Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Профессиональный стресс в управленческой деятельности(Лидерство и руководство)

Содержание:

Введение

Можно сказать, что фактически руководство любой организацией осуществляет управляющий, который был назначен и именно ему происходит делегирование полномочий. Огромный интерес представляет именно руководитель организации, то есть это человек, который может в один момент являться, как лидером, так и эффективно управлять подчиненными ему работниками. Руководитель оказывает влияние на других так, чтобы они выполняли свои обязанности, которые поручены организацией.

Можно говорить о том, что влияние определяют поведение отдельного человека. Оно вносит определенные изменения в его поведение, а также отношения и ощущения другого человека. Те средства, с помощью которых один человек может оказывать влияние на другого, могут быть очень разнообразными. Например, это может быть просьба или же угроза увольнения.Вообще один человек может оказать влияние на другого, также с помощью какой-либо идеи. В пример здесь можно привести коммунистическую идею.

Руководители компаний должны оказывать влияние так и таким образом, чтобы можно было достаточно легко предсказывать, приведут ли его действия к принятию определенной идеи, или же к работе, которая необходима для достижения главных целей организации. Чтобы сделать лидерство, а также влияние высокоэффективными, руководитель предприятия должен в первую очередь применять, а также укреплять свою власть.

В начале прошлого века началось активное изучение управления. Именно руководство, а также лидерство стали центральным объектом многих исследований. В середине прошлого столетия были также предприняты достаточно крупномасштабные исследования именно на системной основе.

Стресс в деятельности руководителя неизбежен, ведь вместе с привилегией стоять у руля компании на него возлагается ответственность за принятие решений и результаты работы организации. Но если избежать стресса невозможно, нужно минимизировать его разрушительные последствия.

Стресс в деятельности руководителя неизбежен, вызывают его разные факторы, набор которых зависит от жизненного опыта и отношения человека к его работе.

Постоянные раздражители на работе чаще всего состоят из мелочей, которые имеют свойство накапливаться. Это и опоздания работников, и их некомпетентность, заставляющая начальника выполнять еще обязанности других, и необходимость общаться с «трудными» клиентами. Непрерывный темп роста технического прогресса может вызвать ощущение нехватки образования и навыков.

Как ни странно, стресс в деятельности руководителя может быть полезным. Небольшие эмоциональные встряски и дух соревнования помогут вывести компанию в лидеры. Необычные свершения, достижения вершин и пробуждение творческого потенциала, подхлестываемые стрессом, могут не только принести практическую пользу, но и доставить удовольствие. Стресс в деятельности руководителя ? это решаемая проблема. Главное ? не дать вовлечь себя в круговорот гнетущих мыслей и уметь найти нетривиальное решение. То есть, можно сказать, что управление стрессом в условиях современной рыночной экономики является особенно важным. Все это обуславливает актуальность темы данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является рассмотрение стресса в деятельности руководителя.

Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие задачи:

-изучить лидерство и руководство;

-определить понятие стиля руководства, ключевые виды;

-рассмотреть авторитет эффективного руководителя;

-определить понятие стресса, рассмотреть экстремальные ситуации при принятии решений;

-изучить основные стрессоры управленческой деятельности руководителя;

-рассмотреть стресс-менеджмент и его значение.

Объектом курсовой работы является деятельность руководителя.

Предметом курсовой работы являются особенности деятельности руководителя в условиях стресса.

Структурно курсовая работа представлена введением, двумя главами, заключением, списком литературы и приложением. Во введении ставится ключевая цель и задачи работы. В первой главе рассматривается понятие и сущность руководства. Во второй главе происходит рассмотрение управления стрессом в работе руководителя. В заключении делаются основные выводы по итогам работы.

1. Руководство: понятие и сущность

1.1 Лидерство и руководство

Лидерство можно определить как некоторое доминирование одних членов определенной группы над другими ее членами.

Под таким понятием, как лидер принято подразумевать человека, который играет доминирующую роль в определенной структуре межличностных отношений.

Руководитель в отличие от лидера, является официальным лицом, которое наделено определенными полномочиями, а также связано с организацией ключевой деятельности всей группы. Данные понятия существенно различаются по охвату определенных проблем, а также процедуре выдвижения, так, например, лидер выдвигается именно спонтанно, а руководителя всегда назначают официально.

Ключевые признаки лидеров могут быть следующими:

-лидер является высоко активным и инициативным при решении всей группой центральных задач;

-лидер может влиять на всех членов группы;

-лидер является достаточно хорошо информированным над поставленной задачей, которую нужно решить, а также о членах группы, о всей ситуации;

-поведение лидера всегда соответствует определенным социальным установкам, а также нормам и ценностям, которые приняты в конкретной группе;

-лидер обладает личными качествами, которые являются эталонными для всей группы;

-лидер может выходить за рамки определенных признанных норм, а также эталонных ценностей.

Основные функции лидера:

-организация определенной совместной жизнедеятельности всей группы в разнообразных сферах;

-выработка, а также поддержание определенных групповых норм;

-представительство группы в различных взаимоотношениях с прочими группами;

-принятие определенного уровня ответственности за результаты работы всей группы;

-установление, а также поддержание определенного морально-психологического климата в группе.

Рассмотрим основные виды лидерства по М. Веберу. Данный ученый и исследователь выделял следующие виды лидерства:

-традиционное лидерство, которое основывается именно на определенных традициях и вере, а также обычаях. Данный вид является характерным именно для традиционных обществ. Лидером здесь, как правило, становится тот, кто принадлежит к определенной элите, то есть достаточно узкой группе людей;

-легально-рациональный или бюрократический, который основывается именно на разумности определенных порядков, которые существуют в обществе. Лидером здесь может стать тот, кто обладает некоторым уровнем знаний, а также компетентности и подготовленности. Данный тип является характерным именно для индустриальных государств;

-харизматическое лидерство, которое основано именно на божественности, а также сверхъестественности и необычности. Данные лидеры появляются в определенных переломных этапах в истории человечества.

