Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что конкурентная рыночная среда предполагает быстрое реагирование на возможные изменения, появляющиеся новые запросы и требования. Особенно это относится к сфере услуг. Поэтому транспортно-экспедиционным предприятиям, к которым относится и объект исследования – компания ООО ТК «ПЭК», чтобы оставаться успешными и конкурентоспособными, нужно эффективно организовывать и управлять своей деятельностью.

Транспортно-экспедиторская деятельность включают в себя широкий и разнообразный комплекс работ, основной задачей которых является перевозка грузов с использованием всех возможных видов транспорта. Транспортно-экспедиционные предприятия являются организациями-посредниками между заказчиком грузоперевозки и непосредственным перевозчиком, предоставляя услуги по поиску исполнителя и транспорта удовлетворяющим критерием перевозки груза.

Курсовая работа посвящена вопросам оценки состояния и проектирования организации деятельности транспортно-экспедиционного предприятия.

Цель исследования – проектирование организационной структуры управления филиала ООО «ПЭК».

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

раскрыть сущностные характеристики организационной структуры управления предприятием в современных условиях;
определить преимущества различных организационных структур исходя из специфики работы предприятия;
дать общую характеристику предприятия ООО «ПЭК»;
проанализировать недостатки организационной структуры ООО «ПЭК»;
разработать проект рационализации организационной структуры ООО «ПЭК».

Объект исследования – ООО «ПЭК».

Предмет исследования – процесс проектирования и изменения организационной структуры.

Теоретико-методологическая основа исследования представлена следующими методами. Индукция и дедукция – используются при первоначальной обработке исходных данных и составлении связей между факторами исследования. Анализ и синтез – применяется для оценки организационно структуры, что позволяет получить наиболее достоверную картину управленческой ситуации в изучаемой компании. Моделирование поведения сотрудников – является обоснованием для разработки нового проекта организационной структуры. Экономическое прогнозирование – применяется для оценки окупаемости и вероятной эффективности проекта, предложенного в практической части исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1 Сущность, значение и понятие организационной структуры

Такая категория как «структура» относительно социально-экономических система отражает состав, строение объекта экономики, внутреннюю форму системы. Наличие структуры является отличительной чертой всех социально-экономических систем, так как она делает их целостными.

Отличие между категорией «структуры» и понятием «организационной структуры управления» заключается в том, что в качестве объекта структуризации может выступать само предприятие или организация (структура предприятия, организации), управление и любой элемент системы управления.

Есть большое количество подходов к раскрытию понятия «организационная структура». По этой причине может существовать большое количество определений этого понятия. Ниже мною будут освещены наиболее популярные из них.

В.Б. Ременниковым в учебнике «Теория организации» было дано простое, но довольно содержательное определение, такого понятия как «структура организации». Структура организации является структурой, в которой отражена соподчиненность и состав нескольких ступеней, звеньев, элементов управления, работающих для достижения конкретной цели [10, c.101].

Тут же приведено довольно развернутое определение этого понятия. Организационная структура является логическим взаимоотношением уровней управления и функциональных областей, которое построено в форме, позволяющей максимально эффективно достигнуть целей организации.

А.Я. Кибановым в своем учебнике «Управление персоналом организации» структура организации рассмотрена в качестве системы [14, c.145]. По его словам, структура является целостной системой, разработанной так, чтобы работающие в ней люди могли максимально эффективно добиваться целей, поставленных перед ними.

В.А. Охорзин и К.В. Сафонов в своей «Теория управления» раскрывает понятие «структуры организации» более узко. Организационная структура является способом группировки работ и проведения линии подчинения, объединяющим работы [11, c. 45].

Структура управления представлена в качестве формы реализации управленческих функций. Организационная структура управления с заданными функциями является ее строением (устройством), которое по составу всех элементов соответствует назначению системы. Важнейшие элементы, которые присущи каждой организационной структуре это:

отдел (звено);
связи;
уровень менеджмента.

Э. Кихлер в своем «Управление в организациях» основными элементами организационных структур считают следующие:

вертикальное разделение труда;
специализированное разделение труда;
сфера контроля [7, c. 34].

Отдел или звено является организационно обособленным, самостоятельным подразделением органов управления. Основной принцип его формирования это – выполнение конкретной функции отделом. Связи, которые устанавливаются между отделами связи расположены горизонтально.

Уровень менеджмента это – группа отделов, которая занимает конкретную отрасль в иерархии управления.

Между ступенями иерархии различают горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи – происходят между подчиненными стоящими на одном уровне. Вертикальные связи – это связи последовательного подчинения, от нижнего до верхнего уровня.

Специализированное разделение труда, подразумевает распределение работы по специалистам, т.е. людям, способным выполнить ее эффективнее и лучше, с точки зрения организации как единого механизма. Все организации, кроме самых маленьких, имеют горизонтальное трудовое распределение по линиям специализаций.

Более крупные организации, как правило группируют специалистов рядом, в пределах области функционирования. Выбор областей функционирования (функциональных областей) определяет основную структуру организации, и возможности ее продуктивной работы. Крайне важным является и само осуществление вертикального трудового разделения.

Вертикальное трудовое разделение предполагает разделение координационной работы и по непосредственному выполнению заданий. Оно является необходимым для успешной работы в группе. Вертикальное разделение труда в организациях в итоге ведет к иерархии всех уровней управления.

Центральная характеристика данной иерархии это – формальная подчиненность сотрудников каждого уровня.

Сфера контроля – это число людей, которые подчинены руководителю.

