Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения(Определение управленческого решения и его сущность)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная экономическая, общественная и политическая жизнь общества характеризуется сложными, быстро протекаемыми, а порой и противоречивыми процессами, происходящими, к тому же еще и одновременно. В связи с этим, руководителю необходимо иметь такие знания, умения и навыки, которые бы позволяли реагировать на изменения во внутренней и внешней сфере деятельности фирмы адекватно и своевременно, а также предвидеть процессы изменений.

Именно поэтому, существенная роль в процессе управления принадлежит разработке и реализации обоснованных управленческих решений. Его правильное принятия в значительной мере определяет успех организации и является важным этапом управленческого процесса.

Выработка управленческих решений считается в теории управления одним из наиболее существенных управленческих этапов. Своевременное и эффективно сформированное управленческое решение во многом определяет успех деятельности фирмы. Успешную деятельность в подверженной постоянной изменчивости экономической среде осуществляет только тот руководитель, который обладает навыками и умением методологической выработки оптимальных управленческих решений и умеет осуществлять их практическую реализацию.

Деятельность фирмы, учреждения, характеризуется как непрерывный цикл по формированию, принятию и осуществлению принятых управленческих решений.

Стадия выработки и формирования управленческих решений предваряется определением целей. Сформулированные цели должны быть реализуемыми, четко определенными, измеряемыми и взаимоувязанными со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Это в настоящее время является важным фактором, при условии, что руководителю необходимо принимать решения в условиях имеющейся длительной неопределенности, по причине обострения конкуренции, резким, и непрерывным изменением экономических условий, очень быстрым увеличением имеющейся информации в объеме и с учетом которого важно сформулировать управленческое решение, поскольку выработка решений для руководителей - это его прямая функциональные обязанность.

Актуальность темы исследования заключается в том, что в сложной постоянно изменчивой экономической обстановке эффективное управление организацией профессиональным менеджером практически невозможно без его умения владеть технологиями выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Объектом исследования в настоящей курсовой работе является управленческое решение, его роль в производственном процессе.

Предметом исследования являются методы принятия управленческого решения

К цели курсовой работы следует отнести проработку проблем, связанных с процессом принятия эффективных управленческих решений

Вышеназванная цель достигается при решении следующих задач:

- исследование понятия и сущности «управленческого решения»;

- анализ проблем, возникающих на различных фазах принятия и реализации управленческих решений;

-исследование возможных способов и путей внедрения новых принципов в процесс принятия управленческих решений.

Исследование проводилось на основе изучения учебной, научной и методической литературы.

ГЛАВА 1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КАК ЭТАП СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Определение управленческого решения и его сущность

Понятие «решение» в настоящее время трактуется достаточно многозначно. Оно может быть определено и как длящийся поэтпно процесс, и как действие, направленное на выбор, а также, и как результат осознанного выбора решения. Основная причина многозначной расшифровки понятия «решение» связано с тем, что, в разных случаях выбора контекста, это понятие расшифровывается в смысле, соответствующем конкретному способу действия.

Решение как длящийся процесс связано с тем, что он, формируясь во времени, проходит несколько фаз: подготовки, принятия и реализации решений. Фазу принятия управленческого решений при этом можно обосновывать как акт выбора, производимый лицом, принимающим решение с помощью последовательных алгоритмов.

Решение как результат выбора, как правило, фиксируется в устной или письменной форме и осуществляется на основе подготовленного (сформулированного) плана или программы последовательных действий по осуществлению поставленной задачи.

Решение, как вид мыслительной деятельности и проявление воли человека, характеризуют определенные признаки, такие как вероятность выбора из различных альтернативных вариантов, наличие поставленных задач и важность осуществления акта действия лица, принимающего решение при выборе альтернативных способов решения задачи.

Лица, наделенные правом принятия решения, являются субъектами решения. Исполнители решений являются объектами решений.

Процесс современного формирования решений характеризуется динамизмом и сокращением времени принятия решения, повышением сложности обработки информации, увеличением цены отрицательных последствий неверно принятого решения.

