Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ПРОЦЕСС ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ (Теории принятия решений)

Содержание:

Введение

Прошлый век был периодом расцвета управленческой науки. Менеджмент стал наукой, доказывает тот факт, что несколько лет подряд именно за исследования в области управления присуждалась такая престижная премия, как Нобелевская. В 1978 году за исследование в области принятия решений в организациях и фирмах, Нобелевская премия была присуждена Герберту Александру Саймону, профессору университета Карнеги в Питсбурге. Позже, в 2000 году он получил вторую Нобелевскую премию за исследование процессов управления и их математического моделирования.

Джеймс Макгилл Бьюкеннен в 1986 году за разработку правовых аспектов принятия управленческих решений получает Нобелевскую премию, разработав инновационные модели принятия управленческих решений смешанными (экономическими и политическими) методами.

Таким образом, можно сказать, что выбранная нами тема курсовой работы «Процесс построения модели управленческого решения» является актуальной.

Управленческие решения ежедневно принимаются на совершенно разных уровнях – начиная от фирм и организаций и заканчивая государственным управлением. Она охватывает различные области государственного управления и разные отрасли экономики. Естественно, что имея такой разнообразный круг действия, управленческая наука, в особенности же область принятия менеджером адекватного решения – должна опираться на достижения различных сфер науки – менеджмента и психологии, экономики и финансов, статистики и математического моделирования, и проч. Не имея разносторонние и фундаментальные теоретические знания, менеджер сегодня не сможет принять действенных и адекватных, эффективных управленческих решений.

Целью курсовой работы является детальное изучение процесса и методов принятия управленческих решений.

Для достижения этой цели мы выделим ряд задач:

Изучить теорию принятия решений;
Изучить процесс принятия управленческого решения;
Изучить стадии процесса принятия решения;
Классифицировать управленческие решения;
Изучить основные подходы и условия принятия управленческих решений;
Проанализировать процесс принятия управленческих решений в различных европейских школах менеджмента;
Сравнить зарубежный опыт с российской практикой принятия решений.

Объектом исследования стала управленческая деятельность.

Предмет исследования - процесс принятия решений, его алгоритм и стадии его осуществления.

Архитектоника курсовой работы: работа состоит из введения, трех глав, включающих в себя десять параграфов, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Управленческие решения. Содержание и процесс

1.1 Теория принятия решений

Самое главное умение менеджера - принятие решения. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения (ЛПР).

Менеджер, таким образом, являясь ЛПР, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. На разных уровнях – в министерствах, ведомствах, (на государственном уровне) и в разных фирмах и организациях это разные люди. Но у них одна общая черта – они принадлежат к «касте» менеджеров высшего звена. Это министры, меры, председатели правлений, директора и начальники, топ-менеджеры всех сфер управления в государстве.

Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение.

Подробнее рассмотрим элементы процесса принятия решения:

Регламент принятия решения. Это стадия подготовки. На этом этапе расписываются подробно и четко права и обязанности всех менеджеров, правила их взаимодействия и субординации. В регламенте по пунктам расписаны порядок принятия решений – что и после чего надо сделать.

Строгая последовательность в дальнейшем экономит много времени и становится залогом быстрого и эффективного действия команды менеджеров;
Цель принятия решения. Тут заранее определяется цель или цели, если решение призвано достичь нескольких целей;
Ресурсы. Это описание материально-технической базы принятия решений и человеческого ресурса – то есть перечень тех людей, которые будут принимать решения и осуществлять их;
Риски. Менеджер, осуществляя SWOT анализ, довольно подробно описывает внутренние и внешние риски, способные помешать принятию и осуществлению принятому им решению. Тут необходимо отметить, что такой тип анализа содержит не только отрицательные, но и положительные влияния среды. С другой стороны, если мы анализируем только риски в условиях неопределенности, то из SWOT анализа мы сделаем выборку только угроз;
Методы оценки решения. Дело в том, что тут многое зависит от психологии того, кто принимает решение. То есть тут необходимо знать психотип самого ЛПР. Менеджеры такие же люди, как все. Поэтому они могут предпочесть гарантированный и стабильный приток денег для своей компании и принять решение, обеспечивающее плавное развитие с минимумом риска при минимальной доходности. Однако другой психотип менеджера может поступить наоборот: он предпочтет кинуться в авантюру и пойдет ва-банк, тут «или пан, или пропал». Необходимо отметить, что в некоторых случаях такие смелые решения были оправданы невероятными прибылями, но бывали и печальные случаи, когда рискуя, менеджер «подставлял» свою компанию. Тот факт, что менеджеры изучали в каких-то университетах «маржинальную теорию полезности», в таких случаях теряет смысл;
Математические методы. Напомним, что множество Нобелевских премий в экономике было присуждено именно за создание математико-экономических моделей. Так что современный менеджер может опереться на огромную базу данных, с успехом применяя ее при принятии решения. Отметим, что такие модели помогают не только моделировать ситуацию и рассчитывать время процесс управленческого решения, но и заранее определить вероятные последствия того или иного решения.

