Анализ внешней и внутренней среды организации (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Стремительная трансформация российской экономики автоматически передала все функции управления руководителям предприятий, которые ранее выполняли отраслевые министерства и ведомства, в том числе и функции стратегического управления.

Каждая организация развивается по определенной стратегии, то есть осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь. Сегодня выбор стратегии развития организации напрямую связан с изучением и учетом новых реалий окружающего мира, задачей ее адаптации к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса [2]. Современные организации, чтобы стать эффективными, широко используют стратегическое управление, сущностной основой которого является стратегическое планирование и стратегический управленческий анализ. Данный метод позволяет собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе выявления ключевых компетенций организации и адекватного реагирования на изменения внешней среды.

К этому оказались не готовы ни сами руководители, в задачу которых прежде входила только реализация оперативных функций по организации выполнения спущенных сверху заданий, ни внутренняя организация предприятий.

Главное отличие рыночной экономики заключается в том, что она работает на спросе потребителей и в соответствии с влиянием внешней и внутренней среды на деятельность предприятий. Идеология стратегического управления существенно отличается от идеологии планового производства. Стратегическое управление решает более сложные задачи выбора перспективных видов бизнеса при неясной в информационном плане будущей конъюнктуры рынка и политики по отношению к тем видам бизнеса, которые успешны сегодня, но которые могут потерять свои приоритеты в будущем в связи с изменениями в общественных потребностях и потребительских приоритетах. Эти изменения имеют тенденцию нарастания, и в последние годы многие предприятия функционируют в условиях стратегических неожиданностей, потери контроля над внешней средой, замедления темпов роста и ограниченности ресурсов.

Цель: провести анализ внешней и внутренней среды организации

Задачи:

1. Изучить методологические основы анализа внешней и внутренней среды организации

2. Рассмотреть особенности анализа внешней и внутренней среды организации

Объектом исследования является внешняя и внутренняя среда организации

Предметом исследования является анализ внешней и внутренней среды организации

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены методологические основы анализа внешней и внутренней среды организации

Во второй главе показаны особенности анализа внешней и внутренней среды организации.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

РАЗРАБОТКА АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Трансформация моделей систем менеджмента качества (СМК) организации, происходящая при смене редакций стандарта ИСО 9001, позволяет отметить общую тенденцию и несколько принципиальных, конконцептуальных изменений в них. Общая тенденция этих изменений заключается в постепенном снижении степени обязательности в требованиях к содержанию и форме построения и документирования СМК и предоставлении самой организации большей свободы в ее формировании. ^[1]

К принципиальным, концептуальным изменениям в моделях систем менеджмента качества в течение всей истории их развития относится и переход от детерминированного подхода в менеджменте качества организации к стохастическому, вероятностному подходу на основе понимания вариативности всех процессов и их результатов и риск ориентированного мышления в основе менеджмента организации.^[2]

К существенным отличиям в подходе к менеджменту качества в организациях ГОСТ Р ИСО 9001-2015 от предшествующей его версии следует также отнести риск-ориентированное мышление, деятельность на основе анализа внешней и внутренней среды организации, управление изменениями, управление конфигурацией, управление знаниями . организации, а также большую свободу в документировании СМК.

Не менее значимой концептуальной особенностью модели СМК по версии ГОСТ РИСО 9001-2015 является возможность выражения руководством организации своих намерений в виде миссии, видения, стратегии, политики, целей и задач на основе анализа внешней и внутренней среды. При этом анализ среды и использование его результатов в последующей деятельности организации согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015 должны рассматриваться как процесс, включающий определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации.^[3]

К внешним следует отнести правовые, технологические, конкурентные, рыночные, культурные, социальные и экономические фактора, а к внутренним – организационную структуру, виды деятельности и выпускаемой продукции, сотрудников, инфраструктуру, производственную среду, ценности организации, культуру, традиции, знания и др. ^[4]

Полученные результаты анализа внешней и внутренней среды организации должны воплощаться в деятельности организации посредством формулирования и выполнения видения, миссия, политики и целей. Такой подход позиционирует систему менеджмента качества уже не только как инструмент обеспечения качества результатов ее деятельности - продукции или услуг, но и как средство управления конкурентоспособностью организации, обеспечения ее устойчивого, а по возможности, и опережающего развития.^[5]

Не ограничиваясь решением внутренних проблем обеспечения качества продукции, система менеджмента. Процесс понимания среды организации включает определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации.

