Проектные структуры управления (Содержание и основные характеристики проекта)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Становление и дальнейшее развитие рыночных отношений в нашей стране тесно связано с повышением эффективности предпринимательской деятельности субъектов хозяйствования. Кроме этого, сложившаяся структура экономики нашей страны характеризуется рядом негативных моментов. К числу наиболее важных из них относится сырьевая ориентированность экономики, определяющих качественный уровень используемых технологий; большая доля в валовой продукции промежуточной продукции и заказов и т.п. В этой связи структурная перестройка должна быть направлена на стабилизацию производства, предпринимательства и создания условий для роста их эффективности.

Прогрессивные структурные преобразования всегда тесно связаны с развитием инвестиционных процессов. Современные инвестиционные процессы в экономике определяют уровень технологического развития, который является одним из важнейших факторов конкурентоспособности отдельных предприятий и стран. Инвестиционные процессы неразрывно связаны с разработкой и реализацией проектов. Все это вызывает интерес к исследованию управления проектами в целом и к его отдельным элементам.

В настоящее время назрела необходимость анализа управления проектами как вида деятельности и повышения конкурентоспособности отечественных предприятий, осмысления достигнутых практических результатов, выявления путей дальнейшего совершенствования процесса управления проектами.

Данные обстоятельства вызывают интерес к исследованию проектных структур управления.

Несмотря на то, что проблемы управления проектами уже длительное время являются предметом повышенного внимания экономистов, социологов, сложный и противоречивый процесс развития бизнеса в России требует углубления исследований по различным аспектам управления проектами.

Объектом данного исследования является совокупность проектных структур управления. Предмет исследования – подходы и методы формирования проектных структур управления в деятельности предприятий в современных условиях.

Целью курсовой работы является формирование организационной структуры управления проектом на основе анализа теоретических и методологических положений проектного менеджмента. Достижение указанной цели обусловило постановку и решение следующих основных задач:

• определение задач организационных структур управления и их основных типов;
• определение сущности понятия «проект» и их типология;
• рассмотрение основных методов формирования структуры управления проектом;
• изучение опыта управления проектами;
• разработка основных элементов проекта и формирование организационной структуры управления.

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды ученых по проблемам общего менеджмента и управления проектами. Кроме этого, эмпирическую и информационную основу исследования составили: данные отечественной и зарубежной статистики, а также выборочные исследования и экспертные оценки научно-исследовательских институтов и центров; публикации в периодической печати.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение и список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

1.1 Процесс формирования структур управления

Эффективность управления фирмами и проектами во многом зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Рассмотрим суть и задачи организационных структур управления. Организационная структура управления определяется как совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.^[1] По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы – графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).^[2]

Таким образом, организационная структура управления – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Организационная структура управления формируется для решения следующих основных задач^[3]:

1) распределения различных видов деятельности между компонентами организации;

2) координации деятельности этих компонентов;

3) адаптации организации к факторам и условиям внешней организационной среды.

Процесс создания и формирования организационной структуры управления зависит от используемого подхода. В теории общего менеджмента обобщаются и предлагаются к использованию два подхода – механистический и органический. Базовые принципы механистического и органического подходов обусловливают появление двух типов организаций.

Механистический тип организаций характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и четко определенной ответственностью.^[4]

Органический тип организации формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в их разработке и принятии, гибкостью структуры управления, широкой ответственностью, а также небольшим количеством уровней управленческой иерархии.^[5]

Обобщенные характеристики механистического и органического типов организации, при которых их применение может быть эффективным показаны в табл. 1.1.

Принципы формирования организационной структуры управления^[6]:

• Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации;
• Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;
• Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;
• Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;
• Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Таблица 1.1 – Характеристика и условия применения механистического и органического подходов в построении организационной структуры^[7]

Признаки	Тип организации
	механистический	органический
Характеристики	Узкая специализация деятельности; работа по правилам; четкие права и ответственность; ясность в уровнях иерархии; объективная система вознаграждения и отбора кадров; формальные отношения, носящие официальный характер.	Широкая специализация; мало правил и процедур; амбициозная ответственность; система отбора кадров и вознаграждения субъективна; уровни управления размыты; неформальные отношения, носящие личностный характер.
Условия	Несложное, стабильное окружение; цели и задачи известны; задачи поддаются делению; они простые и ясные; работа измеряема; данная власть признается.	Сложное, нестабильное окружение; неопределенность целей и задач; задачи не имеют четких границ; задачи сложные; работу измерить трудно; авторитет власти завоевывается.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных базовых типов организационных структур управления^[8]:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• матричная;
• дивизиональная;
• множественная.

Применительно к исследуемой проблематике наибольший интерес представляют матричные и множественные структуры.

