Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на растущую популярность, вопрос мотивации персонала в науке является одним из наиболее противоречивых. Существует огромное количество теорий, определений и практических способов мотивации сотрудников, однако в силу того, что вопрос мотивации касается непосредственно человеческих ресурсов, единого ко всем подхода просто не существует. Каждый руководитель должен вырабатывать собственную систему мотивации, исходя из индивидуальных особенностей и потребностей сотрудников его организации, которая в дальнейшем будет способствовать наиболее эффективной и продуктивной работе сотрудников и, как результат, организации в целом^[1].

Степень разработанности темы характеризуется тем, что в мировой практике на сегодняшний день существует значительное число исследований, посвященных изучению поведения и мотивации сотрудников на государственной гражданской службе, но при этом существует огромный разрыв между теорией и практикой применения данных механизмов. Кроме того, именно вопрос совершенствования системы мотивации сотрудников государственной гражданской службы в Российской Федерации изучен в недостаточной степени и требует дальнейшей проработки, особенно в условиях сегодняшних реформ на государственной службе.

Поэтому данное исследование имеет особую научную и практическую ценность, поскольку обобщает последние тенденции в российской и мировой практике в вопросе мотивации государственных служащих, выявляет основные ошибки при стимулировании государственных служащих, а также предлагает для руководителей новые механизмы мотивации государственных служащих в условиях жесткой регламентации их деятельности.

Объектом данного исследования является мотивация сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы.

Предметом данной работы является специфика механизмов мотивации сотрудников юридического подразделения государственной гражданской службы.

Цель данного исследования состоит в выявлении особенностей и специфики мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы, а также выработке на основании комплексного анализа теоретических и практических аспектов мотивации персонала в России и мире рекомендаций в отношении направлений модернизации системы стимулирования труда в государственном секторе Российской Федерации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. определить сущность мотивации, теоретические основы и принципы стимулирования труда на государственной гражданской службе;
2. Проанализировать типы личностей сотрудников государственной гражданской службы;
3. Проанализировать основные механизмы и специфику мотивации сотрудников государственной гражданской службы;
4. Проанализировать зарубежный опыт мотивации сотрудников государственной гражданской службы;
5. Сравнить основные механизмы мотивации в государственном и частном секторах;
6. Идентифицировать недостатки существующей системы мотивации государственных гражданских служащих в Российской Федерации и выявить основные направления развития мотивации государственных служащих.

Структура работы обусловлена целью и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

В первой главе будут рассмотрены теоретико-методологические аспекты исследования мотивации государственных служащих. Что это за явление, основные теории, связанные с мотивацией, принципы стимулирования, почему необходимо знать типы личности сотрудников, а также как они влияют на особенности разработки механизмов мотивации.

Вторая глава посвящена исследованию механизмов реализации системы мотивации трудовой деятельности в практике современного менеджмента. Какие есть особенности подбора высокоэффективного и мотивированного персонала, какие есть инструменты стимулирования труда, а также каким образом ключевые показатели эффективности могут повысить эффективность труда.

В третьей главе речь пойдет непосредственно о специфике стимулирования труда государственных гражданских служащих на примере сотрудников правового департамента Министерства финансов Российской Федерации. Какие существуют особенности в структуре правового департамента в системе государственной гражданской службы, проанализирован международный опыт мотивации в государственном секторе, а также какие существуют проблемы и направления развития.

Методологическую базу работы составляют как общенаучные методы исследования (диалектический, исторический, системный, анализ, обобщение), так и частнонаучные методы (сравнительно-правовой, формально-исторический, формально-логического толкования, комплексного межотраслевого анализа, индукции, дедукции, аналогии).

В качестве источников исследования выступают нормативные правовые акты Российской Федерации, монографии, материалы СМИ, учебная литература, публикации российских, советских и зарубежных авторов: Д. Карнеги, М. Армстронг, Ф. Герцберг, И. Адизес, П. Друкер, Н. Клочкова, В. Якуба, Д. Чернов.

Теоретическая и практическая значимость исследования:

• На основе анализа и обобщения отечественных и зарубежных исследований в области мотивации труда расширено представление о сущности мотивации, ее основных концепциях и специфике стимулирования труда на государственной гражданской службе.
• Данная работа дополняет методологическую базу для исследования феномена мотивации – явления, стоящего на стыке двух научных дисциплин: менеджмента и психологии, а также научно обосновывает действенность различных способов стимулирования труда в отношении сотрудников юридического подразделения Министерства финансов Российской Федерации.
• Автором подробно рассматривается внутреннее исследование, проведенное Министерством финансов Российской Федерации, которое существенно обогащает эмпирические данные по разрабатываемой проблеме, и результаты которого могут применяться в работе кадровых служб организаций государственного сектора, а также руководителей их структурных подразделений в контексте стимулирования профессиональной деятельности сотрудников данных организаций.
• В последней главе исследования представлено авторское видение основных проблем развития системы мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации. В плоскости повышения эффективности государственного управления (good governance), а также для мобилизации кадрового потенциала работников государственного сектора и улучшения качества оказываемых их государственных услуг, автором определены приоритетные направления для реформирования системы государственной службы в России.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1. Сущность мотивации и теоретические основы стимулирования труда в организации

Практически любая организация ограничена в тех или иных видах ресурсов. Поэтому крайне важным вопросом является их эффективное применение. В своем распоряжении организации имеют: материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы. Особенность человеческих ресурсов состоит в том, что результат воздействия на людей непредсказуем. Эффективность работы организации в целом зависит от качества человеческих ресурсов^[2]. Именно поэтому возникает столько споров о том, каким образом руководство может воздействовать на сотрудников с целью более эффективной работы.

В Министерстве финансов Российской Федерации, например, прослеживается четкий посыл по централизованной политике мотивации именно от руководства, а дальше уже директора департаментов пытаются в зависимости от сотрудника выработать те или иные способы мотивации, подходящие для определенного сотрудника и удовлетворяющие его потребности.

Мотивация персонала крайне важна для любой организации, коммерческой или государственной, и является одной из ключевых задач руководства в силу обоюдных преимуществ, которые она может принести как непосредственно организации, так и сотруднику^[3]. Главная цель мотивации сотрудников для организации заключается в том, чтобы через прикладываемые сотрудниками усилия, организация могла достичь свои цели, а руководство могло удовлетворить и свои потребности. В этой связи Майкл Армстронг совершенно справедливо отметил, что за счет тех усилий, которые прикладывают сотрудники, организация может получить «прибавленную стоимость», то есть, когда стоимость продукции превышает стоимость производства^[4].

Однако найти способы, которые могут действительно привести к получению этой «прибавленной стоимости», достаточно сложно в силу того, что все люди разные, со своими особенностями личности, индивидуальными потребностями и способами их удовлетворения.

В системе государственной гражданской службы процесс выстроен еще сложнее, так как большинство способов мотивации регулируются законодательством Российской Федерации:

1. Конституцией Российской Федерации;
2. Федеральным законом «О системе государственной службы Российской Федерации»;
3. Федеральным законом от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее – 79-ФЗ);
4. другими федеральными законами, в том числе федеральными законами, регулирующими особенности прохождения гражданской службы;
5. указами Президента Российской Федерации;
6. постановлениями Правительства Российской Федерации;
7. нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;
8. Конституциями (уставами), законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;
9. нормативными правовыми актами государственных органов.

Поэтому, к сожалению, нет универсальных подходов к мотивации сотрудников. Руководитель, особенно в системе государственной гражданской службы, не должен действовать по интуиции или прошлому опыту, он должен четко знать, что такое мотивация, отчего она зависит, какие инструменты можно применить к тому или иному сотруднику.

Замотивированный сотрудник государственной гражданской службы дорожит своим рабочим местом и работает на благо организации, прикладывая максимум своих усилий к выполняемой работе, что в итоге приводит к росту производительности и эффективности результатов организации^[5].

Мотивация может способствовать достижению и личных целей, саморазвитию. Так как только работник достигнет некоторых своих изначальных целей, он осознает четкую связь между усилиями и результатом, что в свою очередь еще больше побудит его работать на более высоком уровне^[6].

Однако если же представить, что сотрудникам ничего не обещают за выполняемую работу, то возникает вопрос о том, какой существует смысл тратить свои силы и эмоции на выполнение поставленных задач. В таком случае сотрудник будет заниматься своими делами на рабочем месте. А если представить, что так ведут себя 80-90 % сотрудников организации, то это неминуемо приведет к краху даже самой крепкой изначально организации^[7].

Поэтому, исходя из данных фактов, можно отметить, что правильная мотивация сотрудников любой организации является одним из основных элементов, которые могут привести организацию к успеху.

Итак, стоит начать с определения мотивации, в основе которой лежат мотивы и потребности^[8]. По мнению автора, определение мотивации хорошо раскрывает притча о трех строителях. Согласно данной притче трое строителей носили тяжелые камни. У первого спросили, зачем он носит такие тяжелые камни, на что он ответил, что он раб и обязан это делать. Второй ответил, что ему за это хорошо заплатят, а третий сказал, что он строит храм. И данную ситуацию можно легко переложить на современные трудовые отношения. Обычные действия человека обусловлены нашими потребностями, волевые действия - мотивацией. На мой взгляд, мотивировать сотрудников - значит их вдохновлять, побуждать, давать некий стимул или причину для выполнения заданий.

1.2. Основные принципы стимулирования труда

Еще одним важным фактором, который может оказать существенное влияние на общий эффект мотивации являются принципы стимулирования труда. Данные принципы могут быть определены, как внешнее побуждение, влияющее на поведение сотрудника - «материальная оболочка мотивации персонала». Чаще всего к ним относят:

• определение руководством перед сотрудниками четких целей и задач, так как сотрудники должны четко понимать, чего от них ждут, и какие цели необходимо достичь;
• определение комплекса стимулов и антистимулов, значение которых зависит от подходов и традиций управления компанией;
• определение индивидуальных схем стимулирования в зависимости от категории работников (возрастная категория, наличие опыта, статус, образование);
• соблюдение гибкости, то есть постоянный пересмотр политики стимулирования в зависимости от изменений, происходящих в компании, отрасли, мире;
• определение порога действенности стимула, его ощутимость;
• необходимость быть постепенным, так как однажды завышенное вознаграждение, которое работодатель не сможет повторить вновь, может отрицательно сказаться на мотивации сотрудников в связи с уже сформировавшимися завышенными ожиданиями сотрудника;
• взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит от своей эффективной работы, минимизация разрыва между оплатой и непосредственным результатом;
• поддержание обратной связи, так как сотруднику необходимо понимать, что его успех будет поддержан, а также он сможет при необходимости обратиться с вопросами к руководству;
• признание промежуточного результата, так как это поможет придать уверенности сотрудники в его силах и ускорить конечный результат;
• понимание способов мотивации в конкурентных компаниях;
• четкое понимание ожиданий сотрудников;
• определение необходимой комбинации материальных и нематериальных способов мотивации;
• понимание личности и психотипа сотрудников для выбора правильных механизмов мотивации;
• избегание отрицательных методов мотивации, таких как наказания, депремирование, которые могут вызвать общее недовольство и ухудшение общего климата в компании.

