Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Корпоративная культура в организации» (на примере гостиничного предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

«Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам,

тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам»

девиз гостиничной цепи Marriott

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что современные экономически и гуманитарные науки признают корпоративный дух важным инструментом в деле строительства серьезного бизнеса. Важность создания корпоративной культуры для успешного функционирования бизнеса в доказательствах не нуждается.

Корпоративный имидж занимает всё больше внимания гостиничных специалистов. Корпоративный имидж - это образ гостиничного предприятия в представлении гостей. Позитивный имидж - повышает конкурентоспособность гостиничного предприятия на рынке. Однако позитивная известность не появляется сама по себе и не существует сама по себе. Она требует целенаправленной и постоянной работы. Чтобы понять глубинные процессы функционирования гостиничного предприятия, необходимо проанализировать её корпоративную культуру. Корпоративная культура - совокупность норм, правил и ценностей, принятых в гостиничном предприятии и обусловленных её целями.

Предметом курсовой работы является корпоративная культура гостиничного предприятия – её создание и совершенствование. Объектом исследования послужила гостиница «Полярис», г.Москва.

Прикладная значимость курсовой работы заключается в использовании результатов исследования для сотрудников и руководства исследуемой гостиницы «Полярис», которое сможет воспользоваться ими и повысить уровень корпоративной культуры своего отеля.

Говоря о степени разработанности вопроса корпоративной культуры в гостиничных предприятиях, следует отметить, что множество ученых затрагивают его в своих трудах. К числу наиболее популярных авторов, рассматривающих проблематику корпоративной культуры в гостиничном бизнесе можно отнести: Баумгартен Л.В., Красноженова Г.Ф. Барышева А.Д. и др.

В числе отечественных исследователей, работающих в этом направлении можно так же выделить А.Н. Занковского и С.А. Михайлину. Таким образом, данная проблема является более чем актуальной и затрагивается в трудах многих ученых.

Целью курсовой работы является изучение методики создания и совершенствования корпоративной культуры на предприятиях индустрии гостеприимства.

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

- изучить сущность корпоративной культуры гостиничного предприятия;

- проанализировать способы создания корпоративной культуры гостиничного предприятия;

- описать процесс организации обслуживания гостей в гостинице «Полярис»;

- оценить уровень корпоративной культуры исследуемой гостиницы.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТЯИХ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА

1.1.Сущьность корпоративной культуры гостиничного предприятия

Гостеприимство как отрасль экономики является абсолютно сервисным бизнесом, особенностью которого является тот факт, что предметом купли – продажи служит услуга, которая оценивается клиентом как ценность впечатлений от пребывания в гостинице или другом средств размещения[4].

Важной особенностью формирования корпоративной культуры в гостеприимстве является процесс стандартизации, который обеспечивает отлаженность работы всего механизма гостиницы путём всеобщей регламентации. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества[9].

Основной смысл стандартизации в гостинице заключается в том, чтобы сотрудники одного ранга выполняли свои обязанности одинаково хорошо и придерживались едино способа поведения в определённых ситуациях.

Так же важным вопросом является формирование стрессоустойчивости сотрудников гостиницы, в отношении чего в стандартах желательно прописать нормы поведения в конфликтной ситуации[9].

Имея постоянный контакт с гостем на всех стадиях формирования и потребления туристского продукта, персонал гостиниц, в конечном счете, определяет, какое впечатление произведет гостиничный продукт на гостя, захочет ли он снова вернуться в эту гостиницу или предпочтет предприятия конкуренты. Кроме того, от работы персонала будет зависеть, какую оценку даст клиент в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут делать собственные выводы. Таким образом, от сегодняшней работы персонала зависят завтрашние доходы предприятий индустрии гостеприимства[12].

Возросшая мобильность человечества, ставшая возможной благодаря появлению современных средств транспорта, вывела туристскую отрасль на одно из первых мест в мировой экономике. Действительно, для многих людей туризм стал важной частью их жизни, а пребывание за пределами привычной среды обитания, вне зависимости от целей этого пребывания, уже не воспринимается как нечто необычное. Возрастает не только мобильность, но и искушенность потребителя туристских и гостиничных, в первую очередь услуг в вопросах их качества: здесь свою роль играют как СМИ, так и расширившийся личный опыт путешествующих. В свою очередь, предприятия туристской индустрии могут рассчитывать на поддержание высокого потребительского спроса только при условии постоянного совершенствования качества услуг, предоставляемых туристам всех категорий[9].

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество туристских услуг - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям)[9].

Еще одной особенностью корпоративной культуры организаций индустрии туризма является то, что отношения работников в них строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании[11].

Клиентов у гостиничной бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это восприятие не может быть описано в виде какого-то определенного алгоритма на все случаи жизни.

Качество обслуживания в туристских организациях зависит от умения персонала[17]:

• распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

• оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее время для квалифицированной работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Весь персонал организаций индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице - клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы у клиента после путешествия осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от обслуживания[18].

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости)[18].

Различия продукции часто связаны с тем, как персонал обслуживает своих клиентов. Персонал организации должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход организации - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. В настоящее время в индустрии туризма происходит переориентация управления по пути повышения эффективности использования персонала.

В то же время, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности[9].

Если рассматривать корпоративную культуру как систему, то ее системообразующим фактором являются ценности, которые пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т.д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и / или поддерживают целенаправленно[12].

Организационная, она же корпоративная культура, согласно определению, это совокупность норм поведения, традиций и процедур, принятая в той или иной организации, на основе которой строятся взаимоотношения между подчиненными и начальством. Когда совершенно не похожие друг на друга люди объединяются ради достижения одной цели, они становятся командой и болеют за общую идею, а, значит, способны на любые свершения.

Для создания корпоративной культуры, прежде всего, важны следующие модули (Рисунок 1):

- модели поведения;

- групповые нормы;

- общие ценности;

- философия организации;

- правила игры;

- организационная атмосфера.

Собственно, корпоративный дух это то, что объединяет коллектив, подвигает к активным действиям на благо фирмы. А носители культуры – сотрудники, как рядовые, так и наделенные властью. Корпоративная культура есть в любой организации, другое дело, насколько она привлекательна и хороша[15].

Говоря о крупных российских или зарубежных гостиничных сетях, можно утверждать, что корпоративная культура культивирована их управляющими компаниями и наравне с прочими составляющими организации обслуживания гостей, стандартизирована на внутреннем локальном уровне.

А как же быть гостиницам – одиночкам, малым отелям или хостелам, которые пытаются удержаться на плаву, сохранив свою традиционность или, напротив, демонстрируя свою самобытность? Вопрос на этот ответ находится в области конкурентоспособности гостиниц и каждый руководитель предприятия для себя решает этот вопрос[11].

Рис. 1. Базовые модули корпоративной культуры гостиничного предприятия

Умение анализировать и оценивать корпоративную культуру способствует принятию управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности организации[11].

Занковский А. Н. определяет корпоративную культуру как своего рода программное обеспечение сознания, как ценностно-смысловое поле, способное задавать направленность поведению и деятельности сотрудников.

Львов Д. В. под корпоративной культурой предлагает понимать систему событий и процессов, конституируемых, с одной стороны, типовыми экзистенциальными переживаниями, состояниями, стереотипами восприятия и образами, с другой стороны — декларируемыми и латентными нормами и ценностями[18].

Михайлина С. А. определяет корпоративную культуру как комплекс тех необходимых знаний, навыков, верований, а также разделяемых данным кругом профессионалов ценностей и норм поведения, которые формируются в ходе совместной деятельности членов организации для достижения общих целей и позволяют им действовать взаимоприемлемым образом, исполнять значимые для них роли[18].

Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как развиваются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Исследование, описываемое в проекте, было проведено с целью получения качественной и количественной оценки корпоративной культуры, выявления взаимосвязи уровня развития корпоративной культуры и производительности труда, а также для разработки рекомендаций по ее совершенствованию.

В настоящее время существует большое количество методик оценки корпоративной культуры. По мнению автора, комплексная оценка должна состоять из четырех этапов:

- составление типологической характеристики культуры;

- определение уровня развития культуры;

- выявление основных особенностей культуры;

- расчет индекса культуры.

Приведём одно определение, которое, наиболее полно отражает содержание упомянутого выше понятия: «Корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности персонала условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования людей с предприятием и перспективами его развития»[14].

Можно смело утверждать, что корпоративная культура зарождается во время обучения и развития персонала на начальной стадии существования компании. В дальнейшем она лишь развивается под влиянием факторов внутренней и внешней среды. Таким образом, ее создают основатели организации, а формируют сами работники и лидеры[14].

В момент, когда приходят новые сотрудники, они впитывают предлагаемую систему ценностей, но в то же время привносят и собственные идеалы, которые не просто оказывают влияние на корпоративную культуру, но и видоизменяют ее. Но направляется и поддерживается она все равно лидерами. Это означает, что ее можно контролировать и изменять, а также управлять ею, чтобы она «работала» на успех. Сам процесс формирования корпоративной культуры представлен на рисунке 2.

Необходимо осознанно провести работу по анализу и коррекции существующей практики, начав с понимания того, к какому из приведенных ниже пяти уровней корпоративной культуры относится исследуемое учреждение.

Сверхмалый уровень корпоративной культуры подразумевает, что система единых ценностей отсутствует; персонал разобщен; нет продуманных каналов коммуникации; не сформированы традиции и не проводятся мероприятия, важные для всех работников.

Рис.2. Процесс формирования и развития корпоративной культуры

Малый уровень корпоративной культуры характерен отсутствием понимания миссии организации в коллективе; личные представления и потребности преобладают над ценностями компании; каналы коммуникации развиты слабо; мероприятия, объединяющие персонал, проводятся нерегулярно.

Средний уровень корпоративной культуры наблюдается в тех гостиницах, в которых либо на фоне формально прописанной системы корпоративной культуры она не в достаточной мере разделяется и поддерживается в коллективе (насаждается сверху), либо существует в неформальном варианте и не подкреплена документами и санкциями руководства (распространяется снизу); персонал знает о единой системе ценностей, но пока особо не одобряет ее; миссия организации прописана на бумаге, однако поддерживается далеко не всеми сотрудниками.

Большой уровень корпоративной культуры бывает в тех организациях, в которых формирование и развитие корпоративной культуры является продуманной политикой руководства; миссия поддерживается практически всем персоналом; ценности разделяются коллективом, и работники прилагают максимум усилий для их достижения; в компании существуют крепкие долговременные традиции, поддерживаемые как начальником, так и всем персоналом.

Сверхбольшой - насаждение корпоративной культуры носит чрезмерный характер; жизнь организации подчинена всевозможным ритуалам и мероприятиям, направленным на «вбивание» в головы сотрудников единых ценностей (чрезмерно строгие требования к внешнему виду, обязательное посещение различных мероприятий, не касающихся непосредственно рабочего процесса и т.д.); корпоративная культура становится вещью «в себе».

1.2 Формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия

Сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Корпоративная культура является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды, как развиваются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

Существует масса определений, которые в полной мере отражают содержание корпоративной культуры. Если их систематизировать, то можно изобразить её составляющие (Рисунок 3).

В момент, когда приходят новые сотрудники, они впитывают предлагаемую систему ценностей, но, в то же время привносят и собственные идеалы, которые не просто оказывают влияние на корпоративную культуру, но и видоизменяют ее. Но направляется и поддерживается она все равно лидерами. Это означает, что ее можно контролировать и изменять, а также управлять ею, чтобы она «работала» на успех. Сам процесс формирования корпоративной культуры представлен на рисунке 3[18].

Рис.3. Составляющие формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура приносит гостиничному предприятию совершенно конкретный материальный результат. Благоприятная атмосфера внутри гостиницы имеет не только материальную, но и духовную сторону.

Внутренняя среда

Внешняя среда

Обучение персонала

Рис.4. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия

Формирование корпоративной культуры в большинстве случаев идет от формального руководства компании или же что случается реже неформальных. В связи с этим важно понимать, что менеджер желающий сформулировать правильную и крепкую корпоративную культуру должен определить для себя в первую очередь основные ценности своего предприятия[14].

К главным принципам формирования корпоративной культуры гостиничного предприятия можно отнести следующие:

- комплексность сценарного развития гостиницы;

- соблюдение традиций;

- отрицание силового воздействия;

- комплексная оценка.

Комплексности сценарного развития компании, который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности.

Соблюдения традиций, в значительной мере определяющих характер экономической системы, а также стиль управления[14].

Отрицания силового воздействия, согласно чему нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот, или же корректировать ее. Эффективность культуры как сильной, так и слабой, зависит от определенных условий.

Комплексная оценка, в соответствии с которой оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании базируется на комплексном подходе. Здесь предусматривается не только учет многих способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но также и учет множества невидимых опосредованных путей влияния[10].

В настоящее время существует большое количество методик оценки корпоративной культуры. По мнению автора, комплексная оценка должна состоять из четырех этапов.

- составление типологической характеристики культуры;

- определение уровня развития культуры;

- выявление основных особенностей культуры;

- расчет индекса культуры.

Система единых ценностей отсутствует; персонал разобщен; нет продуманных каналов коммуникации; не сформированы традиции и не проводятся мероприятия, важные для всех работников. Это характеристика сверхмалого уровня корпоративной культуры.

Отсутствие понимания миссии организации в коллективе; личные представления и потребности преобладают над ценностями компании; каналы коммуникации развиты слабо; мероприятия, объединяющие персонал, проводятся нерегулярно. Это характеристика малого уровня корпоративной культуры[17].

На фоне формально прописанной системы корпоративной культуры она не в достаточной мере разделяется и поддерживается в коллективе (насаждается сверху), либо существует в неформальном варианте и не подкреплена документами и санкциями руководства (распространяется снизу); персонал знает о единой системе ценностей, но пока особо не одобряет ее; миссия организации прописана на бумаге, однако поддерживается далеко не всеми сотрудниками. Это характеристика среднего уровня корпоративной культуры.

Формирование и развитие корпоративной культуры является продуманной политикой руководства; миссия поддерживается практически всем персоналом; ценности разделяются коллективом, и работники прилагают максимум усилий для их достижения; в компании существуют крепкие долговременные традиции, поддерживаемые как начальником, так и всем персоналом. Это характеристика большого уровня корпоративной культуры[17].

Насаждение корпоративной культуры носит чрезмерный характер; жизнь организации подчинена всевозможным ритуалам и мероприятиям, направленным на «вбивание» в головы сотрудников единых ценностей (чрезмерно строгие требования к внешнему виду, обязательное посещение различных мероприятий, не касающихся непосредственно рабочего процесса и т.д.); корпоративная культура становится вещью «в себе». Это характеристика сверхбольшого уровня корпоративной культуры.

