Процесс построения модели управленческого решения (Сущность процесса построения управленческого решения)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что процесс построения управленческого решения является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Успешное функционирование предприятий в подверженной трансформации экономической среде может обеспечить только тот руководитель, который оперативно следит за переменами, используя актуальную и полную информацию, владеет методологией выработки оптимальных управленческих решений и умеет доводить их до реализации. Это определяет важность овладения будущими руководителями теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Актуальность темы курсовой работы также обусловлена тем, что управленческие решения определяют способность руководства формулировать и реализовывать ценообразовательную стратегию предприятия.

Целью данной курсовой работы является изучение теоретических основ процесса построения управленческого решения.

Для решения данной цели необходимо реализовать следующие задачи:

1. провести анализ сущности процесса построения управленческого решения,

2. охарактеризовать основы процесса построения и принятия управленческого решения на предприятии,

3. дать краткую экономико-организационную характеристику гостиницы Варшава,

4. провести анализ построения управленческого решения по формированию цены на продукцию гостиницы Варшава,

5. найти пути совершенствования процесса построения управленческих решений по формированию цены на продукцию гостиницы Варшава.

Объектом исследования является управленческое решение.

Предметом исследования является процесс построения управленческого решения.

Рассмотрению проблем, связанных с принятием управленческих решений уделили внимание В.В. Андрианов, К.В. Балдин, В.Б.Уткин, В.А. Балюбаш, Ю.Г. Стегаличев и другие авторы.

Из зарубежных авторов, работавших по исследуемой проблеме: Л.А.Кокс, С. Лейтнер, Д. Манчини, Е.Х. Ваасэн, Д. Ариэли и другие.

Теоретическая значимость. Рассмотрены теоретические основы процесса построения управленческого решения и основные методы оценки качества управленческих решений.

Практическая значимость. Методы оценки качества и достоверности информации, а также разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему построения управленческих решений на любом современном предприятии.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы построения управленческого решения

1.1 Сущность процесса построения управленческого решения

Построение решения является важной частью любой управленческой деятельности организации и отражается во всех аспектах управления.

В широком смысле решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или необходимым действиям [10, c.15].

Продуктами решения могут являться:

• Альтернативы решений;
• Документ;
• Устные или письменные распоряжения, обуславливающие необходимость выполнения конкретного действия;
• «Нечто», отражающее реакцию на раздражитель;
• Поиск, группировка и анализ требуемой информации;
• Разработка, утверждение и реализация управленческого решения [8, c. 56].

Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знаний законов функционирования управляемой социально-экономической системы и способов ее деятельности по разрешению проблемы или изменению существующей ситуации.

Классифицировать управленческие решения можно по следующим основаниям [12, c.99-100], представленным в приложении 1.

Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения – это основа управленческой деятельности менеджера, представляющая собой выбор оптимальной альтернативы из множества с учетом имеющихся у предприятия возможностей, его слабых и сильных сторон, рисков и направленная на достижение поставленных целей наиболее эффективными методами.

Этапы построения экономического создания управленческих решений включают объективный аналитический процесс без ссылки на прошлый опыт [15, c. 24].

Диагностика проблемы заключается в установлении ее наличия по определенным симптомам. Если цель объектом не достигнута, то это свидетельствует о наличии проблемы, и управленческое решение должно быть направлено на устранение разницы между целью и фактическим состоянием объекта управления. Это будет так называемое реактивное управление. Умение руководителей прогнозировать возможность появления проблем и вовремя принять управленческое решение, чтобы не допустить их или уменьшить последствия, приводит к опережающему управлению. И, наконец, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения в тех случаях, когда оно работает в рамках поставленных целей, приводит к третьему виду управленческого решения – поиску использования потенциальной возможности [9, c.216].

Согласно П. Грибову, поступают таким образом прогрессивные менеджеры, понимая, что разрешение проблем первого и второго вида только восстанавливает норму, результаты же должны быть следствием использования возможностей [11, с. 22].

Диагноз проблемы заключается, таким образом, в установлении ее симптомов (причин), анализе внутренней и внешней (относительно организации) информации. Сбор информации можно вести формальными (анализ рынка, компьютерный анализ финансовых отчетов) и неформальными (разговор с рабочими, клиентами, переговоры с партнерами) методами. Руководителю необходимо уметь отделять релевантную информацию от несущественной и добиваться точности и достоверности релевантной информации, относящейся к данной проблеме. Ко второму этапу разработки экономической составляющей экономического решения по рациональному решению проблемы относят формулирование ограничений, которые существенно уменьшают набор возможных альтернатив УР, повышая их реалистичность. Ограничения зависят от ситуации внутри и вне организации, ее вида, профессионализма руководителя. Некоторые общие ограничения для организаций любого вида – это законы, конкуренция, объем финансовых ресурсов и производственных мощностей, штат сотрудников, объем материальных ресурсов и цены на них, время решения проблемы, наличие полномочий на принятие УР, делегируемое верхним руководством. Здесь же руководитель определяет критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. В качестве критериев могут быть приняты стоимость варианта реализации УР, его надежность и экономичность в эксплуатации и др [4, c.3].

Третий этап заключается в предварительном выборе приемлемых с точки зрения руководителя альтернатив УР, из которых следует на основе их проработки, сопоставления и анализа выбрать лучший вариант. При этом менеджер должен руководствоваться двумя параметрами: временем, которым он располагает для тщательного обоснования решения и ценой решения, т. е. теми последствиями, которые вызовет реализация УР. Чем выше цена решения, тем больше следует отбирать возможных вариантов для анализа, не жалеть времени и средств для их всестороннего обоснования [6, c.27].

Четвертым этапом, наиболее трудоемким, считается разработка возможных альтернатив УР по рациональному решению проблемы.

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей.

1.2 Основы процесса построения и принятия управленческого решения на предприятии

Система управления предприятием – это механизм, с помощью которого наиболее оптимальным способом используется потенциал предприятия [2, c.84].

В систему управления входят следующие элементы:

1. Функции управления (целеполагание, мониторинг, прогнозирование и т.д.);

2. Процессы управления;

3. Уровни управления;

4. Модель управления;

5. Формат системы управления предприятием;

6. Методы управления;

7. Инструменты и механизмы управления;

8. Ресурсы управления;

9. Субъекты управления» [3, c.134].

Управление процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений по формированию цены на продукцию – это совокупность управленческих действий, которые обеспечивают успешный выбор оптимальной альтернативы из множества с учетом имеющихся у предприятия возможностей, его слабых и сильных сторон, путем преобразования ресурсов «на входе» (информации о проблеме) в продукцию «на выходе» (управленческое решение).

Цель управления процессом разработки, принятия и реализации управленческих решений по формированию цены на продукцию – это обеспечить выбор оптимального управленческого решения из множества альтернативных, а также его успешную реализацию по формированию цены на продукцию [5, c.65].

В процессе разработки, принятия и реализации управленческого решения по формированию цены на продукцию реализуются почти все основные функции менеджмента (целеполагание, анализ, оценка, диагностика, организация, планирование, мотивация и др.)

Для управления данным процессом используются функции учёта, контроля, регулирования и координации [16, c.17].

«Управленческий учёт – это упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и представления важной информации для разработки и приятия управленческого решения. Управленческий учёт является базой для принятия управленческих решений» [13, c.68].

Основной целью учета является создание "общего языка" для специалистов разных направлений и уровней, имеющих отношение к работе предприятия. Из одного информационного поля, данные в котором собраны по единым законам, каждый получает информацию, необходимую и понятную конкретно ему.

Стоимость — это овеществленный в товаре или воспроизведенный в услуге общественный труд товаров или услуг производителей. Величина стоимости отдельного товара или услуги определяется количеством труда, затраченного на его оказание [14, c.65].

Основными факторами, определяющими стоимость гостиничной услуги, являются:

1. Себестоимость услуги

Себестоимость — денежное выражение затрат предприятия на производство и реализацию продукции, работы, услуг. В зависимости от состава затрат различают себестоимость.

