᅠэффективного ᅠменеджмента ᅠданного ᅠпроцесса ᅠи ᅠвыбрать ᅠдля ᅠних ᅠметрологически ᅠобеспеченные ᅠизмерители;

8) ᅠспланировать ᅠпроцессы ᅠизмерения ᅠпоказателей ᅠкачества ᅠи ᅠэффективности ᅠпроцесса;

9) ᅠописать ᅠсам ᅠпроцесс ᅠв ᅠвиде ᅠблок-схемы ᅠили ᅠсхемы ᅠпотоков ᅠс ᅠучетом ᅠсистемы ᅠменеджмента ᅠпроцесса;

10) ᅠопределить ᅠвходные ᅠи ᅠвыходные ᅠдокументы ᅠпо ᅠстадиям ᅠпроцесса ᅠ(например, ᅠрегламент, ᅠдолжностные ᅠинструкции, ᅠрабочий ᅠжурнал ᅠи ᅠт.п.};

11) ᅠобеспечить ᅠинформационные ᅠпотоки, ᅠтребуемые ᅠдля ᅠэффективного ᅠменеджмента ᅠи ᅠмониторинга ᅠпроцесса;

12) ᅠвести ᅠрегулярную ᅠоценку, ᅠмониторинг ᅠи ᅠанализ ᅠданных, ᅠотносящихся ᅠк ᅠпроцессу;

13) ᅠсистематически ᅠпроводить ᅠкорректирующие ᅠи ᅠпредупреждающие ᅠдействия, ᅠнаправленные ᅠна ᅠдостижение ᅠцелей ᅠпроцесса;

14) ᅠопределить ᅠпорядок ᅠвнесения ᅠв ᅠпроцесс ᅠизменений.

Мета-процесс ᅠобеспечивает ᅠсистематический ᅠподход ᅠк ᅠвыявлению ᅠи ᅠописанию ᅠвсех ᅠпроцессов, ᅠпредставляющих ᅠинтерес ᅠдля ᅠкачества, ᅠкак, ᅠвпрочем, ᅠи ᅠдля ᅠуправления ᅠвообще. ᅠОднако ᅠособый ᅠинтерес ᅠпредставляют ᅠтак ᅠназываемые ᅠбизнес-процессы. ᅠОни ᅠхарактеризуются ᅠтем, ᅠчто ᅠимеют ᅠконкретного ᅠпотребителя, ᅠготового ᅠплатить ᅠза ᅠрезультаты ᅠбизнес-процессов, ᅠкоторые ᅠи ᅠсуществуют ᅠдо ᅠтех ᅠпор, ᅠпока ᅠесть ᅠпотребитель. ᅠИх ᅠорганизация ᅠи ᅠсистематизация ᅠосуществляются ᅠв ᅠсоответствии ᅠне ᅠс ᅠудобствами ᅠпроизводителя, ᅠа ᅠс ᅠпринципом ᅠориентации ᅠна ᅠпотребителя. ᅠА ᅠэто ᅠозначает, ᅠчто ᅠна ᅠсмену ᅠтрадиционной ᅠорганизационной ᅠструктуре, ᅠкак ᅠправило, ᅠпридет ᅠпроектный ᅠподход ᅠи ᅠкомандная ᅠформа ᅠработы⁹.

Бизнес-процессы ᅠделят ᅠна ᅠвнутренние ᅠи ᅠвнешние. ᅠПримером ᅠвнутреннего ᅠпроцесса ᅠможет ᅠслужить ᅠразработка ᅠи ᅠвнедрение ᅠна ᅠпредприятии ᅠсистемы ᅠкачества. ᅠВнешние ᅠбизнес-процессы ᅠпорождаются, ᅠкак ᅠправило, ᅠклиентами. ᅠВо ᅠвсех ᅠслучаях ᅠбизнес-процессы ᅠв ᅠвиде ᅠцепочки ᅠопераций ᅠидут ᅠвнутри ᅠорганизации. ᅠДля ᅠсистем ᅠкачества ᅠкрайне ᅠважно ᅠрассматривать ᅠкаждый ᅠэлемент ᅠлюбого ᅠбизнес-процесса ᅠкак ᅠпроцесс, ᅠимеющий ᅠсвоих ᅠпотребителей ᅠи ᅠпоставщиков, ᅠсвои ᅠвходы ᅠи ᅠвыходы.

Выделяют ᅠнесколько ᅠуровней ᅠописания ᅠпроцессов. ᅠНа ᅠсамом ᅠверхнем ᅠуровне, ᅠусловно ᅠназываемым ᅠстратегическим, ᅠорганизация ᅠрассматривается ᅠкак ᅠ«черный ᅠящик», ᅠвзаимодействующий ᅠс ᅠзаинтересованными ᅠсторонами. ᅠПоэтому ᅠосновной ᅠкритерий ᅠклассификации ᅠпроцессов ᅠна ᅠэтом ᅠуровне ᅠ— ᅠклиент ᅠ(заинтересованная ᅠсторона), ᅠради ᅠкоторого ᅠпроцесс ᅠзапускается. ᅠДля ᅠнас ᅠточные ᅠназвания ᅠпроцессов ᅠне ᅠтак ᅠважны, ᅠкак ᅠсам ᅠпринцип ᅠих ᅠвыделения. ᅠДля ᅠудобства ᅠусловимся ᅠназывать ᅠпроцессы, ᅠпорождаемые ᅠради ᅠудовлетворения:

• • интересов ᅠменеджмента ᅠ— ᅠпроцессами ᅠуправления;
  • интересов ᅠсотрудников ᅠ— ᅠсоциальными ᅠпроцессами;
  • любимого ᅠпотребителя ᅠ— ᅠбизнес-процессами.

При ᅠэтом ᅠважно ᅠиметь ᅠв ᅠвиду: ᅠбизнес-процессы ᅠпринципиально ᅠотличаются ᅠот ᅠдругих ᅠпроцессов ᅠтем, ᅠчто ᅠих ᅠрезультат ᅠобменивается ᅠна ᅠденежные ᅠсредства ᅠпокупателей. ᅠНесомненно, ᅠэто ᅠсамые ᅠважные ᅠпроцессы, ᅠпоскольку ᅠименно ᅠза ᅠих ᅠсчет ᅠмы ᅠсуществуем.

Этот ᅠпризнак ᅠклассификации ᅠособенно ᅠсущественен ᅠпотому, ᅠчто ᅠпозволяет ᅠне ᅠупустить ᅠиз ᅠвиду ᅠинтересы ᅠзаинтересованных ᅠсторон ᅠи ᅠнастроить ᅠна ᅠних ᅠпроцессы. ᅠКроме ᅠтого, ᅠэто ᅠпервый ᅠшаг ᅠк ᅠпостроению ᅠсбалансированной ᅠсистемы ᅠпоказателей¹⁰.

Второй ᅠклассификационный ᅠкритерий ᅠделит ᅠпроцессы ᅠна ᅠте, ᅠчто ᅠнаправлены ᅠна ᅠсоздание ᅠценности ᅠдля ᅠзаинтересованных ᅠсторон, ᅠи ᅠте, ᅠчто ᅠобеспечивают ᅠпроцессы ᅠсоздания ᅠценности.

