Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Профилактика угрозы переманивания кадров (Понятие и сущность переманивания кадров)

Содержание:

Введение

В настоящее время предприятия и организации самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что требует серьезного подхода к разработке кадровой политики. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Профилактика угроз переманивания кадров влияет на количество и качество трудовых ресурсов предприятия.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция профилактики угроз переманивания кадров на предприятии предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением данным процессом. В этом и заключается актуальность курсовой работы.

Главный потенциал предприятия заключен в его персонале. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию осуществлять свою деятельность.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе отбора персонала, в обеспечении их занятости с учетом интересов предприятия и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха. И каждое предприятие хочет заполучить самых лучших работников. Из-за этого и происходит переманивание кадров. Поэтому организации стараются сделать так, чтобы кадры не уходили в другие организации.

Объектом исследования данной курсовой работы является ООО «Нейлор», основным видом деятельности которого, является оказание квартирных ремонтных работ и установка различного комнатного оборудования.

Целью данной курсовой работы является анализ, изучение профилактики угроз переманивания кадров.

Данная общая цель обусловила постановку следующих основных задач исследования:

1. проанализировать понятие и сущность переманивания кадров,

2. проанализировать особенности профилактики угроз переманивания кадров,

3. дать краткую характеристику ООО «Нейлор»,

4. провести анализ кадровой политики ООО «Нейлор»,

5. провести анализ существующей профилактики угроз переманивания кадров в ООО «Нейлор»,

6. найти пути улучшения методов профилактики угроз переманивания кадров в ООО «Нейлор».

Предметом данной курсовой работы является технология при проведении профилактики угроз переманивания кадров в ООО «Нейлор».

Основой выполнения работы являются теоретические и практические источники. В качестве теоретических источников использованы издания отечественных и зарубежных авторов (Егоршин А. П., Ижбулатова О., Дуданов Е., Кочеткова А.И., Тосунян Г.А. и др.), а также статьи из различных экономических журналов. В качестве практических данных использованы материалы статистической и бухгалтерской отчетности ООО «Нейлор».

Структура работы включает введение, 3 главы, заключение, а также список литературы.

Глава 1. Теоретические основы профилактики угроз переманивания кадров в современной организации

1.1 Понятие и сущность переманивания кадров

Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повышения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необходимые знания, то он уходит в другую компанию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто [11, c.81].

Управление кадрами не должно сводиться лишь к реализации процедуры найма, минимального уровня подготовки, кадровыми перестановками, определение сферы деятельности, установки норм выработки, условий вознаграждения или взыскания.

Сотрудник предприятия (организации) должен восприниматься в настоящее время не как рабочая сила (трудовой ресурс), которым нужно управлять и контролировать, а как личность, способная значительно повысить активы компании путем генерации новых идей, технологий, разработок, как возможность достижения конкурентных преимуществ [3, c.19].

Персонал предприятия должен рассматриваться как ее человеческий ресурс, что означает [2, c.10]:

индивидуальный подход ко всем сотрудникам в пределах общности их интересов и интересов предприятия;
осознание проблемы дефицита высококвалифицированных кадров, борьба за их привлечение;
отказ от представлений о персонале как о благе для предприятия, не требующем затрат со стороны работодателя;
анализ и регулирование групповых и личностных интересов, кадрового потенциала, управление конфликтами, обеспечение основных потребностей сотрудников на необходимом уровне эффективной мотивации.
взаимодействие со службой безопасности

Поэтому управление персоналом или HR-menegement – это концепция управления человеческими ресурсами предприятия, охватывающая все сферы ее деятельности, интегрированная в корпоративные стратегии, имеющая четкую социальную ориентацию, направлена на выполнение ее миссии [6, c.109].

Кадровая безопасность – система мер, направленных на минимизацию рисков, а также последствий от них, источником которых является персонал и трудовые отношения в целом [10, c.73].

Основными задачами кадровой безопасности (системы безопасности) являются [7, c.88]:

определение требований к будущему сотруднику в виде описания компетенций (составление карты должности), установку критериев профессиональной непригодности для всех категорий сотрудников;
определение процедур и критериев профессионального и психологического отбора, в соответствии с требованиями имеющихся вакансий;
регламентацию процедур управления человеческими ресурсами – ведение локальных нормативных актов предприятия, регулирующих штатную численность, распределение должностных обязанностей, ответственность и т.д.;
регламентация служебной деятельности и системы контроля качества работ и выполнения обязанностей сотрудниками, проведение работы по профессиональному и должностному росту наиболее перспективных сотрудников;
организацию ведения кадрового делопроизводства с учетом требований безопасности, полноты сбора и накапливания необходимой информации о работе сотрудников, регламентации доступа к ней полномочных должностных лиц предприятия;
разработка и реализация процедур увольнения сотрудников, строго соблюдая при этом требования Трудового кодекса и других нормативных актов РФ. На данном этапе особое место занимает качество человеческих отношений между бывшим сотрудником и работодателем. Чем более теплые и доверительные они останутся, тем меньше вероятность негативных проявлений со стороны бывшего сотрудника к работодателю;
особое место занимает работа по проведению процедуры расследования происшествий и нарушений установленных норм и правил, корректная реализация полученных результатов [22, c.19].

К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве [19, c.10]. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ [1]. Единственным вариантом для российского работодателя — использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством. Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.

1.2 Особенности профилактики угроз переманивания кадров

Рассмотрим, как компания может защититься от переманивания кадров и данные предоставим в таблице 1.

Таблица 1

Профилактика угроз переманивания кадров [4, c. 334]

Вариант защиты	Плюсы	Минусы
Трудовое соглашение	Документ может служить аргументом в суде	Несовершенство законодательства
«Черный список»	Общеизвестность «нарушителей»	Спорная процедура пополнения списка
Пакт «о ненападении» между участниками рынка	Гарантия исполнения	Узкий круг компаний, подписавших договор

Вторая особенность связана с тем, что основной причиной успешной реализации рассматриваемой угрозы является недовольство сотрудника условиями своей трудовой деятельности у конкретного работодателя. Служба безопасности к этой проблеме никакого отношения не имеет, поскольку условия трудового найма находятся вне ее компетенции [13, c.465]. Поэтому основная ответственность за эффективное противодействие угрозам переманивания сотрудников лежит на других инстанциях в лице:

топ-менеджеров (на предприятиях малого и среднего бизнеса — собственников) организации;
кадровой службы;
руководителей структурных подразделений [9, c.55].