1.2. Процесс принятия управленческого решения

Миллионами людей и их группами принимаются миллионы решений ежедневно. Однако есть существенные различия между управленческими решениями и решениями, принятыми в других сферах. Для того, чтобы различить типы этих решений, разберем их подетально:

Цель принятия решения. Она должна представлять собой совокупность максимально полезного для фирмы или организации.

Разумеется, если ее принимает ЛПР, то элемент субъективности может и присутствовать, однако определяющим фактором цели будет все-таки стратегия организации. Таким образом, тут объективные факторы сильнее субъективных.
Последствия принятого решения. Это не однозначный элемент принятого решения. Дело в том, каков охват (территориальный, личностный и др.) принятого решения – то есть скольких людей он касается и как меняет ситуации на предприятии в отрасли или в стране в целом. В качестве наглядного примера можно привести «Форд». Детройт – город, считающийся легендой машиностроения, на сегодняшний день превратился в город – призрак, в следствие принятия решения – перенести производство машин этой марки в 15 европейских, а теперь уже и азиатских заводов концерна «Форд Моторс». В свое время завод Генри Форда образовал Детройт. Он же стал и причиной его исчезновения.
Распределение функций при принятии решения. Это важный фактор, т.к. если решение принимается одним человеком для себя лично – то последствия, как бы, локализованы. Если же решение принимает менеджер, то он его только принимает. Осуществляют его другие люди или группы людей. Таким образом, принятие решения как бы представляет собой распределение труда. Решение может принять не одно ЛПР, а несколько.
Профессионализм менеджера. Естественно, профессиональной подготовки и определенных навыков требует каждая должность, однако управление – это самое формализованное из всех процессов. Таким образом, принятие решения менеджером требует особенных знаний и при выборе альтернативных вариантов проекта, и при осуществлении определенных полномочий.

При любой квалификации и любой подготовке, управленец принимает решения, исходя из собственных представлений о справедливости, выгодности, необходимости. Поэтому можно считать, что процесс принятия решения – это творческий процесс. Любая система индивидуальна, даже если она действует по одной шаблонной схеме, т.к. ее осуществляют индивидуумы, поэтому управление отдельной системой – это своеобразное творчество.

Управленческое решение – это система, которая состоит из многих отдельных комбинаций, которые являются составляющими ее элементами. Таким образом, если в каждом отдельном случае управленческие решение – это творческий процесс, то управление всей системой – тем более. Если его рассматривать с этой точки зрения, то творческие элементы составляют творческую систему управления и насыщены своеобразными, присущими только конкретной системе функциями. Процесс принятия управленческого решения, его элементы и функции мы выразили в схеме (Рис. 1).

Рисунок 1.

Процесс принятия управленческого решения

После этапов, которые мы указали на рисунке 1, начинается этап, который называется этапом реализации принятия самого решения, т.к. из сферы мышления и умозаключений, он переходит в другую сферу – практическую. Практической сферой для менеджера любого уровня является реальное осуществление того, что является плодом его мысленных умозаключений и теоретических изысканий. Однако это не последний этап.

Последним этапом можно считать весь процесс осуществления принятого менеджером решения – это имплементация. Она включает в себя перманентный контроль на пути его внедрения со стороны менеджера и анализ этого выполнения.

Если представить, что функции принятия управленческого решения взаимно влияют друг на друга, то естественно предположить и то, что такое влияние не всегда одинаково. Они могут взаимно дополнять друг друга, либо заменять одна другую. Таким образом, динамика процесса принятия управленческого решения очень неоднозначна – функции, которые дополняют друг друга могут акселлерировать процесс, либо его тормозить. Комбинация функций – дело абсолютно индивидуальное и творческий процесс принятия решения заключается еще и в этом. Взаимодополняющие функции дают т.н. синергический эффект в управлении, таким образом, они заранее «обречены» на успех.