Сфера контроля является важнейшим аспектом структуры организации. Если большое количество лиц подчиняется одному человеку, т.е. широкая сфера контроля, ведущая в результате к плоской структуре управления. Если есть много руководителей с небольшим количеством подчиненных лиц, то имеет место узкая сфера контроля, ведущая к многоуровневой структуре управления.

По этой причине в крупных организациях, в которых задействована плоская структура – меньше уровней управления, чем в схожих по размеру организациях со структурой – многоуровневой.

Является очевидным тот факт, что существование организации происходит во внешней среде, формирующей ее стратегию, уровень и масштаб нововведений. Такие ситуационные факторы, определяют необходимую для функционирования структуру управления, которую должна избрать организация, для продуктивной деятельности.

Особую роль здесь играет и стратегия, так как именно благодаря ей по большей части и определяется организационная структура. При изменении и исполнении какой-либо стратегии руководители всегда должны учитывать ее взаимосвязь со структурой и объединять создание организационной структуры с планированием. Структуры основаны на стратегиях и должны обеспечивать их максимальную эффективность, на сколько это позволяет общая ситуация.

Является крайне важным широкое использование методов и принципов проектирования структуры управления организации основываясь на системный подход. Системность в формировании структуры организации может проявляться в следующих деталях:

нельзя упустить из виду ни одной управленческой задачи, без решения которой реализация цели будет незавершенной;
необходимо выявить и взаимоувязать с этими задачами всю систему функций, ответственности и прав по вертикали;
изучить и организовать все отношения и связи по горизонтали;
найти оптимальный вариант сочетания горизонтального и вертикального управления, обеспечить оптимальное соотношение децентрализации и централизации управления [6, c. 101].

Отсюда следует, что организационная структура в менеджменте является совокупностью подразделений управления, объединенных системой взаимосвязей, необходимых для достижения целей организации.

Таким образом, можно обозначить несколько положений, которые определяют значимость структуры организации:

организационная структура точно определяет обязанности и права сотрудников на всех уровнях управления;
структура организации координирует все функции управления;
качество структуры организации определяет эффективность работы предприятия, его процветание и выживание.
организационная структура конкретной фирмы, определяет организационное поведение ее работников, т.е. качество труда сотрудников и стиль управления.

1.2 Виды организационных структур управления

Структура является логическим взаимоотношением функций функционирования и управления областей, которые построены в форме, позволяющей с максимальным эффектом достигать поставленные цели и задачи организации. Структура производства – это число, состав подразделений, этажей управления в единой системе, элементы которой взаимосвязаны.

Основные правила, формирования структур организации:

в структуре должны быть отражены задачи и цели организации;
в структуре должны быть отражены принципы разделения труда и объем полномочий;
в структуре должны быть отражены отличительные стороны внешней среды;
в структуре должны быть отражены сходства между полномочиями и функциями [3].

Структуры управления фирмой принято подразделять на следующие виды:

1. Линейная структура

Особенностью данного вида организационных структур является то, что каждое структурное подразделение находится под главенством руководителя – единоначальника, который наделен всеми полномочиями и осуществляет собственноручное руководство сотрудниками организации и сосредотачивает в себе каждую управленческую функцию (рис.1).

Рис. 1. Линейная организационная структура управления

Линейное управление подразумевает, то, что у всех подчиненных – один руководитель, от которого по единовременному каналу поступают все управленческие команды. В таком случае звенья управления являются полностью ответственными за результат всех действий объектов, которыми они управляют. Здесь происходит пообъектное выделение руководителей, каждым из которых выполняются все типы работ, принимаются решения, касающиеся управления конкретным объектом.

Так как линейная структура подразумевает передачу решений с верхних «этажей управления» по цепочке к нижним, а руководители нижних звеньев подчинены руководителям более высоких уровней над ними, образуется своеобразная иерархия руководства данной организации. В этом случае работает принцип единоначалия, который выражается в том, что каждый подчиненный выполняет поручения одного управляющего. Вышестоящие управленческие органы не имеют прав, на отдачу распоряжений исполнителям, без уведомления их непосредственных руководителей.

В линейных структурах система управления составляется по производственному признаку, учитывая степень концентрации производства, технических особенностей, перечня выпускаемых продуктов и др.

Линейные структуры являются логически более стройными и формально определенными, однако они не такие гибкие. Все руководители здесь обладают полной властью, однако не такими большими возможностями решения функциональных проблем, которые требуют профильных знаний.

2. Функциональная структура

Функциональная структура управления является структурой, которая сформирована согласно основным направлениям деятельности предприятия, в ней каждое подразделение объединено в блок (рис. 2) [3].

Рис. 2. Функциональная структура управления

Функциональный подход формирования подразделений – основной, для большей части крупных и средних организаций. Под функциями тут подразумеваются основные направления предприятия – финансы, сбыт, производство и т.д. В соответствии с функциями формируются блоки подразделений – социальный, производственный и управленческий. Обособление различных подразделений в рамках блоков осуществляется в соответствии с одним из подходов которые были рассмотрены выше, или одновременно с несколькими из них. К примеру, цех может организовываться с учетом продукции выпускаемой предприятием, а участок – исходя из применяемой технологии.

Производственный блок включает в себя:

основные подразделения, которые связаны с оказанием услуг или выпуском профильной продукции;
вспомогательные, которые обеспечивают нормальные условия для работы основных;
подразделения, обеспечивающие обслуживание вспомогательных и основных процессов;
экспериментальные, изготавливающие опытные образцы продукта.