Служба безопасности может быть подключена к решению рассматриваемой проблемы только в том случае, когда организация становится объектом кадровой агрессии со стороны конкурента. В подобной ситуации служба безопасности обязана выявить конкретного кадрового агрессора и предложить руководству адекватные меры воздействия на него (переговоры, угроза ужесточить уровень конкуренции на профильном рынке, апелляция в соответствующую предпринимательскую ассоциацию и т.п.) [12, c.77]

Для выработки эффективных методов профилактики угрозы переманивания персонала организации необходимо выявить возможные причины недовольства сотрудников, которыми могут воспользоваться конкуренты [21, c.283]. Наиболее распространенные из них:

неудовлетворенность экономическими или социальными условиями найма, включая их юридическое оформление (например, использование в организации «серых схем» оплаты труда);
отсутствие перспектив профессионального и карьерного роста;
факторы, отрицательно характеризующие самого работодателя (неустойчивость положения на рынке, ограниченный масштаб и нелегитимность бизнеса и т. п.);
неудовлетворенность общим состоянием психологического климата в организации (например, из-за реализуемой работодателем политики поощрения активной внутрифирменной конкуренций между сотрудниками, т. е. «американской модели управления персоналом»);
неудовлетворенность отношениями с непосредственным руководителем (чаще всего — из-за отсутствия у него необходимых личностных качеств, реже — в силу объективной психологической несовместимости);
неудовлетворенность отношениями с коллегами по работе [14, c.83].

Ранжирование перечисленных выше причин по вероятности их практической реализации зависит, прежде всего, от возрастной или квалификационной категории, к которой принадлежит конкретный сотрудник (например, для граждан предпенсионного возраста приоритетное значение имеет стабильность бизнеса работодателя, для молодых специалистов - перспективы карьерного роста) [20, c. 129].

Приведенный выше перечень показывает, что основным фактором, снижающим степень кадровой безопасности организации по рассматриваемому направлению, является неэффективность функционирующей в ней системы управления персоналом [18, c.3]. Типовыми ее недостатками, провоцирующими недовольство условиями трудовой деятельности, выступают [23, c.84]:

кадровая стратегия организации, игнорирующая требования доктрины развития человеческого капитала, а также законов перемены труда и постоянного улучшения его условий;
ограниченность финансирования работодателем кадрового направления деятельности;
стратегическая ориентация на привлечение менеджеров преимущественно со стороны;
отсутствие в организации собственного резерва на выдвижение, соответственно механизма планирования профессиональной карьеры большинства квалифицированных сотрудников;
неэффективность отбора будущих менеджеров, в результате чего на руководящих должностях оказываются люди, не обладающие личностными качествами, необходимыми авторитетному лидеры;
неэффективная система экономической мотивации персонал ориентированная на оплату не конкретных результатов труда, а фактически отработанного времени;
отсутствие системы моральной мотивации персонала;
отсутствие или ограниченность применяемых в организации инструментов социальной и психологической поддержки, распространяющихся на весь трудовой коллектив, а не только на топ-менеджмент;
ориентация администрации на политику постоянной конфронтации с профсоюзом [25, c.338].

Таким образом, организация противодействия угрозе переманивания персонала реализуется преимущественно в рамках персонального менеджмента (а не менеджмента безопасности) на основе распределения функций и ответственности между инстанциями, отраженного в приведенной таблице 2.

Таблица 2

Распределение функций и ответственности между инстанциями организации в области противодействия угрозе переманивания персонала [24, c.9]

Инстанция	Функции	Ответственность
Собственники и топ-менеджмент	выбор социально-ориентированной кадровой стратегии; выделение необходимых для ее реализации финансовых ресурсов	Общая ответственность за эффективность системы внутрифирменного менеджмента (только со стороны топ-менеджеров)
Служба персонала	разработка и практическая реализация эффективной системы управления персоналом; мониторинг ситуации на соответствующем сегменте рынка труда в целях заблаговременного выявления приоритетных объектов переманивания персонала и потенциальных кадровых агрессоров; мониторинг состояния психологического климата в организации; выявление конкретных причин инициативного увольнения сотрудников; организация специального обучения и оперативного консультирования руководителей структурных подразделений	■ общая ответственность за эффективность системы персонального менеджмента в организации; ■ персональная ответственность за противодействие угрозе переманивания сотрудников
Служба безопасности	отражение кадровой агрессии; участие в выявлении причин недовольства сотрудников условия ми найма	В рамках установленных функций
Руководители структурных подразделений	обеспечение возможности профессионального и карьерного роста для достойных этого сотрудников; реализация прикладных методов материальной и моральной мотивации сотрудников, не дающих им оснований для оправданного недовольства; оперативный мониторинг и коррекция состояния психологического климата в возглавляемом коллективе	Персональная ответственность за состояние психологического климата в возглавляемом коллективе

В заключение первой главы необходимо добавить, что открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую.

Глава 2. Практический анализ кадровой политики (ООО Нейлор)

2.1 Краткая характеристика (ООО «Нейлор)

Общество с ограниченной ответственностью «НЕЙЛОР» образовано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации, Трудовым кодексом РФ [1]. Действует на основании Устава. ООО «НЕЙЛОР» образовано в 2012 году.

Основная деятельность организации ООО "НЕЙЛОР" направлена на оказание квартирных ремонтных работ и установки различного комнатного оборудования.

Общество «НЕЙЛОР» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество может иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной индивидуализации.