1.3. Стадии принятия управленческих решений

Несмотря на различия, которые характерны для разных сфер производства и типов предприятий или организаций, которыми необходимо управлять, менеджеры, которых обучали общим схемам управления, используют один теоретический подход – существует три стадии принятия управленческого решения, которые взаимно дополняют друг друга. Это:

Подготовка управленческого решения, она состоит из:

- анализ всех тех мотиваций, которыми было продиктовано принятие этого решения;

- доскональный анализ ситуации, ее развития и особенностей динамики;

- наметка целей организации и стратегических целей, которых она пытается достигнуть;

- определение альтернативных вариантов всевозможных управленческих решений;

- классификация имеющейся информации, которая нужна для принятия управленческих решений;

- определение выгодности каждого альтернативного варианта.

Для завершения первой стадии принятия управленческого решения необходимо иметь:

а) совокупность нескольких альтернативных решений,

б) конкретные и четкие директивы и подходы к оценке каждой альтернативы,

в) осуществление оценки каждой конкретной альтернативы по имеющимся подходам.

Принятие управленческого решения: это процесс отбора наилучшей из предлагаемых альтернативных вариантов. Решающее правило тут – это иметь несколько альтернативных вариантов для сопоставления и выбора. Опять повторим, что нет одного заданного механизма отбора, это индивидуальное решение для каждого конкретного случая, с учетом целей, задач, специфики сферы деятельности и многого другого.
Выполнение управленческого решения: это этап имплементации принятого решения с поэтапным корректированием в процессе его осуществления. Этот этап учитывается еще на первоначальных стадиях. Его необходимо учитывать как с точки зрения протяженности во времени, так с точки зрения той сферы деятельности, для которого решение принимается.

Каждая из этих стадий сама является довольно сложным комплексом, включающим в себя элементы (т.е. сложные процедуры подготовки, принятия, анализа, контроля и т.д.).

Таким образом, мы сейчас уже можем выделить все компоненты сложного и многоступенчатого процесса принятия управленческого решения. Этими этапами являются:

Постановка цели,
Определение альтернатив принимаемого решения,
Исходные аргументы для принятия решения,
Критерии (подходы) выбора решения,
Индивидуальные характеристики лица, принимающего решение,
Внутренние и внешние условия, влияющие на принятие решения.

Рассмотрим все эти компоненты в совокупности. Если не поставлена цель, принимать то или иное решение лишено всяческого смысла. Принимаем во внимание, что цель может быть продиктована как субъективными, так и объективными – т.е. она субъективна, если ее ставит лицо, принимающее решение, и – наоборот, если продиктована внешними условиями. Если отсутствует информация, опираясь на которую есть возможность принятия решения, то оперировать в процессе его принятия будет нечем и, соответственно, решение просто «повиснет в воздухе», ему не на что будет опереться. Информационную базу для принятия решения образовывают входящие и исходящие информационные потоки. Первый поток может быть внутренним – например, информация о структуре организации, ее персонале, тех или иных событиях и т.д., внешний поток содержит информацию о контрагентах организации, о налоговой или финансовой политике правительства, о вкусах и тенденциях общества, о НТП, о доступности сырья, материалов или факторов производства и проч.

Исходящие информационные потоки принимают внешний вид разнообразных управленческих решений, которые подразумевают управленческое воздействие на элементы системы управления. Наиболее распространенным примером является бизнес-план.

Система управления, вне зависимости от происхождения или сложности, обладает свойством, которое заключается в реакции элементов подсистем на внутреннюю и внешнюю информацию, которая строится на обратной связи. Именно это свойство определяет: а) природу и принципы построения и функционирования систем управления, б) степень оценки обеспечения процессов связи, в) принятия решений в организации.

Таким образом, в современной науке управления информация является новым фактором производства. Сегодня это становится заметнее, благодаря развитию современных телекоммуникационных средств связи, что в корне изменило как сбор и обработку информация, так ее классификацию, анализ и хранение.

1.4. Как классифицируются управленческие решения

Зная, как классифицировать управленческие решения и основные теоретические критерии классификации, менеджер тем самым облегчает себе процесс его принятия в реальной жизни.

Однако, принимая во внимание многообразие внутренних и внешних факторов, воздействующих на процесс принятия этого решения, классификация представляется сложным процессом. Имеем в виду, что нет одного конкретного подхода к классификации, как таковой, т.е. существуют различные классификационные группы, из которых в реальной жизни менеджер ыбирает одну или несколько – исходя из конкретных условий, в которых ему придется принимать управленческое решение. Мы составили таблицу факторов, влияющих на принятие управленческого решения менеджером организации (Рис.2).