Очевидно, что в зависимости от особенностей деятельности предприятия, роль определенных подразделений может различаться – не каждое предприятие ведет создание опытных образцов, не на каждом предприятии и имеется вспомогательное производство и т.д.

К блоку управления можно отнести:

информационные подразделения (архив);
предпроизводственные (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы и т.д.);
сервисные (маркетинг, сбыт, гарантийный ремонт);
совещательные (комиссии, комитеты по совершенствованию предприятия и технологий управления и производства);
административные (юр. отдел, бухгалтерия и др.).

В третьем блоке функциональной структуры предприятия содержатся подразделения общественной сферы – детские центры, оздоровительные пансионаты, клубы и т.д.

Функциональная структура управления применяется в предприятиях:

выпускающих один продукт;
занимающихся реализацией инновационных, длительных и сложных проектов;
узкоспециализированных;
крупных специализированных;
проектно- конструкторских и научно-исследовательских.

Специфические особенности управления в функциональных управленческих структурах:

затруднение в коммуникации;
высокие требования при подборе специалистов-управляющих;
необходимость выравнивания загрузки подразделений
необходимость в обеспечении координации в функциональных подразделениях;
создание особенных механизмов мотивации;
предупреждение сепаратистского развития подразделений;
специалисты стоят в приоритете над линейным руководством.

3. Линейно – функциональная.

Линейно-функциональная или многолинейная организационная управленческая структура, имеет свои отличительные черты, здесь функциональное управление производится несколькими подразделениями, которые специализированы на конкретном виде работ, необходимыми для принятия решений в линейном управлении.

В первую очередь идея этой управленческой структуры состоит в том, исполнение функций по конкретным вопросам перекладывается на специалистов, таким образом каждый управленческий орган является специализированным на отдельном виде деятельности. На предприятиях, специалистов одной области объединяют в специализированные отделы, к примеру, бухгалтерию, маркетинговый отдел, отдел логистики, плановый отдел и т.д.

Так, общие задачи организационного управления делятся, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Линейное и функциональные виды управления используются вместе, это создает для исполнителей двойное подчинение.

На рисунке 3 видно, что вместо универсальных управляющих, вынужденных выполнять все управленческие функции, образовался ряд высококомпетентных в отдельной области специалистов, отвечающих за отдельные направления [3, c.117]. Эта функциональная специализация управленческого аппарата заметно улучшает результативность предприятия.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

4. Линейно-штабная структура.

Линейно-штабная структура организации управления подразумевает, что всю власть берет на себя один, линейный руководитель, который возглавляет конкретный коллектив (рис. 4).

Рис 4. Линейно-штабная структура организации управления [6, c.101]

Руководителю в определенных вопросах, помогает специализированный аппарат, который состоит из функциональных подразделений (бюро, отделов и т.д.).

Здесь, функциональные структуры подразделений подчиняются главному линейному руководителю. Их решения требуют подтверждения главного руководителя, либо через соответствующих руководителей служб-исполнителей. В такую структуру включены специальные штабы (функциональные подразделения) имеющие линейных руководителей, помогающих им выполнять организационные задачи.

5. Проектная структура управления

В менеджменте проект является временным подразделением, устраняющимся после окончания работ. Обычно, суть таких работ заключается в проведении научно-практических экспериментов, введении новых типов продукции, новых технологий, новых методов менеджмента, где всегда присутствует риск неудачи и потери финансов. Организации, которые состоят из такого рода подразделений, называются проектными (рис. 5).

Рис. 5. Проектная структура управления [7].

Проектные управленческие структуры являются мобильными и сконцентрированными на конкретной деятельности, что позволяет достигать высокого уровня качества выполненной работы. Но тут есть и обратная сторона, из-за узкой направленности ресурсы, которые использовались в проекте, после завершения работ редко могут найти себе дальнейшее применение, это приводит к увеличению расходов.

По этой причине, использовать проектные структуры может далеко не каждое предприятие, даже, несмотря на то, что этот принцип организации работы довольно плодотворный.

Одной из форм проектного управления является формирование специальных подразделений – проектных команд (групп), работающих в течение времени, которое необходимо для реализации проектов. В состав такой группы как правило входят различного рода специалисты, в том числе и специалисты по управлению работой.

Руководителя такого проекта наделяют проектными полномочиями, которые охватывают ответственность за ход выполнения работ, планирование и составление графика, расход выделенных финансов, вознаграждение отличившихся работников.

Поэтому очень важным является умения по: разработке концепции управления проектом; распределению задач между членами команды; четкой разметке приоритетов; конструктивному подходу к решению конфликтов.

Когда проект завершается, данная структура распадается, сотрудники возвращаются на свои постоянные должности или переходят к новому проекту, в составе новой проектной команды. При работе по контракту, сотрудники увольняются в соответствии с заключенным соглашением.

Отсюда следует, что проектные структуры применяются в следующих областях:

в создании новых предприятий;
в создании инновационных продуктов;
в дочерних фирмах или филиалах, других учреждениях;
в проведении масштабных научно исследовательских и опытно-конструкторских работ;
в создании временных организаций создаваемых для решения конкретных задач.

Специфика в управлении при проектной управленческой структуре:

необходимость в обосновании критериев и выделении целевого проекта;
необходимость специфического подбора руководителей проектов;
необходимость обеспечения единой инновационной политики;
необходимость предотвращения конфликтных ситуации, возникающих по причине двойного подчинения работников;
необходимость разработки особых инновационных механизмов, регулирующих внутрифирменную кооперацию.

