Управление поведением в конфликтных ситуациях (Теоретические аспекты управления в конфликтных ситуациях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время потребность в научном исследовании причин, условий возникновения и оценки регулирования конфликтных ситуаций в различных учреждениях и на разных уровнях управления особенно актуальна. По данным социологических исследований, деятельность руководителя примерно на одну четверть связана с разрешением конфликтов. Деятельность любых организаций показывает, что современным руководителям, менеджерам и иному управляющему персоналу необходимы знания и навыки управления конфликтными ситуациями, а так же навыки прогнозирования и непосредственного разрешения конфликтных ситуаций в среде управляемого персонала. Поэтому на первоочередное значение выдвигается формирование управленческой компетентности в отношении предупреждения и разрешения возможных или уже возникших конфликтов.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлены тем фактом, что изучение источников возникновения конфликтов и путей их решения в организациях приобретает особую необходимость. Поэтому достаточно важно уметь управлять и разрешать образующиеся конфликтные ситуации в среде коллектива организации, основываясь на оценке управления конфликтами в среде той или иной организации.

Цель работы – на основе проведенного исследования разработать направления совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика».

Задачи исследования включают следующие:

- рассмотреть содержание конфликтов и их влияние на деятельности организации;

- исследовать составляющие процесса управления конфликтом в организации;

- дать общую характеристику ООО «Арктика» ;

- провести исследование конфликтных ситуаций в деятельности ООО «Арктика»;

- разработать направления совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика».

Объектом исследования выступает поведение персонала в конфликтных ситуациях.

Предмет исследования - методы управления поведением персонала в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика».

Информационной базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей в области менеджмента и управления персоналом, а также документация исследуемой организации ООО «Арктика».

Управление поведением в конфликтных ситуациях как самостоятельный объект исследования рассмотрен в научной литературе достаточно широко. Отдельные проблемные аспекты управления конфликтами в организации стали предметом исследований таких ученых, как Акмаева Р.И., Воротникова А.Ю., Горленко О.А., Знаменский Д.Ю., Ланг Л., Майерс Д., Пехова М.М., Скулиш Е.Д., Шаленко В.Н., Шевцова Н.М. и др. Однако, несмотря на довольно значительное внимание со стороны ученых к этой теме, отдельные проблемы совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в организации требуют своего дальнейшего основательного научного осмысления.

1. Теоретические аспекты управления в конфликтных ситуациях

1.1. Содержание конфликтов и их влияние на деятельности организации

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) представляет собой столкновение противоречивых или несовместимых сторон^[1]. Под конфликтом можно рассматривать один из наиболее острых способов разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе соци­ального взаимодействия людей, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями^[2].

Конфликт воспринимается его участниками, как противоречие, появляющееся между людьми по причине разрешения тех или иных вопросов социального и личного характера. Как правило, в конфликте одна из сторон настаивает или ожидает изменений в поведении, мнениях либо чувств противостоящей стороны. Однако, термин «противоречие» не является синонимом понятия «конфликт». На практике не всегда любое противоречие влечет за собой столкновение взглядов, более обыденной является совместная работа людей, имеющих разные (противоположные) мнения, взгляды и оценки.

Вместе с тем, не вызывает сомнения тот факт, что любой конфликт влечет за собой напряженность во взаимоотношениях, определяет возникновение отрицательных характеристик (злобы, угроз, обиды, непонимания и др.). По этой причине у участников конфликтных ситуаций могут возникать нервно-психические возбуждения и перегрузки. И все же конфликты могут выполнять положительную роль, так как они дают возможность разрешить возникающие противоречия, объединить единомышленников, проверить значение социальных и духовных ценностей^[3].

Основными признаками конфликта являются:

- наличие значимого противоречия между оппонентами, которое может быть разрешено либо мирным способом (переговоры, пассивность сторон), либо насильственным (конфликт, требование с одной стороны);

- взаимное противодействие (общение, деятельность или поведение, направленные на защиту своих интересов путем нанесения ущерба дру­гой стороне или блокировки ее действий);

- появление негативного отношения друг к другу в виде проявления негативных эмоций и ухудшения своего мнения об оппоненте как личности, вплоть до формирования образа врага^[4].

Конфликты по своей сути подразделяются на такие виды:

- по источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации);

- по социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные);

- по масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты);

- по формам борьбы (мирные и немирные);

- по особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные);

- по отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный);

- по использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты);

- по направлению (по вертикали - между начальниками и подчиненными; по горизонтали - между равными по должно­сти^[5].

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свою манеру налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях.

Но при всей несхожести манер и стилей конфликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это связано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимодействующими партнерами^[6].

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития, непосредственная причина, приводящая к столкновению, - несовместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых позиций, предпринимаемых действий используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о собственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппонентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая напрочь интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Очевидно, что эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного представления об общей природе и специфике данного типа конфликтов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами^[7].

Окончание конфликта - прекращение действий всех противостоящих сторон, независимо от причин, по которым начался конфликт.

Структура конфликта - это совокупность устойчивых связей конфликта, обеспечивающих его целостность, отличие от других явлений социальной жизни, без которых он не может существовать как динамически взаимосвязанная целостная система и процесс^[8].

Явление конфликтной ситуации возникает исключительно там, где два или более индивидов не только понимают различие интересов, но и активно противодействуют друг другу. Объективно существующие расхождение целей и интересов, взятых самих по себе, одновременно, как и понимание данной противоположности конкретными субъектами (или группами), еще не гарантируют достаточных предпосылок для развития конфликта^[9].

Необходимым условием для образования конфликта служит формирование в социальной группе (рабочем коллективе) потенциала напряженности (рисунок 1).

Социальные ценности

Интересы

Потребности

Социальные ожидания

Социальные противоречия

Потенциал напряженности

Рис. 1. Появление потенциала напряженности

Переход потенциала напряженности в достаточно ощутимую, т.е. непосредственно существующую напряженность, протекает в социальных ожиданиях, позициях субъектов (или групп) и в их определенных социальных поступках. Это говорит о том, что появился субъект конфликтного поведения, и он уже готов спровоцировать конфликтную ситуацию^[10].

Субъектом считается социальная группа или индивид, осознающие свое отличное положение относительно иной стороны в плане реального доступа (собственности) каких-либо материальных или духовных благ, власти, главенства и т.д.

Однако субъект конфликтной ситуации появляется в тот момент, когда к индивиду или общности приходит осознание недостатка какого-либо существенного жизненного блага и, который, по сути, и будет составлять объект конфликтной ситуации. Помимо этого, для появления конфликта необходимы активные действия со стороны его субъекта, ориентированные на достижение его целей и образующие инцидент (рисунок 2)^[11].