Матричная структура (рис. 1.1 и 1.2) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.^[9]

Рисунок 1.1 – Матричная структура управления, ориентированная на продукт^[10]

Рисунок 1.2 – Матричная структура управления по проектам^[11]

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах – линейно-функциональная или матричная.^[12]

Среди факторов, воздействующих на организационную структуру, к основным можно отнести следующие^[13]:

1. Сама организация:
2. Статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая);

б) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации);

1. Организационно-правовая форма;
2. Уровень развития информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Кроме принципиального выбора типа организации, при проектировании и формировании организационной структуры каждое предприятие должно учитывать следующие факторы: масштаб производства; структуру и емкость занимаемого рынка; особенности потребительского контингента; свойства и широту выпускаемой продукции; тенденции и перспективы развития конкурентной борьбы на занимаемых и потенциальных рынках.

С учетом указанных в таблице 1.1 характеристик и влиянием обозначенных факторов предприятие создает собственную, специфическую структуру, отвечающей ряду определенных критериев, характеризующих ее оптимальность. К ним можно отнести^[14]:

• наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;
• оптимальное число ступеней и звеньев;
• наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;
• четкий состав видов работ по управлению для каждого звена;
• отсутствие дублирования работ.

Разрабатываемая организационная структура должна отвечать требованиям критериев оптимума и условиям, обеспечивающим ее самостоятельное существование и способность к дальнейшему развитию.

Организационная структура должна обладать и так называемой гомеостатичностью, т.е. способностью системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия.^[15] Это свойство во временном аспекте является производным от стабильности и долговечности. Применительно к структуре управления эти понятия означают, прежде всего, обеспечение возможности ее непрерывного совершенствования.

Процесс проектирования организационной системы может быть представлен с помощью таблицы 1.2.

Таблица 1.2 – Общая последовательность разработки организационных структур^[16]

Принципиальный выбор организационной структуры		Детальное проектирование организационной структуры		Разработка организационной и методической документации		Формирование организационной структуры
Анализ и выбор структуры в соответствии с тремя принципами: 1. Соответствие организационной структуры системе взаимоотношений организации; 2. Соответствие организационной структуры содержанию деятельности; 3. Соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения		Моделирование и анализ организации с помощью современных средств: Организационная структура (иерархия функций); Модели процессов (технология выполнения операций); Модели информационной системы (потоки и структура данных, интерфейсы, аппаратное обеспечение); Структура прочих ресурсов; Стоимостные модели		Разработка документации в составе: Организационная структура; Штатное расписание; Положение о структурных подразделениях и Должностные инструкции; Методические инструкции, технологические карты процессов и пр; Требования к персоналу; График и бюджет проекта		Выполнение работ по: Поиску и подбору персонала (в соответствии с Требованиями к персоналу); Распределение ответственности и полномочий (в соответствии с Организационной структурой, Положениями об отделах и Должностными инструкциями); Обучение персонала (в соответствии с Методическими инструкциями и Должностными обязанностями)

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

Для закрепления спроектированной организационной структуры рекомендуют разрабатывать и утверждать соответствующий стандарт. Стандарты – это определенный набор требований к продукции, процессу и т.д., разработанные на данном предприятии и действующие только в его пределах.^[17] При этом стандарты не входят в противоречие с государственными, а также с техническими регламентами, требованиями и нормами ГОСТ, международными стандартами и т.д. Прием и отмену каких-либо стандартов проводит само предприятие и оно же несет ответственность за качество выпускаемой продукции. Срока действия стандарты предприятия не имеют, однако по решению организации, которая его принимала, они могут быть приостановлены или ограничены.

В следующем параграфе будут рассмотрены особенности формирования структур управления проектами.

1.2 Особенности проектных структур управления

Формирование организационной структуры управления проектом должно проходить с учетом типа реализуемого проекта.

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие^[18]:

• направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
• координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
• ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Проект является однократной деятельностью в отличии от производственной системы, проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата.

В самом общем виде все многообразие типов проектов можно представить с помощью табл. 1.3.

Таблица 1.3 – Классификация проектов^[19]

Классификационные признаки	Типы проектов
По уровню проекта	Проект	Программа			Система
По масштабу (размеру) проекта	Малый	Средний			Мегапроект
По сложности	Простой	Организационно сложный		Технически сложный	Ресурсно сложный	Комплексно сложный
По срокам реализации	Краткосрочный	Средний			Мегапроект
По требованию к качеству и способам его обеспечения	Бездефектный	Модульный			Стандартный
По требованиям к ограниченности ресурсов совокупности проектов	Мультипроект		Монопроект
По характеру проекта/уровню участников	Международный (совместный)		Отечественный: - государственный - территориальный - местный
По характеру целевой задачи проекта	Антикризисный		Реформирование/Реструктуризация
	Маркетинговый		Инновационный
	Образовательный		Чрезвычайный
По объекту инвестиционной деятельности	Финансовый		Реальный
	Инвестиционный		Инвестиционный
По главной причине возникновения проекта	Открывшиеся возможности	Необходимость структурно-функциональных преобразований			Реорганизация
	Чрезвычайная ситуация				Реструктуризация
					Реинжиниринг

Проект можно считать успешно завершенным, если^[20]:

• Ожидаемые результаты проекта достигнуты;
• Фактическая длительность проекта не превышает плановую;
• Фактические финансовые параметры проекта не выходят за рамки плановых.