Внутренние факторы: ценности, культура, знания и результаты деятельности организации. Средства реализации организацией своих намерений: видение, миссия, политика, цели. Внешние факторы: правовые, технологические, конкурентные, рыночные, культурные, социальные и экономические условия. ^[6]

Управление предприятием качества становится для организации инструментом постановки и решения своих стратегических задач. Установив требование и задавая такой тренд в формировании и развитии системы менеджмента качества, ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ориентирует и предоставляет возможность руководству организации, базируясь на принципе лидерства, сформировать свою уникальную стратегию развития. Не ограничивая организацию в выборе моделей, методов и средств ее разработки стандарт вместе с тем не дает и определенных рекомендаций или методик разработки стратегии.

В этих обстоятельствах условием успешного решения проблем стратегического планирования для руководства организации должен стать всесторонний анализ всех факторов, влияющих на ее деятельность – предприятий-партнеров, потребителей, конкурентов, вышестоящей организации, поставщиков, других заинтересованных сторон, экономической, социальной, политической, демографической обстановки и многих других: «…Эффективная стратегия не может быть выработана, если руководители не понимают в деталях, какие изменения происходят в конкурентной среде и как эти изменения, будут влиять на будущие конкурентные преимущества». ^[7]

В связи с этим представляется целесообразным предложить методический подход к разработке стратегии организации на основе анализа параметров внешней и внутренней среды и применения наиболее эффективных и зарекомендовавших себя в мировой практике инструментов.

Риск-ориентированное мышление, составляющее одно из основных отличительных черт нового подхода к менеджменту качества организации по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015, рассматривает менеджмент изменений как важный компонент для обеспечения устойчивого успеха организации в условиях вариабельности всех внутренних и внешних факторов, определяющих существование, деятельность и результаты ее работы.

Инструментом обеспечения устойчивого успеха организации может стать ее адаптивная стратегия, согласующая возможности организации, ее внутреннюю среду с воздействиями и влияниями внешней среды . ^[8]

Для этого необходимо, чтобы организация идентифицировала свою среду, условия, в которых она функционирует, определила свои заинтересованные стороны, выявила процессы, которые связаны с ними и осуществляла мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах.

Совокупность этих свойств описывает формула адаптивной стратегии. Вместе с оценкой рисков, мониторингом и анализом результатов она обеспечивает адекватное и своевременное реагирование на изменения во внешней и внутренней среде организации. ^[9]

Эффективность адаптивной стратегии определяется как информативностью параметров и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации, методами их измерения, управляющими действиями, так и готовностью к реагированию на изменения во внешней и внутренней среде готовым набором возможных вариантов решений.

Совокупность таких готовых решений разрабатывается путем составления формул адаптивной стратегии. Формула стратегии как один из возможных вариантов стратегии организации представляет собой формализованное описание используемых для достижения стратегических целей видов, направлений деятельности, ресурсов, инструментов, методов. В качестве эффективного инструмента разработки формулы адаптивной стратегии может быть рекомендован морфологический подход, или метод «морфологического ящика.

Механизм формирования стратегии организации морфологическим методом представляет собой процесс трансформации и конкретизации применительно к особенностям организации факторов внешней и внутренней среды и прогнозирования вероятности проявления различных видов рисков при реализации стратегии. ^[10]

Морфологический анализ и синтез факторов внешней и внутренней среды организации, ее сильных, нейтральных и слабых стороны, угроз и возможностей развития позволяет получить множество вариантов стратегического развития организации и обоснованно выбрать из них оптимальный для определенных условий. ^[11]

Процесс разработки адаптивной стратегии на основе морфологического подхода включает следующие этапы:

- анализ деятельности организации, проведение PEST-, SNW- и SWOT-анализа в частности, выбор и формулирование цели;

- анализ структуры, процессов и видов деятельности организации, декомпозиция и классификация факторов, определяющих и влияющих на деятельность организации;

- разработка информативных параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- разработка комплекса методов и средств получения (измерения) значений параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- составление перечня факторов, влияющих на деятельность организации, совокупность которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии;

- классификация и группировка перечня факторов, влияющих на деятельность организации, запись их в матричной форме;

- составление формулы адаптивной стратегии;

- разработка стратегического плана;

- разработка системы показателей, критериев и индикаторов результативности процессов реализации стратегии;

- мониторинг хода реализации стратегического плана на основе системы показателей, критериев и индикаторов;

- идентификация рисков и разработка перечня возможных рисков в разработке и реализации адаптивной стратегии, предупреждающих и корректирующих действий.