Противоречие интересов и потребностей

Потенциал напряженности

Субъект конфликта

Конфликтная ситуация

Рис. 2. Появление конфликтной ситуации

Таким образом, для появления конкретной конфликтной ситуации требуется наличие таких составляющих:

- потенциальная напряженность в рассматриваемой конфликтной системе, образованная появившимся объектом конфликта;

- преобразование потенциальной напряженности в реальную и появление по этой причине конфликтной ситуации;

- понимание социальными группами противопоставления своих взглядов и образование субъекта конфликта;

- появление инцидента для завязания реальной конфликтной ситуации^[12].

Несовпадение мнений некоторых индивидов, отличие понимания и оценивания того или иного события достаточно часто ведут к спорным моментам во взаимоотношениях. В случае, когда существующая ситуация, образует барьер для реализации поставленной цели хотя бы одного из участников взаимодействия, то появляется конфликт. Как правило, любому конфликту предшествует спорная ситуация, но при этом не каждая спорная ситуация влечет за собой конфликт. Для того чтобы сформировавшееся противоречие перешло в конфликт требуется выполнение таких условий:

- ситуация должна иметь большую значимость для участников конфликтного взаимодействия;

- барьер со стороны одного из участников общей миссии по достижению целей относительно его оппонентов (даже если это сугубо личное, отличающееся от реального положения дел, мнение одного из участников);

- превышение степени личной или групповой терпимости относительно существующих препятствий хотя бы у одной из сторон^[13].

Влияние произошедшего конфликта на его непосредственных участников и на социальное окружение имеет двойную значимость, то есть противоположный характер. При этом не существует четких критериев определения границ конструктивности и деструктивности для составления обобщенной оценки итогов конфликта. Помимо этого, степень конструктивности конфликта может изменяться по ходу его развития, а также следует учитывать тот факт, что для одних участников он будет носить конструктивный характер, а для других - деструктивный^[14].

Принято различать следующие виды конструктивного воздействия конфликта на его основные субъекты:

- конфликт дает возможность глубже рассмотреть индивидуально-психологические характеристики индивидов, принимающих в нем участие, их духовные ценности, мотивацию и т.д.;

- после разрешения случившегося конфликта происходит разрядка психической напряженности;

- конфликт ликвидирует в полном или частичном объеме существующие противоречия;

- конфликт является источником развития как самой личности, так и межличностных отношений;

- конфликты определяют социальную активность людей, способствуют предупреждению застойного состояния и способствуют повышению эффективности индивидуальной деятельности персонала^[15].

В то же время, конфликт может деструктивно (дисфункционально) влиять на главных субъектов, а именно:

- большая часть конфликтов негативно влияет на настроение и общий эмоциональный фон участников ситуации;

- частые и эмоционально-сложные конфликты могут отрицательно влиять на состояние здоровья сотрудников;

- может появиться чувство неприязни, враждебности, ненависти в среде участников конфликта;

- конфликты могут отрицательно влиять на развитие^[16].

Помимо указанного, наличие большого числа конфликтов в той или иной организации может привести к резкому ухудшению социально-психологического климата в среде коллектива. В самом непосредственном отношении психологический климат коллектива - это общий эмоциональ­ный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к дру­гу, отношение людей к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, являются эмоциональные со­стояния, или настроение коллектива^[17].

1.2. Составляющие процесса управления конфликтом в организации

Конфликт предполагает наличие противоречивых мнений оппонентов относительно того или иного вопроса, ориентация на различные цели применение разных средств для их достижения, несовпадение интересов, взглядов и др. Например, проведение аттестации перед планируемым сокращением персонала, выбор кандидатуры на престижное повышение квалификации^[18].

Предконфликтные ситуации, существующие в коллективе в большом количестве, переходят в конфликт только в случае изменения равновесия интересов субъектов взаимодействия. Для перехода данной ситуации в конфликт обязательными являются внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Инцидент (повод) определяет активизацию действий одной из сторон, которая противоречит, пусть даже и нецеленаправленно, интересам противоположной стороны. Также в качестве инцидента могут послужить и действия третьей стороны, например, мнение одного служащего, когда у другого произошел сложный разговор с руководителем.

Для того чтобы лучше разобраться в сущности конфликта следует выделить основные признаки его проявления.

К признакам конфликта можно отнести следующее:

- образование ситуации, которую участники воспринимают как конфликтную;

- неделимость конфликтного объекта между оппонентами конфликтного противостояния;

- нацеленность оппонентов продолжить конфликтное противостояние с целью получить желаемый результат, а не разрешение сложившейся ситуации^[19].

Начало конфликта формируется объективными (внешними) аспектами поведения, нацеленными против другого участника. В случае если другой участник понимает, что данные действия ориентированы против него, и он может противостоять им, то конфликт начинается; если никаких действий не следует, то возникает конфликтная ситуация^[20].

Управление поведением участников конфликта является одной из основных функций руководства в организации, как особый вид деятельности, определяющий направления реализации целенаправленного влияния на управляемый объект. Основная цель управления конфликтами заключается в предупреждении деструктивных конфликтов и благоприятствовании адекватному разрешению конструктивных конфликтов. Параллельно с разрешением конфликтов определение «управление конфликтом» подразумевает и прогнозирование, и профилактику образования конфликтных ситуаций. Отсюда в общем понимании управление конфликтом и конфликтной ситуацией предполагает процесс контроля конфликтного взаимодействия со стороны руководства^[21].

В свою очередь, управление конфликтом включает в себя такие составляющие принципы, как разрешение, урегулирование, ослабление, предупреждение, симптоматика, диагностика, прогнозирование и профилактика (рисунок 3).

Управление

конфликтом

Разрешение

Урегулирование

Ослабление

Предупреждение

Симптоматика

Диагностика

Прогнозирование

Профилактика

Рис. 3. Принципы управления конфликтом

Элементы управления конфликтом - это приемы и способы, которые дают возможность производить контроль над его ходом и целенаправленно оказывать влияние на его результаты^[22]. Эти элементы делятся на две группы: структурные и персональные методы.

Структурные элементы включают методы влияния посредством организационных аспектов и ориентированы на ликвидацию процесса либо устранение конфликтной среды, почвы, на минимизацию или ликвидацию причин конфликта, приостановку его эскалации^[23].

В свою очередь, к структурным элементам относятся:

1) Четкое распределение и разъяснение прав и обязанностей, полномочий и ответственности каждого.

Довольно часто конфликты образуются именно по причине несоответствия прав и обязанностей, многовластия или нехватки детального распределения ответственности. В таком случае следует так организовать рабочий процесс, чтобы у каждого члена коллектива были свои обязанности и свое рабочее место, каждый располагал необходимыми полномочиями, нес непосредственно возложенную на него ответственность, знал цели и задачи, права и обязанности, а также был достоверно и своевременно проинформирован. Любой служащий или работник должен четко для себя представлять, что он должен делать в любой сложившейся ситуации^[24].