6. Матричная структура

Данный вид структур управления появляется посредством совмещения двух типов структур; линейной и программно-целевой. Во время функционирования программно-целевой структуры управление направлено на выполнение конкретной задачи, в решении которой задействовано каждое звено предприятия (рис. 6).

Все работы, направленные на реализацию заданной конечной цели, рассматриваются не с позиций достижения цели, которая предусмотренная программой. Основное внимание здесь сконцентрировано не столько на совершенствование отдельных подразделений, сколько на интеграцию каждого вида деятельности, созданию условий, положительно влияющих на эффективность выполнения целевой программы. При этом руководство программы является ответственным не только за реализацию целевой программы, но и за качественное выполнение и координацию управленческих функций.

Как и в линейной структуре (вертикально) создается управление по отдельным сферам деятельности: сбыт, снабжение производство и др. В соответствии с программно-целевой структурой (горизонтально) организуется управление программами.

Рис. 6. Матричная структура управления

Целесообразность создания матричной структуры управления может подтвердиться в случае необходимости освоения ряда новых сложных изделий за небольшое время, добавления технических новинок и ускоренной реагирования на колебания рынка.

Матричные структуры управления находят применение:

в холдинговых предприятиях;
в многопрофильных предприятиях с большим объемом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Матричные управленческие структуры открыли новые направления в развитии активных и гибких программно-целевых управленческих структур. Их целью является увеличение творческих инициатив среди специалистов и управляющих, а также выявление возможности значительно повысить продуктивность производства.

Главные задачи управления в матричной структуре:

обеспечить все продуктовые группы единой инновационной политикой;
выделить состав функциональных подразделений;
хорошо продумать и подготовить положения о должностных инструкциях и положения об отделах;
разработать специальные мотивационные механизмы, упорядочивающие кооперацию внутри фирмы;
обеспечить объекты централизованным управлением.

Как можно увидеть, в линейную структуру добавляют особые штабные органы, координирующие существенные горизонтальные связи по выполнению конкретных программ, при этом сохраняя отношения вертикального типа, которые являются свойственными для данной структуры.

Большая часть сотрудников, которые заняты реализацией программы, находятся в подчинении не менее чем у двух руководителей, по разным вопросам.

Менеджмент программ производится специально для этого назначенными руководителями, ответственными за координацию каждого звена по программе и своевременным достижением ее целей. Вместе с тем, руководители высших уровней освобождаются от надобности в принятии решений по текущим вопросам.

Результатом этого является то, что на нижнем и среднем уровне увеличивается скорость управления и ответственность за исполнение определенных процедур и операций, то есть заметно повысится роль управляющих спец. подразделений в организации работ по определенной программе.

Матричная структура подразумевает, то, что управляющий проектом или программой не работает со специалистами на прямую (они подчиняются линейным руководителям), а в основном определяет, что и в какой срок должно быть выполнено согласно определенной программе. Линейные управляющие наоборот, определяют то, кто и как выполнит конкретную работу.

Структуры управления должны быть:

оперативными (воздействие управления должно дойти до управляемых объектов до момента наступления изменений);
оптимальными;
надежными;
экономичными.

Но в первую очередь структуры управления должны быть в соответствии с целями, заданными методами и принципами управления фирмой.

В сформированной структуре – присутствуют функции, закрепленные за определенными подразделениями.

Формирование структуры происходит согласно следующей технологии:

Организация делится по горизонтали на широкие блоки (группы) по направлению деятельности, по реализации стратегии. Руководитель принимает решение, какая работа должна выполняться линейными структурами, а какая функциональными.
Распределяются полномочия между различными должностями (устанавливается цепь команд; при необходимости производится последующее деление).
Между должностными лицами каждого подразделения распределяются обязанности, задачи и функции, и их выполнение поручается конкретным лицам.

Таким образом, структура является логическими взаимоотношениями функций управления и функционирования областей, которые построены в форме, позволяющей максимально эффективно достичь поставленной организацией цели. Структуры управления фирмой бывают следующих видов: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; проектная; линейно штабная.

2. Проектирование деятельности организации ООО

2.1 Цели, миссия и структура организации

ООО «ПЭК» (ранее «Первая экспедиционная компания») – один из крупнейших российских грузоперевозчиков, специализирующийся на перевозке сборных грузов.

Деятельность ООО «ПЭК» отнесена к отрасли «Складское хозяйство и вспомогательная транспортная деятельность» (класс по ОКВЭД – 52).

Компания создана в 2001 году, использует авто- и авиатранспорт для доставки грузов по всей территории РФ (включая Крым) и Казахстана. C 2014 года открыто направление доставки грузов с территории КНР.

Для перевозки принимаются как небольшие корреспондентские отправления, так и грузы весом до 20 тонн. Услугами «ПЭК» ежемесячно пользуются более 300 тыс. клиентов: производственные и дистрибьюторские компании, федеральные и региональные торговые сети, интернет-магазины и физические лица. За 2018 г. услугами «ПЭК» воспользовались 1,5 млн клиентов.

Численность персонала компании – 8 тыс. человек. Головной офис находится в Москве. В 128 городах России и Казахстана компания «ПЭК» представлена 170 отделениями.

Общество создано для осуществления хозяйственной деятельности, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Основные направления деятельности общества:

забор груза;
доставка груза;
льготная доставка груза;
погрузочно-разгрузочные работы;
упаковка грузов;
страхование грузов;
внутритарный учет;
доставка в гипермаркеты;
перевозка сопроводительных документов;
дублирование бухгалтерских документов;
наложенный платеж.