Таким образом, мы можем определить два типа управленческих решений: а) обыденные, ежедневные решения с заранее определенным результатом и б) решения, которым свойственен неопределенный результат.

«Высшим пилотажем» являются как раз решения второго типа. Управленческие решения этого сорта не принимаются менеджерами низшего звена, т.к. оно требует более творческого подхода, больше знаний, умения и таланта. Однако они и более редки, ввиду того, что ежедневная деятельность менеджеров состоит из принятия решений первого типа.

Рисунок 2

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Для принятия решений первого типа созданы специальные инструкции или отдаются соответствующие указания. Они создаются для менеджеров низшего или среднего звена для ускорения и облегчения принятия решения в повседневной деятельности организации. Решения необычные, с непредсказуемым результатом, принимаются менеджерами высшего (либо среднего) звена и не перекладывается на плечи низшего звена. Эти решения максимально ответственны и их нив коем случае нельзя рассматривать, как обыденные. Во-первых, это говорит о том, что менеджеры неправильно (неадекватно) оценивают его сложность и степень значения его результата для своей компании, а во-вторых, заранее неправильно классифицированные и оцененные, они могут привести к негативным результатам.

Итак, менеджер, которому приходится принимать управленческое решение, пользуется следующими тремя основными подходами:

Не умалять степень важности решения и не принимать сложное решение за простое,
Не отождествлять обыденные решения со специфическими,
Не отождествлять решения с предсказуемым результатом с решениями, результат которых предсказать нельзя никогда.

Глава 2. Методы и условия принятия управленческих решений

2.1 Основные подходы

Все подходы, применяемые менеджерами для принятия решений подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска, неуверенности или неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения:

Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации;

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация - чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений:

Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;
Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений;
Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти -- из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Интуиция. Это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро «схватывать» особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор не является автократическим или иррациональным, ибо он основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и своевременно распознавать проблемы, и объединять разрозненные «кусочки» информации в единое целое, и проверить результаты рационального анализа. Если они расходятся с интуитивными предположениями, прежде чем сделать окончательный выбор, менеджер имеет возможность еще раз проверить полученные выводы. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно .

Создание коалиций. Коалиция представляет собой неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами. Иными словами, менеджер, отстаивающий определенный вариант управленческого решения (например, поглощение компании-конкурента с целью обеспечения роста), ведет неформальное общение с другими руководителями, убеждая их выступить «единым фронтом». В случае неоднозначности возможных результатов решения менеджеры добиваются поддержки путем дискуссий, переговоров и сделок. В противном случае имеющие достаточный вес в организации менеджер или группа могут разрушить все планы. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

2.2. Условия принятия управленческих решений

Принятие решений в условиях неопределённости

Неопределенность - неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), вследствие чего, не представляется возможным оценит связанные с ним затраты и результаты.

В реальном мире, в условиях полной определенности, принимается лишь незначительная часть решений. Обычно неопределенность связывают с разработкой УР, а риск - с реализацией УР, т.е. с результатами.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной информации.

При отсутствии внешних источников информации предприятие может провести собственные исследования. Анализ рынка очень широко используется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, политиков. Он стал очень важной сферой деятельности и стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Например, автомобильные гиганты «Форд», «Крайслер» прежде чем начать проектирование нового вида автомобиля тщательно изучают спрос и потребности потребителей, рассчитывают вероятности различных объемов продаж в зависимости от конъюнктуры рынка и, только потом приступают к проектированию нового автомобиля. Отчасти это происходит благодаря печальному опыту 20-х годов прошлого столетия: фордовский «The Rouge» - пример классического «эффекта динозавра»: перепроизводство, чрезмерная экспансия, потеря контроля над чрезмерно разросшимся производством. При этом полное игнорирование предпочтений и вкусов потребителей, диктат цвета, формы, размера автомобиля со стороны производителя. Эти тенденции, сопровождаемые проигрышной политикой занятости (устранение социологического отдела, системы участия в прибылях, внедрение конвейера, снижение зарплаты), представлявшейся руководству компании удачным затрато-сберегающим решением, привели к потере Фордом конкурентных позиций. Бурное развитие в этот период «General Motors», одержавшей победу в конкурентной борьбе, было, напротив, основано на применении фордовской стратегии оживления: стимулирующей политики занятости и повышения эффективности высшего менеджмента. Кроме того, компанией стали активно применяться принципы маркетинга, чего никогда не делал Форд, рассчитывая на монопольное положение своей компании. Были организованы отделы НИОКР для разработки принципиально новых моделей. В результате после 1925 г. продажи «General Motors» и «Ford Motors» сравнялись, а в период депрессии Форд отстал окончательно. «Chrysler», компания, находившаяся в 80-х годах на грани банкротства, решала свои проблемы на основе перехода на выпуск малолитражных марок. Подобной же политики придерживалась «Ford Motors». «GM» применила испытанный рецепт: повышение заинтересованности персонала. Последняя серия серьезных качественных затратосберегающих улучшений (замена стали на алюминий и пластмассу при производстве аксессуаров, радиатора, использование более тонкого проката для производства кузова) относится к 1984 г. По-видимому, политика «GM» опять оставалась самой выигрышной, поскольку на данной стадии зрелости автомобилестроительной технико-экономической парадигмы трудно найти принципиально новое технологическое решение, которое существенно улучшило бы качество автомобиля или снизило бы производственные издержки.