2) Использование интеграционных и координационных институциональных (организационных) структур и механизмов.

Суть данного элемента заключается, в первую очередь, в управленческой иерархии, посредством которой упорядочиваются информационные течения, процессы принятия решений и личные отношения служащих. Лежащий в основе иерархии принцип единоначалия (за одним человеком или одной высшей инстанцией закрепляется право окончательного решения) дает возможность руководящему работнику предотвращать или разрешать конфликты среди подчиненных, которые выполняют все его указания. В случае возникших споров служащие могут обратиться непосредственно к нему, а он уже решит возникшую проблему и предотвратит конфликт. Аналогичную роль выполняют и институты, выполняющие горизонтальную координацию деятельности, а именно специальные службы, комиссии и т.п., обеспечивающие слаженную работу отдельных подразделений.

3) Разработка и реализация общих комплексных целей.

Общая цель организации объединяет всех сотрудников и все отдельные подразделения. Она выполняет роль общего смыслообразующего и мотивирующего аспекта, нацеливает работников на сотрудничество^[25].

Ко второй группе элементов управления конфликтами относятся персональные элементы, которые, в свою очередь, включают:

1) Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения и наказания по отношению к участникам конфликта.

2) Изменение конфликтной мотивации служащих посредством регулирования их потребностей и пожеланий административными способами воздействия.

3) Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра предполагает поиск равновесия с помощью переговоров и компромиссов. Данный элемент также еще называют экспертным и применяется он довольно частот^[26].

3) Убеждение участников конфликта осуществляется путем применения педагогических и психологических мер в виде разъяснительной и воспитательной работы, оказания психологической поддержки и т.п.

5) Изменение состава участников конфликта и системы их взаимодействия посредством движения служащих внутри организации, перевода в другое подразделение и т.д.^[27]

В общем отношении эффективность использования разнообразных элементов управления конфликтами зависит от конкретной сложившейся ситуации, ее причин и культуры, от выбора применяемого стиля руководства, личных характеристик участников конфликта и его арбитра-руководителя.

Таким образом, подводя итог главе можно отметить следующее.

Конфликт - это один из наиболее острых спосо­бов разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе соци­ального взаимодействия людей, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмо­циями. Явление конфликтной ситуации возникает исключительно там, где два или более индивидов не только понимают различие интересов, но и активно противодействуют друг другу. Объективно существующие расхождение целей и интересов, взятых самих по себе, одновременно, как и понимание данной противоположности конкретными субъектами (или группами), еще не гарантируют достаточных предпосылок для развития конфликта.

Влияние произошедшего конфликта на его непосредственных участников и на социальное окружение имеет двойную значимость, то есть противоположный характер. При этом не существует четких критериев определения границ конструктивности и деструктивности для составления обобщенной оценки итогов конфликта.

Управление конфликтом – это целенаправленное, определенное объективными правилами воздействие на его развитие в интересах поддержания или ликвидации той социальной системы, к которой относится той или иной конфликт. Так, можно выделить основные этапы конфликта и отвечающие им виды управления:

- прогнозирование конфликта;

- предупреждение конфликта;

- стимулирование конфликта;

- регулирование конфликта;

- разрешение конфликта.

2. Анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика»

2.1. Общая характеристика ООО «Арктика»

ООО «Арктика» - динамично развивающееся предприятие, которое выполняет задачи по обеспечению безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств. Компания ведет свою деятельность с 2004 года.

Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью (организация несет ответственность по обязательствам только в сфере своего имущества); форма собственности – частная. ООО «Арктика» является коммерческой организацией и юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, штамп, фирменные бланки и иные необходимые реквизиты юридического лица. ООО «Арктика» строит свою деятельность на основании действующего Устава и действующего законодательства Российской Федерации: Конституции Российской Федерации, принятой всенародным голосованием 12 декабря 1993 г., Гражданского, Трудового и Налогового Кодексов Российской Федерации, Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и др.

Исследуемая организация специализируется на обеспечении безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств. В целях реализации планов обеспечения транспортной безопасности ООО «Арктика» оказывает услуги по оснащению объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств, перевозящих опасные грузы, различными комплексами технических средств обеспечения безопасности, выполняя весь комплекс работ от проектирования до ввода в эксплуатацию с последующим техническим обслуживанием, гарантийным и постгарантийным ремонтом.

В своей деятельности ООО «Арктика» оказывает следующие виды услуг:

- обеспечение безопасности объектов транспортного комплекса;

- обеспечение безопасности на охраняемых объектах;

- оценка уязвимости транспортной инфраструктуры;

- проектирование, монтаж и обслуживание средств обеспечения безопасности.

В ходе выполнения мероприятий по защите объектов транспортной инфраструктуры от актов незаконного вмешательства сотрудники ООО «Арктика» выполняются следующие задачи:

- реагирование на подготовку совершения или совершение актов незаконного вмешательства в деятельность объектов транспортной инфраструктуры;

- реагирование на нарушения пропускного и внутриобъектового режимов на объектах транспортной инфраструктуры;

- проведение мероприятий на объектах транспортной инфраструктуры по обследованию с использованием средств досмотра физических лиц, транспортных средств, грузов, багажа, ручной клади и личных вещей в целях обеспечения транспортной безопасности;

- обеспечение непрерывного контроля выводимых данных, эксплуатационных и функциональных показателей инженерно-технических систем обеспечения транспортной безопасности с целью выявления нарушителей, совершения или подготовки к совершению актов незаконного вмешательства;

- обследование совместно с представителями собственников объектов транспортной инфраструктуры морского и речного транспорта по вопросам их антитеррористической защищенности, представление предложений и рекомендаций по их защите;

- патрульный обход (объезд) периметра зоны транспортной безопасности и уязвимых (криминогенных) мест;

- выявление правонарушителей, предметов и веществ, запрещенных для перемещения в зону транспортной безопасности, с последующей передачей их представителям правоохранительных органов;

- проведение учений и тренировок с собственниками объектов по реализации планов обеспечения транспортной безопасности транспортной инфраструктуры от актов незаконного вмешательства.

Миссия ООО «Арктика» заключается в обеспечении профессиональной и надежной защиты с учетом индивидуальных особенностей и потребностей своих клиентов на базе прогрессивных технологий, высококвалифицированных кадров и современных технических средств. Мы движемся к успеху вместе с нашими клиентами!

Ценности ООО «Арктика» включают следующие составляющие:

1) наш клиент – центр нашего внимания:

- мы понимаем, что доверие клиента – залог процветания нашего бизнеса и нашего благополучия;

- мы улучшаем качество обслуживания клиента;

- мы дорожим репутацией компании;

2) развитие и совершенствование:

- мы стремимся к совершенствованию своих знаний и навыков;

- мы постоянно обучаемся и передаем знания;

- мы сознательно и целенаправленно улучшаем свое мастерство.