Теперь следует рассмотреть типы лидерства в реальной управленческой практике. Они могут быть следующими:

-лидер - организатор, который воспринимает нужды всего коллектива именно как свои, а также действует достаточно активно. Он является оптимистичным и уверенным в том, что многие проблемы можно решить. Он не станет предлагать так называемое пустое дело. Умеет убеждать, а также склонен поощрять. В результате этого люди под руководством лидера данного типа начинают стараться работать намного лучше;

-лидер - творец, который обладает определенной способностью видеть новое, а это и привлекает многих людей. Он активно берется за решение разнообразных проблем, которые на первый взгляд могут показаться совсем неразрешимыми или даже опасными.^[1] Действует он не командными методами. Он приглашает всех к обсуждению;

-лидер - борец, который обладает достаточно сильной волей, он всегда уверен в своих силах. Данный тип лидера первым идет навстречу любой ^[2]опасности или же неизвестности, он без всяких колебаний вступает в борьбу. Он склонен отстаивать свое мнение и бороться за него до конца. Очень часто он действует именно на свой страх и риск;

-лидер - дипломат, который опирается именно на превосходное знание ситуации, а также ее скрытых деталей. Он является хорошо информированным о всех сплетнях или же пересудах, именно поэтому он достаточно хорошо знает, как и на кого можно влиять. Он предпочитает именно доверительные встречи в кругу своих единомышленников;

-лидер - утешитель, который всегда готов поддерживать людей в трудную минуту, он уважает людей, а также относится к ним достаточно доброжелательно. Он является вежливым и предупредительным, а также способен к сопереживанию.

Также можно выделить лидерство в деловой сфере или так называемое «инструментальное лидерство», а также лидерство в эмоциональной сфере или «экспрессивное лидерство».

Хотелось бы отметить, что лидерство, а также руководство являются понятиями особенно тесно связанными друг с другом. Разобраться какое же из них является первичным, а какое второстепенным практически не реально.

Поэтому принцип единоначалия является ключевым для строительства разумного и нормального предприятия компании. Однако здесь также есть определенная путаница или же неточность.

Единоначалие - это одно, а вот, сколько лидеров должно быть в конкретной организации - это совсем другой вопрос. Если же работники предприятия заботятся именно о личных интересах, то наличие большого количество лидеров обязательно породит хаос и снизит общую эффективность работы предприятия, так как каждый лидер будет тянуть все дела именно свою сторону.^[3]

Если же в организацию компанию подбираются такие сотрудники, которые могут управлять собой, а также умеют заботиться и о интересах предприятия в целом, то здесь чем больше лидеров в организации, тем будет лучше. В данной ситуации каждый сотрудник, или с распоряжения непосредственного руководителя, или же по собственному желанию, берет на себя определенное направление, а также оказывает другим лидерам помощь. Вместе они достаточно активно, а также свободно и творчески подходя к решению тех задач, которые стоят перед предприятием.

Многие молодые руководители, когда приступают к своим непосредственным обязанностям, очень часто задаются таким вопросом, а обязательно ли руководителю быть именно лидером или же достаточно знаний технологии управления.

Можно говорить о том, что технология управления является средством, то есть достаточно хорошо владеющий данной технологией сотрудник может достигать достаточно успешных результатов в каждодневном практическом руководстве.

То есть когда мы говорим именно о лидерстве, нам в голову приходит видение перспективы и стратегии, а также наличие долгосрочных целей. В отличие от простого руководителя, тот человек, который обладает именно лидерскими навыками, может не просто отдавать некоторые распоряжения, а также контролировать их выполнение и формировать из работников команду.

Таким образом, можно говорить о том, что различение таких понятий, как «руководство», а также «лидерство» связано в первую очередь именно с существованием на каждом предприятии двух определенных типов отношений, а именно:

-формальных;

-неформальных.

Лидерство является процессом воздействия на людей, который порожден системой именно неформальных отношений. Что же касается руководства, то оно подразумевает именно наличие строго структурированных формальных или же официальных отношений. Роль руководителя задается определенной формальной структурой, а его функции четко определяются.

Лидерство формируется именно спонтанно и стихийно, то есть на уровне полуосознанных определенных психологических предпочтений.

Хотелось бы отметить, что лидер, а также руководитель проходят совершенно разные пути выдвижения. Лидера признает, а также принимает ведомая им группа. В данном смысле лидер выдвигается именно «снизу», это происходит именно демократически.Руководитель назначается «сверху», то есть он навязывается.

Можно сказать, что в 80-х годах прошлого столетия получила большое распространение концепция так называемого эффективного управления, которая была создана американскими специалистами Р. Уотерменом и Г.Питерсом. Их совместные произведения под называнием «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 году), а также «Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988) и сегодня являются настольными книгами менеджеров многих стран мира.

С практической же точки зрения ключевым в этой концепции является именно осознание двух видов факторов.

Факторы эффективности, то есть это то, что способствует достижению необходимых количественных, а также качественных результатов, или же из чего складывается сила компании.

Факторы неэффективности, то есть то, из чего и складываются слабости компании, например, низкая конкурентоспособность или же эффективность.

Название стиля управления по данной концепции не имеет какого-либо значения, так как оно не является информативным для понимания эффективности или же неэффективности. Важной является информация, раскрывающая особенности, а также стиль достижения результатов, которые могут быть высокими, средними или низкими.

Именно на данной концептуальной основе и построены многие методики анализа, а также совершенствования стиля управления, начиная с определенных экспресс-методик и заканчивая методиками, которые являются трудоемкими при применении.

В рамках своей концепции авторы определяют ключевые составляющие высокоэффективного стиля менеджеров, а это:

-Ориентация именно на действия, а также на упорный труд. То есть в процессе работы нужно уметь извлекать уроки из ошибок, неудач, становясь мудрее.

-Внимательность к подчиненным, которые отвечают менеджерам тем же, то есть нужно не отгораживаются от людей, а также практически осваивать искусство общения.

-Поощрение самостоятельности, а также творчества, то есть несамостоятельный руководитель не может быть хорошим руководителем, так как он является больше исполнителем.

-Результаты зависят от человека, то есть все условия для достижения результатов должен создавать руководитель.

-Преданность выбранному делу, то есть если руководитель раздваивается, то одно мешает другому, и не следует ждать профессиональной работы, а также результатов.

-Поддерживать и развивать традиции, а также ценности, которые являются свойственными коллективу.