Конечно, важно учитывать, что каждая организация в мире имеет свои индивидуальные особенности, в соответствии с которыми и выстраивается система мотивации и стимулирования.

По мнению автора, раньше в Советское время была определенная система мотивации: доски почета, похвальные грамоты, подарки - все это давало стимул сотрудникам для того, чтобы трудиться лучше. Далее был этап жизни, когда мало кто понимал, что такое мотивация. Руководители не хотели признавать тот факт, что успешность компании зависит не только от знаний и опыта сотрудников, но и от их желания выполнять порученную работу. Руководители стремились скорее обогатиться всеми честными и нечестными способами. Мысли о том, что сотрудник является одним из ключевых звеньев всех успешно выстроенных бизнес процессов, не приходили даже в голову. Сейчас вновь большинство руководителей задались вопросом того, как еще можно повысить эффективность организации и привлечь высококвалифицированные кадры.

Руководителям крайне важно понимать не только основы мотивации, но и суть - особенности личности и темперамента человека. Так как неправильно выбранная схема мотивации или ее отсутствие вовсе могут привести к снижению показателей и эффективности работы и лояльности сотрудников. Так как мотивация – это главная движущая сила, позволяющая сотруднику работать именно с желанием, а не из-под палки. Если выполнять работу через силу, то и результат будет соответствующим. И, наоборот, при правильно подобранных механизмах мотивации появляется желание работать лучше, повышается общая производительность труда^[9].

Понимание основ мотивации дает мощное преимущество руководителю, так как вложение в кадровый потенциал может принести не меньшие результаты, чем финансовые инвестиции.

Кроме того, необходимо понимать, что нет универсальных схем, которые могут подойти для всех сотрудников, так как все люди разные и их желания тоже не совпадают. Поэтому, что мотивирует одного, необязательно подходит и другому сотруднику.

Еще одной ошибкой руководителей является то, что они переносят на сотрудников собственное видение того, что может мотивировать.

Например, считается, что есть универсальный способ мотивации – денежное вознаграждение. И руководитель может посчитать, что данный способ мотивации является идеальным для всех сотрудников компании и достаточным, чтобы все задачи выполнялись эффективно. Но, во-первых, увеличение заработной платы может быть до определенного уровня, а в системе государственной власти данный вопрос четко регламентирован. Кроме того, любые ресурсы в компании ограничены, поэтому постоянно увеличивать заработную плату просто не представляется возможным. Во-вторых, получается, что к сотруднику применяются те же мотивы, что мотивируют руководство. А в то же время может быть, что сотрудник вполне доволен своим денежным вознаграждением, и для него куда важнее обстановка в коллективе или отношение руководства.

В силу этого должны работать и нематериальные стимулы, которые необходимо подобрать уже исходя из потребностей сотрудников и целей организации.

Кроме того, важно не забывать о том, чтобы поощрять всех, кто работает на благо компании, так как если сотрудника забыли или не оценили его вклад правильно, то он не захочет вкладывать свои силы в дальнейшем.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ НА ПРИМЕРЕ СОТРУДНИКОВ ПРАВОВОГО ДЕПАРТАМЕНТА МИНИСТЕРСТВА ФИНАНСОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

2.1. Сущность и формальные аспекты несения государственной гражданской службы в правовом департаменте Министерства финансов РФ

Мотивация сотрудников на государственной гражданской службе имеет ряд особенностей, которые продиктованы спецификой работы в государственном секторе. Работа на государственной службе четко регламентирована, некоторые процессы бюрократизированы, поэтому и мотивация строится на административно-командных стимулах.

Согласно законодательству Российской Федерации, государственная гражданская служба - это «вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов РФ». Органы государственной власти выполняют важнейшие функции, обеспечивающие существование и благополучие государства, которые реализуются государственными служащими.

Государственная служба жестко регламентирована законодательством Российской Федерации, поэтому государственный служащий должен работать и принимать решения только в рамках законодательства.

Государственную службу 20 лет назад и сейчас невозможно сравнить. Тенденции 21 века диктуют свои правила к прохождению государственной гражданской службы. Инвестиции в человеческий капитал – это один из важнейших и наиболее значимых пунктов развития нашей страны, так как современное общество просто невозможно представить без образованных, компетентных, мотивированных и высококвалифицированных специалистов.

Поэтому проводятся масштабные реформы системы государственного управления, которые призваны сформировать прозрачную систему работы органов государственной власти, устранить коррупцию и раздутость государственного аппарата, а также привлечь молодых специалистов, которые будут новой опорой для страны. Так как от эффективности работы органов государственной власти зависит доверие общества к власти в целом.

В рамках проводимых реформ наиболее значимыми шагами стали направления, которые были ориентированы на повышение мотивации государственных служащих:

- разработка более гибкой и сопоставимой с рыночными условиями системы оплаты труда;

- внедрение нового порядка присвоения классных чинов, основанного на уровне квалификации и стаже;

- более широкое применение системы нематериальной мотивации;

- возможность самостоятельного принятия юридически значимых решений сотрудниками, относящихся к категории «специалисты» главной и ведущей групп должностей;

- разработка мероприятий по планированию карьеры государственных служащих.

Однако все равно для большинства министерств остается большой проблемой тот имидж, который был создан раньше, в связи с коррупционными скандалами, публикациями СМИ, да и в целом наша история формировала негативный образ чиновника на протяжении долгих лет. Государственная служба в понятии россиян – это низкая оплата труда, отсутствие какого-либо карьерного роста, бюрократия, жесткая иерархия, а также чиновники, которые не мотивированы на эффективную работу, и не могут оказать качественные услуги. Все это оказывает крайне негативное влияние на бренд работодателя, который сейчас крайне важен для молодых специалистов, не работающих и не знающих, что происходит в действительности в современной системе государственной власти^[10].

Также как и в западных странах, нам необходимо начинать улучшать имидж государственной службы, выстраивать определенный бренд, который будет говорить о высоком качестве специалистов, а также о прозрачности системы государственной власти, чтобы обществу стало понятно, чем занимаются современные чиновники. Органам государственной власти посредством СМИ, социальных сетей, семинаров, конференций, государственных программ необходимо активно информировать общество обо всех изменениях, которые происходят в государстве. Только в этом случае бренд государственных органов власти как работодателя может быть изменен.

Итак, государственная гражданская служба 21 века представляет собой крайне сложный механизм с творческой составляющей и открытостью к новым вызовам, инновациям, но по-прежнему, оставаясь строго регламентированной деятельностью, которая предъявляет очень высокие нравственные и профессиональные требования к своим специалистам. Поэтому и механизмы мотивации на государственной службе выстраиваются с определенной спецификой^[11].

Государственная служба всегда была и остается очень напряженной работой, связанной с многочисленными стрессами и профессиональным выгоранием, контролем со стороны общества и средств массовой информации, принятием решений в условиях неопределенности. Поэтому специалисты будущего на государственной гражданской службе так же, как и раньше должны оставаться профессионалами, ответственными, честными, беспристрастными, дисциплинированными, самоотверженными, но еще добавляются такие качества как креативность, способность работы в команде и адаптации к новым вызовам, способность к постоянному саморазвитию. Но для того, чтобы привлечь таких специалистов руководителю необходимо выбрать наиболее верную схему мотивации, позволяющую сотрудникам работать эффективно.

Итак, для того, чтобы выбрать оптимальный набор способов, которые могут мотивировать государственных служащих, первоначально необходимо понять, что вообще приводит людей на государственную службу, а также, что впоследствии может мотивировать чиновника на эффективную работу. Поэтому необходимо рассмотреть более подробно портрет сотрудника правового департамента в системе государственной гражданской службы.

Когда речь идет о государственном служащем или, как еще принято называть, о чиновнике, то всплывает крайне негативная картинка какого-то несуразного «мелкого» человека, который особо ничего не добился, а только перекладывает бумажки с места на место или крупной женщины средних лет, которая только ест пирожки.

Как было отмечено ранее, к сожалению, имидж государственной службы был сильно испорчен. У большинства людей именно такое представление о чиновнике создается еще в детстве и не меняется всю жизнь, благодаря средствам массовой информации, родственникам, классической литературе (например, произведения "Шинель" или "Ревизор"). Действительно, там показаны чиновники мелкими, бездушными, забитыми людьми^[12].

Но так ли это в действительности? Конечно, нет.  Хотя на самом деле и у автора было такое же первоначальное впечатление, пока автор не оказался внутри данной среды.

Мотивами выбора карьеры в сфере системы государственного управления, которыми в дальнейшем руководители могут пользоваться при разработке механизмов мотивации, являются рациональные мотивы, эмоциональные мотивы и мотивы, основанные на нормах. Например, в Министерстве финансов Российской Федерации, по мнению автора, на различных позициях представлены все три группы людей, которыми движут данные мотивы.

Рациональные мотивы означают, что сотруднику важно участвовать в процессе разработки политики, стратегии, а также защищать интересы граждан. Для сотрудников с эмоциональными мотивами крайне важен патриотизм и ощущение социальной значимости государственной службы. Для сотрудников с мотивами, основанными на нормах, важно ощущать чувство служения государству и социальную справедливость.

Итак, государственный гражданский служащий правового департамента - это представитель умственного труда, поэтому крайне важными факторами являются хорошая память, эрудированность, аналитический склад ума, рациональность, любознательность. Кроме того, для сотрудников государственной гражданской службы свойственны высокий уровень ответственности, исполнительность, профессионализм и дисциплинированность. Согласно проведенным автором обсуждений с 25 представителями правового департамента Министерства финансов Российской Федерации, эти четыре фактора характерны для большинства сотрудников правового департамента, да и в целом для государственных служащих.

В целях установления типологии мотивации в 2018 году Министерством финансов Российской Федерации проводилось исследование, на основании которого можно выделить следующие характерные черты портрета сотрудника государственной гражданской службы правового департамента (приложение
№ 1):

- более 60 % сотрудников – женщины;

- большинство сотрудников имеют высшее юридическое образование;

- около 50 % сотрудников работает более 5 лет, что обеспечивает преемственность и сохранение профессиональной экспертизы, и только 13 % работают менее 1 года;

- средний возраст сотрудников находится в границе от 25 до 44 лет;

- по семейному положению: 50 % разведенные сотрудники, 50 % - холостые (не замужем), 50 % сотрудников не имеют детей и 50 % имеют по одному ребенку. Таким образом, для большинства сотрудников работа является приоритетом;

- более 50 % сотрудников правового департамента не имели опыта государственной службы до прихода в министерство;

- большинство сотрудников правового департамента положительно оценивают свои повседневные задачи и согласны с тем, что сложилась благоприятная атмосфера в коллективе и высоко оценивают профессиональные и управленческие навыки своих непосредственных руководителей;

- около 50 % сотрудников высоко оценивают готовность расширять сферу своей ответственности;

- около 90 % сотрудников планируют работать в министерстве от 3 и более лет^[13].

Данная статистика говорит о том, что в министерство приходит значительная доля молодых специалистов и происходит стабильный приток нового опыта. Кроме того, осуществляется обмен знаниями и профессиональными навыками между более опытными сотрудниками и вновь пришедшими, что в самом начале карьеры необходимо и может выступать в качестве мотивирующего фактора. Также стоит отметить, что в министерстве сложилась благоприятная атмосфера, в которой специалисты хотят работать, а также заинтересованы в росте и развитии своего профессионального уровня. Не менее важным является политика руководства министерства, позволяющая обеспечивать стабильность заработной платы и уверенность в рабочем месте.

