Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Основные стратегии развития предприятия)

Содержание:

Введение

Появление новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг. Экономический кризис производства проявился не только в снижении объемов производств и росте числа убыточных производственных предприятий, но и оттоке квалифицированных кадров в другие отрасли, переориентации как молодежи, так образовательных учреждений на подготовку специалистов непроизводственных специальностей. Успех небольшой торговой организации зависит от качества работы каждого отдельного сотрудника. Даже небольшие ошибки в управлении персоналом могут привести к серьезным потерям для фирмы. И наоборот, энтузиазм и инициатива одного сотрудника могут в разы увеличить эффективность работы и прибыль всей организации.

Целью данной курсовой работы является: показать связь между общей стратегией фирмы и её кадровой стратегией, а основными задачами будут являться:

1. Изучение основных понятий и типов кадровых стратегий организаций;
2. Рассмотрение процесса разработки и реализации кадровых стратегий;
3. Выяснение способов согласования кадровых стратегий с потребностями организации.
Объектом исследования будет организация «РосинтерРесторантс».

В данной курсовой работе я попытался собрать воедино знания и опыт в этой области, выделить главное и проанализировать существующую кадровую стратегию в своей организации.

1 Основные стратегии развития предприятия

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Все цели могут быть сгруппированы по двум категориям:

Цели стабилизации - предполагают сохранение достигнутого уровня производства, потребления, использования ресурсов либо сохранение определённого состояния производственной системы.

Цели развития - направлены на достижение новых, более совершенных состояний системы либо на создание дополнительных ресурсов, которыми данная система не обладает.

Устанавливаемые предприятием цели зависят от влияния разнообразных факторов, характеризующих обеспеченность предприятия собственными ресурсами и от внешней среды. Например, при постановке целей необходимо учитывать:

Наличие и объем платежеспособного спроса на продукцию предприятия.
Наличие надёжных поставщиков ресурсов.
Наличие развитой рыночной инфраструктуры для обслуживания данного предприятия.

Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672

«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.

Трифилова А.А. Методологические основы интеграции стратегического и инновационного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 2017. - №3. – С. 27-34

Основными стратегиями развития предприятия являются:

Стратегия концентрированного роста – предполагает усиление позиций на данном рынке, развития рынка и продукта.
Стратегия интегрированного роста – предусматривает приобретение предприятием дополнительной собственности, внутреннее расширение.
Стратегия диверсифицированного роста – предполагает производство новых продуктов.
4. Стратегия сокращения – предусматривает целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями рыночных условий и макроэкономических показателей в стране.

В настоящее время ученными разработан ряд моделей, которые могут быть использованы при принятии организацией стратегических решений. К ним относятся:

Матрица “продукт-рынок” (модель Андоффа)

Матрица конкуренции (модель Портера) и др

Докучаев, М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития / М.В. Докучаев. - М.: Academia, 2013. - 384 c.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2016. - 519 с.

Ефименко, А.З. Маркетинговый анализ и управление развитием предприятий: моногр. / А.З. Ефименко. - М.: Ассоциация строительных вузов (АСВ), 2017. - 942 c.

1.1. Современные системы и модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников. (Таблица 1 «Концепции управления персоналом»).

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные. Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

- управление по целям;

- управление посредством мотивации;

- рамочное управление;

- управление на основе делегирования;

- партисипативное управление;

- предпринимательское управление

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы и статистика, 2017. 125 с.

Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.

Управление по целям – система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ. Мотивационный менеджмент – это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели. Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран.

Модель рамочного управления исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их. Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень.

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:
- работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
- руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
- работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
- работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.

Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672

Грузинов В.В. Экономика предприятия и предпринимательство. М., Софит, 2018. 379 с

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов. Главное, что отличает предпринимательскую организацию, – это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации.

Выводы:
Кадровая стратегия – часть общей стратегии управления организацией. Стратегия управления определяется философией организации, а также внешними и внутренними факторами, влияющими на ее деятельность. Результатом реализации кадровой стратегии является кадровая политика, как правило оформленная документально. Кадровая политика у всех организаций различна, она учитывает индивидуальные особенности компании и набор факторов, оказывающих на нее влияние.