-Каждый в системе управления должен за что-то отвечать, то есть особенно важно добиться того, чтобы каждый сотрудник осознал ответственность в меру своей самостоятельности, а также спроса.

1.2 Стиль руководства

Вообще стиль руководства является совокупностью достаточно устойчивых и типичных приемов воздействия руководителя на своих подчиненных при выполнении им различных управленческих функций. То есть это определенная привычная особенность, а также манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным. Она применяется для того, чтобы влиять на них, побудить их к достижению основных целей.

На сегодняшний день в стиле руководства выделяются 3 основополагающие компоненты. Рассмотрим их:

-постоянная забота о выполнении некоторых поставленных задач;

-способы, с помощь которых руководитель может воздействовать на своих подчиненных;

-определенные взаимоотношения с работниками и коллегами, а также вышестоящим руководством.

Именно это отражает определенный стиль руководства, а также характеризует руководителя.

Определенный стиль руководства находится во взаимодействии с различными методами управления.

Стиль руководства - это различные приемы применения методов управления, а также их реализация в реальных условиях производства этим руководителем. Тот стиль, которого придерживается определенный руководитель, всегда находится в поле зрения его подчиненных. То есть он оценивается, воспринимается ими. Именно поэтому стиль работы не является лишь личным делом руководителя.

Стиль руководства является достаточно устойчивой и типичной для руководителя совокупностью форм, методов, а также способов и приемов оказания воздействия на сотрудников, подготовки и принятия, контроля выполнения всех управленческих решений.

Определенный стиль руководства - это разновидность некоторого индивидуального стиля деятельности, то есть он несет отпечаток, как деловых и профессиональных качеств, так и различных личностных особенностей, психологической компетентности и коммуникабельности.

Очень часто определенный стиль руководства находит свое проявление в различных особенностях служебного поведения руководителя, то есть он выступает проявлением, интегративной характеристикой культуры управления.

Очень часто стиль руководства не может быть выбран, то есть он является определенной функцией многих аргументов, а также зависит от ряда факторов, условий. Назовем их:

-господствующий стиль управления регионом и отраслью, а также в целом государством;

-стиль работы различных вышестоящих руководителей;

-уровень управления;

-подготовленность руководителя к работе на определенной должности;

-индивидуальные особенностей руководителя, а это темперамент и характер, знания, опыт и прочее;

-социально-психологические особенности работников;

-уровень развития всего коллектива;

-социальные и демографические, материальные, природные и прочие условия;

-стиль работы в аналогичных компаниях и структурных подразделениях.^[4]

Именно при помощи стиля руководства можно существенно улучшить, работу компании и структурного подразделения, но можно также и существенно ухудшить.

Нужно помнить о том, что нет определенного универсального стиля управления, который одинаково подходит для осуществления руководства различными людьми. Опытный и хороший руководитель является в первую очередь отличным психологом, который в нужный момент выбирает именно тот стиль управления, который в полной мере отвечает всем требованиям сложившейся управленческой ситуации.

Рассмотрим ключевые стили управления.

. Авторитарный (автократический) стиль. Для менеджера-автократа характерно администрирование, ограниченные контакты с подчиненными, жесткий контроль с угрозой наказания. Менеджер-автократ не проявляет интереса к подчиненным, не поддерживает инициативы, не предоставляет самостоятельности.

Внимание уделяет прибыли, производительности, качеству продукции. Игнорирует общественное мнение. Всегда приказывает, критикует, никогда не советует и не просит. Проявляет предвзятость в оценках, злоупотребляет наказаниями.

Все новое воспринимает с осторожностью, в управлении пользуется одними и теми же приемами. Авторитарный стиль целесообразен при слабой дисциплине и подготовленности сотрудников, оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.)

. Демократический (коллегиальный) стиль. Наиболее эффективен, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений. Менеджер принимает наиболее важные решения с учетом мнения коллектива и инициатив подчиненных.

Проявляет интерес и доброжелательность к личности сотрудников, старается быть справедливым и тактичным в споре.

В коллективе формирует здоровую рабочую обстановку и благоприятный психологический климат. Демократический стиль управления возможет при высоких моральных, коммуникативных и организаторских качествах менеджера, тонко чувствующего психологию людей и учитывающего социально-психологические особенности коллектива.

Анархический (попустительский) стиль. Характерен для менеджера, который не вмешивается в деятельность коллектива, предоставляя работникам полную самостоятельность.

Управлением такую деятельность назвать трудно, так как с одной стороны, она сопровождается «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции), а, с другой, «минимумом контроля» (никто не контролирует и не оценивает выполнение задач, все пущено на самотек). Результаты работы обычно низкие, продукция не качественная.

Мягкость в обращении с подчиненными мешает менеджеру приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные работники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого развивается панибратство и заискивание.

В коллективе неблагоприятный психологический климат, отсутствует сотрудничество, каждый сам по себе, наблюдаются явные и скрытые конфликты, которые не старается погасить менеджер.

Непоследовательный (алогичный) стиль. Проявляется в непредсказуемом переходе менеджера от одного стиля к другому, что обусловливает крайне низкие результаты работы коллектива и максимальное количество конфликтов и проблем.

Подобная неустойчивость в стиле характерна для молодого менеджера, пытающегося познать психологию управления и найти оптимальный стиль работы с людьми.

Часто непоследовательность в управлении сочетается с осторожностью, слабой профессиональной подготовкой, сильной внушаемостью или слабоволием менеджера.

Ситуативный (гибкий) стиль. Учитывает характер решаемых задач, условий, уровней развития коллектива и профессионализма сотрудников. Так, при низком или среднем профессиональном уровне (или недобросовестности) подчиненных менеджер применяет авторитарные приемы воздействия, дает четкие указания, контролирует работу каждого и когда необходимо наказывает.

При хорошей квалификации, дисциплинированности и сознательности сотрудников менеджер применяет демократические приемы воздействия на коллектив, поощряет инициативу подчиненных, создает систему самоконтроля и привлекает наиболее способных к управлению.

При высокой ответственности и профессиональной подготовки сотрудников, сплоченности коллектива, менеджер развивает самоуправление: ставит проблему, проясняет цели и предоставляет необходимые права и полномочия сотрудникам для самоконтроля и самостоятельного решения проблемы.