Управленческая структура ООО «Арктика» определяется организационно-правовой формой данной фирмы и от того, какие рычаги государственного регулирования на нее воздействуют. Также ООО «Арктика» представляет собой организацию с вертикальной структурой управления, то есть используется несколько уровней управления. При этом организационная структура определяет сферу ответственности каждого отдельного работника и его взаимоотношения с коллективом. В случае, когда все взаимосвязи организационной структуры используются грамотно, возможно получение гармоничного сотрудничества и общее стремление решить поставленные перед организацией цели и задачи.

Организационная структура управления ООО «Арктика» представлена на рисунке 4.

Директор

Главный бухгалтер

Инспектор по кадрам

Заместитель директора по организации работы

Бухгалтер

Кассир

Секретарь

Водители

Обслуживающий персонал

Охранники

Специалисты по установке средств обеспечения безопасности

Менеджеры

Рис. 4. Организационная структура управления ООО Б «Арктика»

Организационная структура рассматриваемого общества имеет линейно-функциональный характер, то есть представляет собой комбинацию линейной и функциональной структур. Данная организационная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность - только первым руководителем единолично^[28].

Во главе управления находится общее собрание учредителей общества. Непосредственное исполнительное руководство выполняет директор ООО «Арктика», которому, в свою очередь, подчиняются его заместители, структурные руководители, административный и производственный персонал. Директор ООО «Арктика», который действует согласно принципу единоначалия, несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеративными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, Уставом организации и заключенным с ним трудовым договором.

Следующими по служебному рангу после управляющего директора является его заместитель и начальники структурных подразделений, которые решают также вопросы общего управления и координирования предприятия. Полномочия заместителя директора определяются директором предприятия и закрепляются должностными обязанностями заместителя. В частности, заместитель директора по организации работы руководит деятельностью технических служб организации, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины. Определяет техническую политику, перспективы развития организации и пути реализации комплексных программ по совершенствованию и техническому перевооружению оказываемых услуг.

Официально организационная структура находит свое выражение в штатном расписании. Она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий отделов по выполнению основных задач и целей. Должностные обязанности работников определяются должностными инструкциями, утвержденными директором, разработанными на основе тарифно-квалификационных характеристик.

Таким образом, исследуемая организация ООО «Арктика» функционирует в сфере обеспечения безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств. Организационная структура ООО «Арктика» имеет линейно-функциональный характер, который в полной мере подходит для исследуемого предприятия. Все функции, необходимые для эффективного функционирования исследуемой организации, распределены между должностями руководителей предприятия.

2.2. Исследование конфликтных ситуаций в деятельности ООО «Арктика»

Для более детального анализа конфликтов в деятельности ООО «Арктика» было проведено анкетирование сотрудников организации. С этой целью была составлена специальная анкета, которая представлена в Приложении. В опросе приняли участие все сотрудники организации. Респондентам было предложено заполнить составленную анкету, в которой объективно раскрывалась существующая ситуация в организации в сфере причин появления конфликтов, управления ими и поведения конфликтующих сторон, а также освещалось личное мнение и отношение некоторых сотрудников к данной проблематике.

Первый вопрос в анкете был о том, насколько часто, по мнению сотрудников в организации возникают конфликты. Так, 28% опрошенных респондентов считают, что конфликты – это очень частое явление для их организации. По мнению 43% опрошенных конфликты возникают часто, 26% утверждают, что это происходит редко время от времени, и только 3% отметили, что это случается очень редко. Графически соотношение ответов респондентов на первый вопрос представлено на рисунке 5.

Рис. 5. Соотношение ответов на вопрос «Как часто в компании возникают конфликты?»

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большая часть сотрудников считают, что конфликты в компании происходят с достаточно высокой периодичностью.

На вопрос о том, считают ли респонденты, что организации работает много конфликтных сотрудников, большинство опрошенных, то есть 82% дали отрицательный ответ, тогда как 18% – положительный (рисунок 6). На этом основании можно предположить, что конфликтных сотрудников как таковых по своему характеру в компании не много.

Рису. 6. Соотношение ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что в организации работает много конфликтных сотрудников?»

Следующий вопрос в анкете был о том, обращаются ли члены коллектива к руководителю за помощью в решении конфликтов. Результаты показывают, что в компании этого делать не принято, так как только 32% опрошенных ответили на вопрос положительно, а 68% сотрудников не обращаются к начальству в таких ситуациях (рисунок 7).

Рис. 7. Соотношение ответов на вопрос «При возникновении конфликта обращаетесь ли Вы к руководителю за помощью в его решении?»

Более того, только 24% опрошенных подтверждают вмешательство начальника в противоборство участников конфликта для помощи в разрешении конфликтной ситуации (рисунок 8). Это говорит о том, что самостоятельно руководители крайне редко вмешиваются в конфликты для того, чтобы их решить.

Рис. 8. Соотношение ответов на вопрос «При возникновении конфликта вмешивается ли руководитель с целью его разрешения?»

На вопрос о самых частых причинах возникновения конфликтов в компании выбор вариантов ответа был относительно равным. В частности, среди причин конфликтов в организации респонденты отметили следующие:

- 25% опрошенных считают, что это личностные особенности членов коллектива;

- 18% опрошенных указали на неэффективность организации трудовой деятельности;

- 38% опрошенных считают главной причиной конфликтов недопонимание между сотрудниками;

- 19% опрошенных указали на наличие противоречий интересов и функций персонала.

Из этого можно сделать вывод о том, что неналаженность коммуникаций – это одна из основных проблем, приводящих к возникновению конфликтов, однако в целом причины разнятся (рисунок 9).

Вместе с тем, 88% респондентов считают, что конфликты мешают успешной деятельности организации и только 12% не согласны с этим (рисунок 10).

Рис. 9. Соотношение ответов на вопрос «Какая, на Ваш взгляд, самая частая причина конфликтов в организации?»

Рис. 10. Соотношение ответов на вопрос «На Ваш взгляд, мешают ли конфликты успешной деятельности организации?»

На вопрос о том, могут ли конфликты быть полезными для компании, большинство (56%) ответили положительно. Это означает, что значительная часть сотрудников осознает возможную пользу от возникновения организационных конфликтов (рисунок 11).

Рис. 11. Соотношение ответов на вопрос «Считаете ли Вы, что конфликты могут быть полезны для компании?»

Обработка результатов анкетирования показала, что лишь 11% опрошенных оценивают социально-психологический климат в коллективе на «отлично», 26% считают ее хорошей, 42% и 21% оценили климат «удовлетворительно» и «плохо» соответственно (рисунок 12).

Рис. 12. Соотношение ответов на вопрос «Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе организации?»