Наука предлагает большой выбор инструментов для эффективного управления персоналом. Какие из них использовать – каждый руководитель решает индивидуально, руководствуясь своими знаниями и навыками.

Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009 с. 43

Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. с. 187

Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 297 с.

1.2. Понятие и типы кадровой стратегии

В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления персоналом фирмы. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления персоналом на предприятии, относятся к стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов, численности управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Кадровая стратегия — система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2007.

Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом № 9, 2006.

Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2002, с. 14-20

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

— жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;

— место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

Магура М. И. Создание системы управления персоналом организации // Управление персоналом, №7, 2002, с. 14-20

Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом № 9, 2006

— система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

— уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес-поведения сотрудников и самой организации.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации и соответствующие им варианты кадровой стратегии. Отношение сотрудников к организации проявляется в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления организации находит свое отражение в принципах кадровой политики.

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- М.: Финстатинформ, 2007.

Мальцева И.Н. Начало пути: работа с молодыми специалистами // Справочник по управлению персоналом № 9, 2005.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

характеристика персонала и кадровой ситуации;
принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
особенности корпоративной культуры.

Исходя из данных индикаторов, определены следующие типы стратегий:

— потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

— партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;

— идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Потребительская стратегия

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и пред пенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.

Основными характеристиками персонала являются:

исполнительность;
минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;
имитация лояльности;
предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей.

В свою очередь, руководство организации придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал сотрудников, организация стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности организации.

Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности, а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п.

Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате организацией конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития организации и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав не сбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация).

Основными характеристиками персонала являются:

активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;
нормативная и мотивированная лояльность;
ответственность и организованность;
направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности организации.

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.).

Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам.

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является персонифицированность (у каждого достижения есть свой автор; достижение сотрудника — достижение организации), необходима направленность на внедрение инноваций и интенсивное развитие. Этичность является нормой делового взаимодействия.

Конкурентные преимущества связаны с повышением управляемости, появлением основы для реализации бизнес-проектов, увеличением численности квалифицированного персонала, его уверенностью в будущем, освоением передовых услуг и технологий.

Идентификационная стратегия

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются:

активная жизненная позиция;
креативность;
максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;
лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;
направленность деловой активности на достижение целей организации;
развитое чувство долга, высокая самооценка;
эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает само мотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников.

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений. Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва.

При этой стратегии особенность корпоративной культуры — ценности, а высшая из них — качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). Выражена взаимная социальная ответственность, клиентоориентированная позиция как во взаимоотношениях с внешней средой, так и по отношению к персоналу. Высокие этические стандарты являются ценностью во взаимоотношениях.

Конкурентные преимущества этой стратегии: максимальная гибкость реагирования на условия окружающей среды; формирование рынка услуг и опережение потребительских запросов; рост привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества всех составляющих деятельности; стабильность настоящего развития и гарантия будущего.

Таким образом при различных вариантах кадровой стратегии по-разному выстраиваются все направления работы с персоналом. Очевидно, что только идентификационная стратегия может обеспечить «прорыв» любой организации в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ.

Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c.

Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.

Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс - Москва, 2008. - 416 c.

Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2011 год; КноРус - Москва, 2011. - 256 c.

равин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 104 c.

Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.

2 Кадровая стратегия торговых организаций

2.1. Анализ и особенности кадровой стратегии

Выживание организации, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Неуверенность в будущем, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучать и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм.

Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации, как в странах Западной Европы, так и в нашей стране

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Труд торговых работников является составной частью совокупного общественного труда. Особенности торговли обусловливают специфические особенности труда в торговле.