2. Уровень цен у конкурентов.

3. Соотношение спроса и предложения. Спрос — потребность в товарах и услугах, обеспеченная необходимыми денежными и другими платежными средствами. С. оказывает воздействие на товарное предложение и в свою очередь определяется им.

4. Уровень заработной платы служащих [7, c.11].

Цена — это отпускная стоимость товара в денежном выражении. Цены складываются стихийно и колеблются вокруг стоимости, цены производства или спроса и предложения. Результаты многих маркетинговых исследований показывают, что одним из главных факторов предпочтительности в выборе гостиницы является цена на гостиничный номер. Понятие цена можно рассматривать с различных позиций. С экономической точки зрения цена — это превращенная форма стоимости, включающая издержки производства и среднюю прибыль. Цена с позиции производителя — это количество издержек плюс прибыль, которую он хочет получить. С позиции покупателя — монетарное выражение ценности, приобретаемых товаров и услуг [8, c,82].

Рассмотрим формирование цены на гостиничный номер.

В соответствии с Инструкцией по учету платных услуг населению, утвержденной постановлением Госкомстата России, определены услуги, входящие и не входящие в стоимость гостиничного номера. Например, в стоимость гостиничного номера не включаются:

• предоставление в аренду телевизора, холодильника, чайника, посуды, пользование утюгами и другой бытовой техникой, вызов такси, приготовление и доставка в номер чая, кофе, воды, сигарет и т.п.
• по мелкому ремонту одежды, обуви, чистке одежды, обуви, и т.п [1, c.18].

В цену номера включается плата:

• за бронирование;
• за проживание;
• за коммунальные услуги (отопление, водоснабжение, канализация, газ, электроэнергия, горячее водоснабжение, подогрев воды);
• радио, телеантенна;
• прочие коммунальные услуги [4, c,15].

При определении цены пользуются Правилами предоставления гостиничных услуг в РФ, утвержденными постановлениями Правительства РФ № 490. Указанные Правила содержат порядок оформления проживания в гостинице и оплаты услуг. Пунктом 12 Правил определено, что цена номера (места в номере), а также порядок и форма его оплаты устанавливаются исполнителем. При этом может быть установлена посуточная или почасовая оплата проживания.

Оказание гостиничной услуги оформляется договором, квитанцией, в котором должны быть указаны все виды гостиничных услуг, полученных проживающим, цена каждой услуги и общая цена комплекса услуг.

Цена гостиничного номера зависит от разряда гостиницы, категории номера, качества услуги, скидок и надбавок за определенные услуги. Как уже отмечалось, в основу формирования цены на гостиничную услугу положена себестоимость гостиничной услуги.

Помимо этого, себестоимость гостиничной услуги определяют по Положению о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли [19, c.65].

Среди методов управленческого учёта можно выделить две основные группы: расчётно-аналитические методы и социологические методы.

К расчётно-аналитическим методам можно отнести следующие:

1) Метод расчета затрат «по статьям»;

2) Метод процессного расчета затрат;

3) Метод попередельного расчета затрат;

4) Метод нормативного расчета затрат;

5) Инвентарно-аналитический метод;

6) Метод расчета точки-безубыточности;

7) Метод бюджетирования (брутто и нетто);

8) Метод «директ-костинг» и др [17, c.88].

К группе социологических методов относятся:

1) Наблюдение;

2) Эксперимент;

3) Опрос;

4) Анализ документов и др [9, c.220].

Так же к методам управленческого учёта можно отнести методы качественной оценки отношений, событий, фактов и методы моделирования и сценарного исследования.

Управленческий учет может охватывать все уровни и все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Субъектами управления данной функцией могут выступать:

• Планово-экономическая служба предприятия;
• Финансово-экономическая служба предприятия;
• Информационно-аналитический центр;
• Консалтинговые компании [18, c.17].

Для реализации данной функции необходимы информационные, человеческие, методические и технологические ресурсы.

Функция управленческого учёта, наравне с такими функциями как анализ и оценка, является главной составляющей следующей функции менеджменты – контроллинга [21, c.66].

Цель контроля является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.

«Контроль – это процесс и результат выявления соответствия характеристик функционирования объекта заданным параметрам путём наблюдений и проверок».

К методам контроллинга относятся:

1) Все расчётно-аналитические методы;

2) Проверка, обследование или самообслуживание

3) Аудит;

4) Ревизия;

5) Наблюдение и др [22, c.229].

Контроль может охватывать все уровня управления предприятием. Он осуществляется лицами, прямо или косвенно зависящими от процесса. Проверка (или ревизия) - контроль лицами, независящими от процесса. Субъектами управления данной функцией являются:

• Руководители подразделений и уровней управления;
• Отдельная служба контроллинга, создаваемая некоторыми предприятиями;
• Информационно-аналитический центр [22, c.230].

Для реализации функции контроля необходимы информационные, методические, человеческие ресурсы, а также программное обеспечение.

Следующей функций, регулирующей процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений является функция регулирования и координации.

Цель функции регулирования и координации – это установление взаимодействия в работе всех структурных единиц предприятия, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы.

«Регулирование – это процесс упорядочивания и приведения системы в порядок, направленный на поддержание в динамической системе заданных параметров». Данный процесс определяется задачей сохранять состояние упорядоченности, как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Эта как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой [20, c.74].

«Координация – процесс, направленный на достижение согласованности в работе всех звеньев в системе» [11, c.18]. Главная задача координации - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей и обмена информацией между ними.

Существенное отличие процесса координации от процесса регулирования в том, что в первом обязательно присутствует человек, а второй является лишь плодом работы человека.

Входным параметром процесса функции координации и регулирования является информация о проблемной ситуации, на ликвидацию которой направлено принимаемое управленческое решение. Также входным параметром может являться информация о самом объекте управления, в конкретном случае – о процессе разработки, принятии и реализации управленческого решения. Выходной параметр данной функции напрямую зависит от цели и управления объектом, а также установленных в связи с этим стандартов и норм [10, c.42].

Функция регулирования и координации чаще всего реализуется на высшем уровне управления, но в некоторых случаях (в зависимости от особенностей производственно-хозяйственной деятельности предприятия) данную функцию могут выполнять все специалисты организации [5, c.10].

Ресурсами, необходимыми для реализации данной функции, являются:

• Финансовые ресурсы;
• Управленческие ресурсы;
• Административные ресурсы;
• Информационные ресурсы [23, c.77].

Таким образом, в заключение первой главы необходимо отметить еще раз: сопоставимость вариантов расчета УР по выбранным критериям обеспечивается методом экспертных оценок, введением приоритетности критериев и их балльной оценки [13, c.37]. Особую сложность вызывают качественные критерии, а также разнонаправленность количественных критериев (например, по критерию затрат на разработку и реализацию УР предпочтительнее для ЛПР будет вариант с минимальными затратами, а по прибыли – вариант УР, дающий максимальную прибыль).­ В данном случае, как и в случае, когда УР оценивается по совокупности количественных и качественных критериев, очевидно, целесообразно переходить на балльную оценку, причем предпочтительность варианта оценивать наибольшим числом баллов. Это позволит, по суммарной оценке, выбрать наилучший вариант с максимальным числом баллов.

Глава 2. Практические основы построения управленческого решения в гостиницу Варшава

2.1 Краткая экономико-организационная характеристика гостиницы Варшава

В непосредственной близости от отеля (примерно 200 м) распложены остановки общественного транспорта. До станции метро «Площадь Ленина» можно дойти пешком за 10 минут. Отель расположен в 3 минутах ходьбы от Молодежного театра «Глобус», в 10 минутах ходьбы от Государственного театра Оперы и Балета. За 5-10 минут можно дойти до торговых центров, ресторанов, спортивных и развлекательных комплексов, ночных клубов и медицинских центров. В 5-10 минутах езды от отеля расположены авто- и железнодорожный вокзалы и административная часть города.