Следующий вопрос в анкете был о том, как чаще всего решаются конфликты. Большая часть опрошенных, то есть 75%, ответили, что конфликты решаются сами по себе; 16% утверждают, что все заканчивается диалогом и совместным поиском решения среди членов коллектива; и только 9% ответили, что конфликты разрешаются навязанным решением руководителя (рисунок 13).

Рис. 13. Соотношение ответов на вопрос «Каким образом чаще всего решаются конфликты?»

В заключительном вопросе анкеты респондентам предлагалось оценить стиль руководителей ООО «Арктика» (рисунок 14).

Рис. 14. Характеристика стиля управления руководителей в ООО «Арктика»

Согласно полученным результатам 67% опрошенных сотрудников ООО «Арктика» считают, что руководители исследуемой организации тщательно планируют работу, т.е. составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ. Тогда как 24% опрошенных считают, что руководители единолично принимают решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководители в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководители поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителей к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководители требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте.

Таким образом, стиль руководителей ООО «Арктика» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это достаточно эффективный метод руководства. Однако на практике он не дает полноценной гарантии отсутствия конфликтов, поэтому руководству исследуемой компании необходимо пересмотреть свой подход к поведению в конфликтных ситуациях.

3. Направления совершенствования управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика»

3.1. Общие рекомендации по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика»

Управление поведением в конфликтных ситуациях - это приемы и способы, которые дают возможность производить контроль над его ходом и целенаправленно оказывать влияние на его результаты^[29]. ООО «Арктика» не является в данном отношении исключением, а потому целесообразно обратиться к исследованию процессов управления поведением в конфликтных ситуациях в данной организации.

Как уже было отмечено, на практике руководство ООО «Арктика» достаточно ограниченно оказывает влияние на уже появившиеся конфликты. Руководство редко вмешивается в их разрешение, а обращаться участникам конфликтов к нему за помощью в регулировании сложных ситуаций не принято.

По этой причине если руководство ООО «Арктика» принимает решение вмешаться в той или иной конфликт, то необходимо применять рациональные методы управления поведением в конфликтных ситуациях. В таблице 1 систематизированы методы, которые необходимо применять руководству исследуемой организации при управлении поведением в конфликтных ситуациях.

Таблица 1 – Рекомендуемые методы управления поведением в конфликтных ситуациях в деятельности ООО «Арктика»

Метод управления	Содержание метода
Завершение	Разъяснение требований, которые стороны должны соблюдать сотрудники организации при преодолении конфликта. Цель этой работы заключается в том, чтобы каждый член коллектива четко знал, как должен происходить этот процесс, какие кому поручены обязанности, какие результаты можно ожидать

Продолжение таблицы 1

Метод управления	Содержание метода
Ослабление	Организация сотрудничества. С этой целью сторонам поручают дело, которое они заинтересованы осуществить, но в одиночку им это не под силу
	Обращение к «третейскому судье». Этот метод может быть эффективным, если оппоненты договорятся подчиниться его решению. Таким «судьей» чаще всего выбирают самого авторитетного члена проектной команды
Подавление	Обращение к посреднику. Лицо, которое решилась стать посредником в разрешении конфликта, должно помочь каждой из сторон увидеть глазами оппонента, в поиске оптимальных способов ее решения, генерировании в этом новых идей, предложений в процессе выработки итогового документа, создании деловой морально-психологической атмосферы при решении проблемы, осуществлении контроля за выполнением договоренностей, стараться максимально смягчить процесс выхода из конфликта
	Применение административных методов управления поведением в конфликтных ситуациях. Оправданными они могут быть тогда, когда психологические и другие методы обнаружили свою нерезультативность. Чаще всего с этой целью прибегают к структурным изменениям в организации, отстранению от выполнения работ оппонентов, если их деятельность начала наносить вред коллективу
Отсрочка	Направление усилий всех участников на достижение общих целей организации. Для этого важно четко, недвусмысленно сформулировать цель, предусмотрев роль и вклад каждой стороны в ее достижения
	Создание системы вознаграждений. Вознаграждение (благодарность, премия, повышение по службе) является эффективным средством воздействия на поведение людей, в том числе и в конфликтной ситуации

Применение того или иного из указанных в таблице 1 методов управления поведением в конфликтных ситуациях в деятельности ООО «Арктика» в зависимости от характера и степени конфликта. Руководители исследуемой организации всегда должны оптимально использовать имеющийся у них административный ресурс и свои личностные возможности организатора. Однако, как правило, наиболее предпочтительным и иногда эффективным способом разрешения конфликта является механизм властного воздействия – использование руководителем всех своих функциональных обязанностей.

Можно отметить, что нередки случаи, когда руководство исследуемой организации использует метод «ухода» от конфликтной ситуации. Однако когда конфликтная ситуация перерастает в уже действующий конфликт, то в деятельности ООО «Арктика» необходимо применять метод властного воздействия. В личных же отношениях руководителя с подчиненными остается много субъективных моментов взаимодействия и воздействия, поэтому этот путь разрешения конфликтов является сложным, а иногда мало эффективным. Власть при этом используется не как средство урегулирования и погашения конфликта, а как способ достижения желаемого.

Помимо непосредственного разрешения уже появившихся конфликтов в деятельности ООО «Арктика» в функцию управления ими также должна входить их профилактика. Данная стратегия управления поведением в конфликтных ситуациях является достаточно важной, поскольку позволяет предупредить конфликт еще до начала его появления как такового. В частности, к методам профилактики конфликтов в ООО «Арктика» необходимо отнести следующие:

- разъяснение членам коллектива всех требований к выполняемой работе. Данный метод в наибольшей степени способствует заблаговременному предупреждению конфликтов;

- использование координационных и интеграционных механизмов. Именно установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие сотрудников, принятие решений и информационные потоки внутри организации;

- использование общеорганизационных комплексных целей, которые предусматривают разработку и уточнение общеорганизационных ориентиров для того, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на его достижение. Общая цель объединяет всех исполнителей. Она выступает коллективным смыслообразующим и мотивирующим фактором, ориентирует людей на сотрудничество;

- использование системы санкций, вознаграждений и наказаний. Такая структура означает, что система вознаграждений и, при необходимости, наказаний должна стимулировать вклад в достижение целей организации.

В общем отношении эффективность использования разнообразных элементов управления поведением в конфликтных ситуациях зависит от конкретной сложившейся ситуации, ее причин и культуры, от выбора применяемого стиля руководства, личных характеристик участников конфликта и его арбитра-руководителя.

Отдельного внимания в контексте разработки рекомендаций по совершенствованию управления поведением в конфликтных ситуациях заслуживают вопросы построения коммуникаций между членами коллектива. Как было отмечено ранее, именно неналаженность коммуникаций сотрудники ООО «Арктика» указали в качестве одной из основных проблем, приводящих к возникновению конфликтов.