Первой особенностью является двойственный характер труда. Трудовые процессы торговых работников разделены на два различных по своей природе вида:

– связанные со сменой формы стоимости товара;

– связанные с продолжением процесса производства в сфере обращения.
Затраты труда первого вида обеспечивают смену формы стоимости товара из товарной в денежную. Это затраты непроизводительного характера, они не изменяют стоимости, но они общественно необходимы и являются составной частью общественного труда. К таким трудовым затратам относятся продажа товара, реклама, изучение спроса и т. д. Затраты труда второго вида включают ряд дополняющих процесс производства операций.⁵⁰ Эти затраты носят производственный характер, увеличивают стоимость товара, таким образом торговля принимает участие в создании национального дохода. К таким трудовым затратам относятся транспортировка, упаковка, фасовка, подготовка к продаже и т. д. Большая часть затрат труда в современной торговле – затраты производственного характера. По мнению специалистов, в перспективе эта доля затрат труда должна снижаться.

Второй особенностью является большая нервная напряженность труда торговых работников. Продавцам приходится вступать в контакт с множеством людей, отличающихся по интеллекту, уровню образования, психологии. В процессе работы продавец должен не только доброжелательно отвечать на вопросы покупателя, но и быстро и безошибочно выполнять различные рабочие действия по обслуживанию покупателя: выбор товара, нарезка, взвешивание, упаковка и т. д.

Третьей особенностью является большое физическое напряжение. Работа продавцов, кассиров, кассиров-контролёров связана с длительным, однообразным, фиксированным положением тела: продавцы – стоя, кассиры и контролёры – сидя. Работа стоя более утомительна, требует большого расхода энергии, неблагоприятна с точки зрения нарушения кровообращения. При работе сидя затрудняется работа органов кровообращения и дыхания, возможны нарушения опорно-двигательного аппарата.

Четвёртой особенностью является значительное влияние на труд торговых работников вероятностных факторов. Нагрузка торговых работников значительно колеблется по часам дня и дням недели. Организация труда затруднена аритмичностью рабочего процесса: в одних случаях возникает простой из-за отсутствия покупателей, в других – перегрузка в часы «пик» и повышение напряженности труда.

Пятая особенность – конечным результатом труда в торговле является услуга. По определению современного экономического словаря под услугами понимаются виды деятельности, в процессе выполнения которых не создаётся ранее не существовавший материально-вещественный продукт, а изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта, это блага, предоставляемые в виде деятельности.

И как всем услугам, им присущи определённые недостатки, а именно непостоянство качества. Содержание труда определяется существующим технологическим процессом на предприятии, а любые изменения в содержании труда обусловлены изменениями в материально-вещественных факторах производства и тесно связано с условиями и организацией труда.

Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник. / Липатов В.С. - М.: Издательство "Люкс-АРТ", 2006. - 232с

Охотский, Е.В. Книга работников кадровой службы. / Охотский Е.В. - М.: Издательство "Экономика", 2001. - 320с.

Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И. // Кадровик. - 2003. - 210с.

Туровец, О.Г. Теория организации: Учебное пособие для вузов. / Туровец О.Г. - М.: Издательство "ИНФРА-М", 2004. – 128с

2.2. Оплата труда и принципы организации в торговле

Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе. Торгово-технологический процесс – это совокупность последовательно взаимосвязанных торговых и технологических процессов, целью которых является доведение товаров до потребителей с наименьшими затратами труда и времени.

Торговый процесс обеспечивает смену формы стоимости и включает в себя доведение товаров до покупателей, изучение спроса, формирование ассортимента, рекламу товаров. Предметом труда здесь являются и товары и покупатели. На структуру торгового процесса оказывают влияние степень хозяйственной самостоятельности магазина, применяемые формы продажи, тип магазина и другие факторы. Технологический процесс обеспечивает обработку товарных потоков в магазине и включает в себя приёмку товаров по количеству и качеству, перемещение товаров, хранение, упаковку, выкладку на торговом оборудовании.