Наиболее четко здесь различают три стиля:

-авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют);

-сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений);

-автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством).

Авторитарный стиль управления имеет разновидности:

-диктаторский стиль (менеджер решает все сам, сотрудники исполняют под угрозой наказания);

-автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти);

-бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы);

-патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют);

-благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники, поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты:

-коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера);

-консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно);

-совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

1.3 Авторитет эффективного руководителя

Хотелось бы отметить, что эффективность определенной руководящей деятельности по большей части зависит именно от авторитета руководителя. Определенное мнение о том, что с получением некоторого поста руководитель автоматически приобретает авторитет, является ошибочным. Вообще авторитет определяется как личное влияние человека на весь коллектив, которое он может приобрести своим трудом и профессиональными знаниями, некоторыми организаторскими способностями и нововведениями, а также умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет определенной должности руководителя полностью сочетался с авторитетом его личности, он должен некоторым образом объединить в себе различные лидерские качества со способностями управлять людьми.

Как считает психолог А.Н. Леонтьева, различные способности являются такими свойствами индивида, совокупность которых и обуславливает уровень успешности выполнения всей профессиональной деятельности.

Можно сказать, что общая способность к управленческой деятельности подразумевает определенные управленческие черты, умения, которые присущи наиболее сильным руководителям, а это умение решать так называемые «нестандартные» управленческие проблемы, которые не имеют готовых рецептов решения, связанные с конкретными, а иногда и конфликтными ситуациями. При этом. Чем более сильным является руководитель, тем он является менее конфликтным.^[5]

Определенная масштабность мышления руководителя является тесно связанной с его некоторым должностным рангом. Она определяется именно тем, над какими проблемами работает руководитель, а также какими категориями в соответствии со своей должностью он мыслит. Можно сказать, что одной из ключевых психологических трудностей нового руководителя, который назначен на должность, является приведение масштабов всего своего мышления в соответствии с определенным новым рангом должности.

Степень легкости, а также эффективности перестройки прежнего масштаба мышления и говорит о способности личности к управленческой деятельности. То есть чем способней руководитель, тем легче ему изменить весь масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше он сумеет реализовать все свои способности.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга, а также приобрести самосознание такого руководителя, нужно, в первую очередь, пройти все ступени должностной лестницы. Достаточно сильный руководитель именно творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.

Руководителю предоставляется право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых.

Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на авторитарные методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, при этом использует демократические методы руководства и ориентируется на их способности и умения.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя, способствующих формированию его авторитета, следует выделить: способность его доминировать в коллективе; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость.

Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим авторитетным руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве работа становиться интереснее, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

2. Управление стрессом в работе руководителя

2.1 Понятие стресса, экстремальные ситуации при принятии решений

В простом обиходе такое слово, как «стресс», на сегодняшний день употребляется в широком смысле. Вообще под стрессом принято понимать определенное напряжение или давление, нагрузку. «Стресс» является словом, которое было заимствовано из английского языка.

Данное понятие было взято из арсенала определенного материаловедения, там оно обозначает давление или нагрузку, с которым воздействуют на какой-либо материал при его испытании. В определенную литературу по медицине, а также психологии данное понятие вошло в середине 30-х годов прошлого столетия. Так, в 1936 году в журнале под названием «Nature» было опубликовано достаточно короткое сообщение физиолога по имени Г. Селье под названием «Синдром, вызываемый разными повреждающими агентами».

В различных стрессовых ситуациях протекают процессы умственно-психической и физической адаптации, как к внешним, так и к внутренним воздействиям. Это означает, что сам стресс следует рассматривать именно как защитную реакцию на внутренние и внешние раздражители или так называемые стрессоры. Стресс является комплексом определенных эмоциональных состояний, которые возникают в ответ на различные экстремальные воздействия.

Таким образом, можно говорить о том, что стресс является естественной и неизбежной особенностью жизни. Как считал Г. Селье, полное отсутствие стресса равносильно смерти. Ученый говорил о том, что даже во сне человек испытывает определенный легкий стресс. На различных ранних этапах развития всего человеческого общества стресс возникал в ситуации острой необходимости физического выживания. Сегодня же наши стрессоры мало связаны с ключевыми механизмами выживания, намного больше именно с социальным успехом, а также с порождением увеличивающихся требований жизненных стандартов, с определенной необходимостью отвечать всем ожиданиям других, самих себя.^[6]

Иногда сотрудник даже не осознаёт, что меняется регуляция деятельности, а также уменьшается её качество. Определенные негативные психические состояния могут восприниматься как различные отрицательные эмоции, а также неприятные соматические ощущения. По большей части компенсация определенного отрицательного влияния различных негативных функциональных состояний проводится субъектами труда именно за счёт волевых усилий, также с подключением некоторых резервных возможностей.

Среди самых существенных характеристик экстремальных ситуаций можно назвать внезапность их появления, бесконтрольность протекания со стороны человека. Данные особенности предопределяют определенную необходимость разделять такие понятия, как «экстремальные ситуации», а также «деятельность в экстремальных ситуациях».

Экстремальные ситуации в некоторых профессиях, которые связаны с риском для жизни, являются ключевыми условиями профессиональной деятельности. Хотелось бы отметить, что управленческая деятельность также характеризуется постоянным возникновением различных экстремальных ситуаций, не являющихся постоянным фоном.

Обобщение различных исследований, публикаций по данной проблеме управленческой деятельности в условиях экстремальных факторов позволяет дать такое определение: экстремальная ситуация в управленческой деятельности именно с психологической точки зрения являются совокупностью определенных обстоятельств, которые выступают как актуальные проблемы, связанные с действием разнообразных экстремальных факторов, требующих оперативного разрешения.

По данным таких ученых и исследователей, как В. А. Пономаренко, а также Н. Д. Завалова экстремальные ситуации именно как управленческие проблемы могут быть различных видов.^[7] Рассмотрим данные виды:

-конфликты разнообразных уровней, а также содержания;

-определенный дефицит информации о некотором экстремальном факторе;

-некоторый дефицит времени для перемены ситуации;

-ситуации, которые сочетают дефицит времени, информации;

-различные ситуации, которые предъявляют особенно высокие требования к субъектам деятельности, выходящие за определенные границы их функциональных возможностей;

-некоторая опасность.