Можно выделить следующие рекомендуемые принципы построения коммуникационных связей в исследуемой организации:

- необходимо определять цель и задачи создаваемой коммуникационной связи, а также критические аспекты успеха, возможный бюджет и ресурсы, возможный уровень централизации (или децентрализации) фирмы, при этом во внимание необходимо брать решение директора и структурных руководителей;

- посредством системы классификации намечается в общем виде модель-структура управления с разграничением на управляемые центром части;

- намечается структура управленческих полномочий;

- намечается структура формального общения во внутренней среде коллектива;

- формируется схема неформальной взаимосвязи руководителей структурных подразделений организации;

- прописываются схемы информационного обмена между сотрудниками.

Наглядная рекомендуемая схема коммуникационных связей в ООО «Арктика» представлена на рисунке 15. Такая коммуникационная схема считается многоканальной, все сотрудники связаны между собой по принципу всеканальности. Информация может происходить от любого отдела и направляться напрямую к тому подразделению, где она необходима для работы.

Рис. 15. Рекомендуемые коммуникационные связи в ООО «Арктика»: полная связь всех сотрудников между собой

Положительная черта представленной на рисунке 15 коммуникационной сети - это хорошая надежность обратной связи.

Также при построении рациональной коммуникационной связи в ООО «Арктика» необходимо не упускать из виду и неформальные коммуникации, которые строятся по принципу «вероятностной цепочки». Данный вид неформальной коммуникации наиболее применяемый в организациях. Если какому-либо сотруднику требуется определенная информация от другого, то данный запрос и соответствующий ответ на него движется напрямую, минуя высшее руководство.

3.2. Направления повышению эффективности управления конфликтами в ООО «Арктика»

Предупреждением и разрешением конфликтов и трудных ситуаций могут заниматься сами участники социального взаимодействия – сотрудники ООО «Арктика», руководители подразделений, топ – менеджмент, в крайнем случае, привлеченные конфликтологи – медиаторы.

Руководителю стоит вмешиваться далеко не во все конфликтные ситуации, возникающие в коллективе. Его участие требуется лишь в тех случаях, когда конфликт между сотрудниками мешает работе компании, а также когда работники выдвигают претензии непосредственно к главе предприятия. Если участники спора стремятся разрешить ситуацию и при этом сохранить хорошие отношения, можно говорить о сотрудничестве. Другая тактика – наладить кооперацию, опираясь на формальные возможности исчерпать проблему (приказы, инструкции, нормы и т. п.). При этом вопросы отношений между коллегами остаются нерешенными.

Наконец, есть третья линия поведения – конкуренция, когда целью обеих сторон становится победа над оппонентом. Чтобы одержать победу, участники конфликта иной раз прибегают к довольно сомнительным средствам^[30].

При сотрудничестве, достаточно минимального участия руководителя. При кооперации он должен выступать гарантом соблюдения формальных договоренностей. В краткосрочной перспективе кооперация дает результат. В долгосрочной перспективе – нет: отношения между коллегами не налажены, конфликты могут возникать снова и снова по разным поводам. Тогда руководителю необходимо принимать организационные решения, вплоть до увольнения наименее ценного из сотрудников.

В ситуации конкуренции, когда используются силовое давление, эмоциональные удары и т.д., скорее всего, потребуется помощь конфликтолога.

Руководителю компании нужно не избегать конфликтов, а развивать конфликтную компетентность. В конфликте всегда таится огромная энергия; он проясняет цели, позиции и интересы сторон. Если конфликт грамотно разрешить, появляется возможность улучшить отношения с сотрудником, что повышает его лояльность к компании и руководству. Зачастую, работники начинают конфликтовать, когда понимают, что не справляются с задачей, а сознаться в этом или попросить помощи не могут. Или совершают ошибку и не хотят признать свою вину.

Необходимо, чтобы человек высказался, поднял проблему и предложил ее решение, а не копил в себе недовольство и неудовлетворенность работой и взаимоотношениями.

Предупреждение конфликтной ситуации заключается в следующем:

- руководителю необходимо ставить подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи;

- необходима разработка нормативных документов, определяющих деятельность подчиненного, при этом не ущемляющих его права;

- осуществление текущего контроля выполнения поставленных задач руководителем;

- оценка результата работы должна строится на изучении исходного состояния и полученного решения задачи подчиненным;

- руководителю необходимо комбинировать конструктивную критику и похвалу в отношениях с подчиненными. Оценивать нужно поступки, а не личностей;

- не стоит перекладывать ответственность на подчиненных из-за несовершенства организационной структуры компании;

- формирование благоприятного эмоционально – психологического климата в подразделении. Снижение негативных эмоций в общении;

- уважение прав подчиненных;

- любая критика в отношении деятельности подчиненного должна быть направлена на устранение ошибок в будущем;

- исключение каскадирования личных негативных эмоций на подчиненных. Не допустимы срывы зла на подчиненного из-за личных проблем^[31].

Принципы разрешения конфликтных ситуаций:

- руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает;

- руководителю необходимо научиться слушать и слышать подчиненных в конфликте;

- руководителю необходимо научиться вникать и понимать заботы подчиненного;

- в случае возникновения конфликтной ситуации, руководителю необходимо стремиться к мирному ее разрешению и контролю своих эмоций – повышение голоса;

- соблюдение субординации и уважения. недопустим переход с «вы» на «ты»;

- стремление достижения компромисса;

- руководителю нужно объективно оценивать ситуацию и в случае неправоты, признать это и уступить подчиненному;

- в независимости от того, какая сторона считает себя правой, возможно привлечение третьей стороны (вышестоящий руководитель) для разрешения трудной ситуации;

- сторонам не стоит переходить на оскорбления в адрес второй стороны;

- подчиненному стоит вызвать руководителя на частный разговор для урегулирования трудной ситуации;

- подчиненному стоит предложить несколько вариантов решения конфликтной ситуации, так как это вызовет дополнительное обсуждение и возможность решения конфликта другим способом.

В случае если конфликтная ситуация возникает между подразделениями, то первое, что следует сделать – это внимательно выслушать каждую из сторон. Важно расположить конфликтующие стороны к тому, чтобы они не замалчивали проблему, а помогли ее вскрыть. Выслушивая стороны и собирая факты для анализа, нужно учитывать не только показатели эффективности проекта, но и личностные аспекты.

Не стоит разрешать конфликт в приказном порядке, используя свою власть. Как правило, это ведет к углублению противоречий, что чревато необратимыми последствиями.

Предупреждение конфликтных ситуаций заключается в организации деятельности компании и бесконфликтном взаимодействии подчиненных и руководителей.

В свою очередь, особым фактором в процессе управления конфликтами в ООО «Арктика» является повышение оптимизации и эффективности данного процесса. Суть процесса оптимизации заключается в том, что социальное взаимодействие проявляет непротиворечивый характер, в случае, если оно находится в состоянии баланса. Выделяют пять основных балансов оптимального состояния процесса управления конфликтными ситуациями (рис. 16).