Бизнес-процессы ᅠинициируются ᅠвсегда ᅠизвне ᅠи ᅠреализуются ᅠпосле ᅠрешения ᅠруководства ᅠо ᅠцелесообразности ᅠих ᅠосуществления. ᅠКонечно, ᅠне ᅠвсе ᅠинициируемые ᅠизвне ᅠпроцессы ᅠобязательно ᅠоттуда ᅠи ᅠфинансируются. ᅠОбщение, ᅠскажем, ᅠс ᅠпожарной ᅠинспекцией ᅠможет ᅠпородить ᅠпроцесс, ᅠплатить ᅠза ᅠкоторый ᅠпридется ᅠиз ᅠсобственных ᅠсредств.

Процессы ᅠуправления ᅠглавным ᅠобразом ᅠсвязаны ᅠс ᅠвыработкой ᅠстратегии ᅠи ᅠкоординацией ᅠпараллельно ᅠидущих ᅠбизнес-процессов, ᅠа ᅠвспомогательные ᅠзапускаются ᅠвремя ᅠот ᅠвремени ᅠпри ᅠвозникновении ᅠпотребности ᅠв ᅠних

Второй ᅠиерархический ᅠуровень ᅠ— ᅠтактический ᅠ— ᅠпредполагает ᅠразвертывание ᅠпроцессов, ᅠсвязанных ᅠс ᅠэтапами ᅠжизненного ᅠцикла ᅠпродукции. ᅠЦикл, ᅠкак ᅠизвестно, ᅠначинается ᅠс ᅠмаркетинга. ᅠПоставщики ᅠэтого ᅠпроцесса ᅠнаходятся ᅠвовне ᅠорганизации, ᅠс ᅠпотребителями ᅠдело ᅠобстоит ᅠсложнее. ᅠК ᅠним ᅠможно ᅠотнести ᅠи ᅠте ᅠструктуры, ᅠкоторые ᅠперехватывают ᅠу ᅠмаркетинга ᅠ«эстафетную ᅠпалочку» ᅠи ᅠнесут ᅠее ᅠдальше ᅠ— ᅠв ᅠисследования ᅠи ᅠразработки, ᅠи ᅠвысший ᅠменеджмент, ᅠкоторому ᅠмаркетинговый ᅠпроцесс ᅠне ᅠможет ᅠбыть ᅠбезразличен.

На ᅠследующем ᅠэтапе ᅠвозникает ᅠпроцесс ᅠисследований ᅠи ᅠразработок. ᅠЕго ᅠпотребителями ᅠвыступают ᅠтехнологические ᅠслужбы, ᅠзанятые ᅠпуско-наладочными ᅠработами ᅠи ᅠтехнологической ᅠподготовкой ᅠпроизводства. ᅠОни ᅠи ᅠперехватывают ᅠэстафету ᅠна ᅠследующем ᅠэтапе, ᅠпорождая ᅠсоответствующие ᅠпроцессы. ᅠА ᅠих, ᅠа ᅠсвою ᅠочередь, ᅠуже ᅠждут ᅠс ᅠнетерпением ᅠпроизводственники ᅠ— ᅠглавные ᅠисполнители ᅠсобственно ᅠпроизводственных ᅠпроцессов. ᅠОбычно ᅠименно ᅠна ᅠисполнителях ᅠсосредоточено ᅠосновное ᅠвнимание. ᅠНо ᅠтакая ᅠточка ᅠзрения ᅠсовершенно ᅠнеоправданна. ᅠДа ᅠи ᅠпроизводством ᅠдело ᅠне ᅠзаканчивается. ᅠЗа ᅠним ᅠследует ᅠраспространение ᅠтовара ᅠили ᅠуслуги ᅠ(продажа), ᅠа ᅠдалее ᅠ— ᅠпроцессы ᅠпослепродажного ᅠобслуживания ᅠи, ᅠнаконец, ᅠутилизации. ᅠПосле ᅠчего ᅠвсе ᅠначинается ᅠсначала¹¹.

Третий ᅠуровень ᅠ— ᅠоперативный ᅠ— ᅠвыделяет ᅠпроцессы, ᅠкоторые ᅠмогут ᅠгруппироваться ᅠкак ᅠв ᅠпроекты, ᅠтак ᅠи ᅠв ᅠдействия ᅠотдельного ᅠсотрудника ᅠна ᅠрабочем ᅠместе. ᅠИменно ᅠсвойство ᅠфрактальности ᅠпозволяет ᅠстроить ᅠтакие ᅠпроцессы. ᅠБлагодаря ᅠфрактальности ᅠпроцессы ᅠестественным ᅠобразом ᅠвкладываются ᅠдруг ᅠв ᅠдруга ᅠнаподобие ᅠ«матрешки» ᅠ— ᅠот ᅠрабочего ᅠместа ᅠдо ᅠкабинета ᅠдиректора. ᅠА ᅠэто ᅠзначит, ᅠчто ᅠвыделенные ᅠтри ᅠуровня ᅠвзаимосвязаны ᅠи ᅠобразуют ᅠединую ᅠсистему.

Переход ᅠна ᅠпроцессный ᅠспособ ᅠописания ᅠдеятельности ᅠпредполагает ᅠнаглядное ᅠпредставление ᅠблок-схемы ᅠ(или ᅠсхемы ᅠпотоков) ᅠпроцесса. ᅠГрафическое ᅠпредставление ᅠпроцессов ᅠсоздает ᅠпростой ᅠи ᅠпонятный ᅠязык ᅠописания, ᅠсущественно ᅠоблегчающий ᅠобмен ᅠинформацией ᅠ(или, ᅠкак ᅠтеперь ᅠпринято ᅠговорить, ᅠкоммуникацию) ᅠи ᅠпо ᅠвертикали, ᅠи ᅠпо ᅠгоризонтали. ᅠНаглядность ᅠоблегчает ᅠрешение ᅠмногих ᅠнасущных ᅠзадач, ᅠнапример, ᅠоценку ᅠчисла ᅠлюдей, ᅠнеобходимого ᅠдля ᅠобеспечения ᅠпоследовательности ᅠопераций ᅠбизнес-процесса. ᅠЭто ᅠдостигается ᅠблагодаря ᅠпоследовательному ᅠраскрыванию ᅠ«матрешки» ᅠбизнес-процессов ᅠвплоть ᅠдо ᅠуровня ᅠотдельного ᅠоператора ᅠ(исполнителя). ᅠТаким ᅠобразом, ᅠопределяется ᅠ«рабочая ᅠзона» ᅠкаждого ᅠисполнителя ᅠи ᅠих ᅠвзаимодействие ᅠво ᅠвнутренней ᅠцепочке ᅠ«поставщик ᅠ— ᅠпотребитель».

Отсюда ᅠвытекает ᅠвозможность ᅠформулирования ᅠдолжностных ᅠинструкций ᅠи ᅠслужебных ᅠобязанностей ᅠкаждого ᅠсотрудника. ᅠВ ᅠрамках ᅠпроцессного ᅠподхода, ᅠкак, ᅠвпрочем, ᅠи ᅠв ᅠрамках ᅠмеждународных ᅠстандартов ᅠИСО ᅠсерии ᅠ9000:2000, ᅠменяется ᅠроль ᅠи ᅠструктура ᅠтаких ᅠдокументов, ᅠкак, ᅠнапример, ᅠдолжностные ᅠинструкции. ᅠДело ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠтеперь ᅠдолжностная ᅠинструкция ᅠстановится ᅠпрактическим ᅠдокументом, ᅠиспользуемым ᅠкаждый ᅠдень, ᅠа ᅠне ᅠпылящимся ᅠгде-то ᅠв ᅠотделе ᅠкадров. ᅠВ ᅠней ᅠфиксируются ᅠвсе ᅠдействия, ᅠвыполнение ᅠкоторых ᅠвозложено ᅠна ᅠданного ᅠсотрудника. ᅠИ ᅠесли ᅠв ᅠходе ᅠнепрерывного ᅠсовершенствования ᅠпроцесса ᅠкакие-то ᅠдействия ᅠменяются, ᅠэто ᅠнадо ᅠнемедленно ᅠотразить ᅠв ᅠинструкции. ᅠСами ᅠдействия ᅠнадо ᅠописать ᅠне ᅠобщими ᅠсловами, ᅠа ᅠоперациональными ᅠвыражениями, ᅠдопускающими ᅠэффективное ᅠобучение ᅠи, ᅠесли ᅠнадо, ᅠпроверки.