«Варшава» - это самый новый и современный отель Москвы. В гостинице "Варшава" имеется 103 номера на 203 места. На первом этаже можно посетить уютное кафе (зона Wi-Fi), где по утрам будут предложены завтраки. Вечером можно расслабиться в сауне и сыграть партию-другую в бильярд. В теплое время года можно отдохнуть в летнем кафе во внутреннем дворике отеля.

Здание отеля «Варшава» и каждый номер оборудованы новейшей автоматической системой пожарной безопасности. На территории отеля удобная парковка для автомобилей. По периметру здания установлены камеры видеонаблюдения.

Отель «Варшава» – превосходный выбор для тех, кто хочет совместить удобное месторасположение недалеко от делового и культурного центра города с возможностью комфортного проживания в тихом квартале. Для принятия любого управленческого решения в гостинице необходимо обращать внимание на ее расположение [1, c.17].
Все номера отеля «Варшава» оборудованы системой индивидуального кондиционирования, оснащены телевизорами, мини-барами, фенами, есть внутренняя телефонная линия, с любого номера есть доступ в сеть Интернет. Санузлы оснащены душевыми кабинами и гигиеническими душами, а в номерах люкс установлены биде. Студии и люксы оборудованы двуспальными кроватями.

В гостинице "Варшава" имеется 103 номера на 203 места.

Номерной фонд состоит из следующих номеров:

Одноместный номер стандарт

В номере односпальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, кондиционер, телефон. В ванной комнате душевая кабина, раковина и необходимые предметы гигиены, фен.

Двухместный номер стандарт

Номер оснащен двумя отдельно стоящими кроватями, прикроватными тумбочками, телевизором, кондиционером, телефоном. В ванной комнате: душевая кабина, раковина и все необходимые предметы гигиены, фен.

Номер Студио

Номер площадью 29 кв. м оборудован отдельными зонами для сна и работы. В номере одна двуспальная кровать. Также в номере: кондиционер, холодильник, мини-бар, телевизор, телефон. Просторная ванная комната, фен.

Номер Люкс

Номер площадью 34 кв. м состоит из двух комнат: гостиной и спальной, с выделенной отдельной зоной для работы и двуспальной кроватью. В номере находятся телефон, кондиционер, телевизор, интернет, мягкая мебель. Просторная ванная комната, фен.

Главная цель гостиницы - приносить прибыль, таким образом обеспечивая будущее всех, кто причастен к гостиничному делу - инвесторов, гостей, сотрудников. В сферу ответственности управляющих входит принятие всех мер для снижения объема необоснованных затрат и максимального увеличения прибыли [7, c.89].

Рассмотрим характеристики гостиницы «ВАРШАВА» и данные представим в SWOT – анализе в таблице 1.

Таблица 1

SWOT-анализ

	Возможности внешней среды	Угрозы
	Проведение рекламной компании по продвижению продукта Привлечение инвесторов Приобретение нового специализированного оборудования Появление новых партнеров (турфирмы,) Возможность выхода на рынок с новым продуктом Принятие студентов на практику Повышение числа потенциальных клиентов Заключение договоров с банками (получение кредитов на льготных условиях)	Повышение цен на коммунальные услуги (энерго-тепло-водоснабжение) плохие погодные условия Вероятность возникновения форс-мажорных обстоятельств, терроризм рост цен на бензин, топливо, дерево, продукты питания Повышение числа прямых конкурентов повышение налогов
Сильные стороны	Заключение договоров с партнерами за счет хороших отношений с поставщиками и разнообразием услуг	позиционирование как прочного финансового гаранта гостиничных услуг проведение работы с персоналом по методам грамотного обслуживания клиентов продвижение услуг за пределы региона
Конкурентоспособность услуг: средние цены, разнообразие, внимательность к желанию клиента Повышение способности к реализации новых услуг Отношение с поставщиками Разнообразие доп. услуг: Столовая, спорт зал, САН узел в каждом номере. Профессионализм основного персонала безопасность клиентов, в первую очередь личная и экологическая
Слабые стороны	Повышение имиджа фирмы за счет хороших отношений с поставщиками	Повышение уровня менеджмента фирмы с целью повышение имиджа фирмы среди конкурентов принятие на работу маркетолога для анализа внешней и внутренней среды организации
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности отставание в области исследований (менеджмент, маркетинг) и разработок (новые идеи, планы) ниже среднего маркетинговые способности

Появляется возможность улучшить МТБ и привлечь больше клиентов. Для достижения поставленных целей планируется развернуть рекламную компанию с целью ознакомления потребителей. Расходы на маркетинг планируется финансировать за счет себестоимости и за счет фонда развития производства [11, c.18]. Благодаря выгодному месторасположению гостиницы имеется уникальная возможность для расширения своей инфраструктуры.

Гостиница «ВАРШАВА» имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

Организационная структура гостиницы «Варшава» г. Москвы представлена на рис. 1

Директор

Главный бухгалтер

Служба приема и размещения

Шеф-повар

Главный бухгалтер

Кафе

Служба эксплуатации номеров

Служба безопасности

Вспомогательный персонал

Рис. 1. Организационная структура гостиницы «Варшава» г. Москвы

По сравнению со организационной структурой более крупной гостинице, градация работников не такая многоступенчатая [9, c.109].

Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 2.) в отеле предусмотрены следующие основные службы: бронирования; обслуживания; приема и размещения; эксплуатации номерного фонда; безопасности. Но это не значит, что в отеле существует только пять служб.

Рис. 2. Технологический цикл обслуживания гостей

В отеле предусмотрена служба питания и бухгалтерская служба.

Все гостиничные службы подразделяются на контактные и неконтактные. К службам гостиницы, персонал которых вступает в непосредственный контакт с гостем, относятся служба обслуживания, служба приема и размещения, служба питания, а также служба эксплуатации номерного фонда. К неконтактным службам отеля относятся бухгалтерская, вспомогательная службы.

Такое разделение служб на уровни имеет под собой весьма веские основания, так как к персоналу контактной зоны предъявляются более жесткие требования по сравнению с персоналом служб, не вступающих в контакт с гостями.

Когда приезжает человек в гостиницу первым делом он регистрируется.

Ведется журнал бронирования номеров, там записывается человек, откуда он, насколько приехал и общее количество проживающих в гостинице.

Выдается анкета гостю, потом идет расчет. Квитанция выписывается в трех экземплярах. Смотрим свободные места в гостинице, если они есть, то только тогда выдаем ключ от номера.

Когда человек уезжает нужно обязательно посмотреть номер всё ли на месте. Если проживающий забыл какую-либо вещь, мы её оставляем, аккуратно складываем в пакет и потом сообщаем об этой вещи проживающему в этом номере. Обязательно забираем ключ. Если просят, то заказываем такси гостю. По окончании смены все квитанции ксерокопируются, и распечатывается кассовый отчет.

Выручка должна соответствовать кассовому отчету и квитанции. Всё это уносится в кассу. Все расчеты вносятся в кассовую книгу. Заводится еще тетрадка для квитанций. Все квитанции должны быть разложены по порядку. В журнале пишется, сколько сдается квитанций [21, c.118].

Так же заводится книжка по заселению (по номерам). В ней пишется, кто находится в гостинице и в какое время, сколько человек было в гостинице. В целях пожарной безопасности дежурный всё проверят.

Администратор полностью несет ответственность за гостей, отвечает за порядок и чистоту. В случаи необходимости имеется тревожная кнопка.

По сравнению с организационной структурой более крупной гостинице, градация работников не такая многоступенчатая.

Поэтому персоналу гостиницы «Варшава» г. Москвы необходимо выполнять помимо своих обязанностей, дополнительную работу.