Корпоративная культура гостиничного предприятия также участвует в важных элементах его экономической культуры:

- предназначение организации (то есть ее задачи, миссия, цели). Если бесцельное существование разрушительно, то миссия как раз может выражать основной смысл, а также принципы жизни и предназначение. При четкой формулировке миссии и ежедневном следовании ее положениям, такая организация считается абсолютным новатором. Обычно, предназначение компании требует формулировки еще до ее создания. Однако, еще более ошибочное явление придумывать миссию только потому, что это принято в классическом менеджменте, или же потому, что она существует у других. У руководителя должна появиться внутренняя потребность для создании миссии, что заставит ее двигаться вперед;

- критерии достижения заданных целей и оценки их результатов;

- средства, которые включают деятельность членов организации, информационное обеспечение, систему стимулирования и др.;

- средства внутренней интеграции, к ним относятся методы включения новых членов в компанию, стиль взаимоотношений, способы разделения власти, система поощрений и наказаний, церемонии, ритуалы и так далее. Культуру нельзя навязать обществу, так как в организации не существует монополии на право создания общей атмосферы, но ее можно модернизовать[19].

В тоже время формирование миссии практически постоянно остаётся привилегией руководства. Власть, данная только руководителю, дает ему превосходство и плюсы в формировании определенных корпоративных ценностей, а также в выборе стиля поведения, хотя бы по той простой причине, что формальному лидеру доступны рычаги власти, при помощи которых ему предоставляется влиять на основные процессы, более того - это входит в его обязательства[14].

Формирование корпоративной культуры является длительным и сложным процессом. Первыми шагами данного процесса считаются определение миссии организации и ее основных базовых ценностей. Исходя из последних, формулируются стандарты поведения всех членов организации, их традиции и символика[11].

Итак, формирование корпоративной культуры гостиничного предприятия можно подразделить на четыре основных этапа. Первый этап заключается в определении миссии гостиницы, её базовых ценностей. Вторым этапом должно происходить формирование поведенческих стандартов всех членов гостиницы. Следующий этап предполагает формирование традиций гостиницы, которые возникают при гармоничном развития компании, общения коллектива либо в добровольно – принудительном порядке при инициативе руководства гостиницы. Так же сюда входит разработка символики (Рисунок 5).

Рис.5. Этапы формирования корпоративной культуры гостиничного предприятия и результаты каждого этапа

Как считают менеджеры, создание системы корпоративных ценностей отвечает на следующие вопросы: Что мы делаем? К чему мы способны? Какие наши жизненные установки? Каков наш план? Чем интересен наш бизнес другим? Какое место я занимаю в общем плане развития? Ценности отвечают потребностям людей быть уверенными в том, что их дело имеет определенную значимость, выходящую за рамки конкретного бизнеса или должности, конкретных коллег и конкретной заработной платы с конкретной суммой. Иначе говоря, эта сила организационной культуры должна, по крайней мере, определяться двумя важными факторами: степень принятия членами организации основных ценностей компании и также степень их преданности этим ценностям[15].

Еще одной важной составляющей части формирования корпоративной культуры считается создание и поддержка многих традиций организации, по которым можно судить о степени корпоративной культуры организаций[15].

Несмотря на формальность, разработка специальной символики является важным этапом формирования корпоративной культуры. Даже простые предпочтения в убранстве помещений и во внешнем виде работников «ведущего» цвета компании могут играть важную роль в формировании единства коллектива. Использование символики является двусторонним процессом. С одной стороны он формирует внешний имидж организации, позволяя партнерам и потребителям без проблем узнавать соответствующий символ среди многих, а с другой стороны - символика позволяет самим сотрудникам прочувствовать внутреннюю идею организации[12].

Вышеназванные шаги и результаты удобно и целесообразно описываются в документе корпоративного руководства. Последний нужен при приемах на работу и для адаптации новых сотрудников, что дает возможность сразу понять степень разделения ценностей организации со стороны потенциального сотрудника.

Мотивация является одним из важнейших составляющих корпоративной культуры, которая должна быть ориентирована не только на инновации, развития творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному и добровольному поиску, обмену знаниями. Кроме того нужно стимулировать освоение новейших познаний методом самообучения, поиска, сбора нужной, полезной, а так же достоверной информации из внешних и внутренних источников[19].

В гостинице должны поощряться те сотрудники, которые сделали личные познания легкодоступные и для других сотрудников. Одним из успешных методов обмена знаниями считается стимулирование массовых работ. Для достижения желаемого результата в организации осуществляется постановка таких целей, которые невозможно достичь в одиночку. Данная ситуация доказывает и тем самым мотивирует работников к объединению своих усилий к совместному поиску новых знаний и обмену ими.

Любое гостиничное предприятие должно формировать стабильную энергию, связанную с объединением знаний, опыта, навыков ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, которые работают в современной компании, помогает значительно продвигать творческие идеи, а также распространять полезные знания. Все это позволяет расширять диапазон подходов к работе, предлагаемых представителями разных групп. Они являются носителями всевозможных знаний об эффективной организации работы, разработке производственных процессов, создании сплоченных команд, методах достижения целей и т.д. Эта совместная работа способствует созданию, обмену и распространению специализированных знаний в компании, одновременно повышая ее конкурентоспособность[11].

При комплексном подходе быстро и сразу удовлетворить некие потребности, замотивировать работника на наиболее честней и успешный труд. Рекомендовано применять в практике управления персоналом различного рода признаниями. Сущность индивидуального признания состоит в том, что наиболее отличившиеся сотрудники упоминаются в особых докладах высшему начальству предприятии, после чего
работника персонально поощряют и поздравляют самим руководством по
случаю праздников и семейных дат[11].

Публичные признания сопровождаются награждением премии, ценными подарками. Особым моральным методом мотивации является похвала, а так же и критика. Подводя итоги выше сказанного заключением всего можно рекомендовать что бы работник понимал и осознавал , что работает и трудиться в элитной, имиджевой фирме, где его ценят и уважают, так же должен понимать свою значимость и принесении

Корпоративная культура помогает персоналу адаптироваться в коллективе, ориентирует сотрудников на всеобщие цели, а также обеспечивает их продуктивное взаимодействие с помощью формирования первых шагов, как определение цели, миссии, традиций в организации.

Процесс принятия внутрифирменных правил в отелях для работника с невысоким статусом уже заранее определён: последний может либо принять внутриорганизационные правила и стать частью коллектива, либо игнорировать их и потерять работу. Для менеджеров и первых лиц организации несоблюдение корпоративных стандартов если и не связано с потерей работы, то чревато утратой собственного имиджа в организации. В этом и лежит суть мотивации участия в процессе внедрения корпоративной культуры как управляющих, так и управляемых[13].

В качестве ещё одного мотивационного фактора социальной активности социальных факторов выступает система штрафов, применяемая в отелях. В некоторых гостиницах она носит формализованный характер и касается только грубых нарушений трудовой дисциплины, среди которых - прогул, несвежий внешний вид, неопрятная форма, отсутствие бейджа, грубое отношение к клиенту, конфликт на рабочем месте. Каждый пункт оценивается в один штрафной балл, максимальное значение которых по итогам месяца не должно превышать пяти, в противном случае последует дисциплинарный выговор.

В случае систематического повторения нарушений работник увольняется. Частое несоблюдение отдельных позиций коллективом выступает в роли сигнала для руководства к проведению группового обучающего семинара с целью разъяснения и ликвидации проблемы.

В итоге можно сделать вывод, что большую роль в гостиничном предприятии играет формирование корпоративной культуры, которая создает и направляет все необходимые ресурсы на процветание, продвижение и эффективную работу организации[19].

1.3. Методы формирования и поддержания корпоративной культуры

Формированию корпоративной культуры способствует использование своеобразных эталонов корпоративной этики, обязательных для всех сотрудников норм поведения.

Стратегия, которая может быть принята для формирования корпоративной культуры в компании с целью большей сосредоточенности на потребителе:

1. Формирование целевого образа.

2. Понимание потребителя.

3. Разработка стратегии формирования корпоративной культуры.

4. Формулирования четких целей.

5. Формулирование плана реализации стратегии.

6. Формирование команды.

7. Осуществление принятого плана

Теперь рассмотрим каждый пункт формирования корпоративной культуры подробно.