Для рациональной организации торгово-технологического процесса составляются технологические карты. Технологическая карта – это документ, в котором пооперационно расписан порядок выполнения того или иного процесса с указанием технических средств, затрат времени и труда на его выполнение. Торгово-технологический процесс обычно разбивают на три части:

1) операции с товарами до предложения их покупателям (разгрузка транспортных средств; доставка в зону приёмки; приёмка по количеству и качеству; доставка в зону хранения, подготовки к продаже или непосредственно в торговый зал; хранение товаров; подготовка товаров к продаже; перемещение товаров в торговый зал; выкладка товаров на торговом оборудовании);

2) операции непосредственного обслуживания покупателей (встреча покупателей; предложение товаров; отбор товаров покупателями; расчёт за отобранные товары);

3) операции по дополнительному обслуживанию (приём предварительных заказов; комплектование подарочных наборов; раскрой тканей; доставка товаров на дом и другие).

Изучение трудовых процессов в торговле необходимо для правильной организации трудового процесса на каждом конкретном торговом предприятии. Основное внимание уделяется установлению рациональной последовательности трудовых операций, взаимосвязей между ними и регламента выполнение работ.

Торгово-технологический процесс, виды применяемой техники, формы организации труда, размер и специализация торгового предприятия определяют различное число производственных операций.

Оплата труда в торговле имеет свои особенности.

Заработная плата – это денежное вознаграждение, пропорциональное времени или рабочему заданию, выплачиваемое работнику, связанному с работодателем договором о найме.

Функции заработной платы:

воспроизводственная, заключающаяся в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы
стимулирующая (мотивационная), направленная на повышение заинтересованности в развитии производства
социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости
учётно-производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Характерной особенностью отношений в области оплаты труда в рыночной экономике является существенной расширение прав предприятий в области оплаты труда. Все условия оплаты труда должны быть зафиксированы в коллективном договоре предприятия, ином локальном акте или трудовых договорах с работниками. Законодательством установлено многоуровневое коллективно-договорное регулирование заработной платы, при котором система тарифных ставок и окладов является предметом переговоров между союзами работодателей и профессиональными союзами на различных уровнях – общегосударственном, региональном, отраслевом. В систему государственных гарантий по заработной плате включены (ст. 130 ТК РФ): определение минимального размера оплаты труда в РФ; меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы.

Заработная плата работника состоит из двух частей: основной и дополнительной. Основная часть заработной платы является относительно постоянной и состоит из тарифных ставок и окладов работников различных должностей, профессий и квалификаций. Дополнительная часть заработной платы является относительно переменной и состоит из надбавок и доплат, сдельного приработка, премий и других поощрений.

Организация оплаты труда на предприятии – это система организационных мер по построению и установлению системы оплаты труда на предприятии, в соответствии с основными принципами организации оплаты труда, основанная на обеспечении взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты и нормировании труда. Под системой оплаты труда понимается определённая совокупность взаимосвязанных показателей, характеризующих меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно норм) и ценой его рабочей силы, согласованной между работником и работодателем.

Основные принципы организации оплаты труда:

1. Оплата труда персонала предприятия должна быть увязана с конечными результатами деятельности всего предприятия. Отсутствие увязки оплаты труда с результатами торговой деятельности приведёт, с одной стороны, к выплате работникам незаработанных денег, к инфляции, к обесцениванию заработной платы и, в конечном счете, к снижению реальной заработной платы, а с другой стороны, к выплате заработной платы, не соответствующей эффективности трудового вклада.

2. Темпы роста производительности труда на предприятии должны опережать темпы роста заработной платы. Рост производительности труда является экономической базой повышения заработной платы. Соблюдение данного принципа обеспечивает непрерывность торгового процесса, процесса расширенного производства и развития предприятия.

3. Заработная плата работников предприятия должна быть дифференцирована в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, квалификации работника, сложности выполняемых работ, условий труда, места расположения предприятия. Принцип основан на необходимости усиления материальной заинтересованности работников в обеспечении качества труда, повышении квалификации. Правильно организованные мероприятия по материальному стимулированию побуждают работников совершенствовать формы и методы труда, активно участвовать в улучшении организации производства, эффективно использовать технику, способствуют повышению производительности труда.

4. Системы оплаты труда, применяемые на предприятии, должны быть логичны, просты и доступны для понимания работниками предприятия. Именно на этом основана стимулирующая функция заработной платы.