Благодаря ᅠлокализации ᅠточек ᅠконтроля, ᅠпроцессный ᅠподход ᅠпомогает ᅠорганизации ᅠинформационных ᅠпотоков ᅠбизнес-процессов. ᅠВо-первых, ᅠстановится ᅠпонятным, ᅠгде ᅠважно ᅠсобирать ᅠинформацию, ᅠс ᅠпомощью ᅠкаких ᅠсредств ᅠизмерения ᅠи ᅠкакими ᅠстатистическими ᅠметодами ᅠстоит ᅠпользоваться ᅠпри ᅠее ᅠсвертке ᅠи ᅠпредставлении. ᅠА ᅠво-вторых, ᅠпроясняется ᅠорганизация ᅠмеханизмов ᅠобмена ᅠинформации, ᅠее ᅠнакопления ᅠи ᅠхранения.

Процессный ᅠподход ᅠоблегчает ᅠописание ᅠвзаимодействий ᅠбизнес-процесса ᅠи ᅠвспомогательных ᅠпроцессов, ᅠпрежде ᅠвсего ᅠтаких, ᅠкак ᅠпроцессы ᅠобслуживания ᅠи ᅠремонта. ᅠУпрощается, ᅠконечно, ᅠи ᅠвзаимодействие ᅠс ᅠпроцессами ᅠуправления.

Непрерывное ᅠулучшение ᅠпроцессов ᅠ— ᅠнеобходимая ᅠстратегия ᅠбизнес-деятельности ᅠна ᅠконкурентном ᅠрынке, ᅠпоскольку:

• • степень ᅠприверженности ᅠпотребителя ᅠзависит ᅠот ᅠвеличины ᅠтой ᅠценности, ᅠкоторую ᅠон ᅠприобретает ᅠу ᅠкомпании;
  • приобретенная ᅠценность ᅠявляется ᅠрезультатом ᅠбизнес-процессов;
  • длительный ᅠуспех ᅠв ᅠусловиях ᅠконкуренции ᅠтребует ᅠпостоянного ᅠповышения ᅠценности ᅠтого, ᅠчто ᅠпоставляется ᅠна ᅠрынок; ᅠдля ᅠнепрерывного ᅠповышения ᅠспособности ᅠсоздавать ᅠценности ᅠкомпания ᅠдолжна ᅠпостоянно ᅠулучшать ᅠсвои ᅠпроцессы ᅠсоздания ᅠценностей.

Значимость ᅠпроцессов ᅠуже ᅠпри ᅠсоздании ᅠне ᅠодинаковая. ᅠПоэтому ᅠдаже ᅠкардинальные ᅠулучшения ᅠвторостепенных ᅠпроцессов ᅠобычно ᅠне ᅠприводят ᅠк ᅠкаким-либо ᅠзначительным ᅠрезультатам ᅠв ᅠбизнесе, ᅠв ᅠто ᅠвремя ᅠкак ᅠнебольшие ᅠулучшения ᅠважных ᅠпроцессов ᅠмогут ᅠдать ᅠсущественный ᅠприрост ᅠбизнес-результатов¹².

Представленная ᅠстратегия ᅠмеханизма ᅠулучшения ᅠпроцессов ᅠбыла ᅠсоздана, ᅠчтобы ᅠизбежать ᅠловушки ᅠпарадокса ᅠпроцессов ᅠи ᅠстимулировать ᅠтакие ᅠинвестиции ᅠв ᅠулучшение ᅠпроцессов ᅠкоторые ᅠпринесут ᅠзначительные ᅠрезультаты. ᅠСтратегия ᅠвключает ᅠв ᅠсебя ᅠчетыре ᅠэтапа.

На ᅠпервом ᅠэтапе ᅠ(сбор ᅠданных) ᅠпроисходит ᅠсбор ᅠинформации ᅠи ᅠданных, ᅠнеобходимых ᅠдля ᅠотбора ᅠпроцессов. ᅠНа ᅠвтором ᅠ(выбор ᅠпроцессов) ᅠна ᅠоснове ᅠсобранной ᅠин­формации ᅠи ᅠданных ᅠделается ᅠвыбор. ᅠДействия ᅠна ᅠэтих ᅠэтапах ᅠосуществляют ᅠтолько ᅠодин ᅠраз.

Этапы ᅠтретий ᅠи ᅠчетвертый ᅠвключают ᅠв ᅠсебя ᅠшаги, ᅠнеобходимые ᅠдля ᅠсоздания ᅠсистемы ᅠуправления ᅠи ᅠнепрерывного ᅠулучшения ᅠпроцессов. ᅠОсновное ᅠотличие ᅠсостоит ᅠв ᅠтом, ᅠчто ᅠна ᅠтретьем ᅠэтапе ᅠречь ᅠидет ᅠоб ᅠответственности ᅠруководителей ᅠкомпании, ᅠа ᅠна ᅠчетвертом ᅠ— ᅠоб ᅠответственности ᅠсобственника ᅠ(владельца) ᅠпроцесса. ᅠМеханизмы ᅠэтих ᅠэтапов ᅠдействуют ᅠпостоянно.

Стратегия ᅠпостроена ᅠна ᅠнескольких ᅠосновных ᅠпринципах. ᅠПринципы ᅠважности ᅠпроцессов ᅠи ᅠкачества ᅠих ᅠфункционирования ᅠиспользуются ᅠдля ᅠтого, ᅠчтобы ᅠотбирать ᅠпроцессы. ᅠПринцип ᅠзрелости ᅠпроцессов ᅠиспользуется ᅠдля ᅠобеспечения ᅠсистемности ᅠв ᅠподходе ᅠк ᅠвыбору ᅠметодов ᅠулучшений ᅠдля ᅠвыбранных ᅠпроцессов. ᅠНесмотря ᅠна ᅠто, ᅠчто ᅠв ᅠметодологии ᅠстратегии ᅠзаложена ᅠнеобходимость ᅠизмерений ᅠтого ᅠкак ᅠфункционирует ᅠпроцесс, ᅠприменяемый ᅠподход ᅠне ᅠтребует ᅠизначально ᅠразработки ᅠвсесторонней ᅠсистемы ᅠизмерений. ᅠВсе ᅠзависит ᅠот ᅠзрелости ᅠпроцесса: ᅠразработка, ᅠвнедрение ᅠи ᅠприменение ᅠтех ᅠили ᅠиных ᅠпоказателей ᅠдеятельности ᅠдолжны ᅠопределяться ᅠстепенью ᅠготовности ᅠпроцесса ᅠк ᅠтаким ᅠизмерениям. ᅠЗабота ᅠо ᅠвнутрифирменных ᅠпроцессах ᅠдолжна ᅠбыть ᅠглавной ᅠответственностью ᅠруководителей. ᅠБез ᅠэффективного ᅠнадзора ᅠи ᅠруководства ᅠсо ᅠстороны ᅠменеджеров ᅠшансы ᅠстать ᅠжертвой ᅠпарадокса ᅠпроцессов ᅠзначительно ᅠповышаются. ᅠТретий ᅠэтап ᅠдает ᅠвозможность ᅠэтого ᅠизбежать¹³.