Формирование целевого образа. Вы быстрее достигните чего-либо, если знаете, чего именно пытаетесь достичь. Чтобы стать внимательнее к потребителю, требуется четкое понимание того, в каком направлении вы двигаетесь[12].

Поведение работников внутри и вне предприятия

Нормы и правила поведения

Представление о ценностях

Корпоративная культура

ОБЩЕСТВО

РЫНОК

Рис.6. Формирование и поддержание корпоративной культуры

Важно сформировать конечную цель, определенный образ, видение того, какой должна быть ваша компания. Четкий, последовательный, детализированный образ будущего является движущей силой любого изменения корпоративной культуры. Он дает энергию и является той точкой, к которой нужно будет вернуться, если вы собьетесь с пути[18].

Понимание потребителя. Ни одна программа формирования корпоративной культуры в направлении внимательного отношения к потребителю не достигнет успеха без четкого понимания целей ваших потребителей. Это очень важно, так как если нет четкого понимания потребителей, их требований, желаний и нужд, ни одна программа, направленная на улучшение отношений с потребителями, не может быть успешной[12].

Разработка стратегии формирования корпоративной культуры. Стратегию можно понимать как всеобъемлющий подход, который компания выбирает для того, чтобы осуществить у себя долгосрочные изменения. При разработке стратегии формирования корпоративной культуры имейте в виду следующие важные моменты[4].

Компания должна выделять достаточное количество материальных, финансовых, кадровых ресурсов для осуществления процесса изменений. Оцените их реально, так как чаще всего процесс изменений требует дополнительных вложений.

В процессе формирования корпоративной культуры должно принимать участи высшее руководство компании. Изменение сверху осуществляется почти всегда, изменение снизу само по себе осуществляется очень редко. Лучшей стратегией, которая подходит для любого случая, можно считать изменение сверху, за которым следует изменение снизу.

Компания должна быть готова к постоянному и длительному процессу изменений.

Компания должна позволить людям покупать товары и услуги согласно их собственным предпочтениям, и должна знать эти предпочтения для облегчения этого процесса для потребителей.

Компания должна сосредоточиться на тех людях, которых нужно убеждать совершить покупку, но которые способны поддаться вашим уговорам (80%), а не на консерваторах (15%) и энтузиастах (5%).

Изменения должны происходить в рамках существующей в данный момент корпоративной культуры, и разворачиваться постепенно. Процесс, который приведет к значительному потрясению существующей корпоративной культуры, будет иметь непредсказуемые последствия[14].

Формулирование целей. Как только высшее руководство компании приняло решение относительно стратегии изменений корпоративной культуры, необходимо сформулировать долгосрочные цели улучшения общения с потребителем. Для этого ответьте на вопросы:

– К чему вы стремитесь?

– Каких изменений вы хотите достичь?

Такой подход поможет определить правильный путь достижения цели. Ваша цель, к достижению которой вы стремитесь, должна носить как можно более конкретный характер (например, компания планирует к концу года увеличить прибыль на 30%).

Цель должна быть конкретной, измеримой и укладываться в определенные временные рамки.

Обратите внимание, что цель должна быть сформулирована достаточно просто. Стратегия компании должна быть известна и понятна всем ее работникам[19].

Формулирование плана реализации стратегии. Принятая компанией стратегия формирования корпоративной культуры вместе с поставленными ею целями должна быть приведена в действие. Но прежде чем это случиться, нужно разработать план вовлечения в этот процесс сотрудников компании.

Такой план дает возможность:

– учитывать потребности сотрудников компании в обучении;

– определить сотрудника, ответственного за реализацию программы;

– продумать, каким образом все сотрудники компании будут вовлечены в процесс;

– определить необходимые ресурсы.

Опыт компаний, которые уже успешно претворили в жизнь изменения в сторону более внимательного отношения к клиентам, показывает, что этот процесс не является простым и требует затрат определенного количества времени. Улучшения – вещь непростая.

Это непрерывный, длительный процесс, который невозможно осуществить за несколько месяцев. Однако он пройдет намного быстрее, если все сразу сделать правильно, чем затем повторять вновь.

Формирование команды. Компании не работают сами по себе. В контакт с клиентами вступают их сотрудники, и именно реакция потребителей на персонал формирует основу отношения ко всей компании в целом. Поэтому добиться внимательного отношения к потребителям можно только за счет слаженной работы команды сотрудников. Лучше всего осуществить это – нацелить представителей каждого структурного подразделения компании на решение поставленной задачи – улучшение обслуживания покупателей[16].

Команда – группа людей, которые работают совместно над достижением общей цели. Ключ к команде – это то, что цели нельзя достичь без кооперации и взаимодействия между членами команды.

Однако группа работающих вместе людей не всегда является командой. Для того чтобы стать ею, люди должны стремиться к достижению общей цели. Более того, команда – это уже сработавшаяся группа, то есть все члены команды знают сильные и слабые стороны каждого. Сработавшаяся группа перестает быть суммой сложившихся характеров разных людей. Она становится единым целым, системой, в которой элементы не противоречат друг другу, не соревнуются, а каждый делает свое дело, при необходимости компенсируя слабости другого звена усилением функционирования остальных[6].

Нужно помнить, что осуществление ваших планов зависит от обязательности и ответственности каждого сотрудника и умения работать в команде.

Проанализировать рабочую группу можно, ответив на вопросы:

– сформулируйте задачи, которые решает группа или перечислите цели, которые, с вашей точки зрения, стараются достичь сотрудники.

– Всегда ли вы можете рассчитывать на поддержку своих коллег в достижении общей цели?

– Имеет ли место соперничество среди членов вашей команды и в чем оно проявляется?

– Владеете ли вы полной информацией о целях и ходе совместной деятельности?

– Имеете ли вы возможность высказать свое мнение о способах и методах достижения общей цели?

– Сделайте вывод о том, является ли ваша группа командой.

Старайтесь называть вещи своими именами, которые отражают их реальную суть. Не называйте командой то, что в действительности ею не является. Если же люди работают вместе ради достижения общей цели, вы можете смело употреблять этот термин.

В обстановке, когда требуются изменения, вы можете набрать в компанию новых сотрудников, которые имеют нужную ориентацию на обслуживание потребителей. Вы можете также создать атмосферу поддержки тех сотрудников, которые демонстрируют хорошее отношение к клиентам.

С другой стороны, обязательность и ответственность сотрудника зависит от обучения персонала. Не стоит ожидать, что сотрудник станет образцом внимательного отношения к потребителю без необходимых навыков делового общения. Поэтому в первую очередь обучите сотрудников следующим навыкам:

– общению с покупателями;

– способам индивидуальной продажи;

– умению вести переговоры;

– сервисному обслуживанию.

Осуществление принятого плана. Когда планирование закончено, пора приступить к осуществлению программы с помощью одной из существующих методик. Имейте в виду, что движение в сторону внимательного отношения к потребителю требует внимательного отношения к каждому сотруднику[13].

Это необходимо потому, что речь идет об изменении всей системы. А для того, чтобы изменить систему, сотрудники, которые непосредственно контактируют с потребителями, и вспомогательный персонал должны осознавать то воздействие, которое они и их работа оказывают на потребителя. Поэтому надо найти способ управлять командами людей, которые должны стать более внимательными к потребителю и прежде всего искать проблемы в системе, а не отдельных людях.

Если в работе поддерживать процесс, то можно добиться успеха на пути формирования корпоративной культуры компании, ориентированной на потребителя.

Следовательно, чтобы по-настоящему выполнить обещание, данное потребителю, необходимо быть внимательным к нему. И, порой, единственный путь для компании, которая хочет стать более чуткой к потребителю, – это предпринять масштабное изменение своей корпоративной культуры[2].