Успешной реализации проекта способствуют грамотно сформированная структура управления. Независимо от типа проекта, как правило, можно выделить две категории участников – заказчика и исполнителя.

В современных условиях для обеспечения эффективного оперативного управления проектом формируется рабочая проектная группа (проектный офис) в персональном составе и с ролями, которые необходимо изложить в проектной документации. Возможное распределение рослей представлено в табл. 1.4 и 1.5.

Таблица 1.4 – Распределение ролей со стороны заказчика^[21]

Роль	Назначение
	ФИО	Должность	Организация / подразделение	Контактная информация
Спонсор проекта
Заказчик проекта
Члены проектной группы

Таблица 1.5 – Распределение ролей со стороны исполнителя^[22]

Роль	Назначение
	ФИО	Должность	Организация / подразделение	Контактная информация
Руководитель проекта
Члены проектной группы

Описание ролей со стороны заказчика должно проходить в соответствии с принятыми стандартами управления проектами в организации заказчика.

Описание ролей со стороны исполнителя предполагает выделение и описание функций участников со стороны исполнителя.^[23] Приведем пример функций руководителя проекта:

• • планирование проекта (структурирование работ, определение ответственных за выполнение задач и требуемых ресурсов со стороны исполнителя, подготовка рабочих заданий);
  • участие в управлении качеством проекта (разработка либо согласование методик определения соответствия полученных результатов ожидаемым);
  • управление ресурсами проекта со стороны исполнителя (контроль проектных ресурсов, инициирование необходимых изменений ресурсов, выделенных на проект, мотивация сотрудников исполнителя);
  • контроль хода выполнения работ проекта, выполняемых сотрудниками исполнителя и заказчика;
  • управление коммуникациями проекта (планирование системы коммуникаций, инициирование необходимых изменений в системе коммуникации, сбор и распределение информации, подготовка отчетности о ходе выполнения проекта, документирование хода работ);
  • управление стоимостью проекта (бюджетом проекта) со стороны исполнителя;
  • управление изменениями проекта;
  • участие в управлении рисками проекта (анализ рисков проекта, разработка защитных стратегий, разработка и утверждение планов мероприятий по снижению рисков, осуществление мероприятий по снижению рисков);
  • экспертиза и согласование предлагаемых проектных решений.

В ходе проекта стороны организуют взаимодействие через единые точки входа. Заказчик проекта со стороны организации заказчика и руководитель проекта со стороны организации исполнителя.

• В рабочем режиме по электронной почте и телефону.
• В форме обмена письмами между организациями по вопросам, затрагивающим объем работ, стоимость и сроки выполнения работ по договору и заданиям заказчика.
• Путем проведения совещаний и интервью, перечисленных в табл. 1.6.

Таблица 1.6 – Виды взаимодействия в проекте^[24]

Вид взаимодействия	Порядок организации мероприятия	Участники мероприятия	Документ по результатам мероприятия
Совещание рабочей группы
Интервью с представителем Заказчика

Отчет о текущем статусе проекта предоставляется исполнителем на регулярной основе в соответствии с согласованной формой.

При реализации проекта необходимо внимательно отслеживать и своевременно выявлять проблемы. Проблемой является любой вопрос или ситуация, которая воспринимается членом группы проекта как угроза успешному выполнению работ проекта.

Управление проблемами – это процедура выявления, регистрации и разрешения проблем, а также минимизации их влияния на цели и качество выполняемого проекта, которая содержит следующие шаги^[25]:

• • Выявление и регистрация (документирование) проблемы;
  • Определение сотрудников, ответственных за решение проблемы;
  • Определение и регистрация предлагаемых действий для решения проблемы;
  • Регистрация результатов решения проблемы;
  • Отслеживание неразрешенных проблем;
  • Передача проблемы для принятия решения на более высокий уровень управления (если необходимо).

Управление проблемами выполняется на протяжении всего проекта. Проблемы регистрируются в журнале руководителем проекта со стороны исполнителя (пример такого журнала приводится в табл. 1.7).

Таблица 1.7 – Журнал регистрации проблем^[26]

Описание проблемы	Важность	Зарегистрировал	Дата открытия	Статус

Управления изменениями осуществляется в целях обеспечения надлежащего контроля за изменениями и анализа последствий изменений до приведения их в исполнение. «Изменением» считается поправка, вносимая в исходные требования, спецификации, проектную документацию или расписания. Управление изменениями выполняется на протяжении всего проекта. Изменения регистрируются в журнале руководителем проекта со стороны исполнителя (пример такого журнала приводится в табл. 1.8).

Таблица 1.8 – Журнал регистрации изменений^[27]

№ запроса на изменения	Дата запроса на изменение	Описание изменения	Орган, авторизовавший изменение	Статус

Под каждый проект, как правило, выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие виды ресурсов, которыми распоряжается руководитель проекта. Проведенный анализ позволяет отметить, что каждый проект имеет свою структуру, и процесс управления проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Обобщенный в данной главе теоретический материал по вопросам формирования структуры управления проектом будет применен в следующей главе курсовой работы в отношении конкретного проекта.

