Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектирование организации (Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды)

Содержание:

Введение

Для достижения поставленной цели, нужно пройти не мало препятствий. Нужно правильно спроектировать и организовать организацию. Так же требуется запомнить, что не существует одинаковых проектов. И чтобы добиться преимущества нужно всё тщательно спланировать.

Главной темой в этой курсовой работе является проектирование организации, а именно изучение и освоение всей необходимой информации для этого. Здесь будут показана теория организации и нем немного примеров реализации всей полученной информации.

В первой главе вы увидите основные типы организации моделей в менеджменте. Далее я раскрою способы самосохранения и построения организационных структур. Так же будут выявлены факторы, влияющие на формирование организации в условиях рыночно среды.

Во второй главе вы увидите организационные параметры: организационную структуру, должностные инструкции и штатное расписание, а также некоторые виды документов и описание их структуры. Далее выделятся проблемы использования организационных параметров и внешнее воз-действие факторов окружающей среды.

Ну и в последней главе вы увидите фактические рекомендации по совершенствования организационных параметров предприятия.

Глава 1. Теоретическое обоснование

1.1. Описания основных принципиальных моделей организации в менеджменте

В сегодняшних условиях разработано не мало принципов и методов для проектирования и организации управления. Если взять за основу проектирование организации, то следует держаться основных принципов менеджмента^[1]:

Научность в сочетании с элементами искусства. Научный подход представляет управление сложным хозяйством фирмы с тщательной подготовкой и переработкой верных решений, исключая управление по наитию. Однако, в том же случае, когда ситуация очень резко начнёт меняться и будет вести себя непредсказуемо, начинается импровизация. В этом случае полагаться приходится на чутье, опыт и нетрадиционные пути решения проблемы. Данный подход представляет из себя управление с элементами искусства.
Целенаправленность. Данный принцип рассматривает решение тех проблем, которые возникли в данный момент.
Специализация в сочетании с универсальностью. Данный принцип рассматривает управление объектом с учётом его особенностей. К примеру, маленьким продуктовым магазинчиком, нельзя управлять так же, как огромным гипермаркетом. С другой стороны, управленческие действия присутствуют во всем случаях, они должны иметь некую универсальность.
Последовательность. Все шаги по управлению должны иметь строгий последовательный характер. Нельзя сначала принимать решение, а потом думать, как оно может отразится на ситуации.
Цикличность. Этот принцип представляет управленческие организации, которые повторяются через определённые промежутки времени (например, контроль, составление бухгалтерских учётов).
Непрерывность. Принцип включающий некий характер у производственных и хозяйственных процессов.
Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. В зависимости от ситуации и особенности подразделения, субъекты на местах должны уметь конкретизировать общие ращения руководства, а также в иных случаях уметь действовать самостоятельно.
Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Данный принцип гарантирует нормальный морально-психологический климат, принятие правильных решений и их исполнение.
Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления. Избыток прав как правило приводит к своеволию; недостаток останавливает деловую активность и инициативу.
Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности. Данный принцип содержит в себе: материальное поощрение сотрудников, возможность карьерного роста, самореализация, получение новых знаний и навыков и т. д.
Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Если вложить собственный труд и идеи, то они будут более заинтересованы и активны, нежели «спущенные сверху»^[2].

Принципы менеджмента и особенности организации принимают важную роль при выборе методов управления ею. В зависимости от менеджера, они разрабатываются научным путём или отражать опыт и практику. Методы осуществления управленческой деятельности бывают некоторых типов:

Организационные методы создают условия необходимые для функционирования организации, именно из-за этого он является первичным.
Административные методы дают возможность вмешаться в деятельность людей, принуждая их к определённому поведению. Данный метод нужен для решения простых стандартных задач, на пример в структурах военизированного типа (транспорт и др.). Требуется ограничить инициативу сотрудников и всю ответственность возложить на руководителей. Главным недостатком является отсутствие роста, в то время как исполнителей ориентируют на достижение определённых результатов.
Экономические методы способны решать производственные задачи в большей мере. Основание для метода является заинтересованность работников самостоятельно искать способы деятельности, а также возложение на себя ответственности за результат. Экономические методы предполагают, что своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных работниками усилий. Поэтому максимальный результат является стимулом для их действий.
Социально-психологические методы включают в себя два направления: воздействие на поведение работников и повышение их трудовой активности.

Первое что нужно сделать создать морально-психологический климат в коллективе, что обеспечит отличные отношения руководства с подчиненными.

Второе- это раскрытие личных способностей каждого работника, обеспечение их совершенствования, что в свою очередь приведёт к самореализации человека в трудовой деятельности^[3].