Очевидно, ᅠчто ᅠпредложенная ᅠстратегия ᅠ— ᅠэто ᅠподход, ᅠкоторый ᅠтребует ᅠвремени. ᅠДорога ᅠк ᅠблагополучию ᅠи ᅠэффективным ᅠпроцессам ᅠтребует ᅠопределения ᅠи ᅠпостоянной ᅠактуализации ᅠприоритетов. ᅠДля ᅠдостижения ᅠзаметных ᅠрезультатов ᅠстратегия ᅠдолжна ᅠприменяться ᅠнеуклонно ᅠс ᅠсамого ᅠначала, ᅠи ᅠее ᅠреализация ᅠтребует, ᅠчтобы ᅠна ᅠвсем ᅠпути ᅠона ᅠтвердо ᅠопиралась ᅠна ᅠописанные ᅠпринципы. ᅠЭто ᅠсамый ᅠбыстрый ᅠи ᅠсамый ᅠнадежный ᅠпуть ᅠк ᅠуспеху.

2.2 ᅠФормализация ᅠалгоритма ᅠразработки ᅠсистемы ᅠпроцессного ᅠуправления ᅠООО ᅠ«Гипрозем»

Постоянное ᅠусложнение ᅠпроизводственно-технических ᅠи ᅠорганизационно-экономических ᅠсистем ᅠ- ᅠфирм, ᅠпредприятий, ᅠпроизводств ᅠи ᅠдругих ᅠсубъектов ᅠпроизводственно-хозяйственной ᅠдеятельности ᅠ- ᅠи ᅠнеобходимость ᅠих ᅠанализа ᅠс ᅠцелью ᅠсовершенствования ᅠфункционирования ᅠи ᅠповышения ᅠэффективности ᅠобусловливают ᅠнеобходимость ᅠприменения ᅠспециальных ᅠсредств ᅠописания ᅠи ᅠанализа ᅠтаких ᅠсистем.

Особое ᅠзначение ᅠприобретают ᅠв ᅠнастоящее ᅠвремя ᅠпрограммные ᅠпродукты ᅠдля ᅠмоделирования ᅠбизнес-процессов. ᅠОни ᅠпозволяют ᅠотобразить ᅠпроцессы ᅠорганизации ᅠв ᅠграфическом ᅠили ᅠтабличном ᅠвиде. ᅠВозможность ᅠпростой ᅠи ᅠнаглядной ᅠграфической ᅠинтерпретации ᅠдеятельности ᅠсущественно ᅠоблегчает ᅠреализацию ᅠтакого ᅠважного ᅠтребования ᅠстандарта ᅠГОСТ ᅠР ᅠИСО ᅠ9001-2016, ᅠкак ᅠпрослеживаемость.

Для ᅠописания ᅠалгоритма ᅠразработки ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠООО ᅠ«Гипрозем» ᅠиспользуем ᅠметодологию ᅠфункционального ᅠмоделирования ᅠIDEF0.

Целью ᅠпостроения ᅠфункциональной ᅠмодели ᅠпроцесса ᅠявляется ᅠнеобходимое ᅠи ᅠдостаточное ᅠформализованное ᅠописание ᅠподпроцессов, ᅠиз ᅠкоторых ᅠсостоит ᅠмоделируемый ᅠпроцесс. ᅠМодель ᅠIDEF0 ᅠвсегда ᅠначинается ᅠс ᅠпредставления ᅠмоделируемого ᅠпроцесса ᅠв ᅠвиде ᅠодного ᅠфункционального ᅠблока ᅠс ᅠинтерфейсными ᅠдугами. ᅠОни ᅠопределяют ᅠграницы ᅠпроцесса.

Для ᅠпримера ᅠмы ᅠрассмотрим ᅠпроцесс ᅠмежевания ᅠобъектов ᅠсначала ᅠв ᅠвиде ᅠкомплексной ᅠродительской ᅠдиаграммы ᅠА ᅠ- ᅠ0, ᅠпредставленной ᅠна ᅠрисунке ᅠприложения ᅠА.

Целью ᅠдиаграммы ᅠявляется ᅠорганизация ᅠпроцесса ᅠразработки ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления. ᅠОпределены ᅠвозможные ᅠвходы ᅠи ᅠвыходы ᅠпроцесса, ᅠмеханизмы ᅠи ᅠуправление. ᅠМодель ᅠсодержит:

Вход ᅠ(Input):- ᅠЗаказ;- ᅠИнформация ᅠ;- ᅠОбъект ᅠмежевания.

Управление ᅠ(Control):- ᅠНормативно-техническая ᅠбаза;- ᅠКадастровые ᅠтребования;

С3 ᅠ- ᅠФЗ ᅠ«О ᅠгос-м ᅠкадастре ᅠнедвижимости»№221.

Выход ᅠ(Output):-межевое ᅠдело;

. ᅠМеханизм ᅠ(Mechanism):- ᅠВысшее ᅠруководство ᅠкомпании;

М2 ᅠ- ᅠОборудование, ᅠкомпьютерная ᅠтехника, ᅠПО;

М3 ᅠ ᅠПерсонал

Оборудованием ᅠв ᅠданном ᅠпроцессе ᅠявляются ᅠсредства ᅠкомпьютерной ᅠтехники.

Подробнее ᅠпроцесс ᅠмежевания ᅠобъектов ᅠописан ᅠс ᅠпомощью ᅠдиаграммы ᅠА0, ᅠкоторая ᅠпредставлена ᅠна ᅠрисунке ᅠприложения ᅠА. ᅠКак ᅠвидно ᅠиз ᅠрисунка, ᅠпроцесс ᅠ«межевать ᅠобъекты ᅠземлеустройства» ᅠвключает ᅠ4 ᅠблока:

А1 ᅠ- ᅠПодготовить ᅠинформацию;

А2 ᅠ- ᅠПроизвести ᅠгеодезические ᅠработы;

А3 ᅠ- ᅠПодготовить ᅠдокументы ᅠв ᅠГос ᅠкадастровый ᅠучет;

А4 ᅠ- ᅠПровести ᅠГос ᅠконтроль

В ᅠприложении ᅠА ᅠописаны ᅠдействия, ᅠпроисходящие ᅠв ᅠорганизации, ᅠв ᅠрамках ᅠкаждого ᅠиз ᅠвыделенных ᅠблоков.

Мы ᅠпромоделировали ᅠи ᅠидентифицировали ᅠодин ᅠиз ᅠпроцессов ᅠООО ᅠ«Гипрозем»,по ᅠтакому ᅠпринципу ᅠнужно ᅠидентифицировать ᅠи ᅠвсе ᅠостальные ᅠпроцессы ᅠорганизации.

Проведенная ᅠдиагностика ᅠсистемы ᅠуправления ᅠООО ᅠ«Гипрозем» ᅠпозволила ᅠсделать ᅠвывод ᅠо ᅠнеобходимости ᅠее ᅠпересмотра ᅠи ᅠперехода ᅠк ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистеме ᅠуправления.