Место нахождения ООО «НЕЙЛОР»: 450059, г. Москва, ул. Онежская, 64. ООО «НЕЙЛОР» может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество «НЕЙЛОР» действует на принципах самоокупаемости, полного хозяйственного расчета, несет ответственность за результаты своей деятельности перед партнерами, банком, государством и трудовым коллективом всеми своими средствами и - имуществом, на которое по действующему законодательству может быть обращено взыскание.

Основной целью создания Общества является извлечение прибыли от его деятельности.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

строительство, ремонтно-строительная и эксплуатационно-ремонтная деятельность;
деятельность в области архитектуры; инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве; реконструкция, реставрация и ремонт зданий и сооружений, в том числе памятников истории и культуры;
посредническая, комиссионная, агентская и представительская деятельность;
проведение проектно-изыскательных и опытно-внедренческих работ.

Право Общества осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента её получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока её действия [1].

Уставный капитал Общества составляет 10000 (десять тысяч) рублей, что составляет 2 доли. Общество создается на неограниченный срок.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами, не являющиеся юридическими лицами и осуществляющие свою деятельность от имени Общества на основании утвержденных положений.

Рынок, на котором существует данная компания довольно емкий. В дальнейшем фирма планирует расширение - в ближайшее время должны открыться 2 склада, занимающихся продажей комнатного оборудования. Таким образом, перед компанией открываются большие перспективы для дальнейшего развития.

Предприятие ООО «НЕЙЛОР» вышло на ремонтных и строительных работ чуть более трех лет назад, однако уже имеет постоянных клиентов. Имидж компании как надежного делового партнера сформировался благодаря своевременному и бесперебойному обеспечению своих клиентов необходимыми строительными материалами, с максимальным удовлетворением их потребностей (качество, приемлемая цена) посредством исследуемой фирмы, закупающей оптом товар у производителей и крупных оптовиков, и перераспределяющей его по пути следования от производителя к потребителю. Результат деятельности фирмы напрямую зависит от созданного имиджа. Ни одна компания не рискнет заключать соглашение с предприятием, имеющим нестабильное положение на рынке [17, c.447].

Если рассмотреть изменение количества фирм-клиентов товаров ООО «НЕЙЛОР» в динамике, то можно заметить, что их число постоянно растет. Так в 2013 году их количество было равно 20, в 2014 году – 23, а в 2015 году их численность возросла до 30. Таким образом, количество деловых партнеров (клиентов) в 2015 году увеличилось по отношению к 2013 в 1,5 раза (рисунок 1). Это говорит о том, что ООО «НЕЙЛОР» за 3 года деятельности смогло сформировать о себе мнение надежного поставщика товаров. Об этом свидетельствуют все возрастающие объемы продаж услуг фирмы.

Рис. 1 Количество клиентов ООО «НЕЙЛОР» в динамике.

Одним из элементов кадровой политики является рациональная структура персонала организации. Рассмотрим структуру управления ООО «НЕЙЛОР» (рисунок 2).

Рис. 2 Организационная структура ООО «НЕЙЛОР»

Директор

Заместитель директора

Гл. бухгалтер

Системный администратор

Менеджеры

Грузчики

Бригады рабочих

Кладовщики

Проекти-ровщики

Главный инженер

Агенты по снабжению

Организационная структура ООО «НЕЙЛОР» является линейно-функциональной. В данной структуре процесс управления зависит от обязанностей, возложенных на функциональных руководителей. Данная структура является наиболее оптимальной, так как имеет ряд положительных сторон: управление сгруппировано по ресурсам, развивает одновременно горизонтальные и вертикальные связи, развивает ответственность и самоконтроль [5, c.473]. Однако есть у этой структуры и отрицательные стороны: возможность конфликтов интересов и размывание общих целей. Но опытный руководитель должен следить за этими моментами и сглаживать их.

Линейно-функциональная структура наиболее эффективная для использования на данном предприятии, так как ООО «НЕЙЛОР» занимается ремонтными услугами. Именно этот факт допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций.

Проведём анализ структуры управления ООО «НЕЙЛОР». Возглавляет предприятие директор, который координирует работу всех служб и подразделений предприятия. Так же он занимается проведением кадровой политики:

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,
разработка совместно с зам. директора и главным бухгалтером материальных и социальных стимулов,
тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защите отдельных категорий работающих.

В линейном соподчинении директору находятся заместитель директора и офис-менеджер. В прямом подчинении заместителя директора находятся главный бухгалтер, системный администратор, главный инженер, а также бригады рабочих. Так как фирма имеет небольшие размеры, главный бухгалтер выполняет следующие должностные обязанности: ведение текущего бухгалтерского учета, анализ движения денежных средств, уплаты налогов и сборов и начислением заработной платы.

Главный бухгалтер обеспечивает контроль за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработке бухгалтерской информации формирует и своевременно представляет полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах; своевременно отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанных с движением основных средств. Правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений [8, c.109].

Системный администратор занимается бесперебойным обеспечением информационной деятельности.

Главный инженер является материально ответственным лицом и в его обязанности входит контроль за движением материальных запасов, контроль проведением погрузочно-разгрузочных работ, правильным размещением товарных запасов на складах.

Бригады рабочих, в их непосредственные обязанности входит выполнение строительных и ремонтных работ, контроль за своевременным выполнением обязательств перед партнерами.

В свою очередь каждый из перечисленных руководителей осуществляет оперативное руководство соответствующим подразделением. Заведующий складом – руководство персоналом, обеспечивающего работу склада, менеджеры– агентами по снабжению [15, c.28].

Рассмотренная схема управления предприятием ООО «НЕЙЛОР» говорит о разграничении полномочий функциональных руководителей, что повышает эффективность процесса управления в целом по предприятию.