Основными позициями при первоначальном выборе именно государственной службы сотрудники указывают на желание профессиональной самореализации, желание стабильного рабочего места, престижа работы, а также возможности служения на благо общества.

Сотрудники, которые уже работают на государственной службе, наиболее ценят такие факторы как: стабильность и социальные гарантии, возможность оказывать помощь государству и обществу, дружный коллектив, дополнительные льготы, престиж службы.

Сотрудник правового департамента государственной гражданской службы обязательно имеет полное высшее юридическое образование. Если рассматривать современную картину, то для карьерного роста в министерстве необходимо быть специалистом, либо же окончить бакалавриат и магистратуру по направлениям «Юриспруденция», «Экономика» или «Государственное и муниципальное управление». Кроме того, на сегодняшний день обязательными условиями являются знания английского языка и компьютерных технологий. 

Кроме того, чтобы подготовить специалистов уже со студенческой скамьи, Министерством финансов Российской Федерации совместно с Финансовым университетом при Правительстве Российской Федерации проводится программа по обмену опытом и прохождению обязательных стажировок в министерстве. Таким образом, студенты будут ясно понимать, чем занимается министерство, какие требования предъявляются, понимать свою роль там, готовы ли они работать на благо Отечества. Принимая во внимание особенности государственной службы с ее четкой структурой, жесткой регламентацией и временными рамками, это очень важно, так как адаптация и погружение в государственную службу пройдет значительно быстрее для молодых специалистов.

Сейчас на государственную службу поступает значительное количество молодых людей, которые только окончили университет и хотят развиваться в этом направлении. Встречаются случаи, когда студенты заканчивали зарубежные университеты, а потом возвращались на родину и поступали на государственную службу, чтобы внедрять новые механизмы, развивать нашу страну. Это можно отнести к новому тренду в системе государственного управления, так как ранее молодежь не интересовалась работой государственных служащих, выбирая более высокооплачиваемую и интересную работу в банках, консалтинговых компаниях или же более креативное направление^[14].

Ранее на государственной службе преимущественно были люди солидные, уже с определенным опытом, многие из которых оставались работать в каком-то определенном министерстве всю жизнь. Причем они выбирали данную работу в силу того, что хотели приносить пользу государству и обществу. Однако оплата труда оставляла желать лучшего. Она не позволяла материально обеспечить государственного служащего.

Данные изменения также должны приводить к изменениям и в способах мотивации сотрудников.

Сейчас работа на государственной службе становится очень интересной и креативной, появляются новые вызовы, которые требуют новых знаний и технологий. Появляются новые отделы в структуре правового департамента, которые включают работу со СМИ, с санкциями. Кроме того, в условиях нестабильной ситуации в экономике и введения санкций, многие на данном этапе отдают предпочтение государственной службе, так как она более стабильна, обеспечивается гарантия занятости, есть варианты карьерного роста. И не менее важно, что государственная служба дает отличный опыт. Здесь в отличие от коммерческого сектора, где каждый за себя, боясь потерять свое место, молодые специалисты могут получить столь необходимый опыт старшего поколения. 

Но справедливо отметить, что современные сотрудники государственного сектора не будут засиживаться долго на одном месте. Если не будет перспективы роста или какой-то интересной задачи, то они просто-напросто перейдут в другое место с отличной строчкой в резюме. Такой ситуации как раньше, когда оставались на службе всю жизнь, уже нет. Молодые люди сейчас крайне амбициозны и инициативны, поэтому для того, чтобы их мотивировать необходимо давать какие-то интересные задачи, вовремя повышать или предоставлять какие-то материальные гарантии.

При выполнении государственной гражданской службы сотрудник должен руководствоваться требованиями законодательства и своего должностного регламента. При осуществлении рабочих задач он обязан соблюдать права и законные интересы граждан.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что современный сотрудник правового департамента государственной гражданской службы - это молодой человек (в равно степени женского или мужского пола) около 30 лет с полным высшим образованием, амбициозный, инициативный, ответственный, с хорошим знанием законов, развитой памятью и логикой, со знанием языков, эрудированный, креативный и коммуникабельный, готовый отвечать современным вызовам. Сотрудник государственной гражданской службы является грамотным человеком, знающим, что происходит как внутри страны, так и за ее пределами. Крайне важно, что все же чиновник – это публичный человек, поэтому он должен быть аккуратным, харизматичным, а его поведение должно быть образцом для других граждан.

Также автором отмечается значительный рост интереса со стороны выпускников и молодых специалистов к работе в системе государственной власти. Одним из факторов, способствующих этому, является масштабное реформирование системы государственной гражданской службы с ориентиром на повышение материальной и нематериальной мотивации сотрудников, а также традиционные факторы, особенно привлекательные в периоды кризисов, такие как стабильность рабочего места и заработной платы, соблюдение трудового законодательства.

Учитывая структуру министерства, одним из мотивирующих факторов для молодых специалистов является возможность обучаться у старшего поколения, перенимать столь ценный экспертный опыт, а также постоянно совершенствоваться посредствам обучения и курсов повышения квалификации, организованных министерством.

Таким образом, сейчас у молодых специалистов есть все возможности для развития своей карьеры в министерстве.

Правовой департамент Министерства финансов Российской Федерации включает в себя 7 отделов, которые возглавляет один директор департамента. В каждом отделе представлены следующие должностные позиции, начиная от самой начальной^[15]:

1. Старший специалист-эксперт;
2. Ведущий специалист-эксперт;
3. Главный специалист-эксперт;
4. Консультант;
5. Ведущий консультант;
6. Советник;
7. Ведущий советник;
8. Заместитель начальника;
9. Начальник отдела.

Поэтому смотря на карьерные перспективы, есть возможность повышения, как в своем отделе, так и в каком-то другом, если хватает опыта и квалификации на данную позицию.

Также альтернативным вариантом является возможность перехода в другой департамент министерства, который занимается схожими вопросами на лучшую позицию или более высокооплачиваемую. Например, проработав определенное время на позиции заместителя начальника в отделе правового обеспечения в сфере бюджетной политики, контрактной системы, финансовых рынков и деятельности подведомственных организаций и при отсутствии вакантных позиций в данном отделе или вообще в департаменте можно перейти в департамент правового регулирования бюджетных отношений.

Сейчас значительное число людей, работающих на государственной службе, уходят на пенсию, таким образом, открываются хорошие перспективы для продвижения молодых сотрудников.

Большинство заместителей министра и директоров департаментов в Министерстве финансов Российской Федерации прошли через всю карьерную лестницу, начиная с позиции старшего специалиста-эксперта. Да, раньше это было так, то есть, чтобы дорасти до директора департамента требовалось в обязательном порядке пройти все этапы, на что уходило много времени.

Если смотреть ситуацию сейчас, то появилась такая особенность, что можно перескочить сразу две ступени и получить повышение достаточно быстро, конечно при условии наличия определенной вакантной позиции, достаточных квалификаций, опыта и знаний для ее замещения, а также хороших рекомендаций руководства. Однако также стоит отметить, что, как правило, на позиции начальника отдела карьерный рост именно в данном департаменте завершается. Дальнейшим развитием событий может быть переход в другой департамент на ту же позицию, но с повышением заработной платы или же переход на другое место работы. Получение позиции заместителя директора департамента или директора департамента - это достаточно долгий и тернистый путь, на который большинство молодых специалистов не хотят тратить свои силы.

При хорошей рекомендации отличной перспективой может являться переход в другое министерство или же в коммерческий сектор, так как работа в Министерстве финансов Российской Федерации позволяет набраться опыта и завести достаточно крепкие деловые связи.

Кроме того, можно также привести пример коллеги, которой всего лишь 28 лет, но она уже занимает позицию заместителя начальника отдела. Первоначально она начинала с позиции старшего специалиста-эксперта, через год получила повышение, став главным специалистом-экспертом (пропустив стадию ведущего специалиста-эксперта), а дальше она перешла в другое министерство, где проработала 1 год, а потом вновь вернулась в Минфин России на позицию заместителя начальника, так как руководство крайне было заинтересовано в ее компетенциях. Поэтому вариантов развития и перспектив карьерного роста очень много.

2.2. Анализ практики мотивации труда государственных гражданских служащих в России и мире

Прежде чем автор будет переходить непосредственно к способам мотивации государственных служащих правового департамента Министерства финансов Российской Федерации, необходимо рассмотреть, как происходит мотивация государственных служащих в зарубежных странах. Безусловно, все подходы и теории служат нам опорой, но для того, чтобы реально применять ту или иную модель, необходимо учесть еще и межкультурные факторы, особенно они разняться в системе государственной власти. Так как говорит нам пословица: «Что русскому хорошо, то немцу – смерть». Именно так обстоят дела и с тем, как мотивировать сотрудников.

Автором будут подробно рассмотрены особенности национальных систем стимулирования труда в государственном секторе таких ведущих западных стран как Великобритания, США, Франция, а также особенности Китая и Японии^[16].

В Великобритании основным мотивирующим фактором является оплата труда. Сама система мотивации построена на механизме оценки деятельности государственного служащего, которая состоит из ежегодной встречи с начальником и аттестации. На этой основе решается вопрос с повышением или понижением оплаты труда, выплатой премий и повышении по службе. Кроме того, по результатам данной оценки руководитель может направить сотрудника на обучение, повышение квалификации.

Сейчас в Великобритании определением размера оплаты труда для государственных служащих занимаются специальные агентства, которые связывают оплату труда только с эффективностью и значимостью работы. Раньше вопрос оплаты труда был связан с классификацией должностей, то есть размер заработной платы находился в прямой зависимости от того, в какую группу входит должность (аналогично российской практике).

В США исторически сложилось, что все люди привыкли эффективно трудиться и за это также привыкли получать достойное вознаграждение. Точно также обстоят дела и в секторе государственной власти. Для сотрудников этого сектора денежное вознаграждение является ключевым мотивационным фактором и зависит от эффективности работы^[17].

Аналогично примеру Великобритании в США проводится ежегодная оценка результатов работы. Кроме того, такую оценку проходит и руководство, результаты которого непосредственно зависят от результатов сотрудников.

Данная система мотивации включает заключение определенного формального соглашения, в котором прописываются цели сотрудника и эффективность деятельности, качество, насколько эффективно используются ресурсы органа государственной власти. В случае, если условия соглашения не выполняются и сотрудник не достигает установленных результатов, то его могут уволить или понизить.

Значительным преимуществом в США является то, что заработная плата государственных служащих постоянно анализируется и сравнивается с другими секторами, что делает ее конкурентоспособной по отношению к другим отраслям.

Опыт Франции во многом схож с российской практикой. Например, заработная плата (фиксированная часть) жестко регламентирована и зависит от той группы должностей, в которой находится сотрудник, выслуги лет, ранга.

Но, тем не менее, как и в большинстве западных стран, ежегодно проходит оценка результатов в формате собеседования и аттестации. На основании данной оценки сотрудник может быть повышен в должности, может быть выплачена премия.

Кроме того, для того, чтобы избежать какого-либо предвзятого отношения, итоговая оценка выставляется двумя руководителями.