Теперь ᅠнеобходимо ᅠопределиться, ᅠкто ᅠбудет ᅠвходить ᅠв ᅠсостав ᅠрабочей ᅠгруппы. ᅠДля ᅠнаглядности ᅠотобразим ᅠв ᅠтаблицу ᅠ(таблица ᅠ).

Таблица ᅠ ᅠ- ᅠСостав ᅠучастников ᅠрабочей ᅠгруппы

Состав ᅠучастников ᅠрабочей ᅠгруппы ᅠ(основные ᅠроли)	Основные ᅠфункции ᅠв ᅠпроекте	Должность ᅠв ᅠкомпании
Руководство ᅠрабочей ᅠгруппы	Принятие ᅠстратегических ᅠрешений ᅠпо ᅠпроекту, ᅠобщее ᅠруководство, ᅠконтроль ᅠза ᅠсроками ᅠвыполнения ᅠработ, ᅠраспределение ᅠвыполнения ᅠзаданий ᅠпроекта ᅠпо ᅠучастникам	Генеральный ᅠдиректор
Менеджер ᅠпроекта	Осуществляет ᅠорганизацию ᅠи ᅠвыполнение ᅠработ ᅠв ᅠкомпании, ᅠпомогает ᅠруководителю ᅠпроекта ᅠпо ᅠосуществлению ᅠвзаимодействий ᅠи ᅠсоблюдению ᅠсроков ᅠпроекта	Заместитель ᅠдиректора ᅠпо ᅠобщим ᅠвопросам ᅠ«Гипрозем»
Координатор	Ответственный ᅠза ᅠкоммуникации, ᅠто ᅠесть ᅠвзаимодействие ᅠмежду ᅠБИГ ᅠи ᅠкомпанией ᅠпо ᅠпринципу ᅠ«одного ᅠокна», ᅠсвоевременное ᅠобеспечение ᅠучастников ᅠпроекта ᅠвсей ᅠнеобходимой ᅠинформацией, ᅠобеспечение ᅠучастников ᅠпроекта ᅠнеобходимыми ᅠкнигами ᅠи ᅠт.д.	Заместитель ᅠдиректора ᅠпо ᅠобщим ᅠвопросам ᅠ«Гипрозем»
Консультант	Организация ᅠобучения ᅠсотрудников ᅠкомпании, ᅠаттестация, ᅠконсалтинговая ᅠподдержка	Системный ᅠадминистратор
Бизнес ᅠ- ᅠинженер	Работа ᅠс ᅠпрограммными ᅠсредствами ᅠпо ᅠмоделированию ᅠбизнес ᅠ- ᅠпроцессов ᅠи ᅠвнедрению ᅠсистемы ᅠэлектронных ᅠрегламентов, ᅠтехническая ᅠработа ᅠпо ᅠмоделированию ᅠдеятельности ᅠорганизации	Специалист ᅠпо ᅠорганизационному ᅠразвитию
Остальные ᅠучастники ᅠрабочей ᅠгруппы	Непосредственно ᅠвыполняют ᅠзадания ᅠпроекта	Главный ᅠинженер ᅠЭкономист ᅠпо ᅠфинансовой ᅠработе ᅠНачальник ᅠотдела ᅠАК ᅠНачальник ᅠПИ ᅠотдела ᅠНачальник ᅠюр. ᅠотдела ᅠНачальник ᅠотдела ᅠкадров ᅠНачальник ᅠотдела ᅠоценки ᅠНачальник ᅠхозяйственного ᅠотдела

Отметим, ᅠчто ᅠв ᅠсостав ᅠрабочей ᅠгруппы ᅠпо ᅠсовершенствованию ᅠсистемы ᅠуправления ᅠпомимо ᅠвысшего ᅠруководства ᅠдолжны ᅠбыть ᅠтакже ᅠвключены ᅠруководители ᅠосновных ᅠфункциональных ᅠподразделений, ᅠчто ᅠпозволит ᅠпри ᅠразработке ᅠПОСУ ᅠв ᅠрассматриваемой ᅠорганизации ᅠреализовать ᅠпринцип ᅠвовлечения ᅠперсонала.

Далее ᅠпосле ᅠформирования ᅠрабочей ᅠгруппы ᅠнеобходимо ᅠпровести ᅠобучение ᅠее ᅠпредставителей ᅠметодологии ᅠсовременного ᅠменеджмента, ᅠосновам ᅠсистемного ᅠописания ᅠдеятельности ᅠземлеустроительных ᅠкомпаний, ᅠформированию ᅠмоделей ᅠбизнес-процессов ᅠи ᅠих ᅠиспользованию ᅠи ᅠт. ᅠд., ᅠа ᅠзатем ᅠпровести ᅠаттестацию ᅠпосредством ᅠтестирования. ᅠЗатем ᅠкаждый ᅠэтап ᅠпроекта ᅠпредусматривает ᅠобучение ᅠгруппы ᅠпо ᅠтематике ᅠэтапа ᅠработ.

Сформированная ᅠкомпетентная ᅠрабочая ᅠгруппа ᅠдолжна ᅠстать ᅠмеханизмом ᅠдля ᅠдальнейших ᅠработ ᅠпроцесса ᅠразработки ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠорганизацией.

Рассмотрим ᅠэтапы ᅠразработки ᅠпроекта ᅠпо ᅠпостроению ᅠПОСУ ᅠв ᅠ«Гипрозем» ᅠво ᅠвремени. ᅠ

Каждый ᅠиз ᅠэтапов ᅠописанной ᅠвыше ᅠдеятельности ᅠпо ᅠразработке ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠорганизации ᅠтребует ᅠобязательного ᅠсогласования ᅠс ᅠвысшим ᅠруководством.

По ᅠрисунку ᅠвидно, ᅠчто ᅠобщая ᅠпродолжительность ᅠпроекта ᅠпо ᅠразработке ᅠи ᅠвнедрению ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠв ᅠрассматриваемой ᅠорганизации ᅠсоставит ᅠприблизительно ᅠ6 ᅠмесяцев.

Несмотря ᅠна ᅠто, ᅠчто ᅠштатная ᅠчисленность ᅠорганизации ᅠдостаточно ᅠвелика, ᅠа ᅠтакже ᅠзначительно ᅠколичество ᅠпроцессов ᅠв ᅠорганизации, ᅠразработка ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠне ᅠпотребует ᅠувеличения ᅠвременных ᅠзатрат ᅠввиду ᅠтого, ᅠчто ᅠмногие ᅠпроцессы ᅠв ᅠземлеустроительной ᅠотрасли ᅠрегламентированы ᅠГОСТами, ᅠа ᅠэто ᅠзначит, ᅠчто ᅠреорганизация ᅠв ᅠбольшей ᅠстепени ᅠзатронет ᅠпроцессы ᅠуправления ᅠи ᅠобеспечения.