ООО «НЕЙЛОР» вышла на рынок в преддверии мирового финансового кризиса в 2012 году. Анализ основных показателей экономической деятельности предприятия является ключевым этапом оценки деятельности фирмы. Он является основой для разработки бизнес-планов и дальнейшей модели поведения предприятия на рынке. Его цель – оценка результатов хозяйственных операций за рассматриваемый период. Для анализа результатов хозяйственной деятельности ООО «НЕЙЛОР» использовался «Бухгалтерский баланс» за 2013 - 2015 годы и «Отчет о прибылях и убытках» за те же годы.

Рассмотрим динамику основных показателей хозяйственной деятельности предприятия (таблица 3).

Таблица 3

Основные показатели хозяйственной деятельности ООО «НЕЙЛОР»» за 2013 - 2015 гг.

Показатели	2013	2014	2015	Отклонения 2014 к 2013			Отклонения 2015 к 2014
				+ ; -		%	+ ; -	%
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб. 2.Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.		66543 61792	62442 57883	70558 61466	-4101 -3909	93,8 94		+8116 +3583	113 106,2
3.Валовая прибыль, тыс. руб.		4751	4559	9092	-192	96		+4533	191,4
4.Уровень валовой прибыли, %		7,1	7,3	12,9	0,2	-		+5,6	-
5. Коммерческие и управленческие расходы, тыс. руб.		4603	4336	4870	-267	94,2		+534	112,3
6,Уровень расходов,%		6,9	6,9	6,9	-	-		-	-
7.Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.		148	223	4222	+75	150,7		+3999	1893,3
8.Уровень прибыли от продаж, %		0,2	0,4	6	+0,2	-		+5,6	-
9. Прочие доходы, тыс. руб.		-	-	-	-	-		-	-
10. Прочие расходы, тыс. руб.		40	38	1356	-2	95		1318	3568,4
11. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.		108	185	2866	+77	171,3		2681	1549,2
12.Уровень прибыли до налогообложения,%		0,2	0,3	4,1	+0,1	-		+3,8	-
13.Налог на прибыль, тыс. руб.		26	45	688	19	173,1		643	1528,9
14.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода, тыс. руб.		82	140	2178	58	170,7		2038	1555,7
15.Уровень чистой прибыли, %		0,1	0,2	3,1	+0,1	-		+2,9	-

Документирование отчетности ведется главным бухгалтером. Главный бухгалтер руководствуется положением о бухгалтерском учете и отчетности в Российской Федерации, нормативными документами с учетом всех заполнений и расторжений.

Анализ таблицы 3 позволил сделать вывод, что выручка от продажи товаров, работ, услуг в 2014 году снизилась по сравнению с 2013 годом на 6,2 тысячу рублей и составила 62 442 тысячи рублей. Снижение выручки связанно в основном с уменьшением количества заказов.

Однако в 2015 году обозначился резкий рост выручки от продажи, и она составила 70 558 тысяч рублей или 113%.

Себестоимость проданных товаров заметно снизилась в 2014 году по отношению к 2013 году (на 4%). Этому способствовали следующие причины: большинство строительных компаний приостановили возведение многих объектов, что значительно снизило их потребность в стройматериалах. Однако, в связи с возобновлением деловой активности возросла и себестоимость товаров и составила 61 466 тысяч рублей или 106,2%.

Валовая прибыль организации в 2014 году, по сравнению с 2013, уменьшилась незначительно – на 4%, что связанно со снижением выручки от продаж.

Однако в 2015 году наблюдается значительное повышение показателя валовой прибыли, который составил 191,4% по отношению к 2014 году. Это обусловлено ростом выручки от продажи на фоне значительно меньшего роста себестоимости продукции, а также увеличением надбавки. Уровень валовой прибыли также стабильно растет – с 7,1% в 2013 году до 12,9% в 2015 году.

Прибыль (убыток) от продаж определяется разницей между валовой прибылью и коммерческими и управленческими расходами.

На 2013 год прибыль от продаж составляла 148 тысяч рублей, в 2014 году данный показатель увеличился на 75 000 руб. и составил 223 000 руб. Это связанно со снижением коммерческих и управленческих расходов.

За 2015 год наблюдается значительное увеличение прибыли от продаж, она составила 4 222 000 рублей. Это во многом обусловлено резким ростом валовой прибыли и незначительным ростом коммерческих и управленческих расходов.

В свою очередь уровень затрат на коммерческие и управленческие расходы оставался неизменным и составил 6,9%.

Вследствие значительного роста прибыли от продаж, выросла и прибыль до налогообложения в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 77 000 рублей, а в 2015 году – на 2 866 000 рублей.

В итоге чистая прибыль в 2014 году по сравнению с 2013 выросла на 70,7%, и продолжила свой рост в 2015 году и составила более двух миллионов рублей.

Проанализировав все показатели хозяйственной деятельности ООО «НЕЙЛОР»», можно сделать вывод, что в 2015 г. они ускорили темп роста. Это свидетельствует о стабилизации положения ООО «НЕЙЛОР» на рынке строительных материалов, что произошло главным образом за счет уменьшения числа конкурентов в данной отрасли.

В целом по предприятию можно сделать вывод, что оно не является полностью финансово-устойчивым. Однако при проведении необходимых преобразований и выбора грамотной политики руководством, можно сделать ООО «НЕЙЛОР» еще более успешно функционирующим.

2.2 Анализ кадровой политики (ООО Нейлор)

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Рациональная кадровая политика, как правило, способствует созданию здорового и работоспособного коллектива; повышению уровня квалификации работников; созданию трудового коллектива, оптимального по половозрастной структуре, уровню квалификации; созданию высокопрофессионального руководящего звена, способного гибко реагировать на изменяющиеся обстоятельства, чувствовать и внедрять все новое и передовое [16, c.88].

Успешная деятельность организации во многом зависит от персонала. В сфере ремонтных работ персонал играет ключевую роль. Рассмотрим кадровый состав ООО «НЕЙЛОР» с помощью таблицы 4.

Таблица 4

Структура персонала ООО «НЕЙЛОР» по категориям работников за 2013 - 2015 гг.