Можно говорить о том, что определенные экстремальные ситуации в управленческой деятельности, кроме перемен в состоянии объекта, а также появления определенной в связи с этим совершенно новых проблем, вызывают у некоторого субъекта управленческой деятельности негативные функциональные состояния, которые влияют на регуляцию деятельности, уменьшая её эффективность.

Именно в результате этого работа руководителя именно в экстремальных управленческих ситуациях является сложно-совмещённой. Это означает, что она преследует разные, скоординированные, цели. Все это особенно затрудняет деятельность руководителя, а также делает её намного более напряжённой, увеличивает её психофизиологическую так называемую «цену».

Данная «цена» деятельности является условной платой, которую человек должен заплатить для того, чтобы достигнуть некоторого уровня производительности, или же надёжности деятельности. То есть чем выше «цена» деятельности, тем больше расходуются функциональные резервы организма, которые обеспечивают адекватные поведенческие и физиологические реакции.

В результате данного управления, кроме разрешения ключевых управленческих задач, производится компенсация, ликвидация действующих экстремальных факторов, порождённых проблем, которые требуют оперативного решения.

Здесь можно отметить экономические проблемы, которые связаны с организацией труда или же работой с кадрами, прочие проблемы, которые характеризуются некоторой спецификой управленческой деятельности. Данные факторы тоже способствуют появлению стрессов и увеличению страхов, падению самооценки.

В психологическом же плане данное описанное поле проблем, которое возникает из-за действия различных экстремальных факторов, выступающих наиболее оптимальными условиями, которые обеспечивают принятие решения, предъявляет определенные требования к руководителям.

Данные требования в первую очередь касаются профессионализма руководителей, различных резервных возможностей, позволяющих высокоэффективно работать в особенно усложнённых ситуациях. А это умение как бы предвосхищать появление различных экстремальных ситуаций, формирование своих резервных возможностей.

Таким образом, ключевым качеством личности, которое обеспечивает принятие высокоэффективных управленческих решений именно в экстремальных ситуациях, является психологическая устойчивость.

Она состоит:

-уравновешенность, то есть способность удерживать определенный уровень напряжения, при этом, не доводя до стресса;

-стабильность, то есть постоянный уровень определенного настроения, а также стойкость, а это способность противостоять различным трудностям, а также сохранять веру в экстремальных ситуациях;

-сопротивляемость, то есть некоторая способность сохранять свободу образа жизни и поведения, свобода от определенной зависимости.

2.2 Стрессоры управленческой деятельности руководителя

В общем виде обычно различают следующие виды стрессоров: -физиологические (чрезмерные боль, шум, загрязненный воздух, неблагоприятное питание, воздействие экстремальных температур, прием ряда лекарственных препаратов и др.)

-психологические (информационная перегрузка, нереалистические ожидания и притязания, критические события в жизни, соревнование, угроза социальному статусу, самооценке, ближайшему окружению и др.).

По мнению Д. Фонтана, для анализа стрессоров профессионального стресса и стресса руководителей следует ориентироваться на несколько иную классификацию. С этой точки зрения можно выделить две большие группы стрессоров:

-стрессоры служебной деятельности.

-стрессоры внеслужебной деятельности.

Стрессоры служебной деятельности подразделяется на общие и специфические. Рассмотрим общие стрессоры. К ним относят следующие.

1. Плохую организацию служебной деятельности (задержки, безответственность, неритмичность), то есть отсутствует системы в работе. Организацию время от времени лихорадит. Она зачастую работает в режиме пожарной команды. Руководитель, в свою очередь, действует в вертикальной структуре, выстроенной по иерархическому принципу, и неритмичность, бессистемность в работе вышестоящего руководителя тут же сказывается на деятельности нижестоящих руководителей.

2. Недостаток сотрудников, заставляющий выполнять, кроме своих обязанностей, еще и обязанности других. Это уменьшает количество времени, необходимого для выполнения непосредственных обязанностей. В этих условиях либо работа выполняется некачественно, так как ее объем резко увеличен, либо она выполняется с высоким качеством, но это качество дается слишком высокой ценой - путем чрезвычайного напряжения сил.

3. Режим рабочего времени (работа в сверхурочные и неудобные часы). Человеческий организм имеет естественные, циклические ритмы в течение суток, недели, года. Сюда входят периоды сна и активной деятельности. Когда работа заставляет нарушать естественный ритм, то накапливается стресс.

4. Работа руководителя требует сверхурочного времени. Ее сложно втиснуть в строгие рамки распорядка служебного времени. Кроме этого, деятельность любого руководителя сопряжена с решением внезапных кризисных проблем.

5. Статусные проблемы (низкий статус, небольшая зарплата, недостаточные перспективы служебного продвижения). Для большинства руководителей-профессионалов работа становится частью их личности. Однако при всей ее значимости, в условиях, когда общество и государство оценивают ее невысоко, когда другие склонны рассматривать то, что делает руководитель, как нечто, не имеющее особого значения или же как дело, с которым может справиться кто угодно, нелегко сохранить чувство достоинства, собственной значимости.

Возможность служебного продвижения способствует осознанию как ценности собственного профессионализма, так и уверенности в долговременных перспективах. Без этого у руководителя возникает острое ощущение, что время уходит, оставляя его в состоянии застоя, а иногда и безнадежности.

6. Заорганизованность, формализм и заседательская суета (ненужные ритуалы и процедуры). Наиболее явными проявлениями этого стрессора являются ненужное «бумаготворчество» и бесконечные совещания. Эти факторы вызывают стресс сами по себе, так как у руководителя возникает ощущение, что они тратят на написание несущественных, ненужных отчетов и на представление всевозможных данных не меньше времени, чем на саму работу.

Вероятность возникновения стресса усиливается в результате осознания руководителем того плохо скрываемого факта, что требования постоянных отчетов и проведение длительных совещаний есть не что иное, как попытка вышестоящих руководителей оправдать собственную занятость, поднять свой статус и значимость, укрепить собственное положение.