2.3 ᅠИдентификация ᅠпроцессов ᅠи ᅠпроектирование ᅠорганизационной ᅠструктуры ᅠООО ᅠ«Гипрозем»

Проект ᅠтрансформации ᅠсистемы ᅠуправления ᅠв ᅠпроцессно-ориентированную ᅠреализуется ᅠпосредством ᅠкомплекса ᅠмероприятий, ᅠначиная ᅠс ᅠформулировки ᅠнаправлений ᅠразвития ᅠи ᅠоптимизации ᅠпортфеля ᅠзаказов, ᅠчто, ᅠестественно, ᅠнакладывает ᅠотпечаток ᅠна ᅠсистему ᅠуправления, ᅠорганизационную ᅠструктуру ᅠи ᅠможет ᅠпривести ᅠк ᅠкадровым ᅠперестановкам, ᅠв ᅠрезультате ᅠчего ᅠвозникает ᅠнеобходимость ᅠпереработки ᅠдокументов, ᅠрегламентирующих ᅠдеятельность ᅠкомпании, ᅠв ᅠпервую ᅠочередь ᅠ- ᅠположений ᅠо ᅠструктурных ᅠподразделениях ᅠи ᅠдолжностных ᅠинструкций. ᅠ

Рисунок ᅠ ᅠ- ᅠПостроение ᅠмодели ᅠПОСУ

Рассмотрим ᅠход ᅠреализации ᅠпроекта ᅠпо ᅠразработке ᅠПОСУ ᅠв ᅠООО ᅠ«Гипрозем».

По ᅠрисунку ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠ ᅠвидно, ᅠчто ᅠпостроение ᅠв ᅠорганизации ᅠПОСУ ᅠначинается ᅠс ᅠформулировки ᅠмиссии ᅠи ᅠстратегии ᅠразвития. ᅠСуществуют ᅠразные ᅠспособы ᅠразработки ᅠстратегии ᅠорганизации, ᅠоднако ᅠсамым ᅠраспространенным ᅠи ᅠдостаточно ᅠпростым ᅠдля ᅠприменения ᅠявляется ᅠSWOT-анализ, ᅠкоторый ᅠбыл ᅠпроведен ᅠв ᅠорганизации ᅠвместе ᅠс ᅠзаместителем ᅠдиректора ᅠпо ᅠобщим ᅠвопросам. ᅠПредставим ᅠв ᅠтаблице ᅠ3.1 ᅠвозможности ᅠи ᅠугрозы ᅠвнешней ᅠсреды, ᅠа ᅠтакже ᅠсильные ᅠи ᅠслабые ᅠстороны ᅠорганизации.

Таблица ᅠ ᅠ- ᅠВозможности, ᅠугрозы, ᅠсильные ᅠи ᅠслабые ᅠстороны ᅠорганизации

Возможности ᅠвнешней ᅠсреды

Снижение ᅠцен ᅠна ᅠтехнику

Увеличение ᅠколичества ᅠспециалистов ᅠна ᅠрынке ᅠтруда

Вступление ᅠв ᅠсостав ᅠсаморегулируемой ᅠорганизации

Снижение ᅠстоимости ᅠземлеустроительных ᅠработ

Угрозы ᅠвнешней ᅠсреды

Финансовый ᅠкризис

Отсутствие ᅠфинансирования ᅠи ᅠснижение ᅠплатежеспособности ᅠзаказчиков ᅠ(в ᅠт. ᅠч. ᅠнаселение, ᅠгос. ᅠзаказчик)

Изменение ᅠзаконодательства, ᅠсопровождающееся ᅠповышением ᅠтребований ᅠк ᅠземлеустроительным ᅠорганизациям

Сильные ᅠконкуренты

Сильные ᅠстороны ᅠкомпании

Обеспеченность ᅠденежными ᅠсредствами

Репутация

Оснащенность ᅠсовременным ᅠGPS- ᅠоборудованием

Высоко ᅠквалифицированный ᅠперсонал

Большое ᅠколичество ᅠфилиалов ᅠпо ᅠвсей ᅠРМ

Слабые ᅠстороны ᅠкомпании

Плохая ᅠинтеграция ᅠпроизводственного ᅠпроцесса ᅠи ᅠтехники ᅠс ᅠэкономикой

Отсутствие ᅠсистемы ᅠменеджмента ᅠкачества

Слабая ᅠорганизация ᅠработ

Выявленные ᅠдиагностики ᅠнеобходимо ᅠраспределить ᅠпо ᅠчетырем ᅠсферам ᅠдеятельности ᅠорганизации: ᅠсфера ᅠфинансов ᅠи ᅠэкономики, ᅠсфера ᅠбизнес-процессов ᅠ(прежде ᅠвсего ᅠпроизводственная ᅠдеятельность), ᅠсфера ᅠуправления ᅠперсоналом ᅠи ᅠкоммерческая ᅠдеятельность ᅠ(согласно ᅠметодике ᅠНортона ᅠи ᅠКаплана ᅠ«Система ᅠсбалансированных ᅠпоказателй», ᅠкоторую ᅠпредложили ᅠиспользовать ᅠБИГ-консалтинг).

Исходя ᅠиз ᅠпроведенного ᅠанализа, ᅠможно ᅠсформулировать ᅠмиссию ᅠорганизации ᅠследующим ᅠобразом: ᅠоправдание ᅠожиданий ᅠклиентов ᅠпутем ᅠсвоевременного ᅠоказания ᅠуслуг ᅠземлеустроительства, ᅠа ᅠтакже ᅠпостоянная ᅠоптимизация ᅠбизнес-процессов ᅠорганизации.

Для ᅠосуществления ᅠмиссии ᅠразработана ᅠстратегия: ᅠболее ᅠэффективное ᅠиспользование ᅠфинансовых, ᅠчеловеческих, ᅠматериальных ᅠи ᅠдругих ᅠГипроземов, ᅠа ᅠтакже ᅠправовых, ᅠэкономических ᅠи ᅠснабженческих ᅠвзаимоотношений ᅠООО ᅠ«Гипрозем»; ᅠадаптировать ᅠбизнес ᅠкомпании ᅠпод ᅠновые ᅠтребования ᅠнациональных ᅠи ᅠмеждународных ᅠстандартов, ᅠв ᅠтом ᅠчисле ᅠтребования ᅠГОСТ ᅠР ᅠИСО ᅠ9001-2011.

Следующим ᅠшагом ᅠпри ᅠразработке ᅠПОСУ ᅠявляется ᅠидентификация ᅠбизнес-процессов.

Предоставим ᅠкомплексную ᅠнепротиворечивую ᅠмодель ᅠвсех ᅠбизнес-процессов, ᅠс ᅠдетализацией, ᅠдостаточной ᅠдля ᅠнормальной ᅠработы ᅠкомпании ᅠв ᅠпериод ᅠперехода ᅠот ᅠстарой ᅠсистемы ᅠуправления ᅠк ᅠновой, ᅠполучить ᅠраспределение ᅠответственности ᅠза ᅠосновные ᅠрезультаты ᅠдеятельности, ᅠчто ᅠпослужит ᅠосновой ᅠформирования ᅠпроцессно-ориентированной ᅠструктуры ᅠорганизации. ᅠНо ᅠсначала ᅠнеобходимо ᅠопределить ᅠвладельцев ᅠи ᅠисполнителей ᅠпроцессов. ᅠДля ᅠэтого ᅠвоспользуемся ᅠтаким ᅠинструментом ᅠзакрепления ᅠответственности ᅠкак ᅠматрица ᅠответственности, ᅠгде ᅠВ-владелец ᅠпроцесса, ᅠИ-исполнитель ᅠпроцесса, ᅠУ-участник ᅠпроцесса.

Данная ᅠматрица ᅠответственности ᅠустанавливает ᅠполноту ᅠсписка ᅠответственных, ᅠисполнителей ᅠи ᅠучастников ᅠвсех ᅠпроцессов ᅠверхнего ᅠуровня ᅠкомпании, ᅠих ᅠдостаточность ᅠи ᅠналичие ᅠсистемы ᅠконтроля ᅠи ᅠотчетности ᅠза ᅠисполнением.