2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

2.1 Содержание и основные характеристики проекта

Цель рассматриваемого проекта – производство воздухоразделительных установок создаваемым предприятием «Петровоздух-Альфа», которое будет функционировать в Ленинградской области (основная специализация: производство и поставки воздухоразделительных установок).

Запуск производства воздухоразделительных установок планируется реализовать на акватории Колпанского озера и прилегающем земельном участке, расположенном по адресу: Россия, Ленинградская область, Гатчинский муниципальный район, Большеколпанское сельское поселение, участок ограниченный поселком Большие Колпаны, деревней Химози и Киевским шоссе (трасса М-20).

В рамках проекта можно выделить два направления деятельности: во-первых, строительство воздухоразделительных установок высокого давления, которые будут использоваться для создания и поставки технических газов по заявкам промышленных предприятий Ленинградской области; во-вторых, производство и поставки воздухоразделительных установок среднего давления по заявкам заказчиков (промышленных предприятий сферы энергетики, металлургии и др.)

На реализацию проекта потребуется затраты в размере 6 039 892 167 руб. Источниками финансирования выступают: банковский кредит в размере 538 810 337 руб., собственные средства инициатора проекта в размере 660 000 000 руб. Обязательным условием является привлечение инвестора, которые вложит в проект 4 841 081 830 руб. Данные средства будут направлены на приобретение подходящего земельного участка, обустройство территории, создание материально-технической базы и первоначальную рекламную кампанию.

На первоначальном этапе реализации проекта целевыми клиентами будут промышленные предприятия Ленинградской области, функционирующие в сфере электроэнергетики, металлургии и добычи ресурсов.

В последствии при выходе создаваемого бизнеса на устойчивые позиции планируется проникновение на сегмент промышленных предприятий других регионов.

В настоящее время на рынке поставок технических газов и производства воздухоразделительных установок серьезная конкуренция, по этой причине цены будут установлены с начального этапа реализации на среднем уровне.

Устранению угроз будет способствовать изготовление воздухоразделительных установок в соответствии всех нормативно-правовых актов, требований экологической безопасности и высокий уровень качества технических газов. Это позволит сформировать постоянный круг клиентов (заказчиков) технических газов и запустить эффект «сарафанного радио», таким образом, предприятие постепенно займет нишу на рынке и будет работать с постоянной клиентурой.

В Ленинградской области, где по разработанному проекту (создание предприятия «Петровоздух-Альфа») планируется ввести в строй две крупные воздухоразделительные установки, аналогичных масштабных проектов на данный момент времени не было реализовано. Это позволяет прогнозировать стабильный спрос на технический газ (продукцию предприятия «Петровоздух-Альфа») и появление заказов на производство и установку воздухоразделительных установок на территории заказчиков.

Рынок воздухоразделительных установок делится на три сегмента: мембранные установки, абсорбционные установки и криогенные установки. В настоящее время лидирующее положение занимают криогенные установки, однако растет доля двух других сегментов. Лидерство криогенных установок объясняется их универсальностью.

Рынок воздухоразделительных установок показывает высокие темпы роста, в год устанавливается примерно 20 комплектов оборудования. Основными потребляющими отраслями являются металлургическая, химическая и нефтехимическая промышленность. Именно их развитие и обуславливает увеличенную потребность в воздухоразделительных установках.

По оценкам аналитиков, инвестиции в производство воздухоразделительных установок являются достаточно перспективными в виду роста потребляющих отраслей промышленности и большим возрастом имеющегося парка оборудования.

Согласно существующим прогнозам экспертов, 2018-2020 гг. будут характеризоваться ростом текущего объема производства ведущих отраслей, а следовательно, ростом потребности промышленности в технических газах.^[28]

В развитии российского рынка воздухоразделительных установок в 2015-2017 гг. было характерно снижение доли продукции отечественного производства в среднем на 6%, с 63% в 2015 году до 57% в 2017 году, что, по мнению экспертов, связано с потребительскими предпочтениями более совершенной и менее энергоемкой иностранной техники.

Около половины объема российского воздухоразделительных установок приходится на криогенные установки, за 2015-2017 гг. выросла доля мембранных воздухоразделительных систем в среднем на 13%, и в 2017 году она составила 29%. Адсорбционные установки занимают около 23% в общем объеме рынка воздухоразделительных установок.^[29]

Ведущими производителями воздухоразделительных установок и основными конкурентами создаваемого предприятия «Петровоздух-Альфа» являются следующие компании: «КРИОГЕНМАШ» (Россия), «PARKER HANNIFIN» (Нидерланды-Великобритания), «AIR LIQUIDE» (США).

Воздухоразделительные установки (ВРУ) – установки для разделения воздуха на компоненты, а именно на: кислород, азот, аргон, неон, ксенон, криптон. Газовый состав воздуха на земле одинаков, за исключением углекислого газа, углеводородов и аммиака, концентрация которых на несколько (3 и более) порядков меньше, чем содержание кислорода и азота.