7. Неопределенность и непредсказуемое развитие событий в организации. Неопределенность вырывает руководителя из привычной среды, в которой он хорошо ориентируется и стабильно ощущает себя. В организации неопределенность может принимать форму частых перемен в местной политике без объяснимой необходимости. В результате руководитель никогда точно не знает, что происходит.

На сегодняшний день к ключевым стрессорам современной управленческой деятельности можно отнести такие факторы, как:

. Определенный фактор информационной нагрузки.

Можно сказать, что ключевой характерной особенностью управленческой деятельности является именно то, что руководителю приходится иметь дело с большим массивом информации. Вообще по содержанию данная информация является разнородной и изменчивой, противоречивой, она обладает различной степенью достоверности. Данная информация должна адекватно восприниматься и осмысляться, реализовываться в деятельности. Определенный объем информации, а также требования к ее переработке входят в различные противоречия с психическими возможностями какого-либо субъекта. Именно поэтому достаточно высокая когнитивная нагрузка, которая обусловлена огромным объемом информации, выступает мощным негативным фактором, который приводит к повышенной напряженности и к стрессу.

. Фактор информационной неопределенности.

Хотелось бы отметить, что информационная нагрузка, а также ее избыточность всегда сочетается в работе руководителя с хронической неопределенностью. Информации много, однако, нужной, а также особенно важной для данной конкретной ситуации информации очень часто не хватает. В конечном итоге руководитель ставится в определенное положение, когда он должен добирать и искать всю недостающую информацию или же действовать в условиях неопределенности, а значит риска. Риск - это сильный стрессогенный фактор.

. Фактор ответственности.

Данный фактор является решающим. Определенная сила проявления абсолютно всех прочих факторов зависит именно от него. Для современной управленческой деятельности определенная мера ответственности является особенно высокой, а ее ключевое содержание является специфичным. Это «ответственность за результат», а также «ответственность за себя», «ответственность за других». Именно поэтому определенный общий феномен ответственности является максимально выраженным в управленческой деятельности. Можно сказать, что он становится многомерным, состоит из ряда разных компонентов. В соответствии с определенным принципом «личной ответственности» современный руководитель аккумулирует в своей работе всю меру ответственности за конечные результаты функционирования всего предприятия.

. Фактор острого дефицита времени.

Можно сказать, что постоянная нехватка времени является типичным признаком современной управленческой деятельности. Данный фактор обуславливается обилием различных задач, функций, которые нужно решать и выполнять, а также жесткими временными рамками, в которые, как правило, поставлен руководитель. В определенных психологических исследованиях было установлено, что острый дефицит времени может являться намного более сильным фактором напряженности деятельности, чем, например, сложность разрешаемых в ее ходе задач.

. Факторы различных межличностных конфликтов.

Хотелось бы отметить, что постоянным спутником управления на сегодняшний день являются возникающие в его процессе различные межличностные конфликты. Порожденные данным негативные межличностные отношения - это сильный источник появления стрессовых состояний.

. Определенные факторы внутриличностных или ролевых конфликтов.

Было выявлено, что ключевым источником стресса является острая необходимость выполнения одним и тем же человеком 2 и более различных функциональных ролей одновременно. Определенное несовпадение требований, которые предъявляются разными ролями, в итоге, ведет к развитию определенного состояния, которое обозначается понятием, так называемого ролевого конфликта. «Требования сверху», а также «интересы снизу» всегда сталкиваются в поведении руководителя, а их определенный частый антагонизм - это постоянный и мощный стрессор управленческой деятельности.

. Фактор определенной полифокуоности управленческой деятельности.

Особенностью современной управленческой деятельности можно назвать необходимость разрешения многих задач, а также выполнения многих функций, обязанностей. Современный руководитель своей позицией ставится в такие условия, когда он должен «удерживать в поле зрения» огромное количество различных проблем. В конечном итоге возникает известный в современной психологии феномен интерференции задач, функций друг на друга. Он является особенно сильным источником высокой напряженности работы.

2.3 Стресс-менеджмент и его значение

Снять напряжение. Вытеснение психологических проблем на уровень физиологии относится к пассивным способам защиты. Есть и активные способы. В частности, сублимация - перенос энергии из менее успешной сферы жизни в более успешную. Или моторное отреагирование - спорт, движение.

Для профилактики психосоматических заболеваний важна не просто релаксация: необходимо снять напряжение, "отреагировать" на телесном уровне, там, где возникают мышечные зажимы. Можно использовать боулинг, бильярд, дискотеку. Это лучше, чем ничего. Но спортивное единоборство или бокс в данном случае эффективнее. Движение и пространство необходимы людям, постоянно зажатым в тесных границах своего офиса или автомобиля.

Сменить обстановку. Многие руководители отдыхают в кругу тех же людей, с которыми ежедневно сталкиваются на работе. С кем-то из них, возможно, сложились конфликтные или скрытно-конфликтные отношения. Такой отдых становится практически продолжением бизнеса. Поэтому помимо смены обстановки желательно сменить и круг общения - пусть это будут старые друзья, однокашники, те, с кем вы не связаны работой, с кем вам нечего делить, можно расслабиться, побыть самим собой, пооткровенничать.

Осознать проблему. Самое главное это понять суть проблемы. И отнестись к этому максимально серьезно: проанализировать причины появления неприятных, а подчас опасных симптомов, разобраться, на что ваш организм реагирует столь болезненно, какую информацию он стремится до вас донести.

К примеру, мягкая, интеллигентная женщина из государственного учреждения переходит на работу в большую коммерческую фирму. Здесь совсем другая обстановка: напряженная, интенсивная работа, неблагоприятный психологический климат, конкуренция, бесцеремонная манера общения со стороны руководства. Дама еще не успела как следует осознать свалившиеся на нее проблемы, зато ее организм отреагировал моментально: возникла мощная аллергическая реакция - красные пятна на лице, зуд. В этом случае, может быть, стоило бы просто сменить обстановку, перейти в другую организацию.

Или, например, владелец и руководитель одной частной компании часто жаловался на боль в ногах. Консультант попросил его показать, как он обычно сидит. Руководитель сел на стул, прочно уперся в пол обеими ногами, да еще и надавил руками на колени. И все сразу стало ясно: чтобы выдержать груз ответственности, этому человеку необходимо было в буквальном смысле "упереться ногами в землю". Ничего удивительного, что от такого напряжения его ноги в конце концов заболели. Проблема этого предпринимателя заключалась в том, что компания, которую он когда-то создал с нуля, со временем разрослась, а он продолжает тащить все на себе, не делегируя полномочия.