В российской практике также существует аттестация и собеседование, но пока это носит скорее формальный характер. И на данной основе система мотивации не может быть построена^[18].

Для восточных стран, таких как Япония и Китай, работать в государственном секторе является очень престижно и авторитетно. Государственный служащий обладает рядом привилегий, таких как возможность получения дополнительного образование, повышение квалификации, система страхования и достойная пенсия. В восточной культуре в целом чтят традиции, поэтому это следование традициям и проявление уважения проявляется и в государственном секторе.

В Китае, например, у государственных служащих четко прописано, на что они имеют право за свою работу. Это включает достойную оплату труда, социальные привилегии и страхование. Кроме того, предусмотрено не только индивидуальное, но и коллективное вознаграждение за эффективную работу.

Самоотверженный государственный гражданский служащий – такую фразу раньше было сложно представить в силу определенных стереотипов, существовавших в нашем обществе. В российской практике слово «чиновник» – это нарицательное название само по себе, а уж самоотверженным в работе чиновника назвать мало, кто смог бы. Существует огромный разрыв между внешним образом чиновника, который воспринимается обществом, и реальной деятельностью, в которую погружен государственный служащий на ежедневной основе.

Для привлечения и удержания профессионалов на государственной гражданской службе необходимо внедрение таких инструментов мотивации, которые будут способны стимулировать сотрудников к долгосрочной деятельности, ориентированной на высокие результаты^[19].

Инструменты нематериальной мотивации государственных служащих воздействуют на мотивы государственных служащих через инструменты самореализации, признания ценности сотрудников и выполняемых ими работ, обеспечение стабильности, комфортных психологических условий.

В отличие от коммерческого сектора на государственной службе вопрос нематериальной мотивации, которая оказывает наибольшее воздействие на государственных служащих, регламентирован законом. В соответствии со статьей  60 79-ФЗ сформирована определенная система нематериальной мотивации сотрудников государственной гражданской службы, которая воздействует на поведение, ценности и профессионализм государственных служащих, и направлена на то, чтобы государственные служащие эффективно реализовывали поставленные перед ними задачи, цели государственного органа.

Нематериальная мотивация сотрудников государственной гражданской службы реализуется на основе плана мероприятий по нематериальной мотивации, проводимого кадровой службой совместно с руководителями государственного органа.

Для того чтобы план мероприятий по мотивации работал эффективно, необходимо проводить мониторинг данных мероприятий, смотреть насколько и что эффективно работает, а также учитывать мнение сотрудников посредствам проведения опросов. Кроме того, для определения эффективных инструментов мотивации кадровая служба совместно с руководителями должна использовать следующие инструменты^[20]:

-«мотивационный профиль государственного гражданского служащего;

- мотивационная карта государственного гражданского служащего;

- разработка карьерной траектории государственного гражданского служащего;

- установление индивидуального плана должностного роста государственного гражданского служащего.»^[21]

Разработка мотивационного профиля конкретного сотрудника государственной службы предполагает учет его индивидуальных потребностей, желаний и мотивов, которые зависят от возраста, статуса, стажа, опыта и прочих особенностей конкретного индивида. Это наиболее действенный инструмент, так как позволяет получить всеобъемлющую картину о том, каким образом надо мотивировать именно этого сотрудника.

Для того чтобы определить индивидуальные потребности и ценности сотрудников может быть проведено психологическое тестирование, анкетирование, собеседование и прочие психодиагностические методы (например, «Двухфакторная теория мотивации» Герцберга^[22], «Ценностные ориентации» Рокича^[23], «Мотивация общественного служения» Перри^[24]).

Мотивационная карта состоит из непосредственно мотивов работы сотрудника государственной службы, соответствия данных мотивов ценностям органа государственной власти, мероприятий по стимулированию работы этого сотрудника и результатов проведения данных мероприятий.

Карьерная траектория сотрудника государственной службы предполагает его планомерное передвижение по должностям государственной службы. Это становится возможным только в случае, если сотрудник выполняет все поставленные задачи на высоком профессиональном уровне, поддерживает свои компетенции, а также учитывается наличие вакантных должностей. В связи с этим проводится ежегодная оценка сотрудников, по результатам которой уже принимается решение о повышении в должности. Подобная система благоприятно сказывается на мотивации государственного служащего, так как у него есть уже четкое понимание и ориентир, где он будет через определенное количество времени, и будет прикладывать максимум усилий для реализации данного плана.

Еще одним инструментом является индивидуальный план должностного роста государственного служащего, который включает долгосрочные цели сотрудника в области профессионального и служебного развития, а также описание мер для достижения этих целей.

Вышеуказанные инструменты оказывают помощь кадровым службам и руководителям, так как способствуют определению того или иного мероприятия по нематериальной мотивации для определенного сотрудника.

На различных этапах карьеры у сотрудников присутствуют разные мотивы и желания.

Обеспечение комфортных психофизиологических условий является крайне важным инструментом мотивации на протяжении всей карьеры. Для большинства сотрудников наличие хороших взаимоотношений с коллективом и поддержка руководства являются стимулирующими эффективную работу факторами^[25]. По мнению автора, наиболее важно поддерживать высокий уровень комфортных психофизиологических условий именно для только поступивших на службу специалистов, которым требуется поддержка на начальных этапах и наставничество. Многие молодые сотрудники не могут раскрыться, испытывают неудобство в незнакомом коллективе или стеснение что-то уточнить, чтобы не показаться некомпетентными, а именно на этом этапе может произойти разрыв, который в дальнейшем будет еще труднее заполнить^[26].

Кроме того, как было отмечено ранее, в связи с высокой нагрузкой многие сотрудники государственной службы правового департамента работают сверхурочно, а порой и без выходных дней, что может неблагоприятно сказаться на работоспособности сотрудника. Поэтому руководство департамента должно обеспечить рациональное распределение рабочей нагрузки.

С точки зрения правовых норм, 79-ФЗ определено, что для поддержания стабильного психофизиологического состояния государственным служащим должны быть обеспечены права на отдых, предоставление выходных и праздничных дней, а также ежегодных оплачиваемых основного и дополнительных отпусков.

Еще одним способом нематериальной мотивации является признание результатов работы сотрудника. Это может быть выражено в публичном признании заслуг сотрудника руководителем или выражение личной благодарности. Кроме того, сотрудникам может быть объявлена благодарность, вручены грамоты, знаки отличия, дипломы, памятные подарки и сувениры, предоставление дополнительного дня отпуска и другие виды поощрений (например, «Лучший работник», «20 лет службы», «К юбилею»)^[27]. Данный инструмент крайне эффективно действует на людей, он способствует упрочнению чувства сопричастности, сплоченности, а также обеспечивает подъем работоспособности сотрудника.

При написании данной работы автором были проведены опросы и глубинные интервью служащих правовых департаментов федеральных и региональных государственных органов. На основании данных опросов, практики, а также тех исследований, которые проводились ранее, автором делается вывод о том, что государственные служащие правового департамента показывают более высокий уровень трудовой мотивации, продуктивность, дисциплину и исполнительность вне зависимости от оплаты труда и карьерных перспектив в отличие от коммерческого сектора.

Отсюда вытекает вывод о том, что частный сектор сегодня хуже справляется с задачей удержания сотрудников низшего и среднего звена, чем государство. И возникает справедливый вопрос, почему данная ситуация имеет место быть.

В самом начале исследования автором были рассмотрены основные механизмы мотивации, которые работают для разных типов личности и сфер деятельности. Однако мотивация государственных служащих имеет ряд особенностей, которые свойственны только данному типу службы^[28]. В структуре мотивации государственных гражданских служащих преобладают несвойственные реальному сектору побудительные элементы^[29]. Кроме того, как было отмечено выше, определенные инструменты мотивации государственных служащих четко регламентированы и не могут выходить за установленные границы. Если в коммерческом секторе заработная плата полностью зависит от того, насколько продуктивен сотрудник, и может быть повышена в достаточно быстрый срок, то в секторе государственной власти данный вопрос определяется законодательно^[30].

Если говорить о развитых странах, то считается, что государственная служба строится на готовности служению обществу. Именно данный фактор, по мнению большинства западных исследователей, является ключевым фактором мотивации государственных служащих. В российской практике мало исследований на данную тему, но автор, опираясь на практику своих коллег и свою, может сказать, что служение обществу, чувство сопричастности чему-то великому – это факторы, если не первостепенные, то играющие важную роль в мотивации государственных служащих и привлекательности поступления на государственную службу. Безусловно, полученные выводы требуют проверки на большей выборке, но отражают реальную ситуацию на сегодняшний день и существующие административные практики.

Автор согласен с мнением исследователей Перри и Хонденгема, которые говорят о специфической мотивации государственных служащих с ориентацией на служение во благо общества^[31]. А в российской практике еще можно добавить, что это гражданское служение имеет место быть при низкой оплате труда и напряженном графике. Согласно Перри и Хонденгхему, основными компонентами, которые способствуют поступлению людей на государственную службу, являются: возможность участия в выработке государственной политики, приверженность общественным интересам и сострадание^[32].

Государственная служба дает возможность вносить вклад в решение важных задач на государственном уровне. И крайне приятно видеть, что результаты твоей работы улучшают жизнь конкретных групп людей. То есть причастность и признание являются сильнейшими мотиваторами в категории «общественного служения». Они отражают внутренний и внешний аспекты служения чему-то большему и значимому, чем просто преследование собственных интересов^[33]. Это означает, что каждый государственный служащий является определенным звеном во всей цепочке управления, а не просто служащим, выполняющим свои обязанности. Чувство сопричастности общему делу дает огромное удовлетворение от проделанной работы.

Многие государственные служащие не хотят переходить в частный сектор, так как они работают ради самой работы, то есть они развивают свои проекты, которые в дальнейшем могут оказать значительное влияние на общество в целом. Им приятно то, что данная работа живая, приносящая моральное удовлетворение.

Характерным примером, показывающим, что признание и чувство причастности к чему-то значительному могут мотивировать сотрудников, является ситуация, когда шла подготовка к заседанию Правительства Российской Федерации, и весь правовой департамент на протяжении месяцев рутинно занимался подготовкой: и ночью, и в выходные дни. Директор остался доволен и высказал свою благодарность каждому, но никаких дополнительных материальных вознаграждений предоставлено не было.

Если говорить о молодых людях, то выбор государственной службы у них мотивирован тем, что они ощущают причастность к управлению государством и могут оказать помощь обществу в целом. Однако молодым специалистам необходимо четко понимать, что они смогут выполнять свои обязанности и помогать обществу только в пределах четко очерченных полномочий. Государственная служба предполагает меньшую автономию по сравнению с частным сектором.

Подводя итог данному типу мотивации, автором делается вывод, что специфика такой мотивации как «служение обществу» заключается в смешении одновременно внутренней и внешней мотивации, основанной на добровольном принятии внешнего регулирования в силу внутреннего принятия ценностей, преследуемых организацией и ее правилами^[34].