Миссия ООО «ПЭК» - обеспечение работы бесперебойных и оперативных автомобильных грузоперевозок по всей России.

Цели транспортной компании ООО «ПЭК»:

содействовать развитию бизнеса клиентов благодаря эффективной организации логистических услуг на долгосрочной основе;
предоставлять оптимальные по цене и надежности логистические решения;
предоставлять оптимальные условия для эффективной работы, обеспечивать профессиональный и личностный рост, возможности для самореализации.

Транспортная компания ООО «ПЭК» в работе ставит перед собой ряд задач:

перевозка груза от дверей отправителя до терминала транспортной компании ООО «ПЭК»;
перевозка груза между терминалами транспортной компании ООО «ПЭК»;
перевозка груза от дверей отправителя до терминала транспортной компании ООО «ПЭК»;
перевозка груза напрямую от отправителя к получателю.

Транспортная компания ООО «ПЭК» обладает обширным современным автомобильным парком и может предоставить для перевозки грузов машины различных типов, модификации и грузоподъемности.

Основными видами деятельности ООО «ПЭК» являются:

1. Автоперевозки сборного груза:

межтерминальная перевозка;
экспресс-перевозка;
доставка малогабаритного груза;
доставка документов;
внутрирегиональная и международная перевозка.

2. Автоперевозки индивидуальным транспортом:

прямая машина;
почасовая аренда автотранспорта;
междугородняя перевозка еврофурой, а также городские и пригородные перевозки еврофурой;
индивидуальная перевозка груза еврофурами напрямую от адреса отправителя до адреса получателя по всей территории России;
городская и пригородная перевозка еврофурой;
пакетные тарифы на почасовую аренду еврофур для перевозки грузов по городу и в пригородах.

3. Авиаперевозка – ускоренная перевозка грузов на большие расстояния по России, в Казахстан и Китай с использованием авиатранспорта.

4. Контейнерная перевозка.

5. Складские услуги:

а) номенклатурное ответственное хранение:

погрузо-разгрузочные работы;
приемка по количеству и качеству;
учет по артикулам, срокам годности, партиям, датам производства;
адресное хранение;
сортировка товара;
палетирование товара;
комплектация заказов по заявкам от клиентов;
маркировка;
оформление сопроводительной документации;
другие складские операции (работа с браком/возвратом, предоставление отчетов клиенту и т. д.);

б) безноменклатурное ответственное хранение:

размещение партий товара любого объема;
гибкие сроки хранения, в том числе малые;
возможность сдать товар к хранению в рабочее время склада;
приемка товара грузовыми местами;
погрузо-разгрузочные работы;

в) кросс-докинг – процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения. Услуга включает в себя перегрузку товара из одной машины в другую, консолидацию груза или распределение товаров по нескольким машинам.

6. Доставка в гипермаркеты.

7. Дополнительные услуги: доставка от адреса и до адреса, страхование, упаковка грузов.

Благодаря обширной сети подразделений и собственному современному автопарку «ПЭК» обеспечивает перевозку грузов по всей России, а также за границу ‒ в Казахстан и Китай.

Компания разрабатывает и предлагает клиентам индивидуальные логистические решения для транспортировки крупногабаритных грузов и грузов, требующих особых условий перевозки, а также для обеспечения регулярных поставок товаров или материалов большой группе получателей.

Кроме перевозки грузов, ООО «ПЭК» предоставляет услуги по хранению и складской обработке грузов.

Таким образом, ООО «ПЭК» предоставляют услуги по доставке сборного груза автомобильным и воздушным транспортом, перевозке грузов еврофурами и малотоннажными автомобилями, контейнерным перевозкам, а также услуги по номенклатурному ответственному хранению. При необходимости клиентам предлагается мультимодальная транспортировка грузов, позволяющая совмещать грузоперевозки двумя и более видами транспорта.

Деятельность компании ООО «ПЭК» организационно выстроена. Логистическая цепочка предприятия обеспечивает продвижение материального потока от поставщика к получателю. Вместе с тем не все ее звенья развиты в равной степени. Данные обстоятельства свидетельствуют не только о резервах развития компании ООО «ПЭК», но и о необходимости этого развития в условиях рыночной конкуренции.

2.2 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда характеризуется большим числом показателей деятельности фирмы, на которую руководство имеет определенное влияние. Анализ внутренней среды компании представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Анализ внутренней среды компании «ПЭК»

Сильные стороны

Слабые стороны

Поставщики.

Как правило, поставщики основных материалов не меняются, поэтому поставки осуществляются своевременно.

Оборудование.

Современный автопарк. Есть новейшая система CAD/CAM оборудования.

Подготовка кадров.

Начальная подготовка нового персонала осуществляется непосредственно в компании. Дальнейшее обучение, повышение квалификации проводится в специализированных учебных центрах.

Рабочий климат.

Деловой, все сотрудники молодые и очень перспективные. Полная компетенция в ключевых вопросах.

Виды работ.

Компания предоставляет широкий спектр всевозможных видов и маршрутов грузоперевозок.

Ресурсы.

Финансовых ресурсов недостаточно, осуществляется кредитование деятельности для увеличения оборота.

Текучесть кадров.

Недальновидность руководства, не справедливость оценок и оплаты труда, приводит к потере ключевых кадров. Постоянная текучесть кадров.

Заработная плата.

Сдельная, на среднем уровне по сравнению с другими компаниями, в том числе и с главными конкурентами, отсутствует эффективная система премирования.

Реклама.