Так директор отвечает за организацию правления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности служба безопасности создается для защиты гостей, их имущества и имущества гостиницы от возможного вреда со стороны разного рода криминальных элементов. Причем в понятие имущество гостиницы включается и такой элемент, как его репутация. решает вопросы оперативного стратегического планирования, производит анализ гостиничного рынка и потребностей клиентов, разработку маркетинговой политики, PR и реклама.

Бухгалтер - решает вопросы финансового обеспечения работников, финансовая служба ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от основной деятельности, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.) [16, c.37].

Администратор - отвечает за прием и размещение гостей. Задача: контролировать весь процесс приема и размещения гостя, готовности номеров.

Основную прибыль предприятие получает от гостиничных номеров, второй по объему полученной прибыли является сдача в аренду торговых площадей, и третье место - это работа кафе-бара.

За прошедший год гостиница "ВАРШАВА" наращивает объем предоставляемых услуг. Экономические показатели предприятия за последние 2 года приведены в таблице 2.

Таблица 2

Экономические показатели гостиницы "ВАРШАВА"

№ п/п	Наименование	Ед. изм	2014 год	2015 год
1.	Объем предоставленных услуг	тыс. руб.	438 952	481 624
2	Себестоимость предоставленных услуг	тыс. руб.	885 728	651 032

Графически это можно представить так (рис. 3).

Рис. 3. Динамика экономических показателей.

Данные для оценки динамики и структуру прибыли приводятся в табл.3.

Таблица 3

Анализ прибыли отчетного периода гостиницы "ВАРШАВА"

Наименование показателей	2015 г.тыс. руб.	2014г.тыс. руб.	Изменение в тыс. руб.	Темп роста (%)
1. Выручка от реализации	481 624	438 980	42 644	101
2. Себестоимость реализации товаров	885 728	651 032	234 696	106,4
3. Коммерческие расходы	82 460	0	82460
4. Управленческие расходы	0	0	0
5. Прибыль (убыток) от реализации	513 380	787 892	-274 512	-34,84
6. Проценты к получению	0	0	0	-
7. Проценты к уплате	0	0	0	-
8. Доходы от участия в других организациях	0	0	0	-
9. Прочие операционные расходы	188 944	175 112	13 832	7,89
10. Прочие операционные доходы	30 604	25 816	4788	18,49
11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности	355 040	22 808	-332 232	-44,40
12. Прочие внереализационные доходы	97 440	116 312	-18 872	-16,22
13. Прочие внереализационные расходы	0	0	0	-
14. Прибыль (убыток) отчетного периода	452 508	754 964	-302456	-40,06
15. Налог на прибыль	172 004	361 620	-189 616
16. Отвлеченные средства	248 388	91 700	156 688
17. Нераспределенная прибыль	332 088	301 616	-269 528

Анализ таблицы показывает, что балансовая прибыль отчетного года значительно снизилась - на 10801 тыс. дол, или на 40,06 процентов Наибольшее влияние на снижение прибыли оказало снижение прибыли от реализации продукции - основной составляющей прибыли предприятия. Неблагоприятно обстоят дела с прибылью от прочей деятельности и с доходами от реализационных операций. Основной фактор снижения прибыли от реализации - рост себестоимости продукции, превышающий рост объема реализации [20].

Проанализируем движение кадров в гостинице «ВАРШАВА». Данные представим в таблице 4.

Таблица 4

Анализ движения кадров гостиницы «ВАРШАВА» за 2015г.

№	Наименование показателя	Обозначение	По предприятию в целом
1	Численность работников на 31.12. 2014г.	Ч0р	15
2	Численность работников на 31.12. 2015г.	Ч1р	18
3	Число принятых за 2015г.	Чпр	5
4	Число уволенных за 2015г.	Чув	2
5	Число уволенных по соб. желанию за 2015г.	Чув сж	2
6	Коэффициент объемов выпуска товарной продукции	Ктп	1,09
7	Абсолютное отклонение численности в 2015г.	Откл абс	3
8	Относительное отклонение численности в 2015г.	Откл отн	+3
9	Коэффициент оборота по приему	Коб.пр.	0,055
10	Коэффициент оборота по увольнению	Коб.ув.	0,040
11	Коэффициент текучести кадров	Кт. к	0,036
12	Коэффициент сменяемости кадров	Ксмен.	0,040
13	Коэффициент замещения	Кзам	0,014

Как следует из данных таблицы 4, численность сотрудников составляет всего 18 человек в 2015 году, что свидетельствует о том, что гостиница является маленькой. В 2015 году к численности работников по сравнению с 2014 году добавилось 3 человека, что соответствует 20 %.

В то же время текучести кадров практически нет. Все уволенные ушли по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров по компании составил 0,036.

Изучив количественные показатели кадров предприятия, нельзя оставить без внимания качественные. Основным критерием здесь служит уровень образования.

Рассмотрим структуру и динамику персонала организации по образованию (табл. 5):

Таблица 5

Структура и динамика персонала гостиницы «ВАРШАВА» по образованию

№	Уровень образования	2014г.	В % к итогу	2015г.	В % к итогу
1	2	3	4	5	6
1	Среднее и неполное среднее	0	0	0	0
2	Среднее специальное	5	25%	8	44,6%
3	Высшее	10	75%	10	65,4%
4	Ученая степень	0	0	0	0
5	Итого	15	100,00%	18	100,00%

Мы видим, что доля сотрудников со средним и неполным средним равна нулю, а доля сотрудников с высшим – осталась прежней. Но доля специалистов со средним специальным образование выросла на 3 человека. Можно сделать вывод, что качественный состав сотрудников повышается, и не последнюю роль в этом играет система подбора персонала и политика предприятия в отношении образования сотрудников.

Половозрастная структура гостиницы «ВАРШАВА» представлена в таблице 6.

Таблица6

Половозрастная характеристика персонала

год	2014		2015
Возраст (лет)	Мужчины, уд. вес (%)	Женщины д. вес (%)	Мужчины, уд. вес (%)	Женщины д. вес (%)
16-18	0	0	0	0
18-25	2	3	3	4
25-35	2	3	2	3
35-45	1	1	1	1
45-60	1	2	1	3
Старше 60	0	0	0	0
ИТОГО	6	9	7	11

Как мы можем судить из таблицы женщин больше, чем мужчин в составе персонала рассматриваемой гостиницы и в 2014 и в 2015 рассматриваемых годах.

Графически соотношение мужчин и женщин в гостинице «ВАРШАВА» можно представить следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Соотношение мужчин и женщин в 2014 и 2015 годах

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной [15, c.16]. В гостинице «ВАРШАВА» она имеет такие характеристики, как:

• небольшое число уровней управления;
• небольшие подразделения с квалифицированными специалистами;
• производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

2.2 Анализ построения управленческого решения по формированию цены на продукцию гостиницы Варшава

Перед управленческим звеном гостиницы Варшава встала задача построить решение о цене на гостиничные услуги в гостиницы Варшава.

До принятия управленческого решения директору и ведущим менеджерам необходимо определить следующие виды затрат, которые помогут принять управленческое решение по формированию цены на продукцию [22, c.10].

1. Затраты на управление.

Гостиница Варшава имеет следующие затраты на управление:

• затраты на содержание аппарата управления;
• затраты на содержание и обслуживание технических средств управления (при этом следует учитывать то, что затраты, направленные на поддержание в рабочем состоянии, входят в себестоимость гостиничных услуг, а затраты, направленные на их совершенствование и модернизацию нет);
• затраты, связанные с использованием услуг связи;
• представительские расходы (в себестоимость гостиничной услуги входят только те расходы, что осуществлены на территории РФ.) Расходы на проведение коммерческих переговоров за рубежом в себестоимость гостиничных услуг не входят. Однако этот вопрос окончательно пока не решен. Представительские расходы на прием и обслуживание делегаций являются целевыми и для целей налогообложения подлежат нормированию. Они также должны быть подтверждены первичными оправдательными документами. Для отнесения к представительским расходам переговоры должны проходить либо в рамках уже заключенного контракта, либо с целью установить взаимное сотрудничество.
• оплата консультативных и информационных услуг (Включать информационные и консультативные расходы в себестоимость гостиничной услуги можно только в том случае, если они непосредственно связаны с производственной деятельностью и обусловлены технологией и организацией производства). Информация может быть передана и подготовлена различными способами. Для отнесения на себестоимость продукции расходов на оплату консультативных и информационных услуг необходимо наличие договора, в котором были бы отражены как содержание услуг, так и их непосредственная связь с управлением производством и производственной деятельностью.
• затраты на командировки [5, c.45].