Также существует ряд принципов или правил разумного отношения к жизни. К таким принципам можно отнести следующие

1. Постоянно ставить соразмерные собственным возможностям жизненные цели и добиваться их. Речь не идет об отказе от своих притязаний, в том числе связанных с известной долей риска. Необходимо задуматься о реальности притязаний и выбирать цели, которые чуть выше реальных возможностей. Как писал Г. Селье: «Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц». Этот принцип требует известной динамичности установок. Руководитель с большим набором гибких установок и достаточным количеством ближайших и перспективных целей («галерея целей»), обладающий способностью их заменять, в случае неудачи показывает свои способности управлять стрессом.

2. Уметь отличать главное от второстепенного. Этот принцип ориентирует человека на выявление основной, доминирующей линии жизни, предостерегает от погони за сиюминутными, случайными целями.

3. Знать меру воздействия на события, то есть быть реалистичным в оценке как собственных возможностей, так и ситуации, в которой находишься. Игнорирование этого принципа ведет не только к излишней трате сил, но и к дистрессу.

4. Уметь подходить к проблеме с разных сторон. Речь идет о многоплановости видения возникающих проблем, способности взглянуть на них с различных сторон и позиций, о необходимости гибкого подхода в оценке людей и событий.

5. Готовиться к любым неожиданным событиям заранее. Настраивая себя на возможные, да и на непредвиденные повороты событий, человек тем самым проявляет известную гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляется от ненужных иллюзий, а порой готовится таким образом к малоприятным новостям.

6. Воспринимать действительность такой, какова она в реальности, а не в воображении. Речь идет опять-таки о реализме в оценке происходящего, позволяющем разумно воспринимать и решать возникающие проблемы, не уклоняясь от них и не забиваясь в скорлупу иллюзий.

7. Стараться понимать окружающих. Адекватное понимание других, в частности мотивов их поведения, проникновение в их внутренний мир позволяет избрать более гибкие линии поведения, избежать ненужных столкновений и в конечном счете обеспечить себе некоторый уровень психологического комфорта.

8. Уметь извлекать положительный опыт, уроки из всего происходящего. Любой приобретенный опыт, при условии серьезного его осмысления и соответствующих выводов, способен значительно расширить возможности в оценке людей и ситуаций, способствуя тем самым и лучшей жизненной адаптации.

Одним способом борьбы со стрессом является новое направление в управлении - стресс-менеджмент.

Понятие стресс менеджмента, как и многие другие термины, связанные с бизнесом, пришло к нам с Запада. В Европе и Америке услугами психологов и психоаналитиков пользуются практически все, так как твердо убеждены, что стресс, вызванный постоянными неурядицами в семье, напряженными отношениями на работе, информационными перегрузками, не только пагубно сказывается на здоровье, но и во многом снижает экономические показатели работы. Бьюлер П. Основы менеджмента. - М.: Издательство: Попурри, 2006

Россияне уже более десяти лет ведут бизнес в режиме хронического стресса, не пытаясь психологически защититься от него. Основные силы уходят на экономическое выживание в условиях полной нестабильности. Руководителям трудно планировать деятельность компании. Они находятся в ситуации, когда нужно оперативно принимать правильное решение в условиях жесткого ограничения во времени, а это информационный стресс. Менеджеры, продавцы, секретари постоянно вынуждены выслушивать жалобы недовольных клиентов: у них стресс - эмоциональный. Нередко в компании активно идут карьерные войны, что создает напряженную ситуацию внутри коллектива. Чтобы достойно справиться со всем этим, и существует стресс-менеджмент.

Безусловно, проблемы, с которыми приходится сталкиваться руководителям, разные - отсюда и деление услуг по стресс - менеджменту: коучинг руководителя, тренинги для персонала, выравнивание микроклимата в коллективе. Рассмотрим коучинг руководителя.

Коучинг: работа с первым лицом организации. Слово «коучинг» в переводе означает сопровождение, личное наставничество, тренерство. Руководителями, владельцами компаний становятся, как правило, люди незаурядные. Это яркие личности, умеющие достаточно успешно вести бизнес. Поэтому к коучеру, или VIP-тренеру первого лица организации, предъявляют серьезные требования. Он должен быть профессионалом в своем деле, разбирающимся в вопросах не только психологии, но и имиджа, PR и т. д. Такой специалист не может быть ни членом команды, ни партнером. Это всегда сторонний консультант, работающий в условиях полной конфиденциальности, у которого нет мотивов влиять на решения своего клиента. Основная задача коучера - психологический асессмент (диагностика) для определения преимуществ руководителя, выявления его успешных стратегий поведения, а наряду с этим и неуспешных, ограничивающих стратегий в целях их дальнейшей коррекции и компенсации. Стресс связан именно с активизацией неуспешных стратегий реагирования человека на эмоционально-отрицательные факторы внешней среды. Напряженность может усиливаться, если принятие ответственных решений, всегда являющихся прерогативой руководителя, сопровождается высокой степенью ответственности, неопределенностью, недостатком необходимой информации, слишком частым или неожиданным изменением информационных параметров. Роль консультанта-коучера не в том, чтобы подсказать правильное решение в сложной ситуации, а в том, чтобы создать широкое информационное поле, помочь определить, какие плюсы или минусы руководитель получит при принятии того или иного решения, увидеть его жизненные стратегии, которые уже помогали добиться успеха в прошлом, и привнести недостающие ресурсы в нынешнюю сложную ситуацию. Коучер проводит персональные тренинги, индивидуальную работу со значимыми лицами из числа ближайшего окружения руководителя, сопровождает его на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях и т. д.