Осуществляются минимальные рекламные мероприятия, есть сайт, но контент обновляется не достаточно часто.

Недостаток управленческого таланта.

Недостаточная компетенция у администратора. Хотя это и не ключевой работник организации, но это очень сильно сказывается на общем восприятии происходящих ситуаций

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и без труда копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Проведем SWOT-анализ компании (табл. 2).

Таблица 2 – SWOT-анализ компании «ПЭК»

Возможности (O)

Возможность найти больше потенциальных сотрудников (водителей и менеджеров)
Расширить возможные виды услуг
Посещение семинаров и курсов, возможность использовать приобретённые навыки и технологические ноу-хау
Ослабление позиций фирм конкурентов
Появление новых технологий
Возможность быстрого развития, увеличение спроса.

Угрозы(T)

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют
Растущие транспортные налоги (введение системы Платон)
Повышение стоимости обслуживания и амортизации грузовиков
Сезонность
Медленный рост рынка

Сильные стороны (S)

Поставщики
Курьерская доставка.
Оборудование.
Подготовка кадров.
Рабочий климат.
Компания предоставляет широкий спектр всевозможных видов грузоперевозок, востребованных на рынке
Нет затруднений с поставкой ресурсов
Продукция - уникальность, востребованность, грамотное соотношение цены и качества.
Превосходные технологические навыки

поле «SO»

(сила и возможности)

Поставщики
Курьерская доставка.
Оборудование.
Подготовка кадров.
Рабочий климат.
Компания предоставляет широкий спектр услуг по перевозке грузов, востребованных на рынке.
Нет затруднений с поставкой ресурсов.
Продукция - уникальность, востребованность, грамотное соотношение цены и качества.
Превосходные технологические навыки персонала

поле «ST»

(сила и угрозы)

Возможность найти больше потенциальных сотрудников
Расширить возможные виды осуществляемых грузоперевозок
Посещение семинаров и курсов, возможность использовать приобретённые навыки и технологические ноу-хау
Ослабление позиций фирм конкурентов
Появление новых технологий быстрого развития, увеличение спроса.

Слабые стороны (W)

Текучесть кадров.
Не дальновидность начальства, не справедливость, привело к потере ключевых кадров.
Заработная плата. Сдельная, средний уровень в отрасли. Неэффективная система премирования.
Реклама. Недостаточная. Необходимо активнее использовать возможности Интернет-продвижения.
Недостаток управленческого таланта.
Недостаточная компетенция у администратора. Хотя это и не ключевой работник организации, но это очень сильно сказывается на общем восприятии происходящих ситуаций

поле «WO»

(слабость и возможности)

Текучесть кадров.
Не дальновидность начальства, не справедливость, привело к потере ключевых кадров.
Заработная плата. Сдельная, средний уровень в отрасли..
Реклама. Недостаточная. Необходимо активнее использовать возможности Интернет-продвижения.
Недостаток управленческого таланта.
Недостаточная компетенция у администратора. Хотя это и не ключевой работник организации, но это очень сильно сказывается на общем восприятии происходящих ситуаций

поле «WT»

(слабость и угрозы)

Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют
Растущие транспортные налоги (введение системы Платон)
Сезонность
Медленный рост рынка

Таким образом, проведя SWOT-анализ, можно сделать выводы и дать ряд рекомендаций. Несмотря на то, что присутствуют как положительные, так и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, а также сильные и слабые стороны. Отметим, что положительных факторов деятельности больше, тем более, что на слабые стороны внутренней среды всегда можно повлиять, если руководство правильно реализует стратегические цели компании. ООО «ПЭК» в настоящее время придерживается стратегии роста, это должно мотивировать на исправления ряда проблем во внутренней сфере. Также стоит отметить, что наряду с угрозами, есть определенные возможности развития, которые необходимо реализовать. Наряду с общим развитием, необходимо тщательно подбирать персонал, а также следить за повышением его квалификации и компетентности.

2.3 Внешнее окружение организации

Проведем анализ внешней среды компании на основании имеющихся практических данных и теоретических методик, а именно – PEST-анализа (табл. 3).

Таблица 3 – Pest-анализ компании «ПЭК»

№	Факторы среды	Оценки
№	Факторы среды	влияния на организацию	направленности влияния	интегральная
1	2	3	4	5= ст.3хст.4
Политические (Р)				-2
	Политическая ситуация	1	-1	-1
	Изменение законодательства	1	+1	+1
	Государственное влияние на отрасль	2	-1	-2
	Уровень развития правового регулирования экономики,	1	-1	-1
	Налоговая политика	1	+1	+1
Экономика (Е)				-5
	Общая характеристика экономической ситуации	2	-1	-2
	Курс национальной валюты	3	-1	-3
	Уровень инфляции	2	-1	-2
	Инвестиционный климат в отрасли	2	+1	+2
Социум ( S )				+1
	Демографические изменения	1	-1	-1
	Уровень безработицы	0	+1	0
	Отношение к труду и отдыху	0	+1	0
	Социальная мобильность населения	1	-1	-1
	Активность потребителей	2	+1	+2
Технология ( Т )				+2
	Развитие производственных технологий	1	+1	+1
	Развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи	0	+1	0
	Уровень автоматизации производства	2	-1	-2
	Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий)	3	+1	+3
ИТОГО

По итогам Pest -анализа можно сделать выводы:

политические факторы имеют средний уровень негативного влияния;
экономические факторы имеют высокий уровень негативного влияния;
социальные факторы имеют низкий уровень положительного влияния;
экономические факторы имеют средний уровень положительного влияния.