	Общая численность, чел.	В том числе по основным категориям
		Административно управленческий персонал		Оперативный персонал		Вспомогательный персонал
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
А	1	2	3	4	5	6	7
2013	25	5	20	17	68	3	12
2014	25	5	20	17	68	3	12
2015	25	5	20	17	68	3	12

Общая численность работников предприятия в 2015 г. составила 25 человек и оставалась неизменной с 2013 г. Исходя из данных таблицы 9, можно сделать вывод, что численность административно-управленческого персонала составила 20%. Также следует отметить, что количество Оперативного персонала осталось неизменным – 17 человек, что составляет 68% от общего числа персонала организации. Вспомогательный персонал - 3 человека (12%). Рассмотрев структуру персонала ООО «НЕЙЛОР», можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес в ней приходится на Оперативный персонал (рисунок 3).

Рис.3 Структура персонала ООО «НЕЙЛОР» по категориям работников за 2013 - 2015 гг.

Следует отметить, что на ООО «НЕЙЛОР» происходит постоянное движение персонала. В 2013 году выбыл из штатного состава один менеджер, однако на эту должность был назначен один из агентов по снабжению. В свою очередь на освободившуюся должность агента по снабжению был принят новый сотрудник.

В 2014 году были уволены по собственному желанию 1 грузчик и 1 агент по снабжению. В 2015 году был уволен офис-менеджер. В связи с кризисными явлениями в экономике и массовыми увольнениями на предприятиях города Москвы поиски новых сотрудников заняли не более недели в каждом конкретном случае и вакантные должности были замешены новыми сотрудниками.

Для более полного анализа кадрового потенциала предприятия, проведем анализ структуры персонала ООО «НЕЙЛОР» по уровню образования за последние три года (таблица 5).

Таблица 5

Структура персонала ООО «НЕЙЛОР» по уровню образования за 2013 - 2015 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе имеют образование
		Высшее		Среднее специальное		Общее среднее
		чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности	чел.	в % к общей численности
А	1	2	3	4	5	6	7
2013	25	17	68	5	20	3	12
2014	25	18	72	5	20	2	8
2015	25	20	80	3	12	2	8

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что численность работников с высшим образованием в 2015 году повысилась на 12% по отношению к 2013 году. В 2014 году по сравнению с 2013 году количество людей с высшим образованием увеличилась на 4 %.

Так же следует отметить, в 2015 году произошло уменьшение количества работников со средним специальным образованием с 5 до 3 работников. Это вызвано тем, что 2 работника, обучающиеся заочно в ВУЗах получили высшее образование. Уровень работников с общим средним образованием так же заметно снизился, что обусловлено увольнением одного работника с общим средним образованием.

Анализируя данные таблицы 5, можно сделать вывод, что на предприятии значительная часть сотрудников имеют высшее образование, что говорит о высоком профессиональном уровне персонала. (рисунок 4).

Рис. 4 Структура персонала ООО «НЕЙЛОР» по уровню образования за 2013 - 2015 гг.

Для более глубоко анализа персонала предприятия необходимо провести его половозрастной анализ [19, c.55]. Для этого проанализируем таблицу 6.

Таблица 6

Структура персонала ООО «НЕЙЛОР» по половозрастному составу за 2013-2015гг.

Годы	Общая численность работников		В том числе
			Женщин	в том числе					мужчин			в том числе
				до 30 лет			от 31 до 50 лет	51 год и более				до 30 лет	от 31 до 50 лет			51 год и более
2013	25	5			4	1		0		20	5			11	4
2014	25	5			4	1		0		20	6			12	2
2015	25	5			4	1		0		20	4			13	3

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, что численность работников мужского пола превышает количество женщин, работающих на ООО «НЕЙЛОР» в 4 раза, и составляет 20 и 5 человек соответственно. Также необходимо отметить, что большая часть персонала организации находится в возрастном цензе от 31 до 50 лет.

Представим данные о структуре персонала ООО «НЕЙЛОР» по половозрастному составу на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала ООО «НЕЙЛОР» по половозрастному составу за 2013-2015гг.

Для более полной характеристики движения рабочей силы рассчитываются и анализируются следующие относительные показатели в динамике:

Коэффициент текучести кадров (таблица 7):

Таблица 7

Коэффициент текучести кадров ООО «НЕЙЛОР» за 2013-2015гг.

Годы	Коэффициент текучести кадров
2013	0,04
2014	0,08
2015	0,04

Ктк = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность

2013 г.- 0,04; 2014г. – 0,08; 2015г. – 0,04.

Рис.6 Коэффициент текучести кадров ООО «НЕЙЛОР» в динамике.

Как очевидно из анализа данного коэффициента (рисунок 6) к 2015 году текучесть кадров снизилась вдвое по сравнению с 2014 годом. Это явилось следствием того, что финансовое состояние предприятия заметно улучшилось.

2. Коэффициент постоянства состава персонала рассчитывается путем деления количества работников, проработавших весь год, на среднесписочную численность персонала (таб.8):

Таблица 8

Коэффициент постоянства состава персонала ООО «НЕЙЛОР» в динамике 2013- 2015 гг.

Годы	Коэффициент постоянства состава персонала
2013	0,96
2014	0,92
2015	0,96

2013г. – 0,96; 2014г. – 0,92; 2015г. – 0,96

Данные анализа свидетельствуют о том, что кадровый состав персонала остается относительно неизменным, и колеблется в пределах 0,92-0,96 (рисунок 7).

Рис. 7 Коэффициент постоянства состава персонала ООО «НЕЙЛОР».

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «НЕЙЛОР» обеспечено квалифицированными специалистами, однако персонал организации можно использовать более эффективно. Также следует обратить внимание на то, что коэффициент текучести кадров остается на низком уровне, что является положительной тенденцией.

С помощью таблицы 9 проведем анализ эффективности использования персонала исследуемого предприятия

Таблица 9

Анализ эффективности использования персонала ООО «НЕЙЛОР» за 2013-2015гг.