Матрица различных групп факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность организации, объединение которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии, имеет следующий вид. Данные анализа результативности / эффективности деятельности организации позволяют выявить правильность, или напротив, ошибочность выбора того или иного направления развития, стратегических приоритетов или средств достижения стратегических целей, «зашифрованных» в формуле стратегии. ^[12]

Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основе которого выявление, группирование и оценка влияния политических, экономических, социальных и технологических факторов. ^[13]

В качестве аналитического инструмента PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и выбрать направления для улучшения. На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения.

Эффективность адаптивной стратегии оценивается по способности организации предвидеть влияние факторов внешней среды, оценивать риски и вероятность их осуществления, прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно на них реагировать.

Более полно подходы к формированию стратегии организации на основе PEST- анализа представлены в работах. Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как SNW- и SWOT-анализ. Цель SNW-анализа – выявить:

- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них;

- слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;

- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии. ^[14]

Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW- анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера их воздействия и возможных вследствие этого изменений.^[15]

Пример применения SNW- анализа внутренней среды для разработки адаптивной стратегии организации представлен в таблице.Для анализа факторов внутренней и внешней среды организации не менее эффективным является SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов четырех категорий: S (Strengths – сильные стороны), W (Weaknesses - слабые стороны), O (Opportunities - возможности) и T – Threats - угрозы). Сильные (S) и слабые (W) стороны характеризуют факторы внутренней среды организации, на которые организация может повлиять и изменить, а возможности (O) и угрозы (T) описывают факторы внешней среды, которые могут повлиять, или уже влияют на деятельность организации.

Цель SWOT-анализа – при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки:

- преимуществ организации – сильных сторон для опоры на них;

- слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их;

- угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии;

- возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

В качестве примера ниже представлены результаты SWOT-анализа одной из организаций оборонно-промышленного комплекса, которые в значительной степени являются типовыми для многих других предприятий и организаций.

Сильные стороны – Stretch:

- государственная поддержка и бюджетное финансирование - ГОЗ;

- инфраструктура, технологии, оборудование, персонал;

- отсутствие конкуренции;

- отсутствие конкурентной среды для градообразующих предприятий при формировании кадрового состава предприятия ;

- высокий уровень производственной культуры, организации труда, традиции, трудовая дисциплина и ответственность персонала;

- нормативно-методическое, технологическое и метрологическое обеспечение, высокая квалификация персонала всех категорий;

- оригинальные технические решения, конструкторско-технологические разработки, инновационный потенциал;

- высокий уровень фундаментальной и профессиональной подготовки сотрудников;

- конкурентоспособность продукции и предприятий в целом. ^[16]

Слабые стороны – Weaknesses:

- зависимость от экспорта материалов, оборудования, ЭКБ, информационных технологий…;

- несамостоятельность в выборе направления развития, зависимость от госзаказа;

- инфраструктура, производственная среда;

- состояние с обеспечением и воспроизводством кадрового потенциала;

- состояние обновлением производственных мощностей;

- невысокая эффективность СМК;

- неэффективность/отсутствие корпоративной культуры…

Возможности – Opportunities:

- выбор и реализация стратегии организации наиболее перспективного пути, развития в направлении обеспечения конкурентоспособности;

- создания системы формирования и обновления кадрового потенциала, управления компетентностью сотрудников и подготовки кадров по своим требованиям;

- развитие СМК, повышение результативности и эффективности, преобразование в инструмент обеспечения конкурентоспособности и устойчивого опережающего развития;

- развитияе связей организации с заинтересованными сторонами...

Угрозы – Treats:

- нестабильность деятельности/существования из-за зависимости от специфики продукции и потребителя, изменения в структуре финансирования работ;

- зависимость от вариабельности структуры отрасли, изменения в структуре ведомства, корпорации, концерна, системы управления;

- изменение конкурентоспособности или снижение спроса на продукцию;

- неэффективности системы воспроизводства кадрового потенциала из-за, несогласованности, в частности, системы образования с потребностями предприятий.

Подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе морфологического подхода и анализа ее внешней и внутренней среды позволяет учесть все воздействующие и влияющие факторы и может быть рекомендован в качестве методики по формированию, развитию и актуализации стратегии организации и развитию ее СМК по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2015. ^[17]

Установление причинно-следственных связей между направлениями и тенденциями изменения элементов стратегии и факторами внешней и внутренней среды с помощью PEST-, SNW- и SWOT-анализа представляют собой примеры возможных реализаций методики.

Применение рассмотренного подхода в конкретных условиях деятельности той или иной организации позволит ей системно подойти к формированию и актуализации своей стратегии, учитывая все из возможных воздействующих и влияющих факторов, отвечая тем самым на требования ГОСТ РИСО 9001–2015.