2. Коммерческие расходы

В гостинице Варшава возникают расходы, непосредственно связанные с производственной деятельностью и характерные именно для данного вида оказываемых услуг, в частности, на бронирование номеров и вхождение в международные системы бронирования. Ряд таких расходов объективно необходим, однако в Положении о составе затрат эти особенности не учтены (эти расходы разрешено списывать на себестоимость услуг, но не учитывать при налогообложении прибыли).

Списание затрат за членство в различных ассоциациях на себестоимость нельзя считать обоснованным, так как положением о составе затрат они не предусмотрены. Поскольку членство в таких организациях является добровольным, то все расходы, связанные с этими мероприятиями, подлежат списанию за счет собственных источников. Кроме того, уплату зарубежным компаниям членских взносов и сборов нельзя классифицировать как оплату услуги, оказанной на территории другой страны, а можно рассматривать как прибыль (доход), полученную в России и подлежащую соответствующему налогообложению.

К иным коммерческим расходам в гостинице Варшава относятся затраты на оплату маркетинговых услуг, договоры об оказании которых в хозяйственной практике последних лет стали распространены. Однако сложность определения покрытия маркетинговых расходов обусловлена сложностью толкования самого понятия маркетинговых услуг. Минфин России рекомендует в связи с оплатой таких услуг исходить их экономического содержания оказанной услуги.

3. Затраты на подготовку и переподготовку кадров

Согласно п. 2 "к" Положения о составе затрат в себестоимость продукции входят затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров: плата за обучение по договорам с государственными и негосударственными профессиональными образовательными учреждениями, получившими государственную аккредитацию, а также с зарубежными образовательными учреждениями [12, c.90].

Условием отнесения на себестоимость продукции затрат по подготовке и переподготовке кадров является производственный характер обучения, которое должно приводить к качественному изменению навыков специалистов, используемых предприятием для его производственных целей. Гостиницы должны иметь утвержденную программу подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников. А также приказы об их направлении в соответствующие учебные заведения, с которыми должны быть заключены договоры. При невыполнении этих условий, затраты на обучение относятся на счет собственных источников предприятия.

Согласно п. 3. Ст. 57 закона РФ "Об образовании" обучение, подготовка и повышение квалификации граждан РФ в иностранных образовательных учреждениях осуществляется по прямым договорам, заключаемым учебными заведениями в соответствии международными договорами РФ. Следовательно, для отнесения на себестоимость затрат по договорам с иностранными учебными заведениями необходимо наличие соответствующего международного соглашения между страной, где будет проходить обучение и РФ.

В п. 31. Письма ГНС РФ от 28.09.93. №НП-6-03 / 333 "Об отдельных вопросах налогообложения физических лиц" указано, что плата за обучение включается в совокупный доход физических лиц во всех случаях, кроме оплаты профессиональной подготовки и повышении квалификации своих работников, организуемой предприятиями и организациями за свой счет.

4. Затраты на рекламу

Это расходы на направленное информационное воздействие на потребителя для продвижения своих услуг на рынке сбыта. Они включают расходы на разработку и издание иллюстрированных каталогов, брошюр, альбомов, проспектов, афиш, рекламных писем, открыток: разработку эскизов этикеток, упаковки, рекламные мероприятия, такие как объявления в газетах, передачи на радио, телевидении; световую и иную наружную рекламу, приобретение, копирование, дублирование и демонстрацию рекламных кино— и видео фильмов; изготовление стендов, рекламных щитов, указателей, хранение и экспедирование рекламных материалов, оформление витрин, выставок-продаж, комнат-образцов, уценку товаров, полностью или частично утративших свое первоначальное качество при экспонировании в витражах. Вместе с тем нормативными документами установлен объем расходов на рекламу [17, c.38].

5. Командировочные расходы

Командировочные расходы в гостинице Варшава могут быть возмещены штатному персоналу гостиницы, а также совместителям, если только такие сотрудники согласно КЗоТ РФ подчиняются распоряжениям руководителя и внутреннему трудовому расписанию. Лица, работающие по гражданско-правовым договорам, не имеют права на возмещение командировочных расходов.

Сотрудники, получившие деньги под отчет с целью командировки, обязаны не позднее 3х рабочих дней после возвращения из командировки представить в бухгалтерию авансовый отчет об израсходованных суммах и провести окончательный расчет. Нормы возмещения командировочных расходов установлены отдельно по оплате найма жилого помещения, а также в виде суточных за каждый день командировки. В командировочные расходы включаются также расходы по проезду к месту назначения и обратно, а при загранкомандировках — расходы по оформлению виз, паспортов, комиссия банку за обмен валюты, плата за перевоз багажа до 30 кг. Для зарубежных командировок гостиницы имеют право получить в банке наличную валюту на ранее, чем за 10 рабочих дней до даты отъезда [7, c,99].

Таким образом, директор и ведущие менеджеры, вместе с бухгалтером просчитывают данные затраты.

В настоящее время гостиница Варшава, производя расчет тарифов, все затраты группируют в зависимости от количества мест в гостинице, площади номеров и количества номеров.

В гостинице "Варшава" имеется 103 номера на 203 места, причем:

• Площадь однокомнатного одноместного номера — 11,5 кв. м
• Площадь однокомнатного двухместного номера — 16,8 кв. м
• Площадь двухкомнатного двухместного — 3 кв. м

1. Расходы, зависящие от количества мест за месяц, составили следующие суммы:

Транспортные расходы — 2060 руб.

Водоснабжение — 1150 руб.

Канализация — 800 руб.

Вывоз мусора — 300 руб.

Стирка белья — 1320 руб.

Итого: 5630 руб.

1. Расходы, зависящие от площади номера, следующие:

Зарплата работников — 21169 руб.

Амортизация — 4100 руб.

Расходы на моющие, чистящие средства — 454 руб.

Газоснабжение — 2100 руб.

Электроснабжение — 1800 руб.

Текущий ремонт — 600 руб.

Износ МБП — 400 руб.

Итого: 30623 руб.

3. Расходы, зависящие от количества номеров:

Информационное обслуживание — 410 руб.

Канцтовары — 200 руб.

Телефонизация — 250 руб.

Профилактическая дезобработка — 140 руб.

Командировочные расходы — 190 руб.

Итого: 1190 руб.

Далее произведем расчет себестоимости содержания номеров. Используя технический паспорт гостиницы, определим, что площадь коридоров, вестибюлей, холлов составляет 206, 5 кв. м, а площадь номеров 1709, 3 кв. м.

Вся эксплуатируемая площадь: 1709,3 + 206,5 = 1915, 8 кв. м

Величина площади коридоров, вестибюля и холлов приходящаяся к площади номеров составляет 206,5: 1709,3 = 0,12. Значит, на каждый тип номера дополнительной площади приходится:

1 к. 1 м. — 0,12 х 11,5 = 1,38 кв. м

1 к. 2 м. — 0,12 х 16,8 = 2,02 кв. м

2 к. 2 м. — 0,12 х 30,0 = 3,6 кв. м

Соответственно, условно площади номеров будут составлять:

1 к. 1 м. — 11,5 + 1,38 = 12,88 кв. м;

1 к. 2 м. — 16,8 + 2,02 = 12,88 кв. м

2 к. 2 м. — 30,0 + 3,6 = 33,60 кв. м

Определим стоимость эксплуатации номеров с учетом заданных групп затрат.