Еще одним типом мотивации, который свойственен именно государственной гражданской службе, является стабильность и надежность рабочего места. По мнению автора, данный фактор является лидирующим среди прочих, так как действительно по сравнению с частным сектором государственная служба может обеспечить человека определенными гарантиями рабочего места, гарантия от увольнения, получением хоть и небольшой, но стабильной заработной платы в срок, то есть уверенности в завтрашнем дне. Так как одним днем министерство не закроется, а в коммерческом секторе такая ситуация вполне вероятна, например, компания может обанкротиться, и сотрудник остается без работы и средств к существованию. Сотрудник государственной службы находится в едином правовом пространстве с высшим руководством и подчиненными, работает в определенных законом рамках^[35].

Кроме того, стабильность может означать и гарантированные карьерные перспективы, профессиональный рост, который связан с более интересной и высокооплачиваемой позицией, большими полномочиями и лучшим положением в обществе. Стоит только отметить, что механизм самого карьерного роста на государственной службе развит слабо. Он имеет место для сотрудников, начинающих карьеру с низовых должностей, но до определенного момента, например, заместителя директора департамента. Дальше карьерный рост в том отделе и департаменте для сотрудника заканчивается. Но есть другие возможности, например, перейти в другое министерство или другой департамент^[36].

Безусловно, вознаграждение не может не являться мотивирующим фактором для государственных служащих. Для любого человека при выборе будущей профессии оплата труда является одним из решающих факторов.

Однако оплата труда государственных служащих имеет ряд особенностей, так как выплата заработной платы осуществляется из государственного бюджета, что накладывает определенные ограничения. Кроме того, при устройстве на работу, а также во время прохождения службы на определенных должностях государственный служащий обязан предоставлять сведения о доходах и расходах, что также накладывает некоторые ограничения на заработок государственных служащих.

За последнее время на государственной службе произошли значительные изменения, касающиеся фонда оплаты труда: был издан Указ Президента Российской Федерации «Об основных направлениях развития государственной гражданской службы», а также принят «Федеральный бюджет на 2019 год и на плановый период 2020 и 2021 годов», которыми было запланировано увеличение бюджетных ассигнований на материальную мотивацию государственных служащих, в особенности тех, кто участвует в реализации национальных и федеральных проектов. Таким образом, происходит поэтапное увеличение гарантированной части заработной платы для еще большей уверенности и стабильности государственных служащих.

В соответствии с законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации», денежное содержание государственного служащего включает в себя сумму должностных окладов (должностные оклады и оклады за классный чин), ежемесячные и прочие дополнительные выплаты.

В Министерстве финансов Российской Федерации основным механизмом материальной мотивации являются именно дополнительные выплаты, основанные на эффективности работы каждого конкретного сотрудника. Данные выплаты включают в себя премии по результатам профессиональной служебной деятельности; премии по результатам деятельности департамента; премии по результатам деятельности органа власти, которые устанавливаются на основе ключевых показателей эффективности. Сначала определяется KPI ведомства, от ведомства к департаменту, от департамента к конкретному сотруднику^[37].

Ранее был отмечен сбой данной системы в силу того, что существовало большое количество «искусственных целей», которые были непонятны для сотрудников и общества в целом, что в результате приводило к недостижению целевых показателей^[38].

Сейчас данная система работает эффективно, так как национальные цели и стратегические задачи развития до 2024 года сформулированы ясно и доводятся до каждого сотрудника ведомства. Данные цели измеримы, «натуральны» и понятны, они важны для общества в целом.^[39]

Например, в Министерстве финансов Российской Федерации есть План деятельности Министерства финансов Российской Федерации на 2019-2024 годы. Данный План включает план-график мероприятий Министерства финансов Российской Федерации по реализации документов стратегического планирования, нашедших свое отражение в действующих государственных программах Российской Федерации, и по которым Министерство финансов Российской Федерации является ответственным исполнителем или соисполнителем.

По результатам этого Плана и отчета об исполнении запланированных мероприятий каждый департамент получает премию с определенным коэффициентом, зависящим от количества и качества исполненных мероприятий.

Таким образом, система ключевых показателей эффективности позволяет определить, насколько деятельность сотрудников правового департамента Министерства финансов Российской Федерации эффективна и способствует достижению целей и задач министерства.

Относительно заработной платы в системе государственной власти, по данным Росстата, в 2018 году средняя заработная плата государственных служащих выросла на 5,4% и превысила 126 тыс. руб. Самые высокие заработные платы отмечены в Аппарате Правительства Российской Федерации: среднемесячная заработная плата сотрудников выросла на 5,7%, составив 240,4 тыс. руб.

Среди министерств и ведомств лидером является Федеральное казначейство: среднемесячная заработная плата сотрудников составила 159 тысяч рублей. Средняя заработная плата сотрудников Министерства финансов Российской Федерации составляет 139 тыс. руб. ^[40]

Но при этом необходимо учитывать, что заработные платы рядовых сотрудников и руководящего состава значительно разнятся. Переломный момент происходит на уровне заместителей директоров департаментов, а сотрудников среднего и низшего звена нельзя назвать высокооплачиваемыми сотрудниками. Для должностей низшего и среднего уровня заработная плата не может являться мотивирующим фактором, так как она незначительна по сравнению с тем, сколько сотрудник затрачивает времени и сил на работу.

Но все равно, государственная служба не является тем местом, куда люди приходят в поисках высокой заработной платы. Структура заработной платы и премий строго регламентирована. Дополнительным стимулом является хороший социальный пакет.

Также Министерством Финансов Российской Федерации в 2018 году было проведено исследование, которое показывает основные факторы мотивации сотрудников правового департамента министерства.

В первую тройку мотивационных факторов для сотрудников правового департамента вошли: стабильность или надежность рабочего места, уровень ответственности и выполнение значимых для общества задач, востребованность и возможность использование полученных навыков.

Кроме того, многие сотрудники департамента отмечают в качестве мотивационного фактора в министерстве позитивную внутреннюю атмосферу, взаимную поддержку сотрудников и поддержку со стороны руководства.

Результаты проведенного автором опроса позволяют утверждать, что 97 % сотрудников департамента положительно оценивают взаимоотношения в коллективе и уверенны, что коллеги окажут им помощь. Более 90 % сотрудников отмечает, что руководство заботиться о сотрудниках и учитывает их интересы при постановке задач.

Таким образом, принимая во внимание результаты анализа практики мотивации труда государственных гражданских служащих в России и мире, мы вправе заключить, что мотивация сотрудников государственной службы по сравнению с существующей практикой стимулирования трудовой деятельности в частном секторе имеет четко выраженную специфику, которая проявляется, прежде всего, в преобладании нематериальных инструментов над остальными способами мотивации, а также в более формализованном и недостаточно гибком характере самой системы мотивации, так как для государственной гражданской службы подобные аспекты стимулирования труда полностью регламентированы и отражены во всевозможных правовых актах (в первую очередь нормативного характера), имеющих специальный порядок внесения поправок и дополнений.

2.3. Основные проблемы и направления развития системы мотивации труда государственных гражданских служащих в Российской Федерации

За счет особенностей, связанных именно с работой на государственной службе, существуют определенные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при разработке механизмов мотивации.

Если смотреть на факторы, которые негативно влияют на мотивацию сотрудников государственной гражданской службы, то первым и самым главным можно назвать уровень оплаты труда. Согласно проведенному автором опросу, 64,5 % сотрудников правового департамента считают систему вознаграждения прозрачной и эффективной, однако при этом большинство считает, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности сотрудников.

Вторым пунктом, который влияет на текучесть персонала, является отсутствие возможности карьерного роста. 66,3 % сотрудников правового департамента считают, что Минфин России предоставляет средние возможности карьерного роста. И это, как уже было отмечено выше, обусловлено самой спецификой государственной службы.

Баланс между работой и личной жизнью, жесткий график, ненормированный рабочий день и работа в выходные дни – это те факторы, которые были названы сотрудниками как негативные. Существующая нагрузка и график работы не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни.

Еще одним фактором, который может негативно повлиять на эффективность работы сотрудника является жесткая регламентированность деятельности, то есть существуют ситуации, на которые сотрудник в силу отсутствия полномочий не вправе повлиять, что в конечном итоге может сдерживать интерес к работе^[41].

Одной из глобальных проблем на государственной службе является коррупция. На данный момент произошло явное снижение коррупциогенных факторов в системе государственной службы, однако требуется постоянный мониторинг ситуации.

Кроме того, на государственной службе существуют определенные ограничения, которые связаны с получением дохода от коммерческой деятельности, наличием другого гражданства, получением подарков, использования служебных полномочий в личных целях (статья 16 79-ФЗ). Данные факторы накладывают дополнительные ограничения на способы мотивации^[42].

На данном этапе идет масштабное реформирование системы государственной службы^[43]. Как было отмечено ранее, данные реформы касаются в основном разработки эффективной системы мотивации государственных служащих, которая позволит повысить эффективность и прозрачность государственного аппарата, а также снизить уровень коррупции^[44].

Также не стоит забывать и об экзогенных факторах, влияющих на степень мотивации сотрудников организации. В данной группе рисков, необходимо выделить проблему мотивации в периоды кризисов и прочих социальных, политических и экономических пертурбаций.

Необходимо понимать, что недавно был кризис, который также не прошел бесследно и оказал определенное влияние на мотивационные стратегии. Поэтому автор хотел бы отдельно выделить данный раздел работы, так как стандартные мотивационные стратегии в такое время перестают работать.

В период кризиса руководители мотивируют только тех, кто способен дать очень быстрый результат. Долгосрочные способы мотивации не будут эффективны, основное внимание необходимо уделять краткосрочным системам мотивации, которые будут направлены на поддержание жизнеспособности организации с основным мотивационным механизмом в виде денежного стимулирования.

В ситуации кризиса работают следующие инструменты мотивации:

• факт сохранения работы, так как в период кризиса происходят многочисленные сокращения;
• сохранение заработной платы на прежнем уровне, что также редко встречается, так как большинство компаний вынуждены сокращать свои расходы на персонал;
• сохранение периода пересмотра заработной платы;
• сохранение социального пакета на прежнем уровне и в полном объеме;
• повышение в должности стратегически важных сотрудников, что дает уверенность им в будущей занятости;
• предоставление дополнительного дня отдыха;
• предоставление более гибкого графика работы.

В период кризиса мотивационная система становится намного проще и дешевле, с одной стороны, а с другой – компания может потерять крайне важных для успеха организации сотрудников^[45].

Для того чтобы предстоять всем этим вызовам и обеспечить значимое вовлечение высококомпетентных и мотивированных специалистов на государственную гражданскую службу, так же, как и для организации трудового процесса, наиболее эффективным способом, автор предлагает следующие направления модернизации системы мотивации труда в государственном секторе.