Вместе с тем, обеспечение эффективности стратегии, разрабатываемой по представленной методике, требует также привлечения при ее реализации таких управленческих технологий как менеджмент рисков и управление изменениями. ^[18]

Следует также отметить, что всесторонний подход к разработке и оценке результативности стратегии организации требует мониторинга процессов ее выполнения, оценки результативности, анализа причин и разработки методов и средств преодоления возможных расхождений достигнутых значений с запланированными, в качестве эффективного инструмента которого может быть рекомендован GAP-анализ.

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации.

Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон. ^[19]

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E – экономика, S – социум, T – технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, факторы которого оцениваются как «влияние на организацию – вероятность реализации».

Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли. Цель такого анализа – оценка ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли. ^[20]

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти параметрам:

– эффективность действующей стратегии;

– сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность по ценам и затратам;

– устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

– SWOT-анализ;

– анализ цепочки ценностей;

– стратегический анализ затрат;

– комплексная оценка конкурентоспособности организации. Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.^[21]

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».^[22]

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

– слабые стороны – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

ВЫВОД

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы. Для успешного применения методологии SWOT-анализа сильных и слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным. Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Проведение стратегического анализа по описанной методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. СОДЕРЖАНИЕ И ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В условиях высокой конкуренции, когда рынок товаров и услуг характеризуется большим разнообразием и постоянным обновлением ассортимента руководителям необходимо владеть достаточной информацией для того, чтобы принимать экономически обоснованные управленческие решения, направленные на укрепление позиции организации на рынке и успешное ее развитие в долгосрочной перспективе.

В процессе жизнедеятельности предприятие постоянно подвергается воздействию различных факторов внешней и внутренней среды, которые могут влиять как положительно на его работу, так и отрицательно. Их негативное влияние не всегда предсказуемо, поэтому большинство таких факторов трудно своевременно выявить. Это, как правило, обусловлено ситуацией неопределенности, с которой организации приходится сталкиваться в процессе деятельности. ^[23]

Для того, чтобы можно было спрогнозировать и максимально точно определить величину воздействия того или иного явления на ее финансово-хозяйственную деятельность следует уделять достаточно внимания анализу внешней и внутренней среды. Стратегический анализ как внешней, так и внутренней среды организации должен осуществляться регулярно и комплексно.

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие. Таким образом, в рамках стратегического анализа необходимо детально изучать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Внешняя среда характеризуется совокупностью различных факторов, находящихся за пределами предприятия и влияющих на его деятельность. Основная задача стратегического анализа внешней среды состоит в мониторинге тенденций, появляющихся возможностей и угроз, прямо или косвенно воздействующих на хозяйствующий субъект. Следует заметить, что осуществление анализа внешней среды является достаточно сложной задачей из-за быстроменяющихся условий, неопределенности влияния различных факторов на ее состояние. ^[24]

Для упрощения аналитических работ принято структурировать внешнюю среду, выделяя в ней уровни и элементы. В ходе анализа взаимодействия организации с окружающей средой руководителям, важно уяснить, каким должно быть ее поведение в долгосрочном развитии для того, чтобы обеспечить финансово устойчивое положение и укрепление позиций на рынке. Поскольку, во внешней среде происходят динамичные процессы и изменения, то следует их своевременно выявлять, а также прогнозировать проявление тех или иных событий.

Так, определенные явления могут создавать для функционирования организации благоприятные условия и открывать перспективы (например, снижение цен на потребляемые ресурсы), а некоторые изменения внешней среды могут повлечь трудности в осуществлении успешного развития (например, рост цен на потребляемые ресурсы). С целью эффективного функционирования необходимо не только выявлять различные факторы, негативно влияющие извне на организацию, но и отслеживать предоставляемые окружающей средой возможности.

Внешняя среда для хозяйствующего субъекта служит неким источником ресурсов и возможностей, необходимым как для поддержания, так и развития его потенциала. Таким образом, задачей стратегического управления является обеспечение сбалансированного взаимодействия организации с окружающей средой, способствующего успешному ее функционированию в долгосрочной перспективе.

Однако, границы внешней среды для отдельно взятой организации весьма условны. Как правило, это зависит от вида ее деятельности, размеров, от того взаимодействует ли она с зарубежными компаниями и других факторов. Условно внешнюю среду разделяют на макроокружение (макросреду) и микроокружение (микросреду).