1. Расходы 1 группы: количество мест — 5630: 203 = 27,7 руб. за место

Тогда на 1 к. 1 м. затраты составляют 27,7 руб., на 1 к. 2 м. — 55,4 руб., на 2 к. 2 м. — 55,4 руб.

2. Расходы 2 группы: площадь эксплуатации — 30623: 1915,8 = 15,98 руб. за кв. м.

Тогда на 1к. 1м. затраты составляют 12,88 х 15,98 = 205,8 руб.

1к. 2. м 18,82 х 15,98 = 300,7 руб.

2к. 2 м. 33,60 х 15,98 = 536,9 руб.

3. Расходы 3 группы: количество номеров — 1190: 103 = 11,55 руб / номер.

Таким образом, суммарная себестоимость эксплуатации номеров будет составлять:

1 к. 1 м. = 245,05 руб.

1к. 2 м. — 367,65 руб.

2к. 2 м. = 603,85 руб.

Стоимость номера в сутки:

1 к. 1 м.— 245,05: 30 = 8,16 руб.

1к. 2 м — 367,65: 30 = 12,25 руб.

2к. 2 м. — 603,85: 30 = 20,12 руб.

В тариф номера закладываем необходимый % прибыли, которую хотим получить, например — 20%. 1 к. 1 м. — 8,16 х 0,2 = 1,6 8,16 + 1,6 = 9,8 руб. / сутки

Это так называемые базовые или стандартные цены [20, c.16]. Обычно их предлагают клиентам, не имеющим с гостиницей долгосрочных договоров о размещении и предварительном бронировании. Она максимальна, выгодна гостинице. Поэтому "клиентов с улицы" стараются всячески привлекать и поощрять. Их доля в загрузке отеля 10—15%.

В прейскуранте также указывается, что расчеты за проживание производятся по кредитной карточке или в рублях по утвержденному на день расчета гостиницей, курсе валют.

Не все услуги, предоставляемые гостиницам, включатся в стоимость проживания. Некоторые дополнительные услуги, например, доставка завтрака в номер, оплачиваются отдельно. Согласно Правилам предоставления гостиничных услуг, в РФ клиент в праве отказаться от дополнительных услуг. Некоторые виды услуг гостиницы должны предоставлять своим клиентам бесплатно, например, доставку корреспонденции в номер.

Гостиницы разных категории включают в стоимость проживания различный набор услуг. Этот набор определяется требованиями, установленными стандартами для соответствующих категорий гостиниц. Одни и те же услуги для гостиницы одной категории являются дополнительными, а для гостиницы другой категории обязательными, стоимость которых они имеют право включать в стоимость проживания [14, c.109].

Номера в гостинице Варшава должны быть освобождены в 12 часов в день отъезда. В случае задержки выезда гостя плата за проживание взимается в следующем порядке:

• не более 6 часов после расчетного часа — почасовая оплата;
• от 6 до 12 часов после расчетного часа — плата за половину суток;
• от 12 до 24 часов после расчетного часа — плата за полные сутки, если нет почасовой оплаты.

При проживании не более суток плата взимается за сутки независимо от расчетного часа. Например, если гость поселился в 2 часа ночи, то плата за проживание с 2 до 12 дня не взимается. Если гость сдал номер после 12 дня, он должен оплатить лишние часы. Для этого гостиница, помимо суточного тарифа, должна установить почасовые тарифы за те же категории номеров.

Таким образом, в заключение второй главы необходимо отметить: были приняты управленческие решения по формированию цены на услуги гостиницы Варшава.

Указанные в прейскуранте гостиницы цены за проживание в номерах различных категорий формируются на базе планируемой себестоимости номера каждой категории и утвержденного руководителем порядка наценок и скидок согласно принятой стратегии гостиницы.

Глава 3. Пути совершенствования процесса построения управленческих решений по формированию цены на продукцию гостиницы Варшава

Во всех гостиницах предусмотрены специальные цены, которые предполагают скидки по сравнению с базовыми. Специальные цены фиксируются в отдельных прейскурантах [13, c.63].

Таким образом, одним из путей совершенствования управленческих решений по формированию цены на продукцию гостиницы Варшава мы предлагаем сделать специальные цены на услуги.

Например, параллельно могут использоваться прейскуранты для:

• групп иностранных граждан при заезде 10 и более человек в день;
• иностранных граждан на индивидуальное поселение;
• групп граждан РФ и СНГ от 15 и более человек;
• граждан РФ на индивидуальное поселение;
• любых граждан на индивидуальное поселение в номера повышенной комфортности;
• любых граждан на индивидуальное поселение в номера пониженной комфортности.

В прейскурантах специальных цен в гостинице Варшава можно предусмотреть самые разнообразные условия предоставления скидок к базовым ценам, что является отражением определенной маркетинговой и ценовой стратегии, призванной увеличить загрузку номерного фонда. Фантазия коммерческих отделов гостиниц в этом направлении неисчерпаема. Так, например, корпоративным клиентам могут быть предложены скидки, основанные на объеме заказных комнат в год. Чем больше заказ, чем ниже предлагаемая цена [8, c.41].

Наиболее распространены следующие виды скидок, о которых необходимо принять управленческие решения:

1. Корпоративные тарифы. Заключая подобные договора, гостиница должна исходить из того, что размещение гостей корпоранта будет носить долгосрочный характер, а поэтому представляет определенную выгоду. В стремлении поощрить корпоранта, а заодно и привлечь других гостиница должна сформировать услуги со скидкой 2-10% от максимальной цены. Указанный интервал скидок говорит о том, что гостиница может варьировать цены внутри самого этого сегмента, принимая различные скидки в зависимости от статуса корпоранта (например, для органов исполнительной, законодательной власти, или общественных объединений).

2. Рекламные тарифы, предлагаемые с целью продвижения продукции, организаторам собраний, выставок, концертов, турагентам, туроператор, сопровождающим группы — всем, кто может принести гостинице прибыль.

3. Семейные тарифы, для детей с родителями. В этом случае, отель работает на перспективу. Потому что, если проживание понравится детям, не исключено, что они еще раз в будущем выберут именно этот отель.

4. Особые льготные тарифы, для гостей, список которых утверждается руководством гостиницы. Применяются скидки для гостей, поселяющихся в гостиницу второй раз (с этого момента они относятся к категории постоянных). Для идентификации постоянных гостей в компьютере ведется файл "история гостя". Для привлечения гостей категории VIP, SPATT -звезды эстрады, театра, кино, президенты стран, известных компаний, работники правительств и посольств разных стран — с целью повышения имиджа гостиницы им также предоставляются скидки, тем более, что такие гости, как правило, размещаются в самых дорогих, не пользующихся массовым спросом номерах. Кроме того, во многих гостиницах предусмотрены цены за размещение на неполный день. Обычно эта услуга оказывается без предварительного бронирования. Специальные цены могут быть предложены для держателей пластиковых карт, участников выставок, семинаров, симпозиумов (длительность проживания не менее 3х суток). Таким образом, стоимость одного дня проживания гостя зависит от многих условий и в каждом отдельном случае определяется индивидуально [7].

5. Турагентствам так же предоставляются специальные цены. У них есть свои розничные и корпоративные клиенты, но нет средств тратиться на издание своих каталогов, ценовых приложений, рекламу. Таким фирмам гостиницы предоставляет агентские цены с уже заложенной в них комиссией, как правило, 10 %, покрывающие собственные расходы фирмы на поиск клиента, обработку и пересылку брони. При этом сформированная гостиницей цена — ровно та, по которой турфирма ведет продажу услуги конечному клиенту (хотя конечно, турагентство может продавать услугу на рынке по цене меньшей, чем цена гостиницы, жертвуя своими комиссионными). Таким образом, выручка гостиницы от работы с турагентствами составляет 80-90% от максимальной цены. Применение такого ценового подхода позволяет гостинице пользоваться клиентами турагентств, находящихся в самых разных точках земного шара, и не тратиться на их привлечение. Именно поэтому гостиницы должны быть заинтересованы в работе с турагентствами.