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ «ПОЛЯРИС»

2.1. Организация обслуживания в гостинице «Полярис»

Гостиница «Полярис» располагается по адресу Алтуфьевское шоссе, дом 48, корпус 1. Позиционируется как уютный мини-отель на северо-востоке Москвы. Трёхзвёздочная гостиница эконом - класса занимает часть, а точнее 6 уровень расположенного недалеко от станции метро Бибирево современного бизнес - центра. К услугам туристов 21 номер, в которых имеется всё необходимое для работы и отдыха.

Гостиница имеет удобное расположение – рядом находятся несколько станций метро, что делает её привлекательной для деловых туристов (Рисунок 2.1).

Добраться до гостиницы возможно от метро «Бибирево», на автобусе № 618 до остановки Бибиревская улица, дом 1, либо на автобусе № 282, 53 до остановки «Высоковольтный проезд» (около 7-8 минут). Либо метро «Отрадное», далее на автобусе № 637, 98 до остановки «Высоковольтный проезд». Так же до Гостиницы «Полярис» можно добраться от метро «Алтуфьево», далее на автобусе № 259, 98, 73 до остановки «Высоковольтный проезд». На первом этаже бизнес - центра имеется пункт охраны, на котором гость, забронировавший номер, должен по прибытии сообщить об этом.

Рис.7 Удалённость гостиницы «Полярис» от станций метро

Номерной фонд гостиницы составляет 21 комфортабельный номер, среди которых представлены все категории - от стандартных до бизнес -люкса, из них 15 стандартных номеров, 3 полулюкса, 2 люкса и 1 люкс-бизнес для тех, кто желает отдыхать с повышенным комфортом. Во всех номерах имеются телевизоры, мини-бары, новая мебель, удобные кровати, ванные комнаты с полотенцами и индивидуальной косметикой. Каждому гостю доступен Wi-Fi. В люксах дополнительно установлены кондиционеры и сейфы. Исследуемая гостиница оснащена номерами различных категорий (Таб.1).

Категория номера	Цена	Основные услуги	Площадь, м2
Одноместный сингл	3000	1односпальная кровать, доступ в интернет, холодильник, телефон, телевизор, гардероб, лампы, шторы, стол, зеркало	12
Двухместный дабл	3800	1двуспальная кровать, доступ в интернет, холодильник, телефон, телевизор, гардероб, лампы, шторы, стол, зеркало	16
Двухместный твин	3800	2 односпальные кровати, доступ в интернет, холодильник, телефон, телевизор, гардероб, лампы, шторы, стол, зеркало	16
Номер - Полулюкс	5000	1двуспальная кровать, чай, кофе, электрический чайник, доступ в интернет, холодильник, телефон, телевизор, гардероб, лампы, шторы, стол, зеркало, набор для ванной, халаты, тапочки, фен	18
Номер - Люкс	6000	Большая двуспальная кровать, чай, кофе, электрический чайник, доступ в интернет, холодильник, телефон, телевизор, гардероб, лампы, шторы, стол, зеркало, набор для ванной, халаты, тапочки, фен, джакузи	23
Бизнес - Люкс	7000	Большая двуспальная кровать, чай, кофе, электрический чайник, доступ в интернет, холодильник, телефон, 2 телевизора, гардероб, лампы, шторы, стол, зеркало, набор для ванной, халаты, тапочки, фен, джакузи, гостиная с диваном-кроватью, сейф, кондиционер, обогреватель, подземный паркинг,	45

Для некоторых категорий номеров предусмотрены дополнительные услуги, как то халаты и тапочки, набор для ванной, зубная щётка и паста, бритвенный набор. При бронировании номера на длительный период предусмотрена система скидок. Для организаций, бронирующих сразу несколько номеров, определяется договорная цена.

видео наблюдение, крытая парковка, кофе и снек аппараты в холле гостиницы, круглосуточный вызов такси, заказ и бронирование ж/д и авиа билетов.

От аэропорта Шереметьево, Гостиница «Полярис» находится в 15 километрах, от Внуковово - 35 км., от Домодедово - 55 км. Ближайшие железнодорожные вокзалы: Савеловский - 8 км., Рижский - 9 км., Белорусский - 11 км., Ленинградский, Ярославский, Казанский - 12 км. Расстояние до Кремля составляет 13 километров, это около 15 - 17 минут езды на метро.

В шаговой доступности от исследуемой гостиницы находятся: продуктовые магазины, кафе, рестораны, парикмахерская. Так же рядом открыт многопрофильный медико-диагностический оздоровительный центр, оснащенный самым современным оборудованием. Здесь можно получить квалифицированные консультации врачей-специалистов, провести комплексное медицинское обследование и лечение на основе современных методик.

Гостиница «Полярис» не взимает плату за бронирование. Забронировать гостиницу очень просто. Через форму онлайн бронирования необходимо выбрать дату заезда и дату выезда. Далее необходимо выбрать понравившийся номер и указать количество человек. Далее на выбор предлагаются различные способы оплаты, в том числе без предоплаты, с оплатой в гостинице при размещении. Определившись с оплатой, необходимо указать ФИО прибывающих гостей и контактную информацию для связи.

Нажав на клавишу «Забронировать», гостиница «Полярис» получает факс и e-mail уведомление с данными будущих гостей для бронирования, а будущий гость получает на свой e-mail подтверждение с номером брони. Данный сервис онлайн бронирования гостиничных номеров организован и предоставлен генеральным партнером, компанией «Отель Поиск» WWW.HOTELPOISK.RU – на сайте которого в большом количестве представлены большинство гостиниц Москвы - от недорогих, дешевых отелей эконом класса, мини-отелей в центре, до гостиниц уровня 5 звезд.

В непосредственной близости в радиусе 1 километра рядом с исследуемой гостиницей «Полярис» находятся такие гостиницы как RentaDay Apartments on Bibirevo, Sadovoye Koltso Apartment Biberevo, Апартаменты на Алтуфьевском шоссе, Apartlux Altufev. Все пречисленные гостиницы находятся с гостиницей «Полярис» в одной ценовой категории и являются её конкурентами. У перечисленных гостиниц имеется преимущество перед гостиницей «Полярис» - они располагаются в самостоятельных зданиях или имеют отдельный вход, что значительно упрощает оказания услуг и не создаёт дополнительных неудобств.

Недалеко от исследуемой гостиницы «Полярис» расположен Лианозовский парк. Так же не далеко от гостиницы «Полярис» находится Останкинская башня. На сайте исследуемой гостиницы представлена информация для потенциальных и реальных гостей о достопримечательностях в радиусе расположения гостиницы.

Недалеко от гостиницы «Полярис» находится ВВЦ - Всероссийский Выставочный центр. Так же гостям, пребывающим в гостинице «Полярис», рекомендуется посетить главный ботанический сад имени Н. В. Цицина РАН.

Исследуемая гостиница «Полярис» имеет выигрышное местоположение, так как может тем самым удовлетворить не только потребность туристов в проживании и питании, но и обеспечить посещение достопримечательностей Москвы в том случае, когда гость не имеет много свободного времени.

Гостиница «Полярис» представляет собой не только организацию по предоставлению гостям услуг проживания и питания, но и широкий спектр других услуг (транспорта, связи, развлечений, спортивных занятий, салонных процедур и проч.). Фактически предприятие гостиничного сервиса выполняет такую систему функций, которая должна восприниматься как комплексный гостиничный (сервисный) продукт. В исследуемой гостинице далеко не всё так хорошо. Начнём с того, что отель достаточно трудно найти. На сайте заявлено, что находится он не далеко от станции метро, но это далеко не так. Так же стоит отметить, что гостиница «Полярис» занимает всего один этаж в бизнес - центре. Так же далеко находятся от гостиницы продуктовые магазины. Что касается номеров, то они соответствуют уровню гостиницы в три звезды, но в них отсутствуют фены, душевые принадлежности часто не обновляются.