1. В начале данной главы была обозначена проблема стереотипного негативного восприятия государственных гражданских служащих в обществе, а также были указаны недостаточно конкурентные позиции органов государственной власти как работодателей на рынке труда (прежде всего, в отношении вопросов брендинга). Для разрешения данный группы проблем, касающихся имиджевых критериев несения государственной гражданской службы, на наш взгляд, целесообразно проведение всевозможных социальных и прочих мероприятий, направленных на сплочения коллектива^[46]. При сравнительно небольших издержках, организация благотворительных вечеров, концертов, совместных походов в кино, театр, и даже осуществление коллективных туристических поездок не только могут создать предпосылки для неформального общения в коллективе и в целом поспособствовать формированию командного духа, но также могут повысить привлекательность работы в данной организации в глазах потенциальных претендентов на замещение вакантных позиций, что, в свою очередь, может положительно сказаться на имидже государственного гражданского служащего^[47].
2. Говоря о самой чувствительной (а порою и самой мотивированной на труд) группе сотрудников государственного сектора – о молодых специалистах, которым требуется поддержка на начальных этапах работы, чтобы они не испытывали дискомфорт и интенсивнее вовлекались в трудовые процессы, необходимо рассмотреть возможности внедрения в государственной гражданской службе института наставничества^[48]. В связи с этим еще в 2013 году Минтрудом России был подготовлен методический инструментарий для широко применения практики наставничества. Наставничество предполагает, что непосредственный начальник, работник кадровой службы или другой коллега «новичка» является ответственным за его продвижение и развитие. Наставник делится своим опытом, рассказывает о типичных ошибках, знакомит с корпоративной культурой, оказывает помощь в знакомстве с рабочим коллективом. Каждый государственный орган должен иметь Положение о наставничестве, которое будет четко регламентировать взаимоотношения наставника и государственного служащего до 3 лет работы, впервые принятого на государственную службу. Данный документ определяет формы наставничества, права и обязанности сторон, ответственность. Кроме того, для успешной реализации данной программы необходимо, чтобы сами наставники были заинтересованы в данном вопросе, то есть мотивировать их посредством премий, дополнительных льгот, благодарственных писем, указанием необходимости наставничества в должностном регламенте.
3. Важным фактором мотивации, как отмечалось ранее, является установление непосредственной привязки размера заработной платы сотрудника государственной службы с результативностью его работы. Применительно к государственной гражданской службе, считаем, что подобная задача может быть реализована через контрактирование сотрудников посредством заключения так называемых эффективных трудовых контрактов^[49], то есть трудовых договоров, в которых конкретизированы должностные обязанности сотрудников, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных услуг, а также меры социальной поддержки. В данном договоре должны быть уточнены трудовая функция сотрудника, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. При этом условия вознаграждения должны быть понятны работодателю и работнику^[50]. Эффективный контракт - это дальнейшее органическое развитие системы оценки трудовой деятельности при помощи KPI, где взаимосвязь достижения показателей эффективности и встречного предоставления в виде переменной части оплаты труда государственного служащего регулируется не только действующим Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в «плоской» форме, то есть предполагающей равный подход ко всем служащим, а предполагает некоторую степень усмотрения для руководителей в вопросах определения приоритетных направлений для работы, а также более свободный, гибкий и дифференциальный подход в отношении оплаты труда вовлеченных в выполнение данных видов работы государственных гражданских служащих. Данный механизм обеспечивает взаимовыгодные условия для работодателя и сотрудника. В настоящее время переход на эффективный трудовой контракт является основным направлением в системе мер, ориентированных на повышение качества работы в системе государственной гражданской службы. Переход на эффективный трудовой контракт связывают с сокращением числа чиновников в силу перераспределения функций и полномочий государственных органов^[51].
4. Выше мы акцентировали свое внимание на исключительной значимости в вопросах мотивации государственных гражданских служащих нематериальных инструментов стимулирования их трудовой деятельности, в особенности поднимался вопрос важности данной группой работников таких специфических чувств, как сопричастность общему делу и «общественное служение». На наш взгляд, эмоциональная составляющая системы мотивации труда в государственном секторе очень недооценена^[52]. Некоторыми мероприятиями, которые могли бы быть реализованы в данном направлении, являются как проведение культурно-патриотических, пропагандистских мероприятий, заостряющих внимание на «миссии» государственных гражданских служащих и несении службы в соответствии с принципом «Pro bono publico», так и имплементация сугубо менеджерских техник, имеющих своей целью децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий. Идею использования в государственном аппарате рыночных начал и элементов менеджмента высказал американский государственный деятель, президент США с 1913 по 1921 год, ученый-юрист В. Вильсон; он относил управление, осуществляемое государственным аппаратом, к области деловой активности и призывал чиновничество «учиться у бизнеса».^[53]

Реализация подобных мер, на наш взгляд, способно заметно поднять роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений, что в свою очередь, несомненно, скажется на их уровне мотивации, посредством усиления ощущения причастности и ассоциации себя с успехами данной организации в гораздо большей степени.

1. Сводить на нет значимость материальных способов поощрения труда государственных гражданских служащих также не нужно, однако в данном направлении у государства, особенно в условиях рестриктивной внешнеэкономической конъюнктуры, есть достаточно серьезные пределы эластичности^[54]. Тем не менее, мы считаем, что посредством оптимизации структуры материальных способов мотивации труда в государственном секторе – совершения конвертации материальных неденежных форм оплаты труда в материальную денежную, можно существенно поднять среднюю заработную плату государственных гражданских служащих.

Страхование работников и их семей, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом, а также прочие социальные льготы и преференции, предусмотренные для данной группы работников действующим законодательством, так или иначе являются бюджетными обязательствами, однако нужно четко осознавать, что предоставление конечным потребителям данного «набора социальных услуг» эквивалентной суммы денежных средств является более рыночной альтернативой (не нужно забывать, что это рудимент командно-административной экономической системы СССР, поэтому данные способы мотивации трудовой деятельности, как отмечалось выше, помимо нашей страны характерны для бывших советских республик, а также КНР) и соответствует общей парадигме пересмотра косвенных расходов бюджета, реализуемой в Российской Федерации (например, новые способы учета налоговых льгот (их приравнивание к расходам) и государственных инвестиций в бюджете).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время в Российской Федерации, в равной степени как в академическом, так и политическом дискурсе, вновь актуализировались активные обсуждения в отношении необходимости реформирования системы государственной службы.

На наш взгляд, это может быть обусловлено, прежде всего тем обстоятельством, что на протяжении последних десятилетий уровень жизни наших граждан стремительно рос^[55], что постепенно способствовало исчерпыванию действенности стандартных способов вознаграждения за труд: ценностные ориентации работников за это время претерпели кардинальные изменения и инструменты материального и, прежде всего, денежного поощрения трудовой деятельности оказываются недостаточно эффективными.

В связи с этим, в настоящей работе автор предпринял попытку исследования проблемы деловой мотивации как фактора повышения производительности профессиональной деятельности достаточно широкого пласта экономически активного населения России – государственных гражданских служащих.

Полученные результаты свидетельствуют о достижении нами цели исследования:

1. Автором, на основании анализа и обобщения отечественной и зарубежной практики деловой мотивации на государственной службе и в коммерческом секторе, выявлено, что система мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы по сравнению со стимулированием трудовой деятельности в коммерческом секторе имеет четко выраженную специфику, проявляющуюся, прежде всего, в преобладании нематериальных механизмов мотивации над остальными способами, а также в более формализованном и недостаточно гибком характере самой системы мотивации, так как для государственной гражданской службы подобные аспекты стимулирования труда полностью регламентированы и отражены в нормативных правовых актах, имеющих специальный порядок внесения поправок и дополнений.
2. Выявленные практические особенности, равно как и методологический анализ проблемы, проведенный на основании оценки преимуществ и недостатков исследованных в работе теоретических конструктов, позволяет предложить следующие направления модернизации системы стимулирования труда в государственном секторе РФ.
   1. Переход на повсеместное применение системы оценки эффективности трудовой деятельности государственных служащих при помощи KPI, что поспособствует повышению мотивации труда данной группы населения, прежде всего, через более четкое определение руководством целей и задач, стоящих перед сотрудниками (достижение конкретных и заранее известных показателей), и видимую взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит в результате своей эффективной работы.
   2. Совершенствование системы государственной службы в контексте предоставления возможностей для проявления более гибкой, индивидуализированной политики оплаты труда сотрудников, создающих наибольшую добавленную стоимость для организации, а также для достижения наиболее качественного и долгосрочного эффекта для данной группы сотрудников государственной службы нами рекомендовано одновременное применение инструментов как внутренней, так и внешней мотивации.
   3. Имплементация в системе государственной службы института наставничества, а также заключение эффективных контрактов, которые позволят совместить денежные и неденежные способы мотивации труда, а также повысить качество работы государственных служащих.
   4. Децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий, что заметно поднимет роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений и усилит их ощущения «причастности» и ассоциации себя с успехами организации.
   5. Реализация мер по повышению имиджа государственной гражданской службы, а также проведение культурно-патриотических и пропагандистских мероприятий, подчеркивающих социальную значимость ее несения.

Все эти предложения по внедрению новых и повышению эффективности действующих механизмов мотивации работников государственного сектора, сформированные с учетом выявленных нами особенностей стимулирования труда сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы, могут существенно поспособствовать становлению современной и эффективной системы государственного управления в Российской Федерации и улучшению качества оказываемых отечественными государственными служащими обществу услуг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (в ред. ФКЗ от 21.03.2014 № 6-ФКЗ) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.
2. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (в ред ФЗ от 23.05.2016 № 143-ФЗ)// Собрание законодательства РФ. 2003. № 22. Ст. 2053.
3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (в ред ФЗ от 1.05.2019 № 99-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 2004. № 31. Ст. 3215.
4. Указ Президента Российской Федерации 1 августа 2016 г. № 403 «Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы» // Собрание законодательства РФ. 2016. № 33. Ст. 5165.
5. Указ Президента РФ от 31 декабря 2005 г. № 1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы» (в ред. Указа Президента РФ от 8.02.2019 № 47) // СПС «Гарант». - Режим доступа: http://ivo.garant.ru
6. Указ Президента РФ от 25 июля 2006 г. № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» (в ред. Указа Президента РФ от 8.02.2019 № 47) // СПС «Гарант». - Режим доступа: http://ivo.garant.ru
7. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112
   «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» (в ред. Указа Президента РФ от 10.09.2017 № 419) // Собрание законодательства РФ. 2005. № 6. Ст. 439.