6. Туроператоры имеют собственную агентскую сеть и обладают возможностями вкладывать средства в маркетинг и продвижение турпродукта (а, стало быть, и гостиниц) на рынке путем выпуска каталогов, ценовых приложений, размещение рекламы в СМИ, участия в специализированных выставках. Поэтому, формируя цену для туроператора, гостиница Варшава должна иметь в виду следующее:

• туроператор сам образует конечные продажные цены как на отдельные услуги, так и на турпродукты и поэтому в отношении туроператора гостиницы использует "чистые цены" со скидкой (без заложенной в них комиссии)
• цена услуг для туроператора (фактически размер скидки) должна предполагать возможность туроператору образовать для своих турагентств цену с известной агентской комиссией [8, c.90].
• цена услуг для туроператоров должна позволять ему покрывать расходы на обработку и пересылку бронирования, а также направлять часть средств на маркетинг и продвижение турпродукта на рынке
• конечная продажная цена, формируемая туроператором от цены услуг, предоставленных гостиницей, не должна быть выше, чем действующая продажная цена, устанавливаемых самой гостиницей для розничных покупателей. Соответственно, цена, устанавливаемая для туроператора, начинается с уровня цены с 20-ти % скидкой от максимальной, а по нижней планке — ограничена себестоимостью цены услуг для самой гостиницы (хотя при определенных обстоятельствах можно продавать услуги и ниже их себестоимости). Для примера гостиницы известных цепей имеют 30% скидку для туроператоров. Это самый перспективный рынок сбыта гостиничных услуг, так как туроператоры имеют несоизмеримо большие возможности сбыта, чем сама гостиница.

Основным недостатком, препятствующим развитию фирмы и повышению эффективности ее деятельности, является ­ нерациональная система разработки и принятия управленческих решений. В наибольшей степени это выражается в отсутствии экономически обоснованной стратегии развития фирмы [20, c.55]. В результате чего управление основными функциональными областями организации происходит неэффективно.

Таким образом в заключение третьей главы необходимо отметить: существует необходимость в построении управленческого решения по разработке стратегии гостиницы Варшава по более четкому планированию цены на предлагаемые услуги, которая позволит устранить существующие проблемы и повысить эффективность управленческих решений на предприятии.

Для повышения эффективности деятельности гостиницы Варшава была предложена новая основная цель ее деятельности: «Получение максимального размера прибыли от реализации в долгосрочной перспективе». Для достижения данной цели на 2017-2018 гг. была выбрана стратегия концентрированного роста рынка и продукта. При этом свои позиции на рынке фирма будет закреплять и улучшать за счет использования стратегии фокусирования на основе лидерства по издержкам. Внутренние конкурентные преимущества для реализации данной стратегии будут создаваться в следующих направлениях: организационная структура фирмы, работа с поставщиками и развитие продукции, управление финансами ­ управление персоналом.

Для каждой из выбранных функциональных областей был сформулирован ряд мер, которые в совокупности образуют комплекс управленческих решений по формированию цен на услуги гостиницы Варшава.

Заключение

В своей реальной работе руководителю каждый день приходится иметь дело с информацией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер его деятельности. Иногда ошибки в этом процессе могут быть легко исправлены, но иногда они могут оказаться фатальными для его дела. Однако, хотя все понимают, что эффективная работа руководителя немыслима без умения принимать качественные решения, этому умению предприниматели, как правило, не обучены, и вынуждены обучаться этому умению самостоятельно через процедуру проб и ошибок. Таким образом, исследования в области теории и практики принятия решений имеют огромное значение.

Отличительной особенностью функции построения решения является то, что ее гораздо труднее стандартизировать и свести к ограниченному набору алгоритмов, в связи с этим в ней очень велика роль субъективных собственно психологических факторов. Именно функция принятия решения с наибольшей отчетливостью заставляет почувствовать, что управление — это не только наука, но и искусство.

В данном курсовом проекте было раскрыто содержание понятия «управленческое решение», выявлены основные виды и этапы построения управленческого решения, изучена система управления данным процессом и факторы, влияющие на его эффективность. В ходе курсового исследования была выявлена проблема влияния некачественной информации на эффективность решения. В качестве решения данной проблемы были представлены методы по оценке качества и достоверности имеющейся у предприятия информации, что позволяет свести к минимуму риски, возникающие в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений. Так же в данном курсовом проекте были рассмотрены основные методы, позволяющие минимизировать влияние человеческого фактора на построение управленческих решений, а именно таких личностных характеристик, как: темперамент, особенности мышления, взгляды на жизнь и харизма лица, принимающего решение.

Таким образом, все задачи курсовой работы были решены и цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Cox Jr. L.A. Breakthroughs in Decision Science and Risk Analysis.- Wiley, 2015. — 328 p. — (Wiley Essentials in Operations Research and Management Science).
2. Leitner s. Information Quality and Management Accounting: A Simulation Analysis of Biases in Costing Systems.- Springer, 2012. — 187 p. 12 illus. — (Lecture Notes in Economics and Mathematical Systems).
3. Mancini D., Vaassen E.H.J. Renata P. (Eds.) Accounting Information Systems for Decision Making.- Springer, 2013. — 350 p.
4. Андрианов В.В. Методы принятия управленческих решений.- Пособие. — М.: МГТУ ГА, 2014. — 48 с.
5. Ариэли Дэн. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 296 с.
6. Балдин К.В. и др. Управленческие решения.- Учебник / К. В. Балдин, С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин. — 7е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. — 496 с.
7. Балюбаш В.А., Стегаличев Ю.Г. и др. Разработка и реализация модели на основе экспертных оценок.- Учеб.-метод. пособие. / В.А. Балюбаш, Ю.Г. Стегаличев, С.Е. Алѐшичев, М.Б. Абугов. — СПб.: НИУ ИТМО; ИХиБТ, 2013. — 58 с.
8. Беляева И.Ю, Панина О.В. (ред.) Методы принятия управленческих решений: в схемах и таблицах.- Учебное пособие . – М.: КноРус 2014. – 232 c.
9. Блаженкова Н.М. Адаптация контроллинга к особенностям предпринимательской деятельности в России в области принятия управленческих решений / Н.М. Блаженкова, А.С. Харасова // Современные проблемы развития экономики и управления в регионе: Материалы IX Междунар. науч.-практ. конф. (Пермь, 17 апреля 2014 г.) / Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей, экономики и права. – Пермь: Изд-во ИВЭСЭП, 2014. – С. 216-224.
10. Бужинский В.А. Методы принятия управленческих решений.- План-конспект лекционного курса. – М.: МИЭП, 2012. – 73 с.
11. Грибов П.Г., Тищенко Т.А., Бардина Н.Ю. Методы принятий управленческих решений.- Учебно-методическое пособие. — М.: МИИР, 2014. — 196 с.
12. Де Боно Эдвард. Искусство думать: Латеральное мышление как способ решения сложных задач.- М.: Альпина Паблишер, 2015.
13. Завьялова Т.В., Пирогова И.Н., Филиппова Е.Г. Методы принятия управленческих решений.- Учебное пособие. – Екатеринбург: Изд-во УрГУПС, 2014. – 89 с.
14. Злобина Н.В., Савин К.Н., Нижегородов Е.В. Качество управления.- Учебное пособие. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО "ТГТУ", 2013. – 124 с.
15. Казакова Е.И. Разработка и принятие управленческих решений.- Учебно-методическое пособие. - СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, 2011. - 122 с.
16. Корниенко Е.В. Методы прогнозирования и принятия решений.- Учебно-методическое пособие. – Таганрог: Изд-ль А.Н. Ступин, 2014. – 95 с.
17. Круталевич М.Г. Формирование управленческих решений на муниципальном уровне управления.- Оренбург : ОГУ, 2015 - 159 c.
18. Кувшинов Дмитрий. Должностная инструкция руководителя, или Управленческая восьмёрка.- М.: Написано пером, 2014. — 160 с.
19. Курлыков О.И. Методы принятия управленческих решений.- Самара : РИЦ СГСХА, 2015 - 156 c .
20. Лалу Фредерик. Открывая организации будущего.- Пер. с англ. В. Кулябиной. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016. — 432 с.
21. Мезенцева О.Е. Управленческие решения.- Тюмень: ТюмГНГУ, 2014. — 200 с.
22. Харасова А.С. Принципы принятия эффективных управленческих решений в предпринимательской деятельности / А.С. Харасова, Э.Э. Нуртдинова // Экономика России и региона в современных условиях: Сб-к науч. трудов / Пермский филиал Института экономики УрО РАН / Под. ред. проф. А.Н. Пыткина. – Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2013. – Вып. XIII. – С. 229-233.