Труд работников торговых предприятий имеет свои характерные особенности. Трудовой процесс в торговле основан на торгово-технологическом процессе, цель которого – максимально быстро продать товар покупателю, затратив при этом как можно меньше усилий. Для достижения этой цели используются научные методы организации труда. Улучшаются технические и социальные условия труда торговых работников. Уделяется особое внимание мотивации персонала посредством справедливой системы оплаты труда.

Владимиров Л.П. "Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли", Москва 2007 с 246

Крутик А.Б., Хайкин М.М. "Основы финансовой деятельности предприятия" Санкт-Петербург Бизнес пресса, 1998 с 445

Ковалев А.И. "Анализ финансового состояния предприятия" Москва Центр экономики и маркетинга, 2001 с 256

3. Кадровая стратегия торгового предприятия на примере ООО «Росинтерресторантс»

3.1. Характеристика ООО «Росинтер Ресторантс»

Полное фирменное наименование: общество с ограниченной ответственностью «Ресторанная Объединенная Сеть и Новейшие Технологии Евроамериканского Развития РЕСТОРАНТС». Сокращенное фирменное наименование: ООО «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС».

ООО «Росинетр Ресторантс» осуществляют свою деятельность на территории г. Москвы и Московской области. Общее число ресторанов компании по данным 2011 года составляет 97 ресторанов. Все рестораны расположены в шаговой доступности от метро, что положительно влияет на их деятельность, посещаемость и выручку соответственно. Меню ресторанов разработано так, чтобы каждый гость, зашедший в ресторан, мог покушать то, что понравиться именно ему. Большой выбор блюд. Цены, указанные в меню соответствуют качеству и весу блюд. Посещают рестораны взрослые люди с детьми, люди средних лет, молодые люди, поэтому, целевая аудитория данных заведений очень разнообразна, что является большим плюсом в работе ресторанов.

ООО «Росинтер Ресторантс» работает под следующими торговыми марками:

«Il Patiо» - ресторан итальянской кухни; сеть семейных ресторанов итальянской кухни, каждый из которых представляет тот или иной город Италии. Концепция возникла в результате ребрендинга сети «Патио Пицца» в 2004 году. Интерьеры «IL Патио» выполнены в ярких огненных оттенках. Мягкий свет, продуманное музыкальное оформление, декор в стиле барокко, светло-кирпичные цвета создают уютную семейную атмосферу итальянского гостеприимства. В ресторанах сети гостям предлагают блюда различных регионов Италии: легкие салаты, разнообразные закуски, приготовленную в дровяной печи настоящую пиццу, более десяти видов пасты, а также мясо, рыбу и морепродукты, приготовленные на гриле.

«Планета суши» - ресторан японской кухни; сеть ресторанов японской кухни, в которых сочетаются оригинальные рецепты и традиции с современным дизайном и новейшими технологиями. В 2006 году был произведен рестайлинг сети, в результате которого изменились логотип, меню и дизайн ресторанов. Интерьер стал более ярким и современным. Декор ресторанов выполнен в бежево-коричневых тонах в стиле минимализма, что в сочетании с приглушенным освещением и японской музыкой создает уютную и спокойную атмосферу. В ресторанах «Планета Суши» гостям предлагают более 50 видов суши и сашими, а также другие традиционные блюда японской кухни.

T.G.I. Friday's - ресторан американской кухни; легендарная международная сеть ресторанов. «Росинтер» развивает бренд T.G.I. Friday's на основе эксклюзивных прав, которые распространяются на 19 стран Центральной и Восточной Европы. Название сети является распространенной аббревиатурой поговорки Thanks God It's Friday, что в переводе означает «Слава богу, наконец-то пятница». Это как нельзя лучше отражает характер бренда. В ресторанах царит атмосфера беззаботного веселья, официанты шутят и общаются с гостями, а бармены готовят известные на весь мир коктейли. В оформлении ресторанов поддерживается неповторимый и хорошо узнаваемый стиль. Стены декорированы раритетными и курьезными вещами, которые ассоциируются со спортивными, поп- и рок-звездами. В T.G.I. Friday's предлагают традиционные американские салаты, сэндвичи, фирменные гамбургеры, стейки, блюда юго-запада Америки, а также широкий выбор оригинальных коктейлей.