На практике решения, принимаемые в условиях полной неопределенности, практически не встречаются. Это происходит потому, что в любом случае можно либо собрать некоторую дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать ситуацию, либо принять решение на основе суждений, интуиции, анализа накопленного опыта руководителя, что также уменьшает неопределенность. Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде. Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение, о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

Принципы выбора наилучшего решения в ситуациях неопределенности:

Отказ от спонтанного принятия решений;
Соответствие допустимому уровню риска;
Обеспечение сопоставимости показателей оцениваемых УР;
Выделение приоритетных критериев оценки различных проектов;
Обеспечение сбалансированности реализуемых предприятием (организацией) проектов по жизненным целям и доходности.

Математико-компьютерная поддержка принятия решения. Моделирование широко используется для принятия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования в экономике, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.

В науке управления используются следующие модели:

теория игр;
модели теории очередей;
модели управления запасами;
модель линейного программирования;
транспортные задачи;
имитационное моделирование;
сетевой анализ;
экономический анализ.

Принятие решений в условиях определенности

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или персональных решений принимается в условиях определенности. Однако они все-таки имеют место. Кроме того, элементы сложных крупных решений можно рассматривать как определенные. Уровень определенности при принятии решений зависит от внешней среды. Он увеличивается при наличии твердой правовой базы, ограничивающей количество альтернатив и снижающей уровень риска.

Существуют ситуации, когда решение принимается в условиях почти полной определенности. Например, решение о вложении нераспределенной прибыли в ценные бумаги государства. В данном случае менеджер точно знает размер вкладываемой суммы, может выбрать сроки вложения, рассчитать доходность и может точно подсчитать планируемую прибыль от данного вложения и сроки ее получения. Государство может не выполнить свои обязательства только при возникновении чрезвычайных обстоятельств, вероятность возникновения которых очень мала. В странах с развитой стабильной экономикой менеджер может также точно рассчитать затраты на производство определенного вида изделий на ближайшую перспективу. Это возможно, потому что постоянные издержки, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой степенью точности.

Глава 3. Сравнительный анализ принятия решений различными

школами управления

Сравним этапы процесса принятия управленческих решений различными школами управления, чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения: американской, немецкой, японской и российской.

3.1. Американская школа принятия управленческих решений

В процессе рационального решения проблем (см. рис.3) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.

Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства товаров (оказания услуг) и т. д.

Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка информации и собирает только релевантную (соответствующую состоянию) информацию. Последовательность работ при принятии управленческого решения американской школой управления является следующей:

Диагноз проблемы,
Формулировка критериев и ограничений,
Выявление альтернатив,
Оценка альтернатив,
Окончательный выбор

Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов, острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).

Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.

Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить, определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.

Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.

Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются «удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают, что на процесс принятия решения влияют:

а) их личные оценки;

б) уровень риска;

в) время и изменяющееся окружение;

г) возможность отрицательных последствий;

д) взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.

3.2. Немецкая школа принятия управленческих решений

Процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования и контроля и включает в себя в идеальном случае следующие этапы:

Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс принятия управленческих решений;
Поиск информации. Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный выбор;
Оценка возможностей. Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск;
Принятие решения.

Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ плана (установление сроков, финансирование).

Критерии принятия решения:

полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);
финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования (сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);
удовлетворенность принимающих решения;
количество и качество решений;
время процесса использования решения.

3.3. Японская школа принятия управленческих решений

Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы -- единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными.