Для повышения эффективности производства и улучшения управления требуется:

Во-первых, нужно пользоваться только новыми организационными формами, а не теми что уже перестали удовлетворять требования рыночных отношений;

Во-вторых, в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма во многом был подменен внедрением и использованием автоматизированных систем управления (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии управления на всех уровнях. Создание автоматизированных систем управления нередко ведется в отрыве от улучшения структуры управления, недостаточно связано с организационными факторами;

В-третьих, опыт, интуиция и привычные схемы не является основанием для создания структуры. В первую очередь следует положиться на научные методы организационного поведения;

В-четвёртых, для того чтобы сформировать сложнейший механизм управления, нужно воспользоваться услугами специалистов, которые владеют данной технологией управления^[4].

Организационная структура управления - понятие многостороннее. Главным для этой структуры является достижение поставленных целей, и для этого используются все доступные звенья. Сюда можно включить состав подразделений, которые связаны определенными отношениями; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри отражающее соотношение централизации и децентрализации управления. Коммуникации, потоки информации и документооборот- это всё является важными элементами структуры управления в организации. В свою очередь люди, либо их группы, тесно сотрудничающие для решения поставленных задач представляют собой организационную структуру (поведенческую систему).

Для достижения всех поставленных целей, требуется использовать новейшие научные методы и принципы формирования структур. Из-за многосторонности организационного механизма, нельзя полагаться на неформальные, либо однозначные методы. Требуется изучить весь накопленный зарубежный либо отечественный опыт, тесно взаимодействовать разработчикам и тем, кто будет заниматься внедрением и пользованием проектируемого организацией механизма. В основе методологии проектирования структур должны стоять чёткие цели организации. Так же не следует забывать о том, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно требует определения всех последствий, после и в тот момент, когда создаётся проект. Изменение которые появятся в искусственной среде человека, это и должно являться целью проектирования.

1.2. Способы самосохранения организации и принципы построения организационных структур управления

Главными требованиями для формирования организационной структуры являются: 1) решение абсолютно всех задачи, требуемых для конечной цели; 2) связывание системы функций, прав и ответственности от высшего до низшего звена управления с этими задачами; 3) организовываем и правильным оформлением всех связей и отношений по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных меж функциональных программ; 4) обеспечение органического сочетания вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении. Требуется правильно сформировать этапы при сформировании структур, детально всё проанализировать и определить системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Нельзя использовать лишь один показатель для оценки создаваемой структуры организации. Здесь следует брать во внимание то, на сколько создаваемая структура сможет достичь поставленных производственно-хозяйственных целей, а также насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования подходят к содержанию, организации и свойствам^[5].

Самое важное что нужно помнить то, что самым важным при сравнении вариантов организационной структуры- это критерий эффективности. Требуется полное и устойчивое движение целей, поставленных в области экономики, производства, технического прогресса и социального развития. Однако чрезвычайно трудно довести критерий эффективности до самого простого показателя, создать связь между решением и его конечным результатом. Для этого существует набор нормативных характеристик аппарата управления: во время набора информации требуется обратить внимание на его производительность; быстрое принятие требуемого решения во время управления; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; уметь направить работу в нужное русло во время организационных проблем.

Требуется запомнить, что особенно важно уметь правильно экономить на аппарате управления. При этом экономия на численности персонала не является единственным решением. Данный критерий будет представлять из себя экономическую эффективность, и создаёт максимум в результатах по отношению к затратам на управление. Если требуется сократить численность аппарата управления, то нужно иметь объективные обоснования, так как полное обеспечение поставленных задач, вытекающих из целей организационной системы требуется решить.

Сам процесс создания организационной структуры универсален. В нём содержится формирование целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсную достаточность (включая их численность), разработку регламентирующих процедур, документация, положения, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые существуют в созданной организационной системе управления.

Данный процесс можно разложить на три стадии:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры^[6].

Первая стадия- это сформировать общею структурную схему. Это является принципиальным, так как при этом определяться главные характеристики организации и направления осуществления более детального проектирования организационной структуры и других важных аспектов (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К главным аспектам организационной структуры, которые выявляются на этой стадии, обычно можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, с которыми очень быстро нужно разобраться; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; количество уровней в системе управления; все возможные формы взаимодействия создаваемой организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, а так же формам переработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадия заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Базовые подразделения несут в себе отдельные и самостоятельные структуры управления, такие как: отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), то есть те, на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Так же базовые подразделения обычно имеют свою внутреннею структуру.

Регламентация организационной структур- это стадия, при которой предусматривается разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур контроля деятельности. Эта стадия включает в себя определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); количество участников в подразделении, трудоёмкость главных типов работ и квалификационного состава исполнителей; распределения чётко сформированных задач и работ между конкретными исполнителями; установления наказания либо поощрения; установка исполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации); создание поочередности при выполнение взаимосвязанных типов работ; расчёты затрат на управление и данные эффективности аппарата управления в момент создания организационной структуры.