На данный момент компания «РОСИНТЕР РЕСТОРАНТС» - один из лидеров ресторанного бизнеса. Цели и задачи для всех работников предприятия задает топ-менеджмент, состоящих из опытных людей, занимавших не один год высокие руководящие должности в сфере обслуживания. У них в подчинении соответственно есть начальники среднего звена, а у них в свою очередь есть подчиненные, выполняющие свою работу в соответствии с должностной инструкцией. (Таблица 2 « Данные о движении рабочей силы»).

Управляет обществом и несет за него полную ответственность генеральный директор ООО «Росинтер Ресторантс». В подчинении у него находиться главный бухгалтер и директор по операционной деятельности. У последних в подчинении находятся начальники среднего звена: начальники отделов бухгалтерии и территориальные управляющие ресторанами. Рис 2

Совет директоров ОАО

«Росинтер Ресторантс Холдинг»

Президент ООО «Росинтер Ресторантс»

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор по операционной деятельности

Зам. Главного бухгалтера

Территориальные управляющие ресторанами

Начальник группы 1

Начальник группы 6

Директора ресторанов

Начальник группы 7

Начальник группы 2

Начальник группы 3

Начальник группы 8

Начальник группы 9

Начальник группы 4

Начальник группы 10

Начальник группы 5

Рисунок 2 – Структура управления ООО «Росинтер Ресторантс»

3.2. Особенности кадровой деятельности в ООО «Росинтер Ресторантс»

В ООО «Росинтер Ресторантс» принята за основу линейно-функциональная система управления как наиболее распространенная и более подходящая к условиям и характеру деятельности компании. Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
единство и четкость распорядительства;
личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Когда решения глобального значения приняты на уровне топ-менеджмента, разработан план действия по их осуществлению, назначены исполнители, информация поступает по звеньям управления непосредственно до каждого подразделения основного производства организации, то есть в каждый ресторан сети. Передача информации происходит по средствам корпоративной интернет-сети, или руководитель лично приезжает в ресторан и сообщает о новых проектах, каких-либо изменениях и так далее.

Белов, А.Н. Настольная книга специалиста службы делопроизводства / А.Н. Белов, А.А. Белов. - М.: Эксмо, 2012. - 320 c.

Морозова, Е. Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы / Е. Я. Морозова - Спб. : Издательство Михайлова, 2002. - 318 с.

Виноградова, М. В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М. В. Виноградова - М. : Дашков и К, 2008. - 284 с

Благодаря тому, что директор – специалист широкого профиля, именно он занимается обучением кадров и их подбором. А также создает необходимые условия труда.

В организации уделяется особое внимание созданию комфортных условий труда и отдыха, поддержанию комфортного психологического климата в коллективе.

Для достижения общей цели – а именно, увеличение прибыли, нужно создать такие условия, чтобы работа приносила удовольствие сама по себе, была в радость. Должно быть ощущение стабильности и безопасности – сотрудник знает, что если он и дальше будет так же хорошо работать, он сможет работать в этой организации и дальше в течение многих лет.

Численность работников резко меняется. За 2017-2018 гг. увеличивается на 235 человека, а за 2018-2019 гг. уменьшается на 1 172 человека. Это связано с открытием новый ресторанов и одновременно с уменьшением прибыли. При этом часть сотрудников уволилась, но новые не потребовались, так как с объемом работы в ресторанах стало справляется оставшееся количество сотрудников. К тому же производительность труда повысилась с 18,02% на 50,60% и фондовооруженность изменилась почти в такой же пропорции, прирост составил в 2017 году 20,07%, а в 2011 - 56,49%. Это результат хорошей кадровой политики ООО «Росинтер Ресторантс».

Первичные учетные документы/А.В. Брызгалин, В.Р. Берник, А.Н. Головкин. – М.: Налоги и финансовое право, 2008. – 410 с.

Виноградова, М. В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М. В. Виноградова - М. : Дашков и К, 2008. - 284 с.