Научная литература

1. Адизес, И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.:Альпина Паблишер, 2018. - 264 с.
2. Акмаева, Р.И., Епифанова, Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. - М.: Прометей, 2018. - 584 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб.: Питер, 2018. – 1040 с.
4. Барков, С.А., Зубков, В.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт, 2018.- 183 с.
5. Василенко, И.А. Государственная и муниципальная служба. - М.:, Международные отношения, 2016. - 392 с.
6. Ветлужских, Е.Н., Ларина, А., Петренко, Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. - М.: Альпина Паблишер, 2016. 201 с.
7. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 224 с.
8. Вишнякова, М.В. Мифы и правда о KPI. - М.: Издательские решения, 2018. - 340.
9. Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба. - М.: Юрайт, 2016. – 468 с.
10. Друкер, П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 340 с.
11. Завражнов, И.И., Четвериков, С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. - М.: Наука, 1977. - 291 с.
12. Иванова, С. Искусство подбора персонала.Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 272 с.
13. Карнеги, Д. Как располагать к себе людей. - М.: Попурри, 2018. - 208 с.
14. Кибанов, А. Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. – 524 с.
15. Клочкова, Н. Люди – главная ценность компании. - М.: Издательские решения, 2017. - 26 с.
16. Кобьелл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 190 с.
17. Крегер, О., Тьюсен Дж. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 326 с.
18. Маслоу, А. Мотивация и личность. - Спб.: Питер, 2019. - 600 с.
19. Михеев, А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. - М.: Омега - Л, 2018. - 360 с.
20. Моженков, В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. - М.: Манн, Иванов и Фербер , 2017. - 256 с.
21. Нежданов, Д. Мотивация и управление продуктивностью персонала от «А» до «Я». - Аудиокнига. 2017.
22. Охотский, Е.В. Государственная служба. - М.:Юрайт, 2018. – 339 с.
23. Савченко, В. А. Нематериальное стимулирование развития персонала как фактор обеспечения интеллектуализации труда, оценка его эффективности. – М.: Попурри, 2017. – 240 с.
24. Стиллман, Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 272 с.
25. Туганов, Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. - М.: Юрайт, 2016. - 294 с.
26. Херцберг,Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.
27. Якуба, В. Как создать команду. Найти. Оценить. Удержать. - М.: Издательский дом Университета «Университет», 2017. - 256 с.
28. Якуба, В. Как устроиться на работу своей мечты. От собеседования до личного бренда. - П.: Питер, 2017. – 160 с.
29. Fowler, S.J. Why Motivating People Doesn't Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. - Berrett-Koehler Publishers, 2017. P. 232 .
30. Kruse, K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers) 2nd Edition. 2016. - Pp.19-23
31. Miao, Q., Eva, N., Newman, A. and Schwarz, G., Public service motivation and performance: The role of organizational identification. Public Money & Management. - 39(2), 2019. - Pp. 77-85.

Научные статьи

1. Аванесова, А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. – 2016. – Т. 15. – №. 3. – С. 8-15.
2. Баринова, В. А., Еремкин, В. А., Ланьшина, Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. – 2016. – Т. 17. – №. 3. – С. 189-192.
3. Болотин, А. С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала //Инновации в науке. – 2017. – №. 14. – С. 22-25.
4. Вишняков, А. И. Психологические особенности трудовой мотивации и ценностных ориентаций сотрудников организаций. Возрастной аспект //Современные проблемы науки и образования. – 2016. – №. 3. – С. 299-299.
5. Жемчугов, М. К. Мотивы человека и мотивация персонала //Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – №. 3 (67). – С. 3-6.
6. Журавлева, Т. А. Система оплаты труда и мотивация государственных гражданских служащих: обзор международной практики //Государственное управление. Электронный вестник. – 2017. – №. 64. – С. 331-345.
7. Зайцева, Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2016. – №. 4. – С. 179-196.
8. Иванова, Н. Л., Климова, А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. – 2018. – №. 4. – С. 172-194.
9. Иванова, О. Н., Зиновьева, Н. М. Инновационные подходы к управлению мотивацией персонала //Территория науки. – 2017. – №. 2. – С. 120-125.
10. Карпова, Т. Г. Специфика формирования позитивного имиджа государственного служащего в России //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2017. – №. 2-5. – С. 95-98.
11. Коргина, О. А., Парушина, Н. В. Стимулирование труда и заработная плата в концепции кадрового управления государственных гражданских служащих //Экономика и предпринимательство. – 2016. – №. 11-1. – С. 930-936.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Основные выводы по результатам исследования факторов организационного развития 2018 года в сравнении с итогами

2017 года

1. Социально-демографический портрет участников опроса

В 2018 году практически не изменился по сравнению с 2017 годом социально-демографический портрет сотрудников, принявших участие в опросе (в опросе приняли участие 757 сотрудников, что составляет 57% от фактической численности):

• 47% сотрудников работает в Минфине России более 5 лет (в 2017г. – 45%), что обеспечивает преемственность и сохранение профессиональной экспертизы; 13% - менее 1 года (однако по сравнению с 2017г. эта доля снизилась на 6 процентных пункта); 39% - от 1 до 5 лет (в 2017г. – 36%);
• 62% сотрудников в возрасте от 25 до 44 лет (в 2017г. – 63%);
• 53% сотрудников не имели опыта государственной службы до прихода в Министерство (в 2017г. – 63%).

Эти данные свидетельствуют о высоких темпах обновления коллектива и большой доли молодежи, о стабильном притоке нового опыта и знаний.

Распределение респондентов по должностям представлено на рис. 1.

Рис. 1. Распределение опрашиваемых в соответствии с занимаемыми должностями

2. Общая удовлетворенность сотрудников

В 2018 году, также, как и в 2017 году, отмечен высокий уровень удовлетворенности сотрудников атмосферой и работой в Минфине России:

• большинство сотрудников положительно оценивают свои повседневные обязанности (в 2018г. - 92%, в 2017г. - 91%);
• на 6 процентных пункта увеличилось число сотрудников согласных с тем, что в Министерстве сложилась благоприятная и привлекательная атмосфера (в 2018г. - 84%, в 2017г. - 78%);
• 89% сотрудников планируют работать в Министерстве от 3-х лет и более (в 2017г. - 90%) и 79% сотрудников готовы рекомендовать Министерство своим друзьям и знакомым в качестве места работы (в 2017г. - 77%);
• сотрудники достаточно высоко оценивают управленческие и профессиональные качества своих непосредственных руководителей. Однако в 2018г. оценки по данным показателям снизились: высоко оценивают управленческие качества 67% (по сравнению с 72% в 2017г.), профессиональные навыки - 73% (по сравнению с 84% в 2017г.).

3. Оценка факторов, связанных с мотивацией сотрудников

3.1. Привлекательные для сотрудников факторы:

В топ-3 наиболее привлекательных факторов для сотрудников Минфина России, так же, как и в 2017 году, вошли: стабильность организации (1 место, 41%); масштабные и значимые задачи, уровень ответственности (2 место, 32%); востребованность, возможность наилучшим образом использовать свои навыки и способности (3 место, 22%). Полное ранжирование оценок значимости тех или иных факторов мотивации труда для участников опроса можно рассмотреть на рис. 2.

Сотрудники продолжают считать ключевыми факторами, которые влияют на текучесть персонала: уровень оплаты труда (1 место, 66%); отсутствие перспектив карьерного роста (2 место, 37%); сложность задач (3 место, 21%).

Рис. 2. Оценивание респондентами значимости факторов деловой мотивации

3.2. Возможности карьерного и профессионального роста:

Так же, как и в 2017 году, сотрудники невысоко оценивают возможности карьерного роста в Министерстве (рис. 3):

• 66,3% сотрудников считают, что Министерство предоставляет средние возможности для карьерного роста; 21,3 % характеризуют эти возможности как высокие (в 2017г. 55,4% и 26,4% соответственно);
• возможности для карьерного роста лишь на 8 месте среди факторов привлекательности работы, а отсутствие перспектив карьерного роста – на 2 месте среди факторов, влияющих на текучесть персонала (также, как и в 2017 г.).

Рис. 3. Оценка возможностей для карьерного роста в 2017 и 2018 гг.

При этом 69% сотрудников считают, что карьерное продвижение в Минфине России является в той или иной мере справедливым (в 2017г. - 65%).

На 11 процентных пункта снизилось количество сотрудников, характеризующих возможности для профессионального роста как высокие (в 2017г. - 42,8%, в 2018г. - 32%).

3.3. Система оценки деятельности и вознаграждения:

В 2018 году на 10 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, в той или иной мере согласных с тем, что в организации действует прозрачная и эффективная система оценки деятельности (в 2017г. - 54,16 %, в 2018г.- 64,5%). При этом так же как и в 2017 году большинство сотрудников считают, что уровень вознаграждения напрямую не связан с результатами деятельности (63%), однако 39% из них считают его все равно справедливым (в 2017г. - 40%). Система вознаграждения также занимает 1 место среди ответов на вопрос «Что нуждается в первоочередном изменении?» (в 2017г. - 37,5%, в 2018г. - 39%)

3.4. Баланс между работой и личной жизнью

По–прежнему большинство сотрудников оценивают уровень стресса, который им приходится испытывать на работе, как высокий или средний (в 2017г. -85 %, в 2018г. - 90%). Также 63% сотрудников отмечают, что существующий график и рабочая нагрузка не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни (в 2017г. - 64%).

4. Оценка факторов, связанных с корпоративной культурой

4.1. Сильная сторона корпоративной культуры, как и по итогам опроса 2017 года – позитивная внутренняя атмосфера и взаимная поддержка сотрудников:

• 97% положительно оценивают взаимоотношения в коллективе (в 2017г. - 95%), при этом на 9 процентных пункта снизилось количество участников, высоко оценивших данный фактор (в 2017г. - 71%, в 2018г. - 62%);
• 93% сотрудников уверены, что коллеги окажут им помощь при необходимости (в 2017г. - 92%);
• абсолютное большинство сотрудников (95,1%) в той или иной мере согласны с тем, что в их подразделении работают высококвалифицированные коллеги (в 2017 г. - 93,4%);
• 86% сотрудников говорят о высокой и средней степени своей осведомленности о работе других департаментов (в 2017г. - 82%).

Однако при этом:

• на 5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, считающих, что есть возможность влиять на принимаемые в подразделении решения (в 2017г. - 59%, в 2018 г. - 53,5%);
• только 21,8% сотрудников воспринимают в качестве команды коллектив всего Министерства (в 2017г. - 18,5%). Большинство сотрудников (63%) могут назвать командой лишь коллектив своего подразделения или небольшой круг ближайших коллег.

4.2. Крайне положительно сотрудники оценивают поддержку со стороны руководства:

• 94% оценивают степень заботы непосредственного руководителя о сотрудниках как среднюю и высокую (в 2017г. - 90%), при этом на 6 процентных пунктов снизилось количество сотрудников, характеризующих ее как высокую (в 2018г. – 58%, в 2017г. - 64%);
• как и в 2017 году, 85% полагают, что руководитель относится к ним в целом объективно;
• 93% считают, что руководитель регулярно делегирует им полномочия (в 2017г. - 88%);
• 91% сотрудников согласны с тем, что руководитель учитывает их интересы к развитию при постановке задач (в 2017 г. - 89%);
• 78% считают, что обратная связь руководителем предоставляется регулярно и в целом сбалансирована (в 2017г. - 75%).

4.3. Коммуникации и кросс-функциональное взаимодействие требуют улучшений:

• большинство сотрудников (совокупно 73%) согласны с тем, что каналы обратной связи между сотрудниками и высшим руководством налажены хорошо. При этом с полной степенью согласия об этом заявляют лишь 8,2% сотрудников. В 2017 году эти цифры составили 68,6% и 10,9% соответственно;
• как и в 2017 году большинство сотрудников (76,6%) отметили, что они поддерживают создание дополнительных каналов коммуникации для информирования о ключевых событиях, целях и задачах Министерства;
• 25% считают, что первоочередных изменений требуют кросс-функциональное взаимодействие и коммуникации (3 место среди процессов, нуждающихся в первоочередном изменении).

5. Оценка факторов, связанных с процессами и инструментами управления

5.1. Сотрудники в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры:

• также, как и в 2017 году, 87% сотрудников в целом положительно оценивают существующие в Министерстве процессы и процедуры;
• 87,5% считают рабочие совещания в целом эффективными;
• большинство сотрудников, как и в 2017 году, оценивают систему планирования (73%) и контроля результатов деятельности (77%) как эффективную;
• на 6 процентных пункта сократилось количество сотрудников, считающих, что выполняемые ими функции фактически нельзя дополнительно автоматизировать (в 2018г. – 46%, в 2017г. – 52%).