Ещё одним недостатком комплексного гостиничного продукта гостиницы «Полярис» являются не налаженные системы питания и пропусков. Основными объектами дизайна в гостинице «Полярис» являются форма прейскуранта, форма мебели, производственная техника, документация, одежда персонала. Руководство гостиницы «Полярис» рассчитывает на то, что эта эстетика, созданная с большой выдумкой и фантазией при хорошей разработке обязательно вызовет у гостя желание воспользоваться предложенными услугами, впечатление необходимого атрибута гостиничных услуг.

2.2. Оценка корпоративной культуры гостиницы «Полярис»

Значение и роль гостиничного сервиса для развития как экономики, так и культуры нашей страны и всего международного сообщества переоценить невозможно. Его индустрия занимает важное место в политике большинства стран.

Организация же гостиничного сервиса в гостинице «Полярис» доставляет работникам множество проблем. В основном эти проблемы заключаются в недостаточно профессиональном отношении к гостиничному бизнесу отечественных предпринимателей. Следовательно, данная проблема перетекает в следующую - проблему неоднозначного понимания основного термина этого сервиса – «гостеприимство». Так же существует проблема укрупнения или минимизации гостиничного предприятия в зависимости от постановки перед трудовым коллективом количественных или качественных целей.

а) предложить гостям «теплый» прием;

б) создать для гостей дружелюбную и безопасную атмосферу.

Руководство гостиницы «Полярис» пытается обеспечить своим гостям сытость и комфорт, уют и внимание. В «правильно» организованных гостиницах гости получают максимум удовлетворения своих потребностей. Эти гостиницы эстетично оформлены, отличаются оригинальным убранством помещений. Уровень дизайна интерьеров высок. Номера соответствуют уровню «люкс». В таких гостиницах не возникает вопросов о нарушениях санитарных норм или ситуаций психологического давления на гостей. В них, напротив, имеет место служебный этикет, соблюдается строгий регламентированный церемониал, в общении с клиентом поддерживается здоровый морально- психологический климат.

В исследуемой гостинице далеко не всё так хорошо. Начнём с того, что отель достаточно трудно найти. На сайте заявлено, что находится он не далеко от станции метро, но это далеко не так. Так же стоит отметить, что гостиница «Полярис» занимает всего один этаж в бизнес - центре. Так же далеко находятся от гостиницы продуктовые магазины. Что касается номеров, то они соответствуют уровню гостиницы в три звезды, но в них отсутствуют фены, душевые принадлежности часто не обновляются.

Ещё одним недостатком комплексного гостиничного продукта гостиницы «Полярис» являются не налаженные системы питания и пропусков. Кафе работает только с 10.00, что является очень поздним временем для завтрака, находится кафе в другом – удалённом от «Полярис» корпусе и по вечерам уже закрыто. Зайти и выйти из гостиницы «Полярис» так же проблематично, так как везде установлены кодовые замки – на дверях, в лифте, на стоянке.

Исследуемая гостиница «Полярис», учитывая её масштабы, уделяет должное внимание формированию корпоративной культуры. Хоть гостиница не отличается ни масштабностью, ни разветвлённостью структуры, но, тем не менее, находясь в одном из крупнейших городов мира, пытается занять свою нишу в гостиничном бизнесе. Утверждена и используется специальная униформа. Основное правило гостиницы «Мы делаем всё, чтобы процесс оказания услуги был незаметным». На вербальном уровне корпоративная культура гостиницы «Полярис» формируется на её интернет – сайте, на котором представлены правила проживания, информация о категории номеров, информация о прочих услугах, а так же раздел «Интересное», в котором гостиница информирует гостей – реальных и потенциальных об исторических событиях, происходящих в местах не столь удалённых от здания гостиницы. Разумеется, что в благополучном формировании корпоративной культуры «кадры решают всё» и исследуемая гостиница не является исключением. Бывают случаи негативных отзывов об уровне услуг, которые связаны с несоблюдением одним из сотрудников правил или должностных инструкций.

Система управления культурой исследуемой гостиницы «Полярис» складывается из следующих элементов:

диагностика сложившейся на предприятии корпоративной культуры;
определение целей ее развития (трансформации) и создание ее концепции на основе миссии компании, деловых ценностей, а также сложившихся традиций и системы деловых связей с внешними партнерами;
совершенствование механизмов, методов и стиля управления исследуемой гостиницей как целостной социально-психологической системой в соответствии с принятой концепцией деловой культуры.

Чтобы определить существующий и желаемый типы корпоративной

культуры гостиницы «Полярис», для целей настоящего дипломного исследования проведен опрос. Анкета составлена таким образом, чтобы можно было идентифицировать отношение персонала гостиницы «Полярис» и её клиентов к составляющим корпоративной культуры (Приложение А).

За основу исследования культуры гостиницы, проведенного специалистами службы по управлению персоналом гостиницы «Полярис», была взята модель Кима Камерона и Роберта Куинна «Конкурирующие ценности и организационная эффективность».

По данной методике существует четыре типа организационной культуры (Рис.8).

Рис.8 Четыре типа организационной культуры гостиничного предприятия

Иерархическая культура. Она ориентирована на показатели рентабельности, своевременности, стабильного функционирования и предсказуемости. Гостиницу объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура. Основной задачей является оптимизация затрат и

результатов, достигаемая путем планирования и грамотного проектирования

процессов. Критериями эффективности являются конкурентоспособность,

увеличение рыночной доли и максимизация прибыли.

Клановая культура. Ориентирована на гибкость и внутренние процессы.

Она нацелена на развитие человеческих ресурсов, профессионализма и

сплоченности. Критерии эффективности: сплоченность, высокий моральный

уровень, удовлетворенность сотрудников условиями труда, командная работа.

Адхократическая культура. Делает акцент на гибкость и качество адаптационных механизмов, развитие способности к приобретению и аккумулированию внешних ресурсов.

Данная методика позволяет определить существующий и желаемый тип корпоративной культуры, т.е. составить ее профиль и установить направление развития гостиницы (Таблица 2).

Таблица 2 – Типологии существующей и желаемой корпоративной культуры гостиничного предприятия

Ценности

присущие

данному типу

корпоративной

культуры

Клан

Адхократия

Бюрократия

(иерархическая

культура)

Рынок

Тип лидера

Пособник,

воспитатель,

родитель

Новатор,

предприниматель

творец

Координатор,

наставник,

организатор

Жёсткий

надсмотрщик

Критерии

эффективности

Сплочённость,

благоприятный

моральный климат

Достижение

результата,

творчество

Рентабельность,

своевременность,

ровное

функционирование

Завоевание

рыночной доли,

достижение цели

Теория

менеджмента

Соучастие укрепляет

преданность делу

Новаторство

порождает новые

ресурсы

Контроль,

способствует

рентабельности

Конкуренция

способствует

продуктивности

Стратегии

качества

Наделять

полномочиями,

создавать бригады,

обеспечивать

открытость общения

Удивлять и

восхищать,

создавать новые

стандарты

Обнаруживать

ошибки, измерять и

контролировать

процессы

Измерять

предпочтения

потребителей,

повышать

продуктивность

В опросе приняли участие: генеральный директор гостиницы «Полярис», его заместитель, бухгалтер, две горничные, охранник, администратор, уборщица, а так же стажер из службы занятости.

Обычно для опросов такого характера выборка делается только из числа менеджеров, так как именно их ценности считаются в организации определяющим базисом корпоративной культуры предприятия. Но в случае исследуемой гостиницы «Полярис» опираться на мнение только управленцев не совсем репрезентативно, так как гостиница маленькая и общее число сотрудников составляет всего 16 человек. Кстати, это число соответствует норме, так как по международным требованиям на каждые 10 номеров должно быть 8 сотрудников гостиницы.