В те случаи, производится детальная регламентация ответственности по различным этапам разработки и принятия решений при выполнении трудных поставленных задач. Эти задачи требуют согласованности многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, содержащие «органиграммы». Органиграмма- это графическое обозначение процесса выполнения управленческих функций, всех этапов и типов работ, организацию процедур разработок и принятия решений между подразделениями, внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, которое появляется в момент согласованного выполнения всех поставленных задач и функций. В отличие от документограмм, в орга-ниграммах не содержится информация описания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию процесса управления в распределении полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений^[7].

Когда начинаешь сформировывать структуры программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) установки прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В данных документах более детально фиксируются права принятие решений, раздел ответственности на различные органы управления за различные аспекты одного результата роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. В общем, все эти документы, разработанные на всех стадиях проектирования, показывает каким будет проект организационной структуры управления. Если всё укомплектовать, то системность подхода к созданию организационной структуры заключается в следующем:

нельзя упускать из вида ни одну из управленческих задач, если без них нельзя полностью реализовать цель;
установить и связать с системой функций, прав и ответственности по вертикали управления- от ген. Директора до мастера участника;
Правильно организовать и оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т. е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих установленных задач и достижение результата с меж функциональными программами;
обеспечить взаимное сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду установку лучшего для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все эти условия требуют тщательной подготовки и поэтапной процедуры проектирования структур, а также детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

1.3 Факторы влияющие на формирование организации в условиях рыночной среды

Само слово фактор представляет из себя движущеюся силу происходящего процесса или необходимых условий, влияющих на эффективность функционирования организации в условиях рынка. На работу предприятия могут повлиять различные факторы. И в зависимости от направленности действия их можно объединить в две группы: позитивные и негативные. Так же в зависимости от места их возникновения все факторы можно классифицировать на внутренние и внешние. Внутренние факторы создаются из деятельности предприятия и являются очень разнообразными, что легче объединить их в следующие группы:

имеют тесную связь с характером руководителя и его способностями^[8];
связанные с ускорением НТП, с инновационной политикой предприятия;
связанные с улучшение производства и трудовых навыков. Например, материальное поощрение, классификация трудовых ресурсов, движение и т. д.;
связанные с созданием крайне устойчивый социально-психологической обстановкой в коллективе;
связанные с организационно-правовой формой хозяйствования^[9];
связанные со спецификой производства и отрасли;
связанные с качественной продукцией, а также её конкурентоспособностью и ценовой политикой;
связанные с амортизационной и инвестиционной политикой.

Так же внутренние факторы делятся на объективные и субъективные. Объективные не зависят от субъекта управления.

Субъективные факторы, представляют из себя большинство и полностью зависят от субъекта управления, их следует всегда держать в поле зрения и анализа. Эффективность работы предприятий в условиях рынка в значительной степени зависит и от внешних факторов, которые можно классифицировать в следующие группы:

Экономические факторы, имеющие очень большой значение при оценивании текущего и будущего состояния экономики предприятия, а по этому их требуется постоянно диагностировать. Среди них: инфляция (сокращает покупательскую способность); уровень занятости (определяет наличие свободных мест и, следовательно, избыток или недостаток рабочей силы, что влияет на уровень заработной платы работника при заключении трудового соглашения); платёжный баланс; стабильность валюты; налоговые ставки; поставщики; потребители; конкуренты; контрактные аудитории; (СМИ, гос. Учреждения надзора и регулирования производственной деятельности и т. д.);
Политические факторы определяются активным участием лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе. Для руководителей предприятий политика имеет особое значение. Экономическая стабильность к примеру, имеет большое значение для деятельности предприятий. Поэтому предприятия, которые стремятся к успеху, должны быстро приспособиться к технологическим изменениям и пользоваться ими для получения максимальной выгоды, что в свою очередь приведёт к успеху на рынке;
Демографические факторы так же оказывают особое влияние, хоть и мало принимаются во внимание. Следует помнить, что любая производственная схема должна содержать в себе структурные изменения демографического развития. Например, тенденции возрастной и половозрастной структуре должны волновать предпринимателей, производящих и реализующих новые виды (марки) изделий. Темп рождаемости и связанные с этим социальные меры по защите материнства также могут повлиять на рынок товаров и услуг. Рост численности пенсионеров, одиноких людей ведет к появлению многочисленных фирм, занимающих ниши на рынках сервиса, производств одежды, развлечений для этих социальных групп населения;
Рыночные факторы- это факторы, изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных товаров и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и т. д.;
Технологические факторы учитывают изменение в технологии производства использования ЭВМ при проектировании товаров и услуг, новой техники и др. Предприятие должно определить, что пойдёт на спрос и из-за чего могут пойти убытки. Так же следует постоянно учитывать возможности конкурентов. Очень большое количество крупных предприятий действуют так же и за рубежом, поэтому требуется тщательный анализ и контроль изменения технологических факторов: рынка, цен, конкуренции и т. д.;
Социальные факторы включают в себя меняющиеся ожидания, отношений и нравы общества отражает уровень жизни различных групп населения, также включающие в себя стиль жизни, привычки, этические нормы, религиозные основы общества. К некоторым относятся преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, бизнесу, ценность обществом уровня образования культуры, женщин, движение в защиту интересов определённых слоев населения. Все эти факторы влияют на покупателей, соответственно они вносят изменения в рынок товаров и услуг, так как спрос на отдельные услуги и товары может снизится. Тут можно привести в пример пропаганду здорового образа жизни фирм, предлагающих спортивное снаряжение и одежд, тем самым создавая проблемы компаниям, например, производящим сигареты;
Факторы, влияющие на международные события (войны, катастрофы, крупные проблемы государств и многое другое), постоянно оказывают давление на предприятия во многих государствах. К примеру: самая масштабная нефтяная катастрофа у побережья Луизианы в Мексиканском заливе создало негативные последствия для Нефтедобывающих компаний. Само собой, пострадала не только компания виновник, но и все нефтедобывающие компании, а также активизации учреждений защищающих потребителей и природу. Так же к этим факторам относиться таможенная политика, устойчивость курсов, политическая стабильность и другая государственная деятельность.