3. Анализ эффективности проектирования деятельности организации ООО «ПЭК»

3.1 Оценка организационной структуры управления

Организационная структура ООО «ПЭК» является функциональной, представлена на рис. 7.

Рис. 7 – Организационная структура филиала ООО «ПЭК»

В таблице 4 приведена матрица распределения макроподсистем в организации.

Таблица 4 – Матрица распределения макроподсистем в ООО «ПЭК»

Макроподсистемы	Руководители
Стратегическое управление	Генеральный директор
Управление перевозками	Начальник отдела грузоперевозок
Управление персоналом	Генеральный директор
Управление экономикой	Исполнительный директор
Управление маркетингом	Начальник рекламного отдела

Во главе организации стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности организации, представляет ее интересы. Также он распоряжается имуществом, заключает договора. Решает вопросы с кадрами, проводит собеседования. Издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками. Генеральный директор несет полную ответственность за деятельность организации, обеспечение сохранности денежных средств и другого имущества предприятия.

В подчинении генерального директора находятся заведующий хозяйством и исполнительный директор.

Завхоз. У него в подчинении находится администратор и курьер. Завхоз обеспечивает закупки материалов и оборудования, отвечает за своевременную доставку этих материалов и оборудования. Поддерживает связь с поставщиками, ведет контроль за каждой единицей оборудования. Также полностью отвечает за магазин, ведет учет затрат; Принимает самостоятельные решения, связанные со способами доставки тех или иных материалов и оборудования, необходимого для работы; и вопросы связанные с ремонтом оборудования (покупка необходимых запасных частей для ремонта, оформление документов).

Исполнительный директор. В подчинении у исполнительного директора находятся все остальные руководители. Исполнительный директор решает вопросы, связанные с качеством грузоперевозок, следит за используемым оборудованием, следит за выполнением тех или иных задач, которые были сформулированы и поставлены генеральным директором, а также информирует его о состоянии транспорта и о других вопросах, связанных с сотрудниками. Принимает решения, которые возникают в процессе производства или в процессе работы подчиненных, также вправе принимать ответственные решения в чрезвычайных ситуациях. Проводит учебные курсы или назначает другого специалиста на проведение того или иного курса. Самостоятельно разрабатывает план учебного курса.

В таблице 5 приведены достоинства и недостатки систеиы управления организацией.

Таблица 5 – Рассмотрим достоинства и недостатки системы управления ООО «ПЭК»

Преимущества	Недостатки
Высокий профессиональный уровень подготовки решений	Сложность подготовки и согласования решений
Быстрая коммуникация	Отсутствие единого руководства
Разгрузка высшего руководства	Дублирование распоряжений и коммуникаций
Профессиональная специализация руководителя	Сложность отсутствия контроля
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Таким образом, можно определить и предложить основные направления совершенствования организационной структуры ООО «ПЭК»: назначение директора, формирование новой должности заведующего складом, и привлечение двух новых специалистов (начальник отдела кадров и инженер). Все предполагаемые нововведения позволят повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, а также повысить эффективность труда персонала, организационную культуру, контроль. Распределение функций в предприятия улучшится, и деятельность в целом станет более эффективной.

3.2 Предложения по совершенствованию организационной структуры филиала компании

Система управления в ООО «ПЭК» характеризуется высоким уровнем контроля за сотрудниками, наличием соподчинённости на различных уровнях управления и коллегиальным характером принятия ключевых управленческих решений при участии генерального директора компании «ПЭК».

Эффективность деятельности предприятия во многом зависит от правильного построения организационной структуры управления, определяющая порядок взаимодействия подразделений и управленческих служб. Структура управления должна создавать наиболее благоприятные условия для ведения организации производства, быть гибкой, надежной и восприимчивой к изменениям в условиях хозяйствования.

В результате проведенного исследования предлагается внести следующие изменения в организационную структуру управления филиалами ООО «ПЭК»:

ввести новую штатной единицу коммерческого директора, которому будут подчинены бухгалтерия, грузоперевозки, рекламный и технический отдел;
обособить завхоза, выведя из его подчинения администратора, курьера и уборщицу, что позволит разделить общехозяйственные вопросы с управленческими;
переподчинить администратора, курьера и уборщицу напрямую исполнительному директору;
поручить исполнительному директору вопросы общего управления организацией, ориентировав генерального директора на стратегические вопросы, в частности, сотрудничество с контрагентами и представление организации перед клиентами и контрольными органами.

Указанные изменения позволят рационализировать организационную структуру управления ООО «ПЭК», распределив оптимальным образом функции регулирования, контроля и стратегические вопросы среди управленческого коллектива организации.

Проведем расчет затрат на реализацию новых должностей и приём на работу новых сотрудников (табл. 6).

Таблица 6 – Затраты на разработку и реализацию предлагаемых мероприятий

Статьи затрат	Значение, руб.
Поиск и отбор кадров	50000
Обучение новых сотрудников	50000
Введение новой штатной единицы коммерческого директора (за год)	360000
Итого	460000

Для создания благоприятного климата в коллективе, для его сплоченности, для создания определенного имиджа компании необходимо развивать организационную культуру.

При проведении совершенствования организационной структуры и введения новых сотрудников, мы тем самым обеспечили более лучший контроль на предприятии и как результат лучшее распределение функций между подразделениями, более лучшую взаимосвязь.

Правильное формирование организационной структуры позволяет перейти от традиционного управления предприятием к стратегическому. Это в первую очередь задача генерального директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале (которой в новом варианте структуры будет заниматься директор), и отдельно выделить регулирование вопросов маркетинга и продаж транспортных услуг коммерческим директором – новой штатной единицей компании.