Такое плотное сопровождение первого лица изначально было востребовано в политике. Уровень эмоционального напряжения особенно велик в ходе проведения предвыборной кампании. Жесткий график выступлений на радио, телевидении, ответы на вопросы во время встреч с избирателями требуют от политика быстрой смены режимов активности и отдыха. И выдерживать избирательный накал можно благодаря консультантам-коучерам, которые помогают кандидатам на высокий пост не только справиться с эмоциональным состоянием, но и выстроить методику ответов на возможные каверзные вопросы со стороны избирателей, найти правильную линию поведения в ходе полемики с конкурентами. Например, у Билла Клинтона был целый штат консультантов. Примерно на 80% возможных вопросов они предоставляли ему готовые ответы, а на оставшиеся 20% вопросов, предугадать которые было невозможно, подготавливали схемы ответов с использованием методик переключения внимания аудитории. Самого же кандидата учили удерживать эмоциональное равновесие даже в условиях жесткого прессинга. Так как уровень перегрузок у бизнесменов не ниже, а в некоторых случаях даже выше, чем у политиков, то услугами консультатнов-коучеров начали пользоваться и первые лица коммерческих структур.

Высококвалифицированных коучеров на российском рынке консалтинговых услуг сегодня мало, и их работа стоит достаточно дорого. Основное отличие такого специалиста от обычного психолога состоит в том, что последний имеет дело с причиной проблемы, в то время как первый опирается на успехи руководителя, его сильные стороны, видение перспективы. Результатом работы коучера должно быть более легкое (без эмоциональных срывов) достижение поставленных руководителем целей при ведении бизнеса.^[8]

Заключение

Можно сказать, что ключевой целью руководителя в любой организации является именно направление усилий всех сотрудников на достижение каких-то общих целей и задач в любых условиях, а это и достигается именно с помощью власти.

Возможность руководителя на деле реализовать свой статус (должностное положение) находится в зависимости от стиля его работы. Управленческий стиль - согласование действий руководителя с действиями подчиненных. Стиль менеджмента является относительно устойчивой системой способов, а также методов воздействия руководителя на сотрудников именно в соответствии с определенной поставленной целью. То есть это некоторая манера, а также способ поведения руководителя в процессе его общения и воспитания, подготовки, а также реализации управленческих решений.

Очень часто действие различных экстремальных факторов приводит к появлению у многих субъектов труда определенных негативных психических состояний. Можно сказать, что они отрицательно сказываются на регуляции работы, а также существенно снижают её надёжность и эффективность. Можно говорить о том, что экстремальные ситуации в некоторых профессиях, которые связаны с некоторым риском для жизни, являются ключевыми условиями профессиональной деятельности. Хотелось бы отметить, что управленческая деятельность также характеризуется постоянным возникновением различных экстремальных ситуаций, не являющихся постоянным фоном.

Уровень эффективности выработки определенных управленческих решений особенно зависит от различных личных качеств руководителя, а также его практической и теоретической подготовленности, состояния, в котором руководитель находится во время оценки экстремальной ситуации. Достижение наиболее оптимального психологического состояния является процессом, требующим от руководителей достаточно серьезного подхода и настойчивости, терпения, творческого подхода к выработке различных психологических личностных качеств, которые необходимы в экстремальных условиях.

Можно сказать, что в простом обиходе такое слово, как «стресс», на сегодняшний день употребляется в достаточно широком смысле. Вообще под стрессом принято понимать определенное напряжение или давление, бремя, нагрузку. В различных стрессовых ситуациях протекают процессы умственно-психической и физической адаптации, как к внешним, так и к внутренним воздействиям. Это означает, что сам стресс следует рассматривать именно как защитную реакцию на внутренние и внешние раздражители или так называемые стрессоры.

На сегодняшний день к ключевым стрессорам современной управленческой деятельности можно отнести такие факторы, как: определенный фактор информационной нагрузки, фактор информационной неопределенности, фактор ответственности, фактор острого дефицита времени, фактор определенной полифокусности управленческой деятельности и прочие.

В стресс-менеджменте профессиональной деятельности можно выделить два основных метода: управление стрессами на уровне организации и отдельной личности. К индивидуальным мерам профилактики, ослабления и предотвращения негативного воздействия стресса относятся, прежде всего, умение расслабляться (релаксация) и модификация поведения.

Очень важным элементом антистрессовой стратегии компании является тестирование при приеме на работу. Оно позволяет произвести фильтрацию людей, неустойчивых к стрессу и не допустить, чтобы в коллективе было собрано большое число подобных работников.

Библиографический список

1.Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2012. - 160 с.

2.Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. - 376 с.

3.Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М.: Экономистъ, 2011. - 670 с.

4.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.

5.Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. - 340 с.

6.Деркач А. А., Зазыкин В. Г. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях (психолого-акмеологические основы). - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 224 с.

7.Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование).

8.Канджеми Дж.П. «Психология современного лидерства: Американские исследования.» - М.: Когито-Центр. - 2009. - 288 с.

9.Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М: Инфра-М, 2009. - 157с

10.Курганов В. М. Современный менеджмент. Теория и практика управления. - М., 2011. - 182 с.

11.Пасленов А. П. Социально-психологические предпосылки формирования руководителя предприятия Крайнего Севера. - М.: ВНИИЭгазпр., 2012. - 370 с.

12.Патрик Ленсиони «Пять искушений руководителя: притчи о лидерстве» М.: Диалектика 2011.- 87 с.

13.Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.: Инфра-М, 2010. - 669 с.

14.Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. ? 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 415 с.

15.Райченко А. В. Общий менеджмент: Учебник. - М., 2012. - 397 с.

16.Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д. В. Валового. - М., 2010. - 287 с.

17.Теория управления: Учебник / Под общ ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. - М., 2009. - 198 с.

18.Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 400 с

19.Студенческая библиотека онлайн http://studbooks.net 2013-2018.

Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. - 376 с. ↑
Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2012. - 160 с. ↑
Канджеми Дж.П. «Психология современного лидерства: Американские исследования.» - М.: Когито-Центр. - 2009. - 288 с. ↑
Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.: Инфра-М, 2010. - 669 с. ↑
Гольдштейн Г.Я. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2009. - 340 с.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учеб. /Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с. - (Профессиональное образование). ↑
Деркач А. А., Зазыкин В. Г. Профессионализм деятельности в особых и экстремальных условиях (психолого-акмеологические основы). - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 224 с. ↑
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. ? 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 415 с. ↑
Студенческая библиотека онлайн http://studbooks.net 2013-2018. ↑