В этот момент от государства зависит стабильность среди предприятий, они создают цивилизованный рынок и устанавливают правила поведения на нём, отвечают за правопорядок в стране, стабильность экономики и многого другого.

Также, рассматривая факторы развития предприятий и можно выделить степени важности некоторых из них. К примеру, когда разрабатывается стратегия развития организации они выглядят так: важнейший из них для современных российских управленцев - динамика потребительского спроса. Тем самым можно утверждать, что рыночные принципы очень крепко закрепились в сознании российских управленцев. В свою очередь ориентация на потребности рынка настолько устойчива, что на нее практически никак не влияют ни пол, ни место жительства, ни образование, ни возраст ее носителя. Отражается только место конкретного субъекта в управленческой вертикали. Наибольшего значения вес этой ориентации достигает у руководителей высшего звена (94,7%), а наименьшего - у специалистов и консультантов (69,7%).

Поскольку главным субъектом формирования потребительского спроса является население, совершенно естественно, что именно его потребности оказались следующим по важности фактором, который учитывают управленцы при разработке стратегии развития предприятий и организаций. У различных управленцев роль населения воспринимается по-разному. Она выше у жителей Москвы (примерно 79,5%) и женщин (примерно 79,8%), так как у Красноярска (72% у мужчин и 71,3% у женщин). Важное значение состоит в возрасте группы 40-49 лет (91,3%), те кто имеют высшее образование (76,6%), руководители (83,8%) и т. д.

Так же важным фактором является внутриотраслевая конкуренция и потребительский спрос. Значения почти не меняются в зависимости от места жительства и пола экспертов. Но, в возрастной группе 40-49 лет существенно увеличивается (83,3% респондентов), для сравнения в 30-39 лет (68%). Примерно так же (прямо) связана его величина с уровнем образования экспертов: ее отмечают 64,7% имеющих среднее специальное образование и 76% экспертов с высшим образованием. Максимума его влияние достигает у руководителей высшего звена - 95,1% (у руководителей организаций - 54,8%). Среди экспертов различных отраслей наибольшее значение ему придают пищевики (82,9%), а наименьшее - коммерсанты (58,5%). Среди экспертов наибольшее значение ему уделяют пищевики (82,9%), а наименьшее – коммерсанты (58,5%)

Допуск к сырью и материалам, является не маловажным при развитии стратегии развития. Половые и региональные различия экспертов в данном отношении практически никак себя не проявляют. Влияет возраст: данный фактор отмечает 61,1% респондентов в возрастной группе 40-49 лет и 44,8% - в возрастной группе 30-39 лет. Образование проявляет себя гораздо слабее: данный фактор выделяет 52,1% имеющих высшее образование и 46,4% экспертов со средним специальным образованием. В управленческой вертикали крайние позиции занимают руководители высшего (62,2%) и среднего (43,1%) звена. В зависимости от типа собственности значение показателя меняется не-значительно: от 46,6% выделяющих фактор на государственных предприятиях до 54,6% - на частных. Пищевики и по этому показателю стоят на первом месте (55,9%), а коммерсанты - на последнем (43,8%).

Довольно высокое место в рассматриваемом рейтинге фактора появления на рынке новых производителей говорит, на наш взгляд, о том