Показатели	2013	2014	2015	Отклонения 2014 к 2013		Отклонения 2015 к 2014
Показатели	2013	2014	2015	+ , -	%	+ , -	%
1.Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	66543	62442	70558	-4101	93,8	8116	113
2.Среднесписочная численность работников, чел.	25	25	25	-	-	-	-
3.Производительность труда , тыс. руб.	2661,7	2497,7	2822,3	-164	93,8	324,6	113
4.Прибыль от продаж, тыс. руб.	148	223	4222	75	150,7	3999	1893,3
5. Прибыль в расчете на 1 работника, тыс. руб.	5,9	8,9	168,9	3	150,9	160	1897,8
6. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	5250	5250	5550	-	-	300	105,7
7. Фонд оплаты труда к выручке, %	7,9	8	7,9	0,1	101,3	-0,1	98,8
8. Среднегодовая заработная плата на 1 работника, тыс. руб.	210	210	222	-	-	12	105,7

Из данных таблицы 9 видно, что произошло сначала уменьшение на 164 тысячи рублей, а затем увеличение на сумму более 300 тысяч рублей производительности труда.

Вследствие увеличения общего объема прибыли от продаж на 50,7% в 2014 году и на более чем 1000% в 2015 году по отношению к 2014 году, заметно выросла прибыль в расчете на одного работника (на 50,9 и 1797,8% соответственно).

Фонд оплаты труда вырос в 2015 году по отношению к 2013 и 2014 годами на 5,7% и составил 5 550 000 руб. Это связанно с резким ростом прибыли от продаж организации.

Следует отметить, что среднегодовая заработная плата на 1 работника, остававшаяся неизменной в 2013 и 2014 годах, увеличилась в 2015 году на 5,7% и составила 222 000 рублей.

Показатель отношения фонда оплаты труда к выручке от реализации, показывающий долю этого фонда в общей выручке от продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, в 2015 году остался неизменным по отношению к 2013 году и снизился на 0,1% по отношению к 2014 году.

Рост производительности труда в 2015 году на фоне увеличения размера фонда оплаты труда в совокупности дают благоприятные условия для деятельности предприятия. Именно такое их сочетание показывает эффективность существующей на предприятии кадровой политики.

Однако также необходимо отметить, что на предприятии проводится пассивная кадровая политика, то есть отсутствуют прогноз кадровых потребностей, средства оценки труда и персонала, диагностика кадровой ситуации в целом.

В данной ситуации подобная кадровая политика приводит к тому, что заместитель директора работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия [20, c.44].

Заместитель директора занимается основными вопросами кадровой политики. Однако при загруженности решением вопросов, относящихся непосредственно к кругу его обязанностей, он не имеет возможности заниматься разработкой и реализацией кадровой политикой по всем направлениям. В связи с чем возникают конфликты в коллективе, которые требуют разрешения. Происходит ухудшение психологического климата в коллективе, растет напряженность, а от этих факторов прежде всего зависит производительность труда.

На предприятии практически отсутствует кадровое планирование, а также не формируется кадровый резерв. Кадровый резерв является необходимым условием эффективного функционирования организации, придерживающейся стратегии концентрированного роста, которая требует быстрой реакции на изменения факторов внешней среды. В свою очередь кадровый резерв позволит вовремя заменить работника, который по тем или иным причинам не имеет возможности выполнять свои функции.

В качестве стимулирующего метода на предприятии используется заработная плата. У каждого работника фиксированный размер оплаты труда. Оклад определен в штатном расписании.

К персоналу предъявляют довольно жесткие требования, за малейшую провинность применяются штрафы, что не является побуждением к повышению производительности труда [13, c.19].

В настоящее время используются такие формы мотивации, как: социальная поддержка сотрудников (средства на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации); премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам.

Обучение персонала организации выступает одной из ключевых функций кадрового менеджмента, реализация которой позволит достичь значимых экономических и социальных результатов. Однако на ООО «НЕЙЛОР» обучению персонала не уделяется достаточно внимания.

На предприятии не уделяется достаточно внимания развитию персонала. Руководство организации должно направить усилия на развитие персонала, так как Руководству некоторые сотрудники ООО «НЕЙЛОР» не имеют даже среднего специального образования. Таких сотрудников всего 8%, но они есть, что неприемлемо для развивающейся в условиях довольно жесткой конкуренции фирмы.

Все эти недостатки являются следствием главной проблемы - отсутствия квалифицированного специалиста по кадровой политике. Так как ООО «НЕЙЛОР» является предприятием с небольшой численностью персонала, то экономически невыгодно формировать целый отдел кадров, но целесообразно ввести новую штатную единицу в лице менеджера по персоналу. Именно специалист сможет грамотно организовать работу персонала, а также уделять проблемам кадровой политики достаточное количество сил и времени.

2.3 Анализ существующей профилактики угроз переманивания кадров (ООО Нейлор)

Год назад ООО «Нейлор» удалось найти эффективного генерального директора для одного из региональных филиалов. Дела у филиала пошли вверх, сам гендиректор был всем доволен. Но вдруг он принес заявление об увольнении. Позже выяснилось, что к ценному сотруднику пробился хедхантер и переманил к конкурентам. HR-службу ООО «Нейлор» попросили разработать комплекс мер, защищающих компанию от хедхантеров.

Никакой работодатель не застрахован от потери ценного сотрудника. Ведь хедхантеры переманивают не только топ-сотрудников, но и редких специалистов, которые обладают, по сути, уникальными знаниями и высоко оплачиваются [19, c.37]. И если защитить свой ключевой персонал от хедхантеров на 100 % невозможно, то сократить вероятность контактов реально. Задача кадровой службы – сформировать у менеджмента такое отношение к компании, чтобы хедхантеры, даже если и установят контакт с ценным специалистом, оказались не в состоянии его переманить. То есть работать на опережение. Чтобы выстроить защиту, нужно хорошо понимать, как действуют те, кто переманивает сотрудников. ООО «Нейлор» разработало правила в качестве профилактики угроз переманивания кадров.