Макроокружение характеризует наиболее общие условия для функционирования предприятия во внешней среде. Несмотря на это степень его воздействия на отдельно рассматриваемые организации различна, что в основном связано с особенностями деятельности, с ее внутренними возможностями. ^[25]

Макросреда представляет собой сложную сферу влияния на предприятие, поскольку информация об ее составляющих может быть наименее достоверной. В связи с чем, одной из главных задач в процессе ее анализа является сужение участка исследований, направленное на выделение критических факторов среды, имеющих особое значение для хозяйствующего субъекта.

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы. Микросреда представляет собой часть внешней среды непосредственно взаимодействующей с организацией. Таким образом, к микроокружению следует относить поставщиков, покупателей, потенциальных инвесторов и кредиторов, конкурентов, то есть, то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие.^[26]

Факторы внешней среды должны регулярно диагностироваться и оцениваться. Это необходимо для своевременного выявления: макроэкономических изменений и их влияния на работу предприятия; сдвигов в рыночной конъюнктуре; возможностей, отрывающихся в результате внедрения достижений науки и практики; доступности ресурсов, необходимых для стабильной работы организации.

Таким образом, анализ окружающей среды должен осуществляться постоянно, поскольку на основе полученной информации оценивается занимаемое организацией положение на рынке. С его помощью руководители исследуют и по мере возможности контролируют влияние факторов по отношению к организации. Стратегический анализ внешней среды предоставляет важнейшую информацию для прогнозирования возможностей, выявления угроз, составления стратегического плана. ^[27]

Для того, чтобы удерживать собственные позиции в конкурентной среде и выбрать эффективную стратегию поведения на рынке, прогнозировать развитие событий необходимо владеть детальной, достоверной информацией об изменениях в микро- и макроокружении. Однако, существует множество различных факторов внешней среды, которые нельзя заранее спрогнозировать в силу недостатка информации и неопределенности.

Именно неопределенность ситуации затрудняет анализ среды и получение точных его результатов, что, в свою очередь, повышает риск упущения возможностей и несвоевременного выявления угроз. В связи с этим стратегический анализ внешней среды должен осуществляться систематически. Только в этом случае можно будет своевременно реагировать на быстроменяющиеся условия, оценить ситуацию, вовремя разработать мероприятия, позволяющие воспользоваться предоставляемыми окружающей средой возможностями и не допустить или минимизировать негативное воздействие отдельных факторов.

Внутренняя среда организации характеризуется факторами, находящимися в пределах организации, непосредственно влияющих на ее функционирование. Анализ внутренней среды предполагает исследование множества взаимосвязанных факторов, к которым относятся: ресурсы, маркетинг, производство, финансы, система управления и т.д. Следует отметить, что перечень составляющих внутренней среды для каждой организации может быть значительно расширен в силу специфики ее деятельности. ^[28]

Стратегический анализ внутренней среды предполагает оценку внутренних возможностей предприятия, определение его сильных и слабых сторон, выявление конкурентных преимуществ. Кроме того, исследование внутренней среды в рамках стратегического анализа направлено не только на изучение текущего положения дел, но и на оценку стратегического развития организации.

Следует отметить, что большое значение имеет установление взаимосвязей между внешними и внутренними факторами, воздействующими на хозяйствующий субъект, поскольку только в этом случае будет возможным грамотно выработать стратегию, учитывающую возникающие во внешней среде как возможности, так и угрозы, и в то же время позволяющую наиболее эффективно использовать потенциал.

Стратегический анализ помогает в процессе принятия стратегических решений оценить не только сильные стороны организации, но и ее внутренние проблемы, то есть слабые стороны для того, чтобы направить все силы на их решение. Для целей стратегического анализа необходимо исследовать все стратегически значимые направления деятельности, так как без комплексной картины развития предприятия невозможно строить долгосрочные планы и следовать стратегии. ^[29]

Кроме того, стратегический анализ способствует научному и экономическому обоснованию принимаемых управленческих решений, как в целом развития предприятия, так и его отдельно взятых элементов. С его помощью представляется возможным оценить эффективность использования производственных, финансовых ресурсов, реализацию управленческих решений и т.д.