Сала, Ю. Маркетинг в общественном питании / Сала Ю. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 240 с.

Так же следует отметить, что средняя заработная плата в месяц по данным бухгалтерской отчетности каждый год прибавлялась примерно на 5 тысяч рублей. При этом менялись цены в магазинах, стоимость проезда в транспорте и коммунальных услуг на территории г. Москвы и Московской области. Значит уровень средней заработной платы в ООО «Росинтер Ресторнатс» соответствует требуемому среднему месячному доходу граждан на территории г.Москвы и Московской области. Фонд заработной платы изменяется пропорционально количеству сотрудников компании. (Таблица 3 «Динамика численности персонала»).

Главная особенность организации – гибкость рабочего времени. У каждого сотрудника организации есть возможность планировать свой рабочий день. Так как в основном это молодые сотрудники, у них есть возможность совмещать работу и учебу без каких-либо серьёзных материальных затрат. А Так же сверхурочно отработанное время компенсируется бонусами.

Кадровая стратегия организации в долгосрочной перспективе направлена на развитие персонала, наиболее полное раскрытие и использование потенциала сотрудников и удержание квалифицированных кадров. Для удержания квалифицированных сотрудников используется система оплаты труда, ориентированная на качество работы и мастерство.

пропорционально количеству сотрудников компании.

В главе 3 дана краткая характеристика моей компании. Проанализирована текущая система управления кадрами и кадровая стратегия. На сегодняшний день она достаточно эффективна.

Заключение

Эффективная кадровая политика должна опираться на передовые достижения науки, мировой и отечественный опыт управления трудовыми ресурсами, знание возможностей персонала предприятия в конкретной профессиональной среде.

В данной курсовой работе «Особенности кадровой стратегии торговых организаций», были рассмотрены основные понятия, цели и задачи кадровой политики. Сущность кадровой политики состоит из изучения элементов.

В торговых организациях применяются различные программы, помогающие сотрудникам ускорить профессиональны рост. Важное значение имеет тот факт, что руководство торговых организаций не останавливается на достигнутом и внедряет новые программы.

Торговые организации уделяют большое внимание своим «молодым специалистам», стремясь к «омоложению» персонала, но нужно не забывать про «ветеранов».

В целом можно уверенно сказать, что кадровая политика торговых организаций занимает важное место в политике организации. Она продуманна и стратегически ориентирована. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне, что уже стимулирует их работать более плодотворно.

Подводя итоги, задачей кадровой службы любой организации является осуществление такой кадровой политики, чтобы она максимально способствовала повышению эффективности деятельности предприятия. Очевидно, что это потребует немало усилий со стороны менеджеров, но результат стоит усилий.

Изучение организационных показателей деятельности ООО «Росинтер Ресторанст» за 2017-2018 годы показало, что данное предприятие занимает достаточно устойчивую позицию на потребительском рынке Москвы, и обеспечивает рост товарооборота и прибыли.