Правило 1. Следить за тем, чтобы фамилии ключевых сотрудников не появлялись в открытых источниках

Сегодня благодаря Интернету все стало гораздо проще – ввести запрос в поисковую строку по отрасли или конкретной компании и можно получить список топов, которые есть в СМИ. Это, конечно, не значит, что надо отгородиться от СМИ и вообще никак с ними не контактировать, отказаться от пиара. Поступить иначе: назначьте одного человека ответственным за контакты в СМИ, придумав ему должность с солидным названием. Это может быть HR-директор или пресс-секретарь. Пусть все комментарии для СМИ идут через него и от его имени. Конечно, сам он станет заметной фигурой и его тоже могут переманить. Но его уход из компании все же не будет таким болезненным, как уход топ-менеджера или редкого специалиста, на котором завязана существенная часть бизнес-процессов.

Правило 2. Ограничить «самопиар» сотрудников в социальных сетях или блогах.

Запретить регистрироваться в ВКонтакте или Фейсбуке, а также указывать в профиле аккаунта место работы. Можно более гибкими действиями добиться, чтобы сотрудники не светили себя в соцсетях.

Правило 3. Не допускать, чтобы контакты сотрудников появлялись в свободном доступе.

Во-первых, не выкладывайте такой список на веб-сайт компании. Во-вторых, не вывешивайте телефонный справочник в общедоступных местах, ведь по сути это штатное расписание компании. Например, не стоит делать так, чтобы любой посетитель мог увидеть справочник и узнать фамилию, имя и отчество, а также внутренний телефон интересующего специалиста. Попросите, чтобы секретарь держал список сотрудников с телефонами в ящике стола, либо составьте этот список так, чтобы там фигурировали только фамилии, без названия должностей [15, c.48].

Правило 4. Секретари не должны автоматически соединять с сотрудниками.

Прежде чем перевести звонок на сотрудника, секретарю следует убедиться, что тот, кто звонит, действительно знаком с ним. Если, к примеру, звонят и называют только должность, а фамилия и имя сотрудника неизвестны, то секретарь соединять не должен. Ни в коем случае он не должен сообщать неизвестным имена и фамилии должностных лиц. Иначе если среди звонивших окажется тот, кто хочет переманить, секретарь облегчит ему выход на топ-менеджера.

Правило 5. Увольняющимся давать рекомендации от своего имени.

Хедхантеры хитрят, общаясь с одним привлекательным профессионалом, чтобы заполучить информацию еще и о других. Используется опробованный прием. Разговаривая с кандидатом о переходе, они как бы между делом спрашивают, а есть ли уважаемые люди, которые могли бы подтвердить его способности и навыки.

Во избежание таких ситуаций объявите сотрудникам (и пусть об этом узнает каждый новичок), что Вы с удовольствием предоставите рекомендации (устные и письменные) добросовестным сотрудникам, которые задумают по какой-либо причине уйти из компании. Если все будут помнить об этом, то после вопроса о рекомендателях, не колеблясь, назовут ваше имя, а не станут указывать кого-то из коллег, топ-менеджеров или генерального директора [19].

Правило 6. Всем сотрудникам сообщают, что телефоны в компании прослушиваются.

Необязательно так должно быть в действительности. Просто пустите такой слух. И человек, если дорожит работой у вас, вряд ли станет обсуждать с хедхантером, позвонившим в офис, заманчивые предложения. А значит, есть шанс, что хедхантер решит, будто его предложение неинтересно сотруднику, и не станет продолжать атаку.

Правило 7. Пропишите в договоре, что сотруднику запрещается работать у конкурентов сразу после увольнения

Организация ООО «Нейлор» приняла меры профилактики, чтобы трудно было переманить конкретного сотрудника.

Глава 3. Пути улучшения методов профилактики угроз переманивания кадров (ООО Нейлор)

Обеспечение кадровой безопасности является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом [11, с.91].

В настоящее время проблема обеспечения кадровой безопасности организации является достаточно актуальной, что объясняется нестабильностью национальной и региональной экономики, появлением нецивилизованных форм конкурентной борьбы, падением этических норм взаимоотношений участников социально-трудовых отношений, нарастанием кадровых и социальных рисков. Эти и другие обстоятельства обусловливают необходимость разработки теоретических и методических подходов к созданию системы обеспечения кадровой безопасности организации. Ключевым элементом этой системы является разработка стратегии обеспечения кадровой безопасности.

Под стратегией обеспечения кадровой безопасности в ООО «Нейлор» понимается совокупность приоритетных целей и управленческих подходов, реализация которых обеспечивает защиту организации от любых угроз, связанных с функционированием кадрового направления ее деятельности.

Эксперты (работники службы управления персоналом и руководители ООО «Нейлор») не до конца понимают и осознают степень и последствия возможных угроз со стороны собственного персонала. Кадровая безопасность воспринимается большинством экспертов в ООО «Нейлор» лишь как система предотвращения негативных воздействий на деятельность организации со стороны собственного персонала, а обеспечение кадровой безопасности не рассматривается в качестве приоритетного направления деятельности кадровой службы.

ООО «Нейлор» реализует стратегию адекватного ответа на возникающие угрозы. Ориентация на такую стратегию предполагает возможность использования всего комплекса методов профилактики и отражения потенциальных угроз.

В ООО «Нейлор» управление кадровой безопасностью не имеет четко выраженных приоритетов, что фактически означает отказ от обеспечения кадровой безопасности собственными силами.

Вместе с тем, из всех вариантов обеспечения кадровой безопасности в ООО «Нейлор» именно стратегия упреждающего действия является наиболее эффективным вариантом, поскольку позволяет работодателю своевременно предупреждать возможные угрозы или пресекать их практически сразу после возникновения. В основе данного варианта стратегии лежит ориентация на максимально полное и жесткое противодействие возможным угрозам кадровой безопасности. В результате риски имущественных или неимущественных потерь организации, связанные с функционированием кадрового направления ее деятельности, сводятся к минимуму [20, с.72].