Эффективное осуществление стратегического анализа внешней и внутренней среды организации невозможно без наличия отлаженной системы информации. Его результаты во многом зависят от качества, своевременности и рациональности используемой информации. В самом общем виде информационные источники разделяют на внешние и внутренние. К внешним источникам относятся законодательно-нормативные документы, статистические данные, периодические издания, экономическая литература, оценки независимых экспертов, сведения о рынках и др. Анализ законодательно-нормативных документов необходим для отслеживания их изменений и дополнений. ^[30]

Изучение статистических данных позволяет получить информацию о среднем уровне развития предприятий отрасли, осуществить сравнение показателей отдельно взятой организации с показателями конкурентов данного сегмента рынка. Исследование периодических изданий и экономической литературы способствует ознакомлению с достижениями научно-технического прогресса и иными современными новшествами. Особое значение среди внешней информации имеют результаты исследований и прогнозы независимых экспертов, специализирующихся в конкретной отрасли. ^[31]

Мониторинг конъюнктуры рынка позволяет организации определить собственные позиции и раскрыть новые перспективные направления сбыта продукции (работ, услуг). К внутренним источникам информации относятся данные бухгалтерского, управленческого учета и отчетности, учредительные документы, техническая документация, акты ревизий и иная внутренняя документация предприятия.

Внутренняя информация наиболее достоверная, надежная, поскольку формируется непосредственно в организации и служит основной для управления деятельностью. В процессе стратегического анализа внешней и внутренней среды организации необходимо использовать разные источники информации. К исследованию следует подходить комплексно с целью выявления явлений и факторов, существенно влияющих на работу предприятия и на реализацию стратегии. Большое значение приобретает хранение важной информации, что в последующем позволит сравнивать результаты анализа, также отслеживать основные тенденции.

2.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И НУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

С каждым годом компаниям приходится сталкиваться с большим числом вызовов внешней и внутренней среды, что требует поиска новых и изощренных инструментов управления для поддержания их конкурентоспособности и обеспечения эффективности деятельности. В этой связи в статье поставлена следующая задача: рассмотреть организационную культуру как инструмент управления компанией, который можно использовать в разных условиях функционирования.

Как отмечают исследователи организационной культуры, интерес к изучению культуры как понятия теории организаций со стороны специалистов как в академических кругах, так и в промышленности вызван двумя главными причинами: во-первых, верой в наличие взаимосвязи между культурой и показателями деятельности и, во-вторых, верой в то, что культурой можно манипулировать в соответствии с намерениями руководства. ^[32]

Существуют разные трактовки понятия «организационная культура». Шейн пишет, что «культура – это и динамическое явление, которое всегда окружает нас, постоянно формируется и создается нашим взаимодействием с другими, а также формируемым поведением руководства, и одновременно совокупность структур, процедур, правил и норм, которые направляют и сдерживают наши поступки» . ^[33]

Он рассматривает культуру и как руководящий принцип, и как сдерживающий фактор поведения, чем объясняется ее привлекательность для стратегов, пытающихся реализовать изменение. Предлагается выделить ряд факторов внешней и внутренней среды, определяющих значимость организационной культуры для управления компанией.

1. Конкуренция – каждый год создается множество новых компаний, на рынок приходят зарубежные компании-конкуренты. Организационная культура благодаря определенному набору элементов (ценности, этика, уровень развития корпоративной социальной ответственности, истории, легенды, символы, основатель компании) создает индивидуальность компании, позволяет отличить ее от конкурентов и формировать свою базу потребителей.

2. Процессы глобализации – открытие новых внешних рынков для отечественных компаний, обратный процесс разрыва отношений с западными партнерами в связи с введение санкций приводят к изменениям состава странпартнеров, с которыми отечественный бизнес может взаимодействовать. При этом национальная культура влияет на особенности ведения бизнеса. Организационная культура компаний разных стран отличается по ряду характеристик. ^[34]

Если же сравнить товарную структуру России с зарубежными странами в 2005 г. и 2014 г., то можно отметить, что в число 10 основных партнеров России в 2014 г. входят Турция, Япония, Южная Корея, которые не считались крупнейшими в 2005г., при этом имеют свои особенности ведения бизнеса. Изменения во внешней среде и процессы глобализации влияют на состав участников, с которыми приходится взаимодействовать отечественным компаниям. Соответственно для эффективно ведения бизнеса менеджерам следует учитывать культурные особенности стран-партнеров по бизнесу.

3. Управление изменениями. Оргкультура позволяет помочь определить, на какие рычаги необходимо влиять, чтобы провести изменения в организации. В данном аспекте следует определить для себя: «Культура – это то, что есть у организации, или она является тем, что организация собой представляет?». Предлагался широкий диапазон ответов на этот вопрос. ^[35]

На одном конце располагается предложенная Дилом и Кеннеди, а также Питерсом и Уотерманом точка зрения, согласно которой у каждой организации есть рычаг (или, скорее, набор рычагов) под названием «культура», которым менеджеры могут воспользоваться, чтобы что-нибудь изменить (в связи с санкциями у отечественных производителей появилась возможность стать ближе к потребителям, соответственно нужно развивать гибкость и адаптивность организации). На другом конце – те воззрения, согласно которым культура создается и воссоздается самими сотрудниками организации.