На основании полученных данных был составлен имеющийся и желаемый профиль корпоративной культуры организации.

После подведения итогов выяснилось, что преобладающим видом корпоративной культуры в исследуемой гостинице «Полярис» на данный момент является рыночная культура. При этом желаемым типом корпоративной культуры является клановая культура.

По результатам опроса сотрудников гостиницы «Полярис» можно охарактеризовать стиль её руководства. В рыночной корпоративной культуре главный лидер является жёстким надсмотрщиком, он непоколебим и требователен, для него самое главное – это выполнение поставленной задачи.

Его главными критериями эффективности является завоевание рыночной доли, достижение цели и поражение конкурентов.

Это всё в совокупности создаёт постоянный негатив и напряжение в коллективе, которые сопровождаются стрессовыми ситуациями. В клановой корпоративной культуре все очень дружественны, где у людей масса общего. Лидеры организаций воспринимаются как воспитатель. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

При этом типе организационной культуры гостиничное предприятие поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В исследуемой гостинице «Полярис» есть прописанные правила, которые жёстко регламентированы и их стараются придерживаться все сотрудники. Например, деловой стиль одежды всех работников. Одежда всегда должна быть чистой и выглаженной. Приветствие и прощание с гостем так же регламентировано и предусматривает довольно сдержанные формы, как впрочем, и при возникновении конфликтных ситуаций.

По правилам гостиницы «Полярис» первым всегда приветствует сотрудник. При разговоре с гостем сотрудник должен всегда улыбаться и быть вежливым, не грубить клиенту, даже если он не прав и естественно не говорить, что клиент не прав. При разговоре с вышестоящим сотрудником по должности при гостях всегда обращаться к нему по имени и отчеству. На территории гостиничного предприятия требуется всегда соблюдать чистоту и многое другое.

В исследуемой гостинице «Полярис» было проведено анонимное анкетирование сотрудников на тему «Необходимость развития корпоративной культуры персонала» (Приложение Б). В анкетирование приняло участие 13 сотрудников из 16.

После подведения итогов выяснилось, что большая часть опрошенных сотрудников остались недовольны нынешним уровнем корпоративной культурой исследуемой гостиницы «Полярис».

На рисунке 9 показаны итоги, после анкетирования по показателю уровня удовлетворённости персонала гостиницы «Полярис» нынешним уровнем корпоративной культуры.

Рисунок 9 – Удовлетворённость персонала гостиницы «Полярис» нынешним уровнем корпоративной культуры

Так же в целях настоящего дипломного исследования был проведён опрос гостей исследуемой гостиницы «Полярис» (Приложение В). В нём

рассматривалась удовлетворённость клиентов исследуемого гостиничного предприятия «Полярис» качеством работы персонала.

После подведения итогов в целях настоящего дипломного исследования выяснилось, что многие клиенты исследуемой гостиницы не

удовлетворяет обслуживание персонала. Очень низкую оценку по итогам опроса получили такие характеристики, как компетентность сотрудников;

быстрота обслуживания. По результатам анкетирования выявлено, что сотрудники гостиницы «Полярис» всегда вежливы и гости удовлетворены обслуживанием персонала в целом.

Неудовлетворительные оценки за «скорость» и «компетентность» сотрудников «Полярис» говорят о проблемах, которые присутствуют в корпоративной культуре персонала и об отсутствие корпоративного кодекса, в котором чётко были бы прописаны нормы поведения и общения сотрудника с клиентами.

2.3. Выводы по аналитической части

Гостиница «Полярис» располагается на Алтуфьевском шоссе, и позиционируется как уютный мини-отель на северо-востоке Москвы. Трёхзвёздочная гостиница эконом - класса занимает часть, а точнее 6 уровень расположенного недалеко от станции метро Бибирево современного бизнес - центра. К услугам туристов 21 номер, в которых имеется всё необходимое для работы и отдыха.

Так же предусмотрены скидки для постоянных клиентов. Оплата производится наличными и по безналичному расчету. Для организации питания имеется ресторан «Лаззат», расположенный на первом этаже Бизнес-Центра, который предлагает гостям широкий выбор блюд европейской и узбекской кухни. Обеды и ужины возможно доставить в номер. Гостиница «Полярис» не взимает плату за бронирование. Забронировать гостиницу очень просто. Через форму онлайн бронирования необходимо выбрать дату заезда и дату выезда. В непосредственной близости в радиусе 1 километра рядом с исследуемой гостиницей «Полярис» находятся такие гостиницы как RentaDay Apartments on Bibirevo, Sadovoye Koltso Apartment Biberevo, Апартаменты на Алтуфьевском шоссе, Apartlux Altufev. Все перечисленные гостиницы находятся с гостиницей «Полярис» в одной ценовой категории и являются её конкурентами.

Чтобы определить существующий и желаемый типы корпоративной

культуры гостиницы «Полярис», для целей настоящего дипломного исследования проведен опрос. В опросе приняли участие: генеральный директор гостиницы «Полярис», его заместитель, бухгалтер, две горничные, охранник, администратор, уборщица, а так же стажер из службы занятости.

В исследуемой гостинице «Полярис» было проведено анонимное анкетирование сотрудников на тему «Необходимость развития корпоративной культуры персонала».

После подведения итогов выяснилось, что большая часть опрошенных,

человек, остались недовольны нынешним уровнем корпоративной культурой исследуемой гостиницы «Полярис». Так же в целях настоящего дипломного исследования был проведён опрос гостей исследуемой гостиницы «Полярис». Очень низкую оценку по итогам опроса получили такие характеристики, как компетентность сотрудников; быстрота обслуживания. По результатам анкетирования выявлено, что сотрудники гостиницы «Полярис» всегда вежливы и гости удовлетворены обслуживанием персонала в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для индустрии труизм и гостеприимства весьма необходимо, чтобы каждый член команды разделял предлагаемые основы корпоративной культуры, заложенные в его гостинице. Для гостиничных предприятий ресурсом номер один являются их сотрудники, которые должны быть мотивированы и ориентированы на работу с гостем. В то же время, если нужно добиться определенного поведения персонала, недостаточно установить соответствующие правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности. Корпоративная культура как сложившиеся традиции и руководящие принципы существует в каждой организации. Она является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной команды; то, как развиваются отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют.

При формировании организационной культуры важно понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, пытаться конкретно взять руководство только в свои руки, можно лишь создать хорошие условия, в которых она будет развиваться. Формирование корпоративной культуры в большинстве случаев идет от формального руководства компании или же что случается реже неформальных. Формирование и развитие корпоративной культуры является продуманной политикой руководства; миссия поддерживается практически всем персоналом; ценности разделяются коллективом, и работники прилагают максимум усилий для их достижения; в компании существуют крепкие долговременные традиции, поддерживаемые как начальником, так и всем персоналом.

Поддержка требуемого уровня организационной культуры имеет свои трудности, так как новые сотрудники приходят не только с новыми идеями и с индивидуальным подходом к решению задач, но также и со своими собственными ценностями, взглядами и убеждениями. Мотивация является одним из важнейших составляющих корпоративной культуры, которая должна быть ориентирована не только на инновации, развития творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному и добровольному поиску, обмену знаниями. При комплексном подходе быстро и сразу удовлетворить некие потребности, замотивировать работника на наиболее честней и успешный труд. Рекомендовано применять в практике управления персоналом различного рода признаниями. чтобы по-настоящему выполнить обещание, данное потребителю, необходимо быть внимательным к нему. И, порой, единственный путь для компании, которая хочет стать более чуткой к потребителю, – это предпринять масштабное изменение своей корпоративной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Баумгартен Л.В., Красноженова Г.Ф. Корпоративная культура и управление персоналом в туризме/ Л.В. Баумгартен: 2016. – 320 с.