К числу мер, направленных на реализацию выбранной стратегии управления кадровой безопасностью в ООО «Нейлор», эксперты отнесли такие, как формирование в организации культуры доверия, где честность и открытость - залог успешного ведения бизнеса; жесткий контроль за деятельностью персонала с целью недопущения воровства, мошенничества со стороны персонала; тщательная проверка благонадежности как потенциальных, так и работающих сотрудников. Также ООО «Нейлор» согласны использовать любые (в том числе и нелегитимные) методы противодействия угрозам со стороны персонала и в его адрес.

Проведенное исследование подчеркивает значимость проблемы обеспечения кадровой безопасности от переманивания кадров в ООО «Нейлор» обусловливает необходимость разработки теоретических и методических подходов к формированию стратегии обеспечения кадровой безопасности.

При разработке стратегии обеспечения кадровой безопасности от переманивания кадров в ООО «Нейлор» необходимо учитывать факторы внутренней и внешней среды, а также вероятностный характер реализации угроз. По мнению А. Р. Алавердова, на выбор общей стратегии управления кадровой безопасностью ООО «Нейлор» влияют следующие факторы [25, с. 92]:

отрасль или сфера деятельности организации, фиксирующая, во- первых, общий уровень конкурентоспособности соответствующих рынков и, во-вторых, заинтересованность государства в развитии отрасли, а значит, и в поддержке относящихся к ней хозяйствующих субъектов;
степень агрессивности конкурентной стратегии организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны конкурентов;
степень легитимности бизнеса организации, определяющая различную вероятность угроз ее безопасности со стороны криминала и соответствующих государственных органов;
финансовые возможности организации по обеспечению безопасности;
квалификация персонала службы безопасности; наличие поддержки со стороны органов государственной власти, следовательно, возможность привлечения к обеспечению безопасности организации правоохранительных органов и спецслужб.

В зависимости от характера и степени влияния указанных факторов определяется необходимость и особенности формирования стратегии обеспечения кадровой безопасности в ООО «Нейлор».

Важнейшим условием разработки эффективной стратегии обеспечения кадровой безопасности является анализ существующей кадровой стратегии, что предполагает проверку их согласованности. Это позволит определить те проблемные зоны, которые провоцируют возникновение угроз интересам организации со стороны ее персонала.

Можно заключить, что разработка и реализация стратегии обеспечения кадровой безопасности позволят значительно снизить риски и угрозы деятельности организации, повысить конкурентоспособность организации ООО «Нейлор» в целом.

Заключение

В ходе написания данной курсовой работы мы пришли к следующим выводам:

Любой работодатель заинтересован заполучить компетентного сотрудника, особенно, когда речь идет о специфических направлениях бизнеса и необходимые знания можно получить, только отработав какое-то время именно в данной отрасли.

В России уже давно прижился термин «хэдхантинг», суть которого заключается в переманивании конкурентами ценных работников друг у друга. Подобные ситуации затрагивают в первую очередь вопросы этики ведения бизнеса. Компании, которые понимают последствия такого недобросовестного «хэдхантинга», пытаются установить определенные правила поведения на рынке труда, например, заключая так называемые соглашения о непереманивании («non-solicitation agreement»). В подобном соглашении стороны конкретно оговаривают, что они не будут делать предложения о работе в отношении сотрудников определенных должностей. По большей части они носят джентльменский характер. То есть их исполнение не подкреплено какими-то санкциями по отношению друг к другу и остается на усмотрение сторон.

В дополнение к этому следует обратить внимание на следующие вопросы:

защита персональных данных;
защита коммерческой тайны;
введение механизма отсроченных бонусов;
объединение и подписание соглашений о непереманивании работников на уровне объединения работодателей.

Профилактика угроз переманивания кадров является не только одним из основных направлений деятельности любой современной организации, но и важнейшей функцией управления персоналом. При этом управление кадровой безопасностью должно являться приоритетной задачей служб управления персоналом при реализации всех без исключения функций управления персоналом.

Таким образом, все задачи были решены и цель достигнута.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации (по состоянию на 20 апреля 2014 года).- Новосибирск: Сиб. унив. изд-во, 2014.- 207 с.
Анисимов, В.М. Кадровая политика России: философская и функциональная основы // Вопросы философии. - 2012. - N 4.
Блинов, А.О. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики / Блинов А.О., Рудакова О.С. // Экон. стратегии. - 2009. - N 4.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 576 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013. – 800 с.
Егоршин А. П. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра–М, — 2013
Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие для вузов – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 481 с.
Зайцев Л.Г., Соколова М.И.Организационное поведение: Учебник. – М.: Магистр, 2013. – 460 с.
Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: Универсальное руководство.- М.: Альпина Паблишерз, 2013. — 155 с.
Ижбулатова О., Дуданов Е. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации // Проблемы теории и практики управления. – 2009. - № 4.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Проблемы теории и практики управления. – 2012. - № 4.
Коротков Э.М. Менеджмент: Учебник. – М.: Юрайт, 2013. – 640 с.
Кочеткова А.И., Тосунян Г.А. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учебное пособие. – М.: Дело, 2013. – 944 с.
Лукичева Л.И., Егорычева Е.В Менеджмент организации: теория и практика. – М.: Омега-Л, 2013. – 488 с.
Маслова В. М. Управление персоналом. — М.: Юрайт, — 2015
Менеджмент: Учебник / под ред. Максимцова М.М., Комарова М.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 343 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: ИД Вильямс, 2013. – 672 с.
Михайлова А.В. Компетенции при отборе и найме персонала в отечественных и зарубежных организациях// Экономика и социум, №3, 2014. - 10 с.
Моргунов Е. Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. — М.:Юрайт, — 2013
Практический менеджмент : Учеб. пособие / Под общ. ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 330 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 304 с.
Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебник для ВУЗов. – М.: ИЦ РИОР, 2012. – 362 с.
Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. – М.: КноРус, 2013. – 424 с.
Управление организацией: Учеб. пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 6-е изд. – М.: Омега-Л, 2013. – 355 с.
Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 506 с.