Важнейшие требования, предъявляемые к управленческим решениям – это эффективность, возможность реализации в системе с ограниченными ресурсами, и, как правило, оптимальность, выражаемая в необходимости достижения поставленной цели с максимально возможными затратами.

Неизбежность принятия управленческого решений обусловлена существованием связанных с деятельностью предприятия, организации, учреждения проблем, иными словами, наличие сложных либо теоретических вопросов либо практических ситуаций, которые характеризуются провалом, разрывом между тем, что существует в организации в наличие в настоящее время, и тем, что будет, а точнее, должно быть.

Проблемы, которые требуется решать, всегда имеют сформулированное содержание (что?), связаны с определенным конкретным местом (где?), временем появления и временем и разрешения, а также повторяемостью с определенной частотой (сколько?), количественными параметрами (сколько?), наличием лиц, которые участвуют при появлении и решении проблемы (кто?). Они могут быть как виновниками появления проблем, так и участниками их разрешения, а также могут быть заинтересованы в их сохранении.

К основным проблемам при разработке управленческого решения можно включить следующие: наличие определенных, как правило фиксированных сроков, высокая изменчивость условий и возникающих проблем и задач, недостаток квалификации лиц, принимающих решения, вызванный резко меняющимися в современных условиях ситуациях. Важным является как правило, недостаток исходных данных, дороговизна их получения и низкое качество, а также, несоответствие имеющихся методов возникающим задачам, недостаточный уровень, формализации и требование учета интересов многих заинтересованных лиц в рамках одного решения.

Считается, что решения принимаются менеджером, управленцем, человеком в трех системах: социальной, технической и биологической.

Особо отметим социальную систему, которая характеризуется наличием человека в сфере совокупностей элементов. Объектом управления является человек как индивидуум, обладающий личностными характеристиками с широким спектром возможностей реагирования на однотипные ситуации. Решения, которые реализуются в социальной сфере, имеют название «управленческие».

Под управленческим решением как правило понимается как вариант, исследование и нахождение наиболее эффективного варианта действий руководителя, либо выдаваемый окончательный результат формулировки и выработки управленческого решения.

Управленческое решение формулируется в акте, который направлен на разрешение вопроса, выборе альтернативы для осуществления сформулированных целей предприятия. Это творческий акт субъекта управления, формирующий план деятельности по оптимальному разрешению имеющейся проблемы на основе имеющейся информации.

Решение называется управленческим, если оно планируется и осуществляется для социальной сферы. Его направление –это стратегическое планирование, управление человеческими ресурсами, формирование методологии, механизма управления компанией, управление производственной деятельностью

Управленческое решение является прежде всего, творческим и волевым воздействием субъекта управления, направленное на достижение запланированных задач.

Объектом управленческого решения служит процесс или система. Субъектом управленческого решения могут быть как регулирующая подсистема структурно-производственной системы, так и управленец, принимающий решение.

Рассмотрим сущности управленческого решения.

Технологическая сущность управленческого решения предполагает обеспечение специалистов необходимыми информационными, техническими ресурсами для подготовки и осуществления управленческого решения.

Нормотворческая сущность управленческого решения следует из соблюдения нормативно-правовых актов, учредительных и других документов организации.

Социальная сущность управленческого решения основана на механизме управления персоналом с использованием различных методов воздействия на человека для получения согласованного действия людей в коллективе. Кроме того, отметим, что организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к работе привлекаются работники компании.

Экономическая сущность управленческих решений заключается в том, что реализация, этапы подготовки каждого управленческого решения требует затрат, материальных, людских, финансовых, временных и других.

Сформулировать определение управленческого решение как творческого действия возможно, так как выработка и принятие решения является индивидуальным процессом при условии использования для выработки формальных моделей, при этом важно отметить, что полученный с помощью модели вариант решения не является окончательным.

Управленческие решения обладают своими отличиями и особенностями по сравнению с другими видами решений. Им свойственны как черты, присущие всем решениям, принимаемым индивидуумом независимо от области деятельности, так и особенные черты решений, принимаемых в процессе управления. Такие решение прежде всего формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления. Оно является результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой положено сознательное использование объективных знаний и личного опыта.

Управленческое решение формирует круг действий объекта и субъекта управления для осуществления поставленных задач данной системы производства.

Можно утверждать, что управленческое решение является творческим действием целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Классификация управленческих решений

Рассмотрение возможных вариантов классификации управленческих решений дает возможность исследовать их особенности и выбрать самые подходящие для решения конкретной задачи. Учитывая сложность условий, разнообразие целей принятия решений, требований к срочности методам реализации управленческих решений создать исчерпывающую их классификацию достаточно сложно. В связи с этим, существуют различные классификации управленческих решений.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют стратегические, перспективные, текущие, оперативные и стабилизационные решения.

К стратегическим управленческим решениям относят набор действий, направленных на достижение задач предприятия через приспособление к переменам во внешней среде. Стратегические решения осуществляются посредством распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, координацию внутри предприятия. Инструмент принятия стратегических управленческих решений это определение управленческого процесса, формирование стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями маркетинга, то есть стратегическое планирование, которое опирается на четко определенное функциональное развитие фирмы, изложение основных и второстепенных целей и задач и стратегию роста.

Перспективные решения, как правило, направлены на принятие и осуществление планов, направленных на долгосрочное развитие, в то время как текущие решения направлены на развитие и дополнение перспективных решений. Они принимаются для реализации элементов подсистемы или этапа одного из его циклов, например фазы внедрения и охватывают процессы производства по изготовлению и поставкам частей изделия.

Решения, которые связаны с производственными процессами по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, формирующие плановое задание для конкретных исполнителей в каждом подразделении являются оперативными управленческими решениями. Они формулируются относительно определенного элемента различного уровня товара или элемента производственной системы.

Решения, которые принимаются для поддержания нахождения системы в границах допустимых состояний, являются стабилизационными управленческими решениями.

По характеру разработки и реализации управленческие решения делятся на:

1. Интуитивные решения, при которых выбор из нескольких направлений действий осуществляется на основе личностного ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не пытается даже подробно осмыслить ситуацию и не занимается осознанным исследованием «за» и «против» по каждой альтернативе. Интуитивное управленческое решения, основанные на суждениях, то, что мы называем озарением или шестым чувством, выбор, основанный на знаниях и накопленным опыте.

Лицо, принимающее решение, использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы сформировать понимание результата альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации и выбрать альтернативу, принесшую успех в прошлом. Вместе с тем, суждение сложно соотнести с новой ситуацией, куда следует отнести любую, новую для организации, например опробование системы новой системы вознаграждений, изменение номенклатуры производимых изделий, разработку новой технологии. В сложной ситуации принятие управленческого решения на основе суждения может оказаться неверным, факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для сопоставления и объективного анализа.

1. Особо следует выделить рациональные управленческие решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на умственном заключении или суждении заключается в том, что рациональное управленческое решение не опирается на опыт прошлого, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По технологии разработки управленческих решений выделяют организационные решения, которые обеспечивают движение к поставленным перед организацией задачам. Организационные управленческие решения делят на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные управленческие решения являются результатом реализации строгой последовательности действий, аналогичных тем, что осуществляются при решении уравнений в математике. Практически всегда, число альтернатив строго задано и выбор должен быть сделан в пределах задач, решаемых организацией. Программирование является важным вспомогательным средством в принятии важных организационных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, лицо, принимающее решение значительно уменьшает вероятность прохождения ошибки. Это также приводит к сокращению времени, так как специалистам не нужно разрабатывать новую процедуру, когда возникает уже встречавшаяся ситуация. Целесообразно, в связи с этим программировать управленческие решения для ситуаций, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Очевидно, что точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. Помимо всего прочего жесткая регламентация деятельности делает работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управления, на котором принимается решения, и чем больше их важность, тем меньше доля запрограммированных решений.

В новой ситуации, когда факторы внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными, как правило, формируются незапрограммированные управленческие решения. К их числу относятся решения: как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, какими должны быть цели организации, как повысить качество продукции , как разнообразить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций реальной причиной проблемы может быть любой из факторов, при наличии множества вариантов выбора.

Незапрограммированные решения используются в качественно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов. Таким образом, имеются две противоположные ситуации: решения полностью запрограммированные и незапрограммированные. Реальные ситуации обычно расположены где-то посередине, и лицо принимающее решение, должен ориентироваться на особенности объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен определить, в какой мере разрабатываемое им решение от- носится к тому или иному классу и какие его составные части.

Особо стоит выделить управленческие решения, которые принимаются с учетом возможных последствий для всех частей организации - компромиссы.

Для классификации решений возможны и другие подходы.

В частности различают управленческие решения по степени воздействия на будущее. Это оперативные решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций, и направленные на распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Различают тактические решения, направленные на структуризацию ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность в текущий момент времени. Стратегические управленческие решения направлены в свою очередь на цели предприятия, в сферах деятельности, которые обеспечивают стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

Различают управленческие решения, осуществляемые по числу лиц принимающих решения. Это индивидуальные, которые принимаемые единолично и коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (имеется в виду консенсус, квалифицированное большинство, простое большинство)

Выделяют управленческие решения по степени определенности ситуации, а именно: решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения), при которых лицо, принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив, а также вероятностные решения, которые принимаются в условиях риска. Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. То есть, это решения, принимаемые в условиях неопределенности, при отсутствии вероятностных оценок потенциальных результатов. В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

Бывают также глобальные решения, исполнение которых являются обязательными для всей организации, и локальные, которые касаются только конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

Также можно классифицировать решения по признакам стадий жизненного цикла товара, сфер действия, масштабности, уровню принятия управленческого решения, степени достижения целей, по степени уникальности. Многообразие классификаций определено многообразием факторов, существенных для конкретного случая и обусловленных сложностью объекта.

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

ГЛАВА 2 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1.Подходы к принятию управленческих решений

Управленческие решения как составная часть процесса управления проходят через всю управленческую деятельность, начиная от формулировки задачи до момента ее решения. Так как, от грамотного управленческого решения зависит успех дела, то каждое управленческое решение должно быть своевременно осуществлено, научно обосновано, соответствовать ситуации и нормам закона, а также отвечать объективным условиям развития предприятий, обеспечивая при этом наиболее рациональное использование ресурсов.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой деятельности, её внутренней культурой и структурой. При этом, существует общая технология процесса принятия решений, которая используется на любом предприятии и состоит из этапов, в количестве не менее трех.

Первый этап – это подготовка управленческого решения. На этом этапе осуществляется анализ проблемы, включающий поиск, сбор и обработку информации, выявляются и формулируются вопросы, требующие решения.

Второй этап - это собственно принятие решения. Осуществляется оценка альтернативных решений и их проработка. Происходит, отбор показателей выбора самого эффективного решения, выбор и принятие оптимального управленческого решения.

Третий этап- это реализация решения. На этом этапе формируются и осуществляются меры для конкретизации решения и доведения его до тех, кто, осуществляет контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и производится оценка полученного результата.

Возникающие проблемы часто требуют новых подходов к их решению.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учесть два момента. Первый, и вполне очевидный, состоит в том, что принимать решения сравнительно легко, но трудно принять хорошее решение. Второй состоит в том, что принятие решений – психологический процесс. Очевидно, что человеческое поведение не всегда логично, иногда лицо, принимаемое решений, руководствуется логикой, иногда чувствами. В связи с этим, методы, которые применяются руководителем для принятия решений могут изменяться от спонтанных до логичных. Несмотря на то, что фактическое управленческое решение редко относится к какой-то одной категории, можно сформулировать, что процесс принятия решений имеет рациональный или интуитивный, основанный на суждениях, характер.

Интуитивное решение в чистом виде является выбором, сделанным только на основе субъективного ощущения того, что этот выбор правилен. Фактически, интуитивное решение, это то, что называется "озарением" или "шестым чувством".

В многосложной организационной системе возможны тысячи вариантов выбора решений. Менеджер, который полагается только на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. При этом, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики, с точки зрения статистики, небольшие.

Решения, основанные на суждениях, являются выбором, который, обусловлен знаниями или накопленным опытом. Менеджер использует знание о том, что случилось в аналогичных ситуациях в прошлом, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в современной ситуации. Менеджер выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом, опираясь на здравый смысл. Суждение, как этап организационного решения является важной составляющей процесса принятия решения, по причине того, что многие процессы на предприятиях имеют свойство часто повторяться. Поэтому, ранее принятое решение может быть использовано снова не хуже, чем прежде, что является основным преимуществом запрограммированных решений. Поскольку решение на основе суждения принимается менеджером непосредственно, то, оно обладает таким значительным достоинством, как дешевизна и быстрота его выбора. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вместе с тем, суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая является новой и нестандартной, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться неподходящим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, накапливается слишком много для "невооруженного" человеческого разума который не способен их все сопоставить и охватить. Учитывая, что суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний, смещает решения в направлениях, привычных руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую более эффективную альтернативу, чем те, которые предлагают знакомые варианты выбора. Кроме того, руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может бессознательно и сознательно не прибегать к использованию возможностей дополнения новых областей, а такое неприятие новых сфер деятельности может закончится новыми проблемами.

Переход к использованию нового и более сложного, очевидно, никогда не будет делом простым, и опасность неудачи из-за принятия плохого решения исключить нельзя. Но во многих случаях менеджер имеет возможность значительно увеличить вероятность правильного выбора, подходя рационально к решению поставленных задач. Главное различие между решениями рациональными и управленческими решениями, основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, включающего в себя следующие этапы: диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, оценка альтернатив.

Распространены характерные подходы к принятию управленческих решений. Первое, на предприятии или в организации может быть использован централизованный подход, когда большинство решений принимается представителями высшего менеджмента, например правлением банка. При этом, в чрезмерно централизованной системы некоторые решения могут приниматься на более низком уровне управления. Как вариант, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм для того, чтобы определить, как лучше минимизировать очередь.

Встречается и децентрализованный подход, когда осуществляется передача ответственности по принятию решения на более низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от риска погрязнуть в рутине ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня получает большую свободу действий при решении возникающих специфических проблем. Вполне очевидным преимуществом децентрализованного подхода является то, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям с более низким уровнем компетенций.

Разделяют также групповой и индивидуальный подход. В групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой Индивидуальный подход – это когда принятие решений осуществляет только один менеджер. Индивидуальный подход более предпочтителен тогда, когда времени на принятие решения мало или принятие группового решения невозможно чисто физически. Кроме того, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера достаточно времени и средств для принятия решения и его выполнение Важное преимущество группового подхода заключается в том, что он дает человеку, который принимает решения, шанс собрать больше информации. Использование группового подхода основано на предположении, что группа принимает решение легче, чем одно лицо, и групповое решение легче выполняется.

Подход к принятию управленческого решения должен быть системным что предполагает рассмотрение объекта как совокупности взаимосвязанных компонентов, имеющая выход, то есть цель, вход, связь с внешней средой, обратную связь.

При использовании комплексного подхода принятия управленческого решения необходимо принимать во внимание экономические, социальные, технические, организационные, психологические, политические, параметры, а также их взаимосвязи. Если хотя бы одно из этих направлений не принимается во внимание, то полноценного решения достигнуто не будет.

Интеграционный подход к принятию управленческих решений предполагает изучение взаимосвязей между отдельными подсистемами и элементами системы управления, а также между стадиями жизненного цикла объекта управления, между отдельными уровнями управления по вертикали, и, наконец, между отдельными субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход в принятии управленческих решений предусматривает ориентацию управляющей подсистемы на потребителя в условиях решения любых задач.

Функциональный подход состоит в том, что любая проблема рассматривается как совокупность задач, которые следует решить. После определения функций создаются несколько альтернативных объектов с целью осуществления этих функций. Затем, выбирается один из этих объектов, требующий минимума совокупных затрат в течение жизненного цикла данного объекта в расчете на единицу его полезного эффекта.

Процессный подход управления рассматривает управленческие функции в их взаимосвязи. Процесс представляет собой общую сумму всех функций, то есть он является серией непрерывных взаимосвязанных решений.

2.2. Методы и модели принятия управленческих решений

Можно выделить три группы методов принятия управленческих решений. При этом отметим, что для получения качественного управленческого решения разработано много рецептов, моделей и алгоритмов.

1. Неформальные (эвристические) методы, которые основываются на способностях менеджеров к осуществлению анализа и синтеза на основе имеющейся информации. Неформальные методы основаны на логических приемах и методиках выбора эффективных решений с учетом накопленного опыта путем сравнения альтернатив. Основаны на интуиции лиц, принимающих решения. Основа –формализация приемов решения сложных задач человеком путем моделирования его мыслительных поцессов. Включает методы эволюционного моделирования, лабораторные методы.

Преимущества этих методов лежит в оперативности; недостаток, большая вероятность принятия ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

Для неформальных методов характерно использование следующих источников информации:

- вербальная (устная) информация, которая часто применяется при анализе внешней среды. Источники: радио- и телепередачи, от конкурентов, потребителей, поставщиков, совещаниях, в профессиональных организациях, от бухгалтеров, юристов, и финансовых ревизоров, консультантов;

-письменная информация, источником которой служат профессиональные журналы, газеты, информационные бюллетени, , годовые отчеты фирм;

-промышленный шпионаж, то есть получение информации незаконным путем (сбор данных о действиях конкурентов с последующим использованием для уточнения целей организации.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений, при которых определяется круг лиц, участников данной процедуры, которых выбирают исходя из компетентности, способности решать творческие задачи, обладающих конструктивностью мышления, коммуникабельностью.

3. Активизирующие методы, которые включают методы подключения новых интеллектуальных источников в себя и психологические методы.

Применяют также метод конференции идей, который используется при проведении обсуждений важных проблем с целью выработки допустимых решений. Основан этот метод прежде всего на стимулировании на уровне сознания процесса мышления.

Весьма распространенным методом коллективной подготовки принятия управленческих решений являются «Мозговой штурм», подразумевающий групповое генерирование идей и принятие в последующем выработанных решений. Применяется в тех случаях, когда установлены небольшие сроки ее решения и имеется минимум информации о решаемой проблеме.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения в ходе заседания, проводимого по определенным правилам как продукта коллективного творчества специалистов. Суть состоит в том, что решаются две основные задачи: генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса, анализ и оценка выдвинутых идей.

Метод мозгового штурма базируется на педагогических и психологических особенностях групповой работы. В обычных условиях профессиональной деятельности активность руководителей и специалистов сдерживается в условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так барьеры, выступает обсуждение, которое помогает включить творческую энергию и, приобщить людей к активному поиску решений поставленной проблемы. Мозговой штурм является, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии в обеспечении процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками. Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них заключается в том, что при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе. Это происходит за счет того, что идея, которая может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, и улучшается, становится более конструктивной. Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования идей, то процесс творческого мышления, нельзя тормозить преждевременной оценкой идей. Это- принципиальное отличие мозгового штурма от других технологий. Основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения.

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей должно осуществляться в условиях комфортной творческой атмосферы. Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Разновидность метода «Мозгового штурма» - мнение жюри. К обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующих между собой (например: к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы). Применение метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Еще один метод называется «Дельфы» (название от греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами, которые предсказывали будущее) основанный на многоуровневой процедуре опросов.

Исходя из того, что метод Дельфи представляет собой метод экспертного оценивая, основными его особенностями являются заочность, многоуровневость и анонимность. Основой служит идея о том, что если конкретным способом произвести обработку, обобщение и анализ конкретных индивидуальных оценок экспертов относительно заданной ситуации, можно получить общее мнение, которое будет обладать требуемой степенью достоверности и надёжности.

Суть метода состоит в том, чтобы при помощи набора определённых алгоритмов, таких как интервью и опросы, мозговые штурмы, найти способ поиска верного решения. Основан метод том, что определенным образом сформированная группа независимых экспертов гораздо лучше может оценить и предсказать результат, по сравнению со структурированным набором экспертов. Принимая во внимание и то, что независимые эксперты могут даже не знать друг о друге, можно исключить антагонизм различных позиций, а также коллективное влияние, обусловленное совместной работой. В дополнении к этому, метод может быть использован где угодно, независимо от места нахождения экспертов.

В процессе использования Дельфийского метода принимают участие две группы людей, аналитики, приводящие мнения экспертов к единому знаменателю и эксперты, представляющие свою точку зрения на исследуемую проблему.

После каждого этапа исследований данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. Есть модификация метода Дельфи, которая ориентирована на сокращение времени, затрачиваемого на экспертизу.

Однако, метод Дельфи при всех его достоинствах достаточно громоздок и требует значительных временных ресурсов. Методика экспресс-Дельфи сохраняет все базовые принципы классического подхода, но предполагает выполнение всей процедуры за короткий промежуток времени, что требует соответствующего технического обеспечения. Выбранный эксперт в течение отведенного на экспертизу времени находится за индивидуальным компьютерным терминалом; все терминалы объединены в общую сеть, замкнутую на руководителя экспертизы. От организаторов экспертизы требуется особая оперативность в обработке оценок и систематизации аргументов, так как все итерации должны уложиться в сравнительно ограниченный промежуток времени.

Можно особо выделить методы экспертных оценок, включающие в себя исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческих решений лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются хозяйственные исследования и его итоги, которые, например, применяется: при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации, нацеленные на успех – это те, которые способны быстро реагировать на ситуации, складывающиеся во внешней среде, и оставаться конкурентоспособными. Для сохранения конкурентоспособности управленцы любого звена должны уметь принимать управленческие решения. Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения является осоззнанным выбором из имеющихся вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение – это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является критерием эффективности менеджера.

Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них – обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной цели в сопоставлении с расходом ресурсов).

Принятие решения представляет собой процесс, реализуемый поэтапно. Основными этапами этого процесса являются: диагностика проблемы и формулирование целей принимаемого решения, формулирование ограничений и критериев оценки выбора при принятии решения, определение альтернативных вариантов возможного решения, их оценка и выбор рационального решения. Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация, и для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с теми решениями, что принимались ранее как по вертикали, так и по горизонтали управления и исключается тот случай, когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития.

Грамотный менеджер должен всегда держать на вооружении техники принятия управленческих решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом. Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

Грамотно и вовремя принятые управленческие решения позволяют фирме не только выживать в условиях конкурентной борьбы, но и успешно развиваться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Босовский Л.А. Менеджмент: учебное пособие. – М.: Инфа-М, 2003.
Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент: учебник .А.В. Бусыгин. – М. : Изд-во «Финпресс», 2012
Воробьев, С.Н. Управленческие решения: учебник для вузов. С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
Доронин Б. А., Щекин В. С. , Даникин Н. А. Основы социального управления.— М.: Высшая школа, 2002
Злобина Н. В. Управленческие решения. Учебное пособие. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.
Кабушкин А. И. Основы менеджмента. Учебник.— МН.: НЖП «ФУА», ЗАО «Экономпресс». 2007.
Колпоков, В.Р. Теория и практика принятия управленческих решений : учеб. пособие / В.М. Колпаков. – 2-е изд., перераб. и доп. – Киев : МАУП, 2009.
Киржнер Л. А., Киенко Л. П.Менеджмент организаций- М: КНТ, 2009.
Корпоративный менеджмент : справочник для профессионалов .И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. ; под общ. ред. И.И. Мазура. – М. : Высшая школа, 2003.
Лазарев, В. Н. Управленческие решения : текст лекций / В. Н. Лазарев. – Ульяновск : УлГТУ, 2011
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак. – 3-е изд, испр. – М. : Дело, 2002.
Лукичева Л. У. Управленческие решения. — М: Омега, 2009
Малин А.М., Мухин К.И. Исследование систем управления: Учебник для ВУЗов. - М.: Гардарики, 2002
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Алиберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. – М. : «Дело», 2014
Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. — М: ЮНИТИ-ДАНА, 2014.
Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения: учебник / Р.А. Футхутдинов. – М. : Дело и сервис, 2007.