2. Бережнов, Г. В. Знание и культура предприятия Монография / Г. В. Бережнов. Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2011.

3.Барышева А.Д., Этика и психология делового общения (сфера сервиса): Учебное пособие /А.Д. Барышева, 2018. - 256 с.

4. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Соколова; 2019. - 287 с.

5.Жукова И. Н. Словарь терминов межкультурной коммуникации / И.Н.Жукова 2018. - 632 c.

6.Звонникова В.И. Менеджмент. Программы учебных дисциплин/ В.И. Звонникова, ИНФРА-М, 2019. - 496 с.

7.Демин Д. Корпоративная культура. 10 самых распространенных заблуждений/ Д.Демин. — М.: Альпина Паблишер. 2020. 154 с.

8.Кузьмин С.С. Запрограммированные и незапрограммированные способности и навыки в корпоративном росте / Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития: сборник материалов I Международной научно-практической конференции, , 2018-69 с.

9.Кошевая И.П, Профессиональная этика и психология делового общения: Учебное пособие /, 2019. - 304 с

10.Красовский, Ю. Д. Обучающие модели развития управленческих знаний/ Ю.Д. Красовский, 2020. - 295 с. 55

11.Кибанов А.Я., Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:, 2009. -182 с.

12. Ксенофонтова Х. З. Корпоративный менеджмент. Учебник. — М.: КноРус. 2020. 314 с.

13.Ларионов И. К. Университет социального и корпоративного управления. — М.: Дашков и Ко. 2020. 470 с.

14.Лукаш, Ю. А. Начальники и подчиненные: кто есть кто, взаимоотношения и конфликты 2012. - 101 с.

15. Романова Г.М. Формирование корпоративной образовательной среды как формы частно-государственного партнерства в гостиничном бизнесе: Монография / Г.М.Романова и др. - М.: НИЦ Инфра-М, 2018 - 204 с.

16. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учебное пособие / Т.О. Соломанидина. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 624 с.

17. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие / А.В. Сорокина. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2019. - 304 с.

18. Тихомирова О.Г.. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 151 с.

19.Туровец О.Г., Теория организации: Учеб.пособие / В.Н. Родионова. - М.: ИНФРА-М, 2019. - 128 с.

20. Федцов, В. Г. Культура ресторанного сервиса: Учебное пособие / В. Г. Федцов. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2018. - 248 с.

21.Шлендера П.Э.. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2010. - 398 с.

22. Официальный сайт гостиницы «Полярис» URL: http://www.polaris-hotel.ru/ (Дата обращения 28 сентября 2020г.).

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета на идентификацию отношения персонала гостиницы «Полярис» и её клиентов к составляющим корпоративной культуры
Важнейшие характеристики	Согласен	Частично согласен	Не согласен
Организация напоминает большую семью. Люди выглядят так, как будто имеют много общего. В компании настойчиво поддерживается высокое доверие, открытость и сочувствие
Организация очень динамична. Люди готовы жертвовать своим временем и другими ресурсами. Поощряется свобода принятия решений и риск. Эта организация – лидер и новатор в своей области
В организации акцентируется внимание на конкурентных действиях и достижениях. Сотрудники ориентированы на соперничества рынка
Уровни иерархии жѐстко разделены и строго контролируются. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами. Важным считается поддерживание последовательного хода деятельности
2. Общий стиль лидерства в организации
Стиль лидерства представляет собой пример неформальной заботы о сотрудниках
Служит примером новаторства и готовности рисковать. Для лидеров компании характерна высокая предприимчивость результаты
Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, напористости ориентации на конкретные результаты
Характеризуется координацией, организованностью, последовательностью, ведением дел с учетом рентабельности
3. Управление работниками
Стиль управления характеризуется поощрением командой работы, единодушием и совместным принятием решений
Характеризуется поощрением индивидуальной инициативы, самобытности, новаторства
Руководство характеризуется высокой требовательностью, поощрением достижений, конкуренции
Стиль управления характеризуется гарантией занятости и требованием подчинения, предсказуемостью и стабильностью в отношениях
4. Связующая сущность организации
Преданность делу и взаимное доверие
Приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах
Напористость, конкурентоспособность и стремление к победе на рынке
Формальные правила и официальная политика. Важно поддержание главного хода деятельности организации
5. Критерии успеха
Успех организации зависит от человеческих ресурсов, командной работы и заботы о клиентах
Успешность определяется обладанием уникальной или новейшей продукцией
Успехом компании является победа на рынке и опережение конкурентов
Успешность определяется точным выполнением планов и графиков, рентабельностью и низкими производственными затратами

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Анкетирование на тему

«Необходимость развития корпоративной культуры персонала».

Свой ответ надо отметить галочкой

1. Как Вы оцениваете необходимость соблюдения дресс-кода в работе менеджера?

1) полностью поддерживаю □

2) не поддерживаю □

3) затрудняюсь ответить □

2. Необходим ли дополнительный перерыв в работе работников компании?

1) да □

2) нет □

3) затрудняюсь ответить □

3. Нужно ли сделать для сотрудников комнату отдыха?

1) да □

2) нет □

3) затрудняюсь ответить

4. Необходимо ли активно внедрять в практику управления персоналом наставничество и взаимную помощь?

1) да □

2) нет □

3) затрудняюсь ответить □

5. Необходимо ли проводить знакомство новых сотрудников со всеми отделами и сотрудниками гостиницы?

1) полностью поддерживаю □

2) не поддерживаю □

3) затрудняюсь ответить □

6. Необходимо ли письменное и устное поощрение сотрудника за достижение определѐнных целей?

1) да □

2) нет □

3) затрудняюсь ответить □

7. Как Вы относитесь к сложившимся негласным правилам в организации?

1) полностью поддерживаю □

2) частично поддерживаю □

3) не поддерживаю □

8. Необходимо ли разрешить сотрудникам, во время перерыва, покидать территорию гостиницы?

1) да □

2) нет □

3) затрудняюсь ответить □

8. Необходимо ли разрешить пользование личными мобильными телефонами во время работы?

1) да □

2) нет □

3) затрудняюсь ответить □

ПРИЛОЖЕНИЕ В

1. Скажите, пожалуйста, какова цель посещения Вами нашей гостиницы и города Москва.

1) Деловая цель □

2) Познавательный туризм □

3) другое □

2. Посещали Вы ранее нашу гостиницу:

1) Да □

2) Нет □

3. Чем Вы руководствовались при выборе гостиницы для проживания в городе Москва:

1) Качественное обслуживание □

2) Местоположение □

3) Цена □

4. Скажите, пожалуйста, на сколько Вас удовлетворяет обслуживание персонала в нашей гостинице. Максимальная оценка 5, минимальная – 1.

Характеристика	Полностью доволен	Удовлетворён	Отчасти удовлетворён	Не удовлетворён	Совсём не удовлетворён
Грамотность
Вежливость
Внимательность
Компетентность
Деловой и формальный стиль
Доброжелательность
Быстрота обслуживания
Уровень обслуживания в целом

5. Планируете ли вы в дальнейшем обращаться к услугам нашей гостиницы:

1) Да □

2) Нет □

3) Затрудняюсь ответить □

6. Какие качества больше всего Вы цените в персонале гостиницы:

1) Аккуратность, опрятность □

2) Вежливость, манеры □

3) Скорость обслуживания □

4)Внимательность □

5) Затрудняюсь ответить □

7. Посоветовали бы Вы данную гостиницу друзьям, родственникам, знакомым:

1) Да □

2) Нет □

3) Затрудняюсь ответить □