Получение кислорода и азота как в жидком, так и в газообразном состоянии с высокой чистотой продукта позволяет широко использовать воздухоразделительные установки в различных отраслях промышленности.

Основными потребителями установок являются предприятия машиностроения, вторичной металлургии, атомной промышленности, химической промышленности, газо- и нефтеперерабатывающей промышленности, угольной промышленности, энергетики, крупные объекты строительства, медицинские учреждения, предприятия сельского хозяйства и др.

По рассматриваемому проекту возможны риски, по которым можно дать краткую характеристику.

Общий финансово-экономический кризис может привести к сокращению доходов целевых предприятий, уменьшаются их объемы производства (масштабы деятельности), что вызовет снижение спроса на продукцию проекта (на все виды технического газа). В качестве наихудшего сценария может рассматриваться существенное сокращение темпов роста отечественной экономики. Такое развитие событий может вызвать сокращение спроса на технические газы при одновременном увеличении ценовой конкуренции в рассматриваемой сфере. Такой риск можно отнести к неуправляемым видам рисков, с сильным влиянием на рассматриваемый проект, но с низкой вероятностью реализации.

Валютные риски рассматриваемого бизнеса могут рассматриваться части неблагоприятного изменения курсов валют, в которых номинируются расходы на реализацию проекта и обязательства. В настоящий момент подавляющее большинство строительных материалов и оборудования, используемых при строительстве производственного комплекса, производятся на территории России из местного сырья. В целом данный вид риска можно отнести к неуправляемым, с низкой степенью влияния на бизнес и низкой вероятностью реализации.

Вариант скачка инфляции, вызванного либо внутренними факторами (такими как банковский кризис, рост цен на энергоносители, резкое повышение спроса на рынке благ и др.), либо внешними (например, санкции, ввоз инфляции) в настоящее время ни правительством РФ, ни сообществом инвесторов, вкладывающим в реальный сектор экономики, в качестве наиболее вероятного не рассматривается. Умеренные темпы инфляции на уровне 10-12% в год не представляются критичным для рассматриваемого проекта. Данный вид риска является неуправляемым, с высокой степенью влияния на бизнес и средней вероятностью реализации.

Рассматриваемый бизнес объективно не имеет масштаба, который бы определил интерес власти к его особому законодательному регулированию. Планируемая деятельность не связана с крупномасштабным использованием результатов приватизации, извлечением природной ренты. Данный вид риска является неуправляемым, с высокой степенью влияния на бизнес и низкой вероятностью реализации.

В настоящее время общее направление изменения налогового законодательства связано с возрастанием налоговой нагрузки на деятельность предприятий. В перспективе, возможны отрицательные для бизнеса изменения, касающиеся платы за землю, налога на имущества и налогообложения. Это может быть обусловлено как повышением налогов, так и усилением контроля властей по контролю за расходами в рамках борьбы с нелегальными доходами. Данные изменения могут привести к потере части прибыли или снижению темпов реализации проекта. В тоже время в течение планового периода (4 года) увеличение налоговой нагрузки связанной с реализацией проекта не прогнозируется. Данный вид риска является неуправляемым, со средней степенью влияния на бизнес и малой вероятностью реализации.

В период строительства все риски, связанные с полной потерей строящегося объекта или его части в результате пожаров, обрушений и прочих аналогичных рисков несет Генеральный подрядчик. Страхование объекта является обязательным условием и предусматривается условиями контракта на строительство. Таким образом, рассматриваемые риски можно отнести к рискам с высокой управляемостью, высокой степенью влияния на проект, но с низкой вероятностью реализации.

Снижение объема спроса на технические газы может быть вызвано:

• • перенасыщением предложения;
  • рост смежных сегментов рынка.

Перенасыщение регионального рынка (Ленинградской области) в ближайшие годы маловероятна. Все участники рынка прогнозируют потребность в увеличении объема предложения технических газов.

Технологические риски проекта можно классифицировать как возникающие:

• • в процессе проектирования производственного комплекса;
  • в процессе строительства производственного комплекса.

Первая группа рисков в полной мере относится к деятельности инициатора проекта.

Вторая группа рисков распределяется между инициатором проекта и генеральным подрядчиком на проведение строительно-монтажных работ.

Планируемый комплекс представляет собой здание из современных монолитных конструкций. Привлечение компаний, имеющих опыт подготовки и реализации подобных проектов, а также проведение инженирингового контроля в течение периода согласования проекта и строительства, в значительной степени снижают возможность возникновения ситуации риска. Дополнительно можно отметить, что рабочий проект комплекса подготовлен с учетом рыночных требований к площадям подобного класса.