Приложение

Приложение 1

Классификация управленческих решений

№	Основание	Виды решений	Суть решения
1.	По причине	Ситуационные решения	Являются ответной реакцией на сложившуюся ситуацию, обычно разрабатываются и принимаются в условиях ограниченности времени и ресурсов;
		По предложению	Принимаются на основе проработки ситуации выявления возможностей для развития организации;
		По предписанию	Принимаются на основании прямых указаний, полученных либо от вышестоящего руководства, либо от государственных органов;
		Программные решения	Принимаются в рамках реализации единой программы.
2.	По функциональному назначению	Запрещающие решения	Несут запрет к каким-либо действием;
		Разрешающие решения	Позволяют осуществлять действия, операции и т.д.;
		Конструктивные решения	Имеют определенное построение разрешаемой задачи.
3.	По количественному составу лиц, принимающих решение	Индивидуальные решения	Принимаются одним лицом;
		Групповые решения	Принимаются группой лиц, являющейся частью коллектива, наделенной такими полномочиями;
		Коллективные решения	Принимаются всем коллективом;
		Корпоративные решения	Принимаются всей организацией.
4.	По направлению (характеру целей)	Стратегические решения	Преследуют собственную, самостоятельную цель;
		Тактические решения	Являются средством, способствуют достижению цели более высокого порядка;
		Оперативные решения	Решения «сегодняшнего дня», направленные на разрешение текущих проблем;
		Текущие решения	Решения, реализуемые в данный промежуток времени, ими могут быть и стратегические решения, и тактические.
5.	По направлению воздействия (среде)	Внутренние решения	Направлены на реализацию во внутренней среде организации;
		Внешние решения	Направлены на разрешение проблем и ситуаций, возникающих во внешней среде организации.
6.	По масштабу объекта управления / широте охвата (разные источники)	Общие решения	Связанны с деятельностью всей организации;
		Частные решения	Касаются конкретных подразделений, служб и проблем;
7.	По содержанию	Экономические решения	Принимаются относительно расходования ресурсов, эффективности производства, повышения прибыли;
		Технические решения	Касаются состояния и движения технического оснащения производства и управления;
		Социальные решения	Касаются повышения удовлетворенности сотрудников организации условиями своего труда и отдыха;
		Организационные решения	Направлены на совершенствование системы организации производства и управления, нормативов времени работы.
8.	По времени действия	Краткосрочные решения	Менее одного года;
		Среднесрочные решения	От одного года до пяти лет;
		Долгосрочные решения	Более пяти лет.
9.	По месту в процессе управления	Кадровые решения	Решения в кадровой сфере
		Финансовые решения	Решения, связанные с финансами организации
		Маркетинговые решения и др.	Решения по маркетингу и др.
10.	По степени подчинённости	Самостоятельные решения	Разработка и реализация решения в организации ведутся независимо от внешних условий;
		Вынужденные решения	Связаны с необходимостью подчинения вышестоящей организации или более высокому уровню власти в организации.
11.	По методу разработки	Алгоритмические решения	Содержат конечный набор правил, позволяющих чисто механически решать любую конкретную проблему (задачу) или комплекс однотипных задач;
		Эвристические решения	Основываются на использовании методов продуктивного творческого решения.
12.	По функции в процессе управления	Прогнозирующие решения	Основаны на специальных исследованиях и прогнозах относительно развития ситуации и будущем состоянии среды, в которой будет реализовано управленческое решение;
		Планирующие решения	Разрабатывают детальный план по достижению определенной цели организации;
		Административные решения	Обеспечивают взаимосвязь и взаимную увязку процессов., протекающих в рамках реализуемого плана;
		Мотивирующие решения	Необходимы для стимулирования работников к выполнению задач;
		Контролирующие решения и др.	Направлены на фиксирование стадии выполнения плана и степени отклонения от плана.
13.	По числу критериев	Однокритериальные решения	Принимаются преимущественно в технических системах;
		Многокритериальные решения	Характерны для биологических и социальных систем, когда принимаются во внимание те факторы, которые оказывают наибольшее влияние на результат решения.
14.	По способу фиксации	Документированные решения	Фиксируются на бумажном носителе;
		Бездокументарные решения	Выдаются в устного распоряжения, разъяснения.
15.	По возможности управления реализацией решения	Регулируемые решения	Могут быть скорректированы в процессе их исполнения при наличии обратной связи;
		Нерегулируемые решения	Являются бесповоротными, последствия и реализации нельзя отменить.
16.	По характеру разработки и реализации (в зависимости от личности разработчика и социально-психологического и технологического климата)	Уравновешенные решения;	Принимаются на основании глубокой проработки имеющейся информации;
		Импульсивные решения	Принимаются под влиянием под влиянием неожиданных событий или при соответствующем настрое;
		Инертные решения	Принимаются спустя некоторое время после возмущающего воздействия, что позволяет проработать множество вариантов реакций и выбрать наилучший;
		Рискованные решения	Основаны на оптимистической вере руководителя в то, что сбудутся самые благоприятные прогнозы;
		Осторожные решения	Принимаются после многократного обсуждения и согласования.
17.	По степени повторяемости и цикличности выполнения решений	Традиционные (рутинные) решения	Касаются соблюдения регламента, инструкций, периодически повторяются;
		Уникальные решения	Направлены на разрешение нестандартных ситуаций или касаются перспективного развития организации; повторяются гораздо реже традиционных.
18.	По прогнозируемым результатам	Решения с определенным результатом	Приняты в условиях определенности информации;
		Решения с вероятностным или неопределенным исходом	Приняты в условиях наличия информации о возможных потерях либо убытках и вероятности таких потерь;
		Неопределенные решения	Приняты в условиях полной неопределенности информации.
19.	По жесткости регламентации	Контурные решения	Предполагают широкий простор для выбора приемов и методов реализации
		Структурированные решения	Содержат в своей основе упорядоченную последовательность действий решению задачи или проблемы.
20.	По эффективности	Оптимальные решения	Обеспечивают максимальную степень достижения целей организации;
		Удовлетворительные решения	Приводят к достижению целей организации, но не обязательно в максимальной степени;
		Неудовлетворительные решения	Неразумные решения, не приводящие к достижению целей организации.
21.	По преемственности	Приемлемые	Удовлетворяют всем ограничениям;
		Неприемлемые	Решение может быть эффективным, но организационная культура, стиль руководства и пр. не позволяют его принять.
22.	По использованным ресурсам	Решения с ограничениями	Имеют ограничения на ресурсы и параметры;
		Решения без ограничений	Не имеют ограничений на ресурсы и параметры;
23.	По степени структуризации задач	Хорошо структурируемые решения	Типовые, алгоритмизируемые, программируемые;
		Слабоструктурированные решения	Нестандартные, непрограммируемые, эвристические.
24.	По обязательности выполнения	Директивные решения	принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения;
		Рекомендательные решения	Принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;
		Ориентирующие решения	Определяют единое направление деятельности подсистем организации.