Она «просто есть» и представляет собой то, что создается отдельными людьми и что остальные могут разделять или не разделять (быть может для того чтобы организация стала гибкой и адаптивной следует привлечь новых сотрудников и создать новую команду). Возможные ответы на обозначенный выше вопрос имеют несколько следствий в свете того, как можно управлять изменением.

4. Стадия жизненного цикла компании. Для правильного развития молодой организации, правильного и своевременного перехода на новые стадии развития, и для предотвращения упадка организации на поздних стадиях своего развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответствующую культуру. «При реализации решений важнейшее значение всегда имеет человеческий фактор».

Поведение людей на работе определяется структурой, культурой и механизмами управления, возникая в процессах, которые могут быть преднамеренными или стихийными. Культура формирует поведение и отношение людей в организации, то есть культура отличается интенсивностью («глубиной») и интеграцией («широтой охвата»). Интенсивность (сила) культуры – это «степень, в какой члены организации принимают ассоциирующиеся с ней нормы, ценности или другое культурное содержание. Она показывает глубину проникновения культуры». Культурная интеграция – это степень, демонстрирующая, все ли участники группы разделяют общую культуру. ^[36]

5. Организационная культура как инструмент формирования стратегии компании. Английский ученый Джерри Джонсон при исследовании значения культуры для стратегического развития компании предлагает понятие парадигмы. На принимаемые в настоящее время решения неизбежно влияет то, что было сделано раньше, и, следовательно, со временем менеджеры организации создают логическую и разделяемую всеми совокупность коренных убеждений, формирующую их взгляды на внутренние и внешние условия, в которых они оказываются.

Однако всегда имеется некая центральная совокупность убеждений, которая влияет на организацию в целом, и эта совокупность разделяемых убеждений представляет собой то, что Джонсон называет «парадигмой», которую он определяет как: совокупность убеждений и допущений, разделяемых и принимаемых как само собой разумеющееся в организации, проявляется в высказываниях и трактовках менеджеров и играет главную роль в истолковании сигналов от окружающей среды и конфигурации значимых для организации стратегических реакций.

Парадигма имеет тенденцию к развитию и со временем может включать в себя предположения относительно природы окружения организации, стиля руководства в организации, характера ее лидеров и организационных процедур, которые рассматриваются как важные факторы для обеспечения успеха организации. Во многих организациях именно парадигма создает относительно однородный подход к интерпретации сложностей, с которыми сталкивается организация.

Различные и часто противоречивые сигналы, поступающие в организацию, обретают смысл и фильтруются с учетом этой парадигмы. Более того, поскольку она развивается со временем и закрепляется посредством истории и, возможно, успеха организации, она также предоставляет репертуар действий и ответных реакций на интерпретации сигналов, поступающих менеджерам и рассматриваемых ими как демонстративно релевантные.

Таким образом, по мере развития организаций во времени они сталкиваются с двумя главными вызовами: объединить отдельных людей в эффективное целое и эффективно адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. При решении этих проблем в организации происходит коллективное обучение, формирующее совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой».

ВЫВОД

Следовательно, культура в организации выполняет несколько важных функций:

– культура влияет на людей и на их поведение, отражает и усиливает общее чувство принадлежности к организации, формирует индивидуальность и практические действия всей организации;

– культура дает сотрудникам систему отсчета, к которой можно обратиться, занимаясь продуктивной деятельностью, и служит руководством к приемлемому поведению;

– культура позволяет организации работать как социальная система и оказывает значительное влияние на весь стратегический процесс;

– культура затрудняет имитацию деятельности компании конкурентами;

– для обеспечения успешного развития компании организации, культура должна поддерживать стратегию, соответственно изменения стратегического развития приводят к необходимости корректировки культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегический управленческий анализ имеет две стороны: первая сторона связана с проведением анализа текущей деятельности предприятия с целью выявления путей обеспечения его долгосрочной прибыльности; вторая сторона предполагает, в сущности, определение стратегических альтернатив и обоснование выбора успешной стратегии.

Оценка эффективности текущей деятельности предприятия с точки зрения будущей долгосрочной прибыли является важнейшей проблемой стратегического менеджмента. Каждый раз необходимо определять приоритеты проблем и решать, что важнее: повышать конкурентоспособность производимых товаров, создавать новые товары или заниматься снижением издержек?

Ответ зависит от конкретной ситуации, целевых установок топ менеджмента и множества других факторов.