Рис. 16. Сбалансированность социального взаимодействия как способ предупреждения конфликтов в ООО «Арктика»

Баланс ролей. Каждый из служащих может выполнять различную роль по отношению к другим членам коллектива. Если человек соглашается с предложенной ему ролью, то ролевой конфликт не возникает. Поэтому в ситуации социального взаимодействия руководителям ООО «Арктика» важно определить, какую роль играет определенный служащий и какую роль ожидает он лично для себя. Психологически наиболее приемлемой ролью для человека, как правило, является роль старшего. Но данная роль имеет наиболее конфликтный характер, так как именно с ней чаще всего не согласен партнер.

Баланс взаимозависимости в решениях и функционировании сотрудников также относится к основным путям оптимизации процесса управления конфликтами. Любой служащий, так или иначе, стремится к свободе своих действий и независимости. Но при этом свобода каждого из членов коллектива не должна реализовываться за счет свободы тех, с кем он работает или служит. Поэтому если служащий чувствует свою зависимость большей, чем он этого хочет, то это может стать причиной конфликтного поведения с его стороны. Достаточно сильная зависимость служащего от другого члена коллектива лишает его свободы действий и может в конечном итоге привести к конфликтной ситуации.

Сбалансированность самооценки и внешней оценки. В процессе служебного взаимодействия работники все время оценивают действия и поведение друг друга. Особенно активно процесс взаимооценки происходит в системе «начальник - подчиненный». Ана­лиз межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, служащий чаще всего ориентируется на поло­жительные аспекты своей характеристики. А вот при анализе деятельности подчиненного руководителем последний, как правило, рассматривает ее сточки зрения того, что подчиненному не удалось выполнить по сравнению нормативными требованиями и образцами.

Баланс взаимных услуг. В результате совместного функционирования служащие оказыва­ют друг другу определенные услуги. И при этом каждый сотрудник осознанно или подсознательно фиксирует для себя услуги, которые оказал он, и те, которые оказали ему. Нарушение такого некого баланса услуг может в конечном итоге привести к определенному напряжению в отношениях и даже появлению конфликта.

Последним аспектом оптимизации управления конфликтами в ООО «Арктика» является баланс ущерба. Нанесение ущерба изменяет баланс межлично­стных или межгрупповых отношений и может причиной нового конфликта. Поэтому основным социально-психологическим методом предупреждения конфликтов выступает контроль над возможным нанесением ущерба окружающим в процессе общей работы с ними^[32].

Оптимизация управления конфликтными ситуациями в среде коллектива ООО «Арктика» непосредственно зависит от того общего пути, на который ориентируется руководитель. Выделяют три основных пути повышения эффективности управления конфликтом:

1) Нормативный или морально-правовой путь. Его цель - разрешение конфликта на административно-правовой или этической базе. Конфликтующие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы разрешения конфликта прямо пропорциональны принятию и выполнению всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил поведения. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной стороной, то используется убеждение или их силовое навязывание с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество в рамках определенных правил. Причем уважение правил и поддержание тем самым сферы консенсуса считается, в конечном счете, важнее, чем победа в конфликте.

2) Реалистический путь выбирается в случае неизбежности конфликта по причине изначального стремления служащего к власти и обладанию особыми ценностями и ориентируется, как правило, на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, применимых в данном случае. Конфликты воспринимаются как неизбежные, так как в любом коллективе имеются управляющие и управляемые. Обязательное наличие в каждой организации как системе почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение всеобщего мира и стабильного доверительного сотрудничества. Поэтому в обращении с конфликтами наиболее целесообразна ставка на перемирие и временное урегулирование их. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевой суммой выигрыша, т.е. как взаимодействие, в котором выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой.

3) Идеалистический (интегративный) путь направлен на поиск новых общих целей и ценностей, которые заменяют прежние, ставшие причиной конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения этих новых целей. Данный путь определяет выгоду всех сторон конфликта в результате его разрешения. Он предполагает конфликт как игру, взаимодействие с положительной суммой выигрыша^[33].

Интегративная стратегия (ее реализация) переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Она либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников^[34].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт - это один из наиболее острых спосо­бов разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе соци­ального взаимодействия людей, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмо­циями.

Управление конфликтом является основной функцией руководителя муниципальной организации. Управление конфликтом – это целенаправленное, определенное объективными правилами воздействие на его развитие в интересах поддержания или ликвидации той социальной системы, к которой относится той или иной конфликт. Управление конфликтом является одной из основных функций руководства, как особый вид деятельности, определяющий направления реализации целенаправленного влияния на управляемый объект. Управление поведением в конфликтной ситуации относится к неотъемлемой функции руководства.

В практической части исследования был проведен анализ управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика». Исследуемая организация функционирует в сфере обеспечения безопасности объектов транспортной инфраструктуры и транспортных средств. Организация предоставляет широкий спектр услуг безопасности.

Организационная структура ООО «Арктика» имеет линейно-функциональный характер, который в полной мере подходит для исследуемого предприятия. Все функции, необходимые для эффективного функционирования исследуемой организации, распределены между должностями руководителей предприятия.

Для более детального анализа конфликтов в деятельности ООО «Арктика» было проведено анкетирование сотрудников организации. С этой целью была составлена специальная анкета.

Обработка результатов анкетирования показала, что конфликты в исследуемой компании происходят с достаточно высокой периодичностью. В качестве основной проблемы, приводящей к возникновению конфликтов, определена неналаженность коммуникаций между сотрудниками.

Стиль руководителей ООО «Арктика» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это достаточно эффективный метод руководства. Однако на практике он не дает полноценной гарантии отсутствия конфликтов, поэтому руководству исследуемой компании необходимо пересмотреть свой подход к поведению в конфликтных ситуациях.

Особым фактором в процессе управления поведением в конфликтных ситуациях в ООО «Арктика» является повышение оптимизации и эффективности данного процесса. Суть процесса оптимизации заключается в том, что социальное взаимодействие проявляет непротиворечивый характер, в случае, если оно находится в состоянии баланса. Выделяют пять основных балансов оптимального состояния процесса управления конфликтными ситуациями:

- баланс ролей;

- баланс взаимозависимости;

- сбалансированность самооценки и внешней оценки;

- баланс взаимных услуг;

- баланс ущерба.

Оптимизация управления конфликтными ситуациями в среде коллектива ООО «Арктика» непосредственно зависит от того общего пути, на который ориентируется руководитель. Выделяют три основных пути повышения эффективности управления конфликтом:

1) Нормативный или морально-правовой путь.

2) Реалистический путь.