В процессе строительства производственного комплекса риски инициатора проекта могут быть обусловлены:

• • низким уровнем выполнения строительных работ с несоблюдением технологических процессов строительства;
  • низким качеством строительных материалов;
  • срывами сроков плановых сроков строительства;
  • удорожанием проекта;
  • невозможностью подключения к инженерным сетям

Представленные выше риски могут быть отнесены к управляемым рискам. Это обусловлено тем, что работы и закупка строительных материалов осуществляется на протяжении длительного промежутка времени (около 2 лет). Это позволяет осуществлять непосредственный контроль и своевременно реагировать на поставку некачественных материалов или некачественное выполнение строительных работ. Кроме того, для снижения и подобных рисков и эффективного ими управления планируется привлекать опытную генподрядную организацию, имеющую достаточный опыт для осуществления подобных проектов. Таким образом, проводя планово-предупредительную управленческую работу по контролю за такими рисками вероятность их наступления не велика, а возможные масштабы потерь незначительны.

2.2 Организационные аспекты и структура управления проектом

Этапы реализации рассматриваемого проекта включают следующие.

1) Организационный этап:

• • Организация и регистрация предприятия, открытие расчетного счета, заключение договора аренды офисного помещения;
  • Заключение договора на подготовку пакета материалов для участия в аукционе на земельный участок;
  • Участие в аукционе на земельный участок;
  • Заключение договора на подготовку пакета материалов для получения лицензии и оформление лицензии;
  • Съемка территории в масштабе 1:500;
  • Оформление землеотвода;
  • Поиск инвестора или кредитной организации, утверждение графика финансирования.

2) Подготовительный этап:

• • Проектирование и согласование проекта строительства предприятия на стадии «Проект»;
  • Получение необходимых технических условий (ТУ) на подключение предприятия к инженерным сетям;
  • Заключение договоров с подрядными организациями на производство работ, при необходимости разработка тендерной документации и проведение тендеров;
  • Первичная инженерная подготовка территории, (выноска границ в натуру, проверка на безопасность от взрывоопасных предметов, устройство временного ограждения по периметру землеотвода, устройство системы наружного водоотведения; при необходимости вынос инженерных сетей из под пятна застройки, выполнение ТУ снабжающих организаций, очистка пятна застройки, земляные работы);
  • Заключение договоров на поставку оборудования, инвентаря и техники, требуемой для первого этапа по созданию воздухоразделительной установке их приемка и размещение;
  • Закупка и установка временных зданий и сооружений (бытовки, санузлы, трансформаторные и т.д.);
  • Инженерная подготовка земельного участка (проверка на безопасность от взрывоопасных предметов, магнитная съемка участка, при необходимости удаление предметов захламления и разминирование).

3) Первый этап:

• • Устройство инфраструктуры (пункты подключения к сетям, сооружения хранения топлива (при необходимости), очистка трассы прохождения пульпопровода), начало работ на земельном участке;
  • Обустройство подъездной и технологической дорог, технологической площадки;
  • Начало производства воздухоразделительных установок;
  • Получение технических условий на воздухоразделительные установки.

4) Второй этап:

• • Строительство зданий и сооружений для введения в строй воздухоразделительных установок;
  • Получение технических условий на продукцию (воздухоразделительные установки), начало ее реализации;
  • Строительство зданий и сооружений для производства воздухоразделительной установки под заказ промышленных предприятий;
  • Получение технических условий на технический газ и начало его реализации.

5) Третий этап:

• • Маркетинговая работа, поиск потребителей в других отраслях;
  • Поиск потребителей в других регионах и государствах, проработка логистических схем;
  • Строительство масштабного комплекса;
  • Начало продвижения и продаж технического газа;
  • Поиск и начало освоения других регионов.

Предприятие «Петровоздух-Альфа» будет учреждена рядом физических лиц и одним юридическим лицом – АО «ПЕТРОБАЛТ». Проект реализуется в несколько этапов, на каждом из которых меняется организационная структура и штатное расписание.

В табл. 2.1 представлено штатное расписание организационного и подготовительного этапов.

В табл. 2.2 представлено штатное расписание первого этапа реализации проекта.

В табл. 2.3 представлено штатное расписание вторго этапа реализации проекта.

Организационная структура и штатное расписание будет уточнено после начала работ по второму этапу.

Таблица 2.1 – Организационная структура и штатное расписание организационного и подготовительного этапов

Организационная структура и штатное расписание организационного этапа
Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000	С первого месяца (август 2018 года)
		Главный инженер	1	18000				18000	С октября 2018 года
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000	С октября 2018 года
		Директор по развитию	1	18000				18000	С октября 2018 года
Бухгалтерия	02	Бухгалтерское сопровождение специализированной организацией по договору	1	3500				3500	С октября 2018 года
Итого:			5					79500
Организационная структура и штатное расписание подготовительного этапа
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000
		Главный инженер	1	18000				18000
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000
		Директор по развитию	1	18000				18000
		Инженер по технике безопасности	1	18000				18000	С мая 2019 года
Бухгалтерия	02	Бухгалтерское сопровождение специализированной организацией по договору	1	3500				3500
Участок производственно-технических работ	03	Старшина водолазной станции	1	16000				16000	С мая 2019 года
		Инженер 1 класса	1	15000				15000
		Инженер 2 класса	1	14000				14000
		Инженер 3 класса	1	13000				13000
Итого:			10					155500

В расчетах в составе финансового плана рассматриваемого проекта необходимо учитывать расходы по оплате труда и взносам во внебюджетные фонды:

• пенсионный фонд (22%);
• федеральный фонд обязательного медицинского страхования (5,1%);
• фонд социального страхования (2,9%).