Теперь ᅠпредставим ᅠвариант ᅠпроцессно-ориентированной ᅠорганизационной ᅠсхемы ᅠООО ᅠ«Гипрозем» ᅠна ᅠрисунке. ᅠ

Рисунок ᅠ ᅠ- ᅠПроцессно-ориентированная ᅠорганизационная ᅠсхема

После ᅠизменения ᅠорганизационной ᅠструктуры ᅠможет ᅠсложиться ᅠситуация, ᅠв ᅠкоторой ᅠновая ᅠсистема ᅠуправления ᅠбудет ᅠсуществовать ᅠбез ᅠподтверждающих ᅠи ᅠрегламентирующих ᅠее ᅠработу ᅠдокументов. ᅠПоявляется ᅠвозможность ᅠвозникновения ᅠхаоса ᅠво ᅠвзаимоотношениях ᅠв ᅠновой ᅠструктуре. ᅠПоэтому ᅠследующим ᅠшагом ᅠпроекта ᅠпо ᅠразработке ᅠпроцессно-ориентированной ᅠсистемы ᅠуправления ᅠорганизации ᅠдолжна ᅠстать ᅠконцентрация ᅠусилий ᅠна ᅠдокументировании ᅠсистемы ᅠуправления. ᅠВыделяют ᅠтакие ᅠпервоочередные ᅠрегламентирующие ᅠдокументы, ᅠкак ᅠописания ᅠпроцессов ᅠ(например, ᅠв ᅠвиде ᅠстандартов ᅠорганизации), ᅠположение ᅠо ᅠструктурных ᅠподразделениях, ᅠдолжностные ᅠинструкции ᅠруководителей ᅠи ᅠспециалистов ᅠкомпании.

Особенностью ᅠсозданной ᅠорганизационной ᅠструктуры ᅠв ᅠрассматриваемой ᅠорганизации ᅠявляется ᅠто, ᅠчто ᅠграницы ᅠбизнес-процессов ᅠверхнего ᅠуровня ᅠв ᅠбольшинстве ᅠслучаев ᅠсовпадают ᅠс ᅠграницами ᅠструктурных ᅠподразделений, ᅠчто ᅠможет ᅠупростить ᅠдокументирование ᅠновой ᅠсистемы ᅠуправления.

Новым ᅠдля ᅠданной ᅠкомпании ᅠстало ᅠпоявление ᅠпонятия ᅠ«Владелец ᅠбизнес-процесса» ᅠввиду ᅠтого, ᅠчто ᅠв ᅠпроцессной ᅠсистеме ᅠуправления ᅠадминистративная ᅠподчиненность ᅠявляется ᅠвторостепенной ᅠ- ᅠадминистративный ᅠруководитель ᅠ(в ᅠрассматриваемой ᅠорганизации ᅠ- ᅠглавный ᅠинженер) ᅠвыполняет ᅠлишь ᅠкоординирующую ᅠроль ᅠв ᅠработе ᅠотдельных ᅠспециалистов ᅠили ᅠподразделений. ᅠГлавную ᅠроль ᅠв ᅠпроцессной ᅠсистеме ᅠуправления ᅠиграют ᅠвладельцы ᅠбизнес-процессов, ᅠтак ᅠкак ᅠбизнес-процесс ᅠможет ᅠпроходить ᅠчерез ᅠнесколько ᅠподразделений. ᅠИ ᅠв ᅠэтом ᅠслучае ᅠвладелец ᅠпроцесса, ᅠкоторый ᅠотвечает ᅠза ᅠего ᅠрезультат, ᅠдолжен ᅠиметь ᅠправо ᅠвоздействовать ᅠна ᅠдеятельность ᅠэтих ᅠподразделений.

Детальные ᅠописания ᅠпроцессов ᅠдают ᅠоснову ᅠдля ᅠразработки ᅠположений ᅠо ᅠподразделениях, ᅠкоторые ᅠв ᅠобщем ᅠслучае ᅠимеют ᅠследующие ᅠразделы: ᅠ«Общие ᅠположения», ᅠ«Задачи ᅠи ᅠфункции», ᅠ«Взаимодействие ᅠс ᅠдругими ᅠподразделениями ᅠи ᅠвнешними ᅠорганизациями».

Заключение

Так ᅠкак ᅠцелью ᅠлюбой ᅠпредпринимательской ᅠдеятельности ᅠесть ᅠмаксимизация ᅠприбыли, ᅠто ᅠвозникает ᅠнеобходимость ᅠпоиска ᅠпутей ᅠдостижения ᅠпоставленной ᅠцели. ᅠОдним ᅠиз ᅠтаких ᅠпутей ᅠесть ᅠоптимизация ᅠработы ᅠорганизации ᅠс ᅠцелью ᅠсокращения ᅠиздержек.

Наибольшую ᅠтрудность ᅠв ᅠпонимании, ᅠчто ᅠтакое ᅠПроцессный ᅠподход ᅠк ᅠуправлению ᅠвызывает ᅠсамо ᅠпонятие ᅠПроцесс. ᅠВ ᅠрусском ᅠязыке ᅠэто ᅠслово ᅠимеет ᅠслишком ᅠиного ᅠзначений ᅠи ᅠоттенков. ᅠВ ᅠтерминах ᅠISO ᅠ9000:2000: ᅠ«Процесс ᅠ– ᅠсовокупность ᅠвзаимосвязанных ᅠили ᅠвзаимодействующих ᅠвидов ᅠдеятельности, ᅠпреобразующая ᅠ«входы» ᅠв ᅠ«выходы». ᅠОпределение ᅠслишком ᅠобщее ᅠи ᅠнеконкретное. ᅠВкладывать ᅠв ᅠтакое ᅠопределение ᅠсвой ᅠсмысл, ᅠили ᅠприменять ᅠего ᅠдля ᅠнужд ᅠконкретной ᅠ(своей) ᅠорганизации ᅠпод ᅠсилу ᅠдалеко ᅠне ᅠкаждому ᅠменеджеру. ᅠДанная ᅠстатья ᅠпредлагает ᅠвашему ᅠвниманию ᅠвариант ᅠструктурирования ᅠи ᅠреализации ᅠпроцессного ᅠподхода ᅠк ᅠуправлению ᅠорганизацией, ᅠразработанный ᅠавтором ᅠна ᅠоснове ᅠсобственного ᅠопыта ᅠи ᅠзнаний.

Большинство ᅠроссийских ᅠорганизаций ᅠимеют ᅠфункциональную ᅠструктуру ᅠуправления ᅠи ᅠнадеются ᅠповысить ᅠэффективность ᅠуправления ᅠпутем ᅠвнедрения ᅠпроцессного ᅠподхода. ᅠПо ᅠоценке ᅠзападных ᅠэкспертов, ᅠорганизация ᅠфункционального ᅠуправления ᅠна ᅠсовременных ᅠроссийских ᅠпредприятиях ᅠочень ᅠдалека ᅠот ᅠсовершенства. ᅠПоэтому ᅠв ᅠкачестве ᅠпервых ᅠшагов ᅠпредлагается ᅠпосмотреть ᅠна ᅠсвою ᅠорганизацию ᅠсо ᅠстороны ᅠи ᅠнавести ᅠв ᅠней ᅠэлементарный ᅠпорядок, ᅠчетко ᅠопределив ᅠответственность, ᅠполномочия, ᅠГипроземы, ᅠинформационные ᅠи ᅠуправленческие ᅠсвязи. ᅠДанный ᅠподход ᅠне ᅠотвергает ᅠсуществующей ᅠсистемы ᅠуправления, ᅠа ᅠопределяет ᅠпути ᅠее ᅠулучшения ᅠи ᅠпостепенного ᅠперехода ᅠк ᅠпроцессной ᅠсистеме ᅠуправления.