3) Идеалистический (интегративный) путь.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник / Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунёв. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2018. - 321 с.
2. Антонов В.Г. Менеджмент: учебник / В.Г. Антонов, Э.М. Коротков, М.Б. Жернакова. - М.: КноРус, 2017. - 306 с.
3. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами: учебник / А.М. Асалиев, Г.Г. Вукович, Т.Г. Строителева. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 143 с.
4. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации / А.Ю. Воротникова // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-1. - С. 104.
5. Ворожейкин И.Е. Конфликтология: учебник / И.Е. Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Инфра-М, 2016. - 224 с.
6. Горленко О.А. Управление персоналом: учебник / О.А. Горленко, Т.П. Можаева, Д.В. Ерохин. - М.: Юрайт, 2018. - 249 с.
7. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе: учебник / Н.В. Гришина. - СПБ.: Питер, 2017. – 242 с.
8. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К°, 2015. - 288 с.
9. Знаменский Д.Ю. Конфликтология: учебник / Д.Ю. Знаменский, А.В. Лопарев. - М.: Юрайт, 2018. - 290 с.
10. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию: учебник / Г.И. Козырев. - М.: Норма,2018. – 180 с.
11. Ланг Л. Руководить без конфликтов: учебник / Л. Ланг, В. Зигерт. - М.: Экономика, 2015. - 335 с.
12. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами: учебник / Э.Ю. Люшина, Е.Г. Моисеева, Е.О. Тихонова. - Саратов: Вузовское образование, 2017. - 235 с.
13. Майерс Д. Социальная психология: учебник / Д. Майерс. - СПб.: Питер, 2017. - 688 с.
14. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий: учебник / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 с.
15. Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами: учебник / В.И. Накарякова. - Саратов: Вузовское образование, 2016. - 275 с.
16. Пехова М.М. Этика и психология деловых отношений: учебник / М.М. Пехова, Т.А. Ханагян. - СПб.: Наукоемкие технологии, 2018. - 105 с.
17. .Скулиш Е.Д. Конфликтология: учебник / Е.Д. Скулиш, С.А. Кузьмин. - М.: Издательский дом «Артек», 2015. - 362 с.
18. Толмачев А.В. Теория менеджмента: учебник / А.В. Толмачев, И.Г. Иванова, Е.М. Кобозева. – Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2015. - 300 с.
19. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах: учебник / В.Н. Шаленко. - М.: Слово, 2017. – 300 с.
20. Шевцова Н.М. Теория управления: учебник / Н.М. Шевцова, Т.В. Сабетова, И.Ю. Федулова. – Воронеж: Воронежский государственный аграрный университет, 2015. - 182 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Анкета для анализа конфликтов в деятельности ООО «Арктика»

1. Как часто в компании возникают конфликты?

очень редко

редко

часто

очень часто

2. Считаете ли Вы, что в организации работает много конфликтных сотрудников?

да

нет

3. При возникновении конфликта обращаетесь ли Вы к руководителю за помощью в его решении?

да

нет

4. При возникновении конфликта вмешивается ли руководитель с целью его разрешения?

да

нет

5. Какая, на Ваш взгляд, самая частая причина конфликтов в организации?

личностные особенности сотрудников

неэффективность организации трудовой деятельности

недопонимание между сотрудниками

наличие противоречий интересов и функций сотрудников

6. Мешают ли конфликты успешной деятельности организации?

да

нет

7. Считаете ли Вы, что конфликты могут быть полезны для компании?

да

нет

8. Как Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе?

отлично;

хорошо;

средне;

плохо.

9. Каким образом чаще всего решаются конфликты?

диалогом и совместным поиском решения среди членов коллектива

навязанным решением руководителя

сами по себе

10. Как бы Вы оценили стиль руководства?

руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ

руководители единолично принимают решения, не советуясь с подчиненными

руководители в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы

руководители поощряют инициативу подчиненных;

отмечается доброжелательное отношение руководителей к сотрудникам

руководители требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте

1. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-1. - С. 104. ↑

2. Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2015. – С. 36. ↑

3. Скулиш Е.Д. Конфликтология. - М.: Издательский дом «Артек», 2015. – С. 41. ↑

4. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Слово, 2017. – С. 52. ↑

5. Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2015. – С. 36. ↑

6. Мелихов Ю.Е. Управление персоналом. Портфель надежных технологий. - М.: Дашков и К, 2015. – С. 201. ↑

7. Знаменский Д.Ю. Конфликтология. - М.: Юрайт, 2018. – С. 86. ↑

8. Горленко О.А. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2018. – С. 163. ↑

9. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер, 2017. – С. 214. ↑

10. Толмачев А.В. Теория менеджмента. – Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2015. – С. 214. ↑

11. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. - СПБ.: Питер, 2017. – С. 96. ↑

12. Накарякова В.И. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2016. – С. 142. ↑

13. Пехова М.М., Ханагян Т.А. Этика и психология деловых отношений. - СПб.: Наукоемкие технологии, 2018. – С. 61. ↑

14. Акмаева Р.И. Менеджмент. - М.-Берлин: Директ-Медиа, 2018. – С. 214. ↑

15. Люшина Э.Ю. Управление человеческими ресурсами. - Саратов: Вузовское образование, 2017. – С. 148. ↑

16. Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. - М.: ИНФРА-М, 2016. – С. 97. ↑

17. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-1. - С. 104. ↑

18. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М.: Норма,2018. – С. 112. ↑

19. Антонов В.Г. Менеджмент. - М.: КноРус, 2017. – С. 217. ↑

20. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. - М.: Дашков и К°, 2015. – С. 145. ↑

21. Шевцова Н.М. Теория управления. – Воронеж: Воронежский государственный аграрный университет, 2015. – С. 96. ↑

22. Скулиш Е.Д. Конфликтология. - М.: Издательский дом «Артек», 2015. – С. 49. ↑

23. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-1. - С. 104. ↑

24. Шаленко В.Н. Конфликты в трудовых коллективах. - М.: Слово, 2017. – С. 75. ↑

25. Ворожейкин И. Е. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 163. ↑

26. Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М.: Экономика, 2015. – С. 42. ↑

27. Горленко О.А. Управление персоналом. - М.: Юрайт, 2018. – С. 171. ↑

28. Антонов В.Г. Менеджмент. - М.: КноРус, 2017. – С. 74. ↑

29. Ворожейкин И. Е. Конфликтология. - М.: Инфра-М, 2016. – С. 194. ↑

30. Майерс Д. Социальная психология. - СПб.: Питер, 2017. – С. 219. ↑

31. Толмачев А.В. Теория менеджмента. – Краснодар: Кубанский государственный аграрный университет, 2015. – С. 220. ↑

32. Скулиш Е.Д. Конфликтология. - М.: Издательский дом «Артек», 2015. – С. 56. ↑

33. Скулиш Е.Д. Конфликтология. - М.: Издательский дом «Артек», 2015. – С. 58. ↑

34. Воротникова А.Ю. Управление конфликтами в организации // Молодежь и наука. - 2017. - № 4-1. - С. 104. ↑