Библиография

Первичные учетные документы/А.В. Брызгалин, В.Р. Берник, А.Н. Головкин. – М.: Налоги и финансовое право, 2008. – 410 с.
Виноградова, М. В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М. В. Виноградова - М. : Дашков и К, 2008. - 284 с.
Сала, Ю. Маркетинг в общественном питании / Сала Ю. - М. : Финансы и статистика, 2006. - 240 с.
Белов, А.Н. Настольная книга специалиста службы делопроизводства / А.Н. Белов, А.А. Белов. - М.: Эксмо, 2012. - 320 c.
Морозова, Е. Я. Экономика и организация предприятий социально-культурной сферы / Е. Я. Морозова - Спб. : Издательство Михайлова, 2002. - 318 с.
Владимиров Л.П. "Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли", Москва 2007 с 246
Крутик А.Б., Хайкин М.М. "Основы финансовой деятельности предприятия" Санкт-Петербург Бизнес пресса, 2012 с 445
Ковалев А.И. "Анализ финансового состояния предприятия" Москва Центр экономики и маркетинга, 2001 с 256
Берзин И.Э. "Экономика предприятия" Москва Дрофа, 2003 с 367
Липатов, В.С. Управление персоналом предприятий и организаций: Учебник. / Липатов В.С. - М.: Издательство "Люкс-АРТ", 2006. - 232с
Охотский, Е.В. Книга работников кадровой службы. / Охотский Е.В. - М.: Издательство "Экономика", 2001. - 320с.
Шкатулла, В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И. // Кадровик. - 2003. - 210с.
Туровец, О.Г. Теория организации: Учебное пособие для вузов. / Туровец О.Г. - М.: Издательство "ИНФРА-М", 2004. – 128с
Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c.
Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.
Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс - Москва, 2008. - 416 c.
Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2011 год; КноРус - Москва, 2011. - 256 c.
Равин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 7; Издательский дом "Дело" РАНХиГС - Москва, 2013. - 104 c.
Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ПРИОР, 2007.
Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом: Учебник для вузов. -- М.: Финстатинформ, 2007.
Мальцева И.Н. Начало пути: работа с молодыми специалистами // Справочник по управлению персоналом № 9, 2005.
Иванова-Швец Л. Н., Корсакова А. А. Управление персоналом. – Евразийский открытый институт, 2009 с. 43
Рогожин М. Ю. Организация управления персоналом предприятия. – Директ-Медиа, 2014. с. 187
Егоршин А.П. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2013. – 297 с.
Современная экономика. Общедоступный учебный курс. Ростов н/Д., «Феникс», 2002. 672
«Стратегический менеджмент» Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: «Юнити», 2005.
Докучаев, М.В. Российский корпоративный бизнес: проблемы управления, стратегия развития / М.В. Докучаев. - М.: Academia, 2013. - 384 c.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент – М.: Аспект Пресс, 2002.
Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М., Финансы и статистика, 2003. 125 с.
Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М., Финансы и статистика, 2002. 112 с.
Отчетность и методические журналы ООО «РосинтерРесторанст».

Приложение 1

Таблица 1. Концепции управления персоналом

	Период	Концепции	Подходы
1	20-40-е гг. ХХ века	Использование трудовых ресурсов	Экономический (работник – носитель трудовой функции «живой придаток машины»)
2	50-70-е гг. ХХ века	Управление персоналом	Органический (работник – субъект трудовых отношений, личность)
3	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами	Органический (работник – ключевой стратегический ресурс организации)
4	ХХI век	Управление человеком	Гуманистический (не люди для организации, а организация – для людей)

Таблица составлена по: Методическим ресурсам ООО «Росинтер Ресторантс»

Приложение 2

Таблица 2. Данные о движении рабочей силы

Показатель	Прошлый год	Отчетный год
Численность персонала на начало года	134	161
Приняты на работу	48	66
Выбыли	21	56
В том числе:
По собственному желанию	11	21
Уволены за нарушение трудовой дисциплины	2	7
Численность персонала на конец года	169	177
Среднесписочная численность персонала	152	173
Коэффициент оборота по приему работников	0,29	0,38
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,14	0,32
Коэффициент текучести кадров	0,08	0,16

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр)

К_пр2017 = Количество принятого персонала на работу/Среднесписочная численность персонала = 66/173 = 0,38;

Коэффициент оборота по выбытию (К_в)

К_в2017 = Количество уволившихся работников/Среднесписочная численность персонала = 56/173 = 0,32

Коэффициент текучести кадров (К_т.к.)

К_т.к.2017 = Количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала = 28/173 = 0,16

Таблица составлена по : Отчетный материал ООО «Росинтер Ресторантс» за 2017-2018 г.г.

Приложение 3

Таблица 3. Динамика численности персонала

Состав персонала	2017	2018	Динамика
Администрация	80	82	2	3%
Менеджеры	39	37	-2	-5%
Работники	90	94	4	16%
Младший обслуживающий персонал	35	34	-1	-7%
Охрана	20	21	1	10%
Итого:	264	268	4	3%

Таблица составлена по : Отчетный материал ООО «РосинтерРесторантс» за 2017-2018 г.г.