Согласно традиционной теории первой, самой важной стадией является корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение.
Вторая стадия - предложение различных вариантов решений.
Третья - выбор лучшего из них.

Особенности организации работы при принятии решения следующие:

Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы. Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения;
Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается;
Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют. Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия, согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение;
Особенности системы принятия решений. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение принадлежит группе;
Единодушие. Система требует, чтобы решение было принято всеми. Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору;
Консенсус. Сущность такой системы состоит в том, что решение должно быть принято путем консенсуса.

Российская школа принятия управленческих решений

Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структура процесса принятия решений по этапам и процедурам приведена ниже:

Этап	Процедура
Постановка проблемы	Возникновение ситуации Появление проблемы Описание проблемной ситуации Сбор необходимой информации
Разработка вариантов решения	Формулирование требований-ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений
Выбор решения	Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающих критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения

Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.

В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.

Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель, принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения -- на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.

По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:

добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными в его успешной реализации;
использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.

В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.

В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:

руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных к коллективному принятию решений;
необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
следует организовать коллектив на решение проблемы;
результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль то модератора, то жесткого автократа, который использует административную власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения и коллективного принятия решения и т. д.

Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.

Заключение

Обобщим все, что мы изучили о процессе принятия управленческого решения:

Принятие решения – самое главное умение менеджера. Это определяет его профессиональную пригодность. «Разрулить ситуацию» в фирме или организации – прерогатива менеджера, то есть он является лицом, которое принимает решения;
Менеджер, являясь лпр, сначала изучает и оценивает ситуацию, а затем принимает решение, формулирует приказ и подписывает этот документ. Возможен вариант, когда проект решения подготовили специалисты рангом пониже, однако после подписи такого документа вся ответственность ложится на плечи того, кто подписал документ и принял решение;
Элементами процесса принятия решения являются:

Регламент принятия решения;
Цель принятия решения;
Ресурсы;
Риски;
Методы оценки решения;
Математические методы.

Для различных типам в управленческих решений существуют общие элементы, составляющие компоненты того или иного типа, а именно:

Цель принятия решения;
Последствия принятого решения;
Распределение функций при принятии решения;
Профессионализм менеджера.

При любой подготовке и любой квалификации, управленец принимает решения, исходя из собственных представлений о справедливости, выгодности, необходимости и проч. Поэтому можно считать, что процесс принятия решения – это творческий процесс. Любая система индивидуальна, даже если она действует по одной шаблонной схеме, т.к. ее осуществляют индивидуумы, поэтому управление отдельной системой – это своеобразное творчество.

Процесс принятия управленческого решения это:

Несмотря на различия, которые характерны для разных сфер производства и типов предприятий или организаций, существует три стадии принятия управленческого решения, которые взаимно дополняют друг друга. Это:

Подготовка управленческого решения,
Принятие управленческого решения;
Выполнение управленческого решения.

Постановка цели,
Определение альтернатив принимаемого решения,
Исходные аргументы для принятия решения,
Критерии (подходы) выбора решения,
Индивидуальные характеристики лица, принимающего решение,
Внутренние и внешние условия, влияющие на принятие решения.

Рисунок 2

Факторы, влияющие на принятие управленческого решения

Для принятия решений первого типа созданы специальные инструкции или отдаются соответствующие указания. Они создаются для менеджеров низшего или среднего звена для ускорения и облегчения принятия решения в повседневной деятельности организации. Решения необычные, с непредсказуемым результатом, принимаются менеджерами высшего (либо среднего) звена и не перекладывается на плечи низшего звена. Эти решения максимально ответственны и их нив коем случае нельзя рассматривать, как обыденные. Во-первых, это говорит о том, что менеджеры неправильно (неадекватно) оценивают его сложность и степень значения его результата для своей компании, а во вторых, заранее неправильно классифицированные и оцененные, они могут привести к негативным результатам.

Не умалять степень важности решения и не принимать сложное решение за простое,
Не отождествлять обыденные решения со специфическими,
Не отождествлять решения с предсказуемым результатом с решениями, результат которых предсказать нельзя никогда.

Список использованной литературы

Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие для вузов. ТГТУ/ 2007.
Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2001.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М., 2000.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.
Нобелевские лауреаты по экономике. Т. 1 / Фонд экономической инициативы. - М.: Таурус Альфа, 1997.
Пью Д.С., Хиксон Д-Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. М.: ЛИНК, 1999. (http://mgupi-do-1.ucoz.ru)
Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы. М., 2000.
Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Экзамен», 2005.