В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы.

Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Усовершенствованная структура ООО «ПЭК» представлена на рисунке 8.

Генеральный директор ООО «ПЭК»

Исполнительный директор

Администратор

Курьер

Уборщица

Коммерческий директор

Начальник отдела грузоперевозок

Начальник рекламного отдела

Начальник отдела технического обеспечения

Главный бухгалтер

Завхоз

Рисунок 8 - Новая организационная структура ООО «ПЭК»

Новая структура управления имеет вид линейно-функциональной структуры. Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит повысить гибкость управления, избежать путаницы при выполнении поставленных задач, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, сохранить рабочие места.

Заключение

Существуют несколько положений, которые определяют значимость структуры организации: организационная структура точно определяет обязанности и права сотрудников на всех уровнях управления; структура организации координирует все функции управления; качество структуры организации определяет эффективность работы предприятия, его процветание и выживание; организационная структура конкретной фирмы, определяет организационное поведение ее работников, т.е. качество труда сотрудников и стиль управления.

Организационное проектирование необходимо, когда под воздействием внешних обстоятельств или собственных внутренних процессов возникает потребность в переориентировке, качественном изменении привычного состояния.

Организационная структура является логическими взаимоотношениями функций управления и функционирования областей, которые построены в форме, позволяющей максимально эффективно достичь поставленной организацией цели. Структуры управления фирмой бывают следующих видов: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная; проектная; линейно штабная

Объект исследования – ООО «ПЭК» – один из крупнейших российских грузоперевозчиков, специализирующийся на перевозке сборных грузов.

ООО «ПЭК» предоставляют услуги по доставке сборного груза автомобильным и воздушным транспортом, перевозке грузов еврофурами и малотоннажными автомобилями, контейнерным перевозкам, а также услуги по номенклатурному ответственному хранению. При необходимости клиентам предлагается мультимодальная транспортировка грузов, позволяющая совмещать грузоперевозки двумя и более видами транспорта.

Анализ показал, что, несмотря на присутствие, как положительных, так и отрицательных факторов внешней и внутренней среды, а также сильные и слабые стороны, кроме положительных факторов деятельности есть и слабые стороны внутренней среды, на которые всегда можно повлиять, если руководство правильно реализует стратегические цели компании.

ООО «ПЭК» в настоящее время придерживается стратегии роста, это должно мотивировать на исправления ряда проблем во внутренней сфере. Также стоит отметить, что наряду с угрозами, есть определенные возможности развития, которые необходимо реализовать. Наряду с общим развитием, необходимо тщательно подбирать персонал, а также следить за повышением его квалификации и компетентности.

По итогам Pest -анализа был сделан вывод, что политические факторы имеют средний уровень негативного влияния; экономические факторы имеют высокий уровень негативного влияния; социальные факторы имеют низкий уровень положительного влияния; технологические факторы имеют средний уровень положительного влияния.

Таким образом, были определены и предложены основные направления изменения организационной структуры ООО «ПЭК»: назначение директора, формирование новой должности заведующего складом, и привлечение двух новых специалистов (начальник отдела кадров и инженер). Все предполагаемые нововведения позволят повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, а также повысить эффективность труда персонала, организационную культуру, контроль. Распределение функций в предприятия улучшится, и деятельность в целом станет более эффективной.

Новая структура управления имеет линейно-функциональной вид. Предложенная организационная структура управления позволит повысить гибкость управления, избежать путаницы при выполнении поставленных задач, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, сохранить рабочие места.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 04.08.2014, N 31, ст. 4398.
Гапонова О.С., Чилипенок Ю.Ю., Данилова Л.С. Менеджмент: Учебник. – М.: РИОР, 2019. – 480 с.
Гопоненко А.Л. Теория управления [Электронный ресурс] / А.Л.Гопоненко. – Режим доступа: http://uchebnik-online.com/soderzhanie/textbook_297.html
Гукасьян Н.А. Менеджмент предприятия. Просто о сложном. – СПб: БХВ-Петербург, 2016. – 160 с.
Жемчугов А.М. Цель предприятия и стратегия ее достижения. Концептуальные основы / А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов // Официальное издание Международного научно-исследовательского института проблем управления Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». - №5. - 2018. - С. 75-80.
Исследование систем управления: Учебное пособие / Под Б.М. Жуков, Е.Н. Ткачева. – М.: Дашков и К, 2018. –207 с.
Кихлер Э. Управление в организациях. – Харьков: Гуманитарный центр, 2017. - 124 с.
Оптимизация организационной структуры – необходимое условие развития отечественной промышленности / Е. Горин // Консультант директора. – 2018 - №16 – с. 10-16
Организационные структуры в российской экономике / Д. Новоженов // Экономист. – 2018 - №12 – с. 65-74
Теория организации. Учебник / Под ред. Ременников В. Б. - М.: Юнити-Дана, 2017. – 176 с.
Теория управления / В.А. Охорзин, К.В. Сафонов. – Спб.: Лань, 2014. – 224 с.
Тренев Н.Н., Предприятие и его структура. Диагностика. Управление. Оздоровление : учеб. пособие для вузов / Н.Н. Тренев. - М.: ПРИОР, 2016.
Троцкий М., Управление проектами : пер. с пол. / М. Троцкий, Б. Груча, К. Огонек. - М.: Финансы и статистика, 2017. – 455 с.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФА-М, 2018. – 638 с.