Таблица 2.2 – Организационная структура и штатное расписание первого этапа

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000
		Главный инженер	1	18000				18000
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000
		Директор по развитию	1	18000				18000
		Инженер по технике безопасности	1	18000				18000
		Коммерческий директор-менеджер по сбыту	1	18000				18000	С июня 2019 года
Бухгалтерия	02	Главный бухгалтер	1	20000				20000	С июня 2019 года
		Бухгалтер	1	16000				16000	С июня 2019 года
Участок производственно-технических работ	003	Начальник участка	1	17000				17000	С июня 2019 года
		Механик (оператор)	3	16000				48000	С июня 2019 года
		Мастер участка	1	16000				16000
Участок по переработке и хранению	004	Начальник участка	0,5	8500				8500	С июня 2019 года*
		Механик	2	16000				32000	С июня 2019 года
		Кладовщик-диспетчер	2	14000				32000	С июня 2019 года
Итого:			17,5					301500

* по совмещению с должностью начальника участка ПТР

Основной вариант для реализации проекта по созданию производства воздухоразделительных установок для генерации технического газа и изготовления воздухоразделительных установок по заявкам промышленных предприятий Ленинградской области предусмотрен в виде государственной регистрации общества с ограниченной ответственностью «Петровоздух-Альфа».

Уставной капитал будет формироваться по схеме, которая будет согласована с инвесторами, участвующими в реализации проекта (в настоящее время разрешен срок в 4 месяца для формирования уставного капитала с момента государственной регистрации.

Таблица 2.3 – Организационная структура и штатное расписание второго этапа

Структурное подразделение		Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации	Количество штатных единиц	Тариф-ная ставка (оклад) и пр., руб.	Надбавки, руб.			Всего в месяц, руб. (гр.5+гр.6+гр.7+гр.8)хгр.4)	Примечание
наименование	код
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Дирекция	01	Генеральный директор	1	22000				22000
		Главный инженер	1	18000				18000
		Заместитель директора по кадрам	1	18000				18000
		Директор по развитию	1	18000				18000
		Инженер по технике безопасности	1	18000				18000
		Коммерческий директор-менеджер по сбыту	1	18000				18000
Бухгалтерия	02	Главный бухгалтер	1	20000				20000
		Бухгалтер	1	16000				16000
Участок производственно-технических работ	003	Начальник участка	1	17000				17000
		Механик (оператор)	3	16000				48000
		Мастер участка	0,5	8000				8000	По совмести-тельству
Участок по переработке и хранению	004	Начальник участка	1	17000				17000
		Механик - оператор	1	16000				16000	С начала второго этапа
		Механик - диспетчер	2	16000				32000	С начала второго этапа
		Оператор основной линии	3	16000				48000	С начала второго этапа
		Мастер участка	2	16000				32000
		Кладовщик-диспетчер	2	14000				28000
		Оператор вспомогательной линии	4	16000				64000	С начала второго этапа
		Механик участка	1	14000				14000	С начала второго этапа
Отдел снабжения -АХЧ	05	Начальник отдела	1	17000				17000	С начала второго этапа
		Сторож	4	15000				60000	С начала второго этапа
		Уборщик-дворник	2	10000				20000	С начала второго этапа
		Экспедитор	1	12000				12000	С начала второго этапа
Итого:			36,5					581000

Выбор этой организационно-правовой формы продиктован анализом различных вариантов правовых форм и следующими соображениями:

• ООО позволит уменьшить риск предпринимательской деятельности до величины вклада, который вноситься в это общество и в тоже время предоставит возможность реально влиять на предпринимательскую деятельность предприятия;
• В отличии от индивидуального предпринимателя без образования юридического лица, ООО имеет более солидный имидж в глазах партнеров, инвесторов и кредиторов, клиентов;
• Есть возможность объединения капиталов большего количества физических и юридических лиц, что сделает возможным рост и расширение бизнеса на следующем этапе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сформулировать следующие обобщающие выводы.

Проект представляет собой сложную управляемую, а следовательно, структурированную и упорядоченную систему взаимообусловленных, взаимоподчиненных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам субъектов производственных мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач). Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенный ряд последовательных ступеней своего развития. Полная совокупность ступеней развития образует жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы – на стадии, стадии – на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства управления.

Большое значение для реализации проекта является его структуризация, которая сводится к формированию дерева разбиения задач на подзадачи, а также к организации и описанию связей и отношений между ними. Следует так же учитывать, что проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться определенные объекты. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи. Для управления проектами руководителям следует придерживаться ряда необходимых принципов. А именно, принципа выбора приоритетных направлений, нацеливание проекта на достижение конечных результатов, придерживаться системности и иерархичности организации процессов и так далее.