Список ᅠиспользованной ᅠлитературы

1. Аристов, ᅠО. ᅠВ. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠО. ᅠВ. ᅠАристов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИнфра-М, ᅠ2008. ᅠ– ᅠ361 ᅠс.
2. Аронов, ᅠИ. ᅠЗ. ᅠТехническое ᅠрегулирование ᅠ– ᅠинструмент ᅠинноваций. ᅠ// ᅠСтандарты ᅠи ᅠкачество. ᅠ- ᅠ2007. ᅠ- ᅠ№ ᅠ1. ᅠ– ᅠС. ᅠ28 ᅠ- ᅠ33
3. Басовский, ᅠЛ. ᅠЕ. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебник ᅠ/ ᅠЛ. ᅠЕ. ᅠБасовский. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИНФРА-М, ᅠ2007. ᅠ– ᅠ341 ᅠс.
4. Ильенкова, ᅠС. ᅠД. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебник ᅠдля ᅠвузов/ ᅠС. ᅠД. ᅠИльенкова, ᅠН. ᅠД. ᅠИльенкова, ᅠВ.С. ᅠМхитарян ᅠи ᅠдр. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити, ᅠ2006. ᅠ– ᅠ368 ᅠс.
5. Любушин, ᅠН. ᅠП. ᅠАнализ ᅠуправления ᅠкачеством: ᅠучебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠН. ᅠП. ᅠЛюбушин. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити-Дана, ᅠ2006. ᅠ– ᅠ598 ᅠс.
6. Медынский, ᅠВ. ᅠГ. ᅠТеория ᅠуправления: ᅠУчебник ᅠ/ ᅠВ. ᅠГ. ᅠМедынский. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИнфра-М, ᅠ2008. ᅠ– ᅠ293 ᅠс.
7. Мишин, ᅠВ. ᅠМ. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠВ. ᅠМ. ᅠМишин. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити-Дана, ᅠ2006. ᅠ– ᅠ451 ᅠс.
8. Морозов, ᅠЮ. ᅠП. ᅠТеория ᅠуправления: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠЮ. ᅠП. ᅠМорозов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити-Дана, ᅠ2007. ᅠ– ᅠ379 ᅠс.

1 ᅠСтепанов, ᅠЕ. ᅠА. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠучебное ᅠпособие ᅠ/ ᅠЕ. ᅠА. ᅠСтепанов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИнфра-М, ᅠ2006. ᅠ– ᅠС. ᅠ92

2 ᅠМорозов, ᅠЮ. ᅠП. ᅠТеория ᅠуправления: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠЮ. ᅠП. ᅠМорозов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити-Дана, ᅠ2007. ᅠ– ᅠС. ᅠ194

3 ᅠЛюбушин, ᅠН. ᅠП. ᅠАнализ ᅠуправления ᅠкачеством: ᅠучебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠН. ᅠП. ᅠЛюбушин. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити-Дана, ᅠ2006. ᅠ– ᅠС. ᅠ326

4 ᅠСулейманов, ᅠН. ᅠТ. ᅠСистемы ᅠменеджмента ᅠкачества ᅠИСО ᅠ/ ᅠН. ᅠТ. ᅠСулейманов. ᅠ– ᅠУфа: ᅠУИ ᅠРГТЭУ, ᅠ2008. ᅠ– ᅠС. ᅠ133

5 ᅠАристов, ᅠО. ᅠВ. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠО. ᅠВ. ᅠАристов. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИнфра-М, ᅠ2008. ᅠ– ᅠС. ᅠ215

6 ᅠСусленков, ᅠА. ᅠТ. ᅠПроцессный ᅠподход ᅠкак ᅠинновационная ᅠмодель ᅠсистемы ᅠуправления ᅠкачеством. ᅠ// ᅠСтандарты ᅠи ᅠкачество. ᅠ2007. ᅠ- ᅠ№ ᅠ6. ᅠ– ᅠС. ᅠ31 ᅠ- ᅠ39

7 ᅠИльенкова, ᅠС. ᅠД. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебник ᅠдля ᅠвузов/ ᅠС. ᅠД. ᅠИльенкова, ᅠН. ᅠД. ᅠИльенкова, ᅠВ.С. ᅠМхитарян ᅠи ᅠдр. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити, ᅠ2006. ᅠ– ᅠС. ᅠ229

8 ᅠСанто, ᅠБ. ᅠР. ᅠТеория ᅠуправления ᅠ/ ᅠБ. ᅠР. ᅠСанто. ᅠ– ᅠМ.: ᅠПрогресс, ᅠ2007. ᅠ– ᅠС. ᅠ263

9 ᅠМедынский, ᅠВ. ᅠГ. ᅠТеория ᅠуправления: ᅠУчебник ᅠ/ ᅠВ. ᅠГ. ᅠМедынский. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИнфра-М, ᅠ2008. ᅠ– ᅠС. ᅠ134

10 ᅠМишин, ᅠВ. ᅠМ. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠВ. ᅠМ. ᅠМишин. ᅠ– ᅠМ.: ᅠЮнити-Дана, ᅠ2006. ᅠ– ᅠС. ᅠ301

11 ᅠТурилин, ᅠБ. ᅠМ. ᅠТеория ᅠуправления: ᅠУчебник ᅠ/ ᅠБ. ᅠМ. ᅠТурилин. ᅠ– ᅠМ.: ᅠФинансы ᅠи ᅠстатистика, ᅠ2006. ᅠ– ᅠС. ᅠ176

12 ᅠПрокофьева, ᅠН. ᅠП. ᅠРазработка ᅠи ᅠвнедрение ᅠсистемы ᅠменеджмента ᅠкачества. ᅠ// ᅠСтандарты ᅠи ᅠкачество. ᅠ2006. ᅠ- ᅠ№ ᅠ2. ᅠ– ᅠС. ᅠ25 ᅠ- ᅠ29

13 ᅠБасовский, ᅠЛ. ᅠЕ. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебник ᅠ/ ᅠЛ. ᅠЕ. ᅠБасовский. ᅠ– ᅠМ.: ᅠИНФРА-М, ᅠ2007. ᅠ– ᅠС. ᅠ156

14 ᅠАронов, ᅠИ. ᅠЗ. ᅠТехническое ᅠрегулирование ᅠ– ᅠинструмент ᅠинноваций. ᅠ// ᅠСтандарты ᅠи ᅠкачество. ᅠ- ᅠ2007. ᅠ- ᅠ№ ᅠ1. ᅠ– ᅠС. ᅠ28 ᅠ- ᅠ33

15 ᅠНикифоров, ᅠА. ᅠД. ᅠУправление ᅠкачеством: ᅠУчебное ᅠпособие ᅠдля ᅠвузов ᅠ/ ᅠА. ᅠД. ᅠНикифоров. ᅠ– ᅠМ.: ᅠДрофа, ᅠ2008. ᅠ– ᅠС. ᅠ278