5.2. При этом 23% сотрудников считают, что организация работы и существующие процессы нуждаются в значительных или кардинальных изменениях (в 2017г. - 29%). Приоритеты респондентов в отношении требуемых изменений обобщены на рис. 4.

Рис. 4. Процессы, которые требуют изменений в соответствии с мнением опрашиваемых

5.3. Увеличилось число сотрудников, знающих и применяющих методы и элементы проектного управления: на 11,5 процентных пункта возросло число сотрудников, активно использующих элементы проектного управления (в 2017г. - 51,4%, в 2018г. - 62,9%).

5.4. Сотрудники по-прежнему не готовы взять на себя инициативу и роль лидеров изменений:

• 47% сотрудников по-прежнему высоко оценивают готовность расширять сферу своей ответственности;
• однако на 14 процентных пункта снизилось количество сотрудников, которые высоко оценивают свою готовность выдвигать инициативы по совершенствованию деятельности (в 2017 г. - 37%, в 2018 г. - 23%);
• также на 8 процентных пунктов по сравнению с 2017 годом снизилось количество сотрудников, характеризующих как высокую степень своей готовности участвовать в процессах изменений и возглавлять их (в 2017г. - 27%, в 2018 г. -19%);
• на 11,7 процентных пунктов снизилась доля сотрудников, которые высоко оценили собственную возможность повлиять на эффективность деятельности подразделения (в 2017г. - 34,7%, в 2018 г. - 23%);
• 19% сотрудников высоко оценили степень готовности участвовать в процессах изменений и при необходимости возглавлять их. В 2017 году эта цифра составляла 27%.

6. Группа факторов, связанных с системой обучения

6.1. Сохраняются позитивные тенденции 2017 года:

• на 4 процентных пункта увеличилось число сотрудников, отметивших степень налаженности обмена опытом между департаментами как среднюю и высокую. (в 2017 г. - 77%, в 2018г. - 81%);
• большинство сотрудников (80,9%) в той или иной степени согласны с тем, что в случае недостатка необходимых знаний, умений и навыков, они знают к кому обратиться по этому поводу (в 2017г. - 79%);
• большая часть сотрудников (66,7%) в той или иной степени согласно с тем, что в Министерстве хорошо развито наставничество и передача навыков от более опытных сотрудников к менее опытным. В 2017 году данная цифра составила 67,5%;
• большинство сотрудников (89%) оценивают уровень интереса к образовательным программам, предлагаемым Министерством как средний и высокий (в 2017 г.- 85%).

Однако система информирования о возможностях обучения требует улучшений: только треть сотрудников (37%) считают систему информирования о возможностях обучения и развития хорошо налаженной (2017г. -34,8%).

Предпочтительные для сотрудников форматы профессионального развития представлены на рис. 5.

Рис. 5. Приоритеты профессионального развития респондентов

7. Оценка сотрудниками качества предоставляемых дополнительных сервисов

• в 2018 году на 12 процентных пункта снизилось количество сотрудников, высоко оценивающих качество работы столовой (в 2017г. - 44%, в 2018г. - 32%). И на 5,5 процентных пункта увеличилось количество сотрудников, недовольных работой столовой (в 2017г. - 10.4%, в 2018 г. - 16%);
• по сравнению с 2017 году на 4,5 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой поликлиники (в 2017г - 26,5%, в 2018г.- 22%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 20% опрошенных (в 2017г. - 23%);
• по сравнению с 2017 годом на 6 процентных пункта снизилось количество сотрудников, недовольных работой ведомственных баз отдыха (в 2017г. - 13%, в 2018 г. - 9%). Высокие оценки качеству работы поликлиники поставили 32% опрошенных (в 2017г. -35%).

1. С.А. Барков, В.И. Зубков. Управление человеческими ресурсами. М., 2018. С. 17-18. ↑

2. Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. М., 2018. С. 68. ↑

3. Моженков В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. М., 2017. С. 33. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С.533. ↑

5. Михайлова О.В., Максимова А.А., Микрюкова П. А. Теоретические аспекты мотивации государственных служащих. 2016. С. 263. ↑

6. Аванесова А. Э. Политика стимулирования труда персонала: теоретический аспект //Социальная политика и социология. 2016. С. 12. ↑

7. Четыре ловушки мотивации // Harvard Business Review. 2019. URL: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796862. ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб., 2018. С. 64. ↑

9. Kruse K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers). 2016. Pp.20. ↑

10. Карпова Т. Г. Специфика формирования позитивного имиджа государственного служащего в России //Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2017. С. 95. ↑

11. Miao, Q., Eva, N., Newman, A. and Schwarz, G. Public service motivation and performance: The role of organizational identification. Public Money & Management, 2019. P. 80. ↑

12. Шалашникова В. Ю. Теоретические основы понятие «имиджа» государственного служащего //Материалы Ивановских чтений. 2017. С. 196. ↑

13. Отчет Департамента проектного управления и развития персонала (внутреннее исследование Министерства финансов Российской Федерации)/. ↑

14. Молодежь ставит содержание работы выше высокой зарплаты. // Ведомости.- 2017. URL: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2017/08/01/727312-molodezh-soderzhanie-zarplati. ↑

15. Внутренний портал Министерства финансов Российской Федерации. ↑

16. Christensen, R.K., Paarlberg, L. and Perry, J.L. Public service motivation research: Lessons for practice. Public Administration Review, 2017. P. 529. ↑

17. Alonso, P. and Lewis, G.B. Public service motivation and job performance: Evidence from the federal sector. The American Review of Public Administration. 2001. P. 363. ↑

18. Паскал А. Г., Поворина Е. В. Применение зарубежного опыта мотивации и стимулирования труда в России //Новое поколение. 2016. С. 275. ↑

19. Журавлева Т. А. Система оплаты труда и мотивация государственных гражданских служащих: обзор международной практики //Государственное управление. Электронный вестник. 2017. С. 331. ↑

20. Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденная Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации. Доступ из СПС «КонсультантПлюс» от 26.03.2019. ↑

21. Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации, утвержденная Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации. Доступ из СПС «КонсультантПлюс» от 26.03.2019. ↑

22. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. П., 2018. С. 184. ↑

23. Рокич М. Методика «Ценостные ориентации». [Электронный ресурс] // URL: https://mosmetod.ru/files/%D0%9C%D0%B5%D1%82%D0%BE%D0%B4%D0%B8%D0%BA%D0%B0_%D0%A0%D0%BE%D0%BA%D0%B8%D1%87%D0%B0.pdf ↑

24. Perry, J.L., Hondeghem, A. Motivation in Public Management: The Call of Public Service. Oxford University Press, 2008. ↑

25. Болотин А. С. Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала //Инновации в науке. 2017. С. 22. ↑

26. Ф. Херцберг. Мотивация к работе. М., 2007. С. 54. ↑

27. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». ↑

28. Назарова У. А., Штоль Т. В. Мотивация государственных гражданских служащих на основе причастности //Экономика и управление: научно-практический журнал. 2017. С. 84. ↑

29. Спиркова Л. В., Широкова А. Ш. Некоторые особенности мотивации профессиональной деятельности государственных служащих //Научное обозрение2017. С. 49. ↑

30. Коргина О. А., Парушина Н. В. Стимулирование труда и заработная плата в концепции кадрового управления государственных гражданских служащих //Экономика и предпринимательство. 2016. С. 930. ↑

31. Perry J.L., Hondeghem A. Motivation in Public Management: The Call of Public Service. 2008. P.333.

    ↑

32. Там же. С.333. ↑

33. Смурыгина Е. А., Какадий И. И. Основные принципы организации труда в системе государственного и муниципального управления //Научный журнал Дискурс. 2017. С. 127. ↑

34. Serhan, C., Al Achy, E. and Nicolas, E., 2018. Public sector employees’ motivation: causes and effects. People: International Journal of Social Sciences. P. 49. ↑

35. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба. М., 2016. С. 72. ↑

36. Охотский Е.В. Государственная служба. М., 2018. С. 185. ↑

37. Берсенёв В.Л., Томильцев А.В. Ключевые показатели эффективности как инструмент оценки эффективности государственных и муниципальных служащих // Журнал Экономической теории. 2016. С.239. ↑

38. Лесина Т.В., Чернов Д.А. Ключевые показатели эффективности на службе. Эффективность работы

    госслужащих // Вестник Евразийской науки. 2018 №2. URL: https://esj.today/PDF/42ECVN218.pdf. ↑

39. Отчет о ключевых показателях эффективности Министерства финансов Российской Федерации //URL: https://www.minfin.ru/ru/ministry/planMF/kpi/# ↑

40. Повышение зарплат госслужащим: статистика 2018 года. //Финансово-экономический журнал «Бюджет». 2019. URL: http://bujet.ru/article/373035.php. ↑

41. Внутренний отчет Министерства финансов Российской Федерации. ↑

42. Федеральный Закон «О системе государственной службы в Российской Федерации» от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ; Федеральный Закон «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ; Госслужба. Регулирование трудовых отношений. Зарубежный опыт. М., 1995. С.55. ↑

43. Послание Президента Российской Федерации Федеральному собранию. Журнал «Государственная служба» // URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=35248643. С. 6. ↑

44. Федеральный Закон от 25.12.2008 № 273-ФЗ «О противодействии коррупции». ↑

45. Сараева И. А. Мотивация персонала в условиях антикризисного управления предприятием //Материалы и методы инновационных исследований. 2016. С. 173. ↑

46. Ristic, M.R., Selakovic, M. and Qureshi, T.M. Employee motivation strategies and creation of supportive work environment in societies of post-socialist transformation. Polish journal of management studies. 2017. Pp. 205-216. ↑

47. Zhu, Y.Q., Gardner, D.G. and Chen, H.G., Relationships between work team climate, individual motivation, and creativity. Journal of management. 2018. P.2094. ↑

48. Иванова Н. Л., Климова А. В. Адаптация молодых специалистов на государственной службе //Вопросы государственного и муниципального управления. 2018. С. 172. ↑

49. Баринова В. А., Еремкин В. А., Ланьшина Т. А. Возможность применения опыта составления стимулирующих трудовых контрактов коммерческих организаций в бюджетном секторе и на государственной службе в России //Российское предпринимательство. 2016. С. 189. ↑

50. Очаковский В. А., Иваненко И. Н., Коротченко А. С. Установление эффективного контракта для государственных служащих //Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2016. C. 10. ↑

51. Методические рекомендации Министерства труда и защиты Российской Федерации // URL: https://rosmintrud.ru/zarplata/methodical_support/3. ↑

52. Stone, D.N., Deci, E.L. and Ryan, R.M. Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management. 2009. Pp.75. ↑

53. Завражнов И.И., Четвериков С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. М., 1977. С. 37. ↑

54. Зайцева Т. В. Материальное стимулирование государственных служащих в условиях ограниченного бюджетного финансирования //Вопросы государственного и муниципального управления. 2016. С. 179. ↑

55. Исходя из оценки динамики ВВП (по ППС) на душу населения. Источник: World Bank: [офиц. сайт] URL: https://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.PP.CD?contextual=default&locations=RU (дата обращения: 25.05.2019). ↑