В курсовой работе был рассмотрен проект производства воздухоразделительных установок. Проект был структурирован по этапам реализации, для каждого этапа была разработана необходимая структура управления проектом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Астахова, Н.И. Менеджмент: учебник для СПО / Н.И. Астахова, Г.И. Москвитин; под общ. ред. Н.И. Астаховой, Г.И. Москвитина. – М.: Издательство Юрайт, 2017. – 422 с.

2. Балашов, А.И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.И. Балашов, Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко; под общ. ред. Е.М. Роговой. – М.: Юрайт, 2016. – 383 с.

3. Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.

4. Беляев, В.И. Практика менеджмента: учебное пособие / В.И. Беляев – М.: Кнорус, 2006. – 250 с.

5. Большаков, А.С. Менеджмент. Стратегия успеха / А.С. Большаков. – СПб.: Литера, 2002. – 224 с.

6. Боронина, Л.Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. – 112 с.

7. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с.

8. Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 5-е изд., стер. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2014. – 576 с.

9. Зуб, А. Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 422 с.

10. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Казначевская. – М.: Феникс, 2018. – 429 с.

11. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.

12. Мазур, И.И. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур и [др.]; под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – 664 с.

13. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг, – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.

14. Михеев, В.Н. Живой менеджмент проектов / В.Н. Михеев. – М.: Эксмо, 2007. – 480 с.

15. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. – 346 с.

16. Общий менеджмент: учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2017. – 116 с.

17. Петров, А.Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А.Н. Петров ; отв. ред. А. Н. Петров. – 2-е изд., испр. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 645 с.

18. Разу, М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / М.Л. Разу и [др.]; под ред. М.Л. Разу – 4-е изд., стер. – М.: Кнорус, 2018. – 755 с.

19. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. –М.: Дашков и К, 2008. – 556 с.

20. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 448 с.

21. http://pics.v2.data.rbc.ru/research/562949980010703.shtml

1. Минцберг, Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг, – СПб.: Питер, 2004. – С. 22. ↑

2. Астахова, Н. И. Менеджмент : учебник для СПО / Н. И. Астахова, Г. И. Москвитин ; под общ. ред. Н. И. Астаховой, Г. И. Москвитина. — М. : Издательство Юрайт, 2017. – С. 148. ↑

3. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стер. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2014. – С. 182 ↑

4. Большаков, А.С. Менеджмент. Стратегия успеха / А.С. Большаков. – СПб.: Литера, 2002. – С. 81. ↑

5. Петров, А. Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А. Н. Петров; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. – С. 224. ↑

6. Беляев, В.И. Практика менеджмента: учебное пособие / В.И. Беляев – М.: Кнорус, 2006. – С. 184. ↑

7. Петров, А. Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А. Н. Петров; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. – С. 226. ↑

8. Михненко, П.А. Теория менеджмента: учебник / П.А. Михненко. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. – С. 94. ↑

9. Казначевская, Г.Б. Менеджмент: учебное пособие / Г.Б. Казначевская. – М.: Феникс, 2018. – С. 145. ↑

10. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – С. 223. ↑

11. Коротков, Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – С. 223. ↑

12. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 134. ↑

13. Семенов, А.К. Основы менеджмента: учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков. –М.: Дашков и К, 2008. – С. 284. ↑

14. Общий менеджмент: учебное пособие / Л.С. Ружанская [и др.]; под общ. ред. Л.С. Ружанской, И. В. Котляревской.— Екатеринбург : Изд-во Урал. ун-та, 2017.— С. 61.. ↑

15. Петров, А. Н. Менеджмент: учебник для бакалавров / А. Н. Петров; отв. ред. А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2014. – С. 239 ↑

16. Балашов, А.П. Основы менеджмента: учебное пособие / А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – С. 104. ↑

17. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / Р.А. Фатхутдинов. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – С. 219. ↑

18. Мазур, И.И. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур и [др.]; Под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 12. ↑

19. Мазур, И.И. Управление проектами: Учебное пособие / И.И. Мазур и [др.]; под общ. ред. И.И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004. – С. 34. ↑

20. Разу, М. Л. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / М.Л. Разу и [др.]; под ред. М.Л. Разу – 4-е изд., стер. – М.: Кнорус, 2018. – С. 324. ↑

21. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Юрайт, 2016. – С. 149. ↑

22. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Юрайт, 2016. – С. 150. ↑

23. Зуб, А.Т. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – С. 226. ↑

24. Балашов, А. И. Управление проектами: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко ; под общ. ред. Е. М. Роговой. — М.: Юрайт, 2016. – С. 151. ↑

25. Михеев, В.Н. Живой менеджмент проектов / В.Н. Михеев. – М.: Эксмо, 2007. – С. 84. ↑

26. Боронина, Л.Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. – С. 64. ↑

27. Боронина, Л.Н. Основы управления проектами: учеб. пособие / Л.Н. Боронина, З.В. Сенук. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. – С. 66. ↑

28. http://pics.v2.data.rbc.ru/research/562949980010703.shtml ↑

29. http://pics.v2.data.rbc.ru/research/562949980010703.shtml ↑