Важность проведения систематического стратегического анализа как неотъемлемого элемента процесса стратегического управления организацией вполне очевидна независимо от того, является ли формулирование стратегии формальным или неформальным процессом, а стратегия –запланированной или случайно возникшей.

Главная роль аналитического подхода к формулированию стратегии (концепций, матриц, моделей, схем стратегического менеджмента) состоит в том, чтобы задавать общее направление дискуссиям в организации среди менеджеров, обработке информации и обмену мнениями, способствовать коммуникации и достижению консенсуса. Конечно, они не заменяют опыта, интуиции, креативности, но и не подавляют творческий потенциал, напротив, могут стимулировать многие управленческие инновации.

Только при систематическом анализе причин успеха или неудач в бизнесе и при использовании этого знания менеджмент организаций сможет делать обоснованный выбор эффективных стратегий, основываясь на непрерывном совершенствовании аналитических инструментов и процессов формирования стратегии.

Стратегический менеджмент, как и любой процесс управления, состоит из этапов анализа, собственно планирования стратегии (стратегического выбора) и реализации принятой стратегии.

Структурированный анализ рыночной среды, в которой находится предприятие, считается исходным пунктом процесса стратегического менеджмента, так как обеспечивает основу для уточнения миссии и определения целей организации, для выработки стратегических альтернатив и выбора стратегий развития бизнеса, позволяющих организации выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает исследование внешней и внутренней среды. Стратегический анализ среды позволяет увидеть новые аспекты проблемы, на первый взгляд хорошо известной (но не следует забывать о высоком динамизме и неопределенности внешней среды), и способствует более широкому применению богатого арсенала инструментов стратегического менеджмента.

Рассматривая стратегический анализ как функцию стратегического управления компанией, большая часть специалистов финансового менеджмента склоняется к тому, что стратегический анализ является лишь инструментом исследований прогностического характера, то есть представляет собой совокупность способов расчета финансовых и нефинансовых показателей, а также характеристик будущих результатов деятельности субъектов бизнеса, сужая сферу исследований до инвестиционного проектирования в части разработки модели стратегической финансовой позиции.

На этапе стратегического анализа руководство организации определяет наиболее важные для нее стратегические факторы, такие направления развития внешнего окружения, которые оказывают или окажут в будущем существенное воздействие на предприятие. Управленческий анализ внутренних способностей и ресурсов организации, ее ключевых компетенций является исходным моментом для выбора стратегии развития предприятия.

Определение эффективных стратегий организаций также невозможно без проведения соответствующего конкурентного анализа.

ЛИТЕРАТУРА

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
2. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.
3. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 366 с.
4. Винничек, Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроизводстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйственный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – С. 35–36.
5. Винничек, Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.
7. Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. / А.Т. Зуб – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.
9. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 464 с.
10. Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер, 2007. - 752 с.
11. Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, 2005. - 416 с.
12. Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
13. Маркетинговые исследования: опыт анализа рынков в трансформирующейся экономике. Захаров В.Я., Пермичев Н.Ф. Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. - 145 с.
14. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2008. - 384 с.
15. Океанова З.К. Маркетинг - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007-424с.
16. Панкрухин, А.П. Маркетинг. - Москва: Омега - Л, 2007. - 656 с.
17. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.
18. Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер, 2010. -160 с.
19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.
20. Сидорин, А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15). - М. 2013
21. Сидорин, А.В. Моделирование инновационной деятельности на этапе проектирования и разработки радиоэлектронных средств / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин, М.В. Покровская // «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований». – 2015 - №8 (часть 2). - С. 227-232.
22. Сидорин, А.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. - №10. - С.12-22.
23. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17.
24. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 2 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества. – 2012. - №2. - С.16-22.
25. Стратегический менеджмент: Учебник под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 174 с.
26. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с.
27. Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 403 с.
28. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство: Питер, 2008. - 368 с.
29. Фудина, Е.В. Разработка финансовой стратегии: теория вопроса / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: сборник статей X Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2013. – С. 151-156
30. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006.

1. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

2. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. ↑

3. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

4. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство: Питер, 2008. - 368 с. ↑

5. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. ↑

6. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

7. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

8. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

9. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

10. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

11. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

12. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

13. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

14. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

15. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 366 с. ↑

16. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

17. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

18. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

19. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

20. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

21. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

22. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑

23. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑

24. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

25. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

26. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с. ↑

27. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑

28. Сидорин, А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15). - М. 2013 ↑

29. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

30. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑

31. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. / А.Т. Зуб – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с. ↑

32. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

33. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑

34. Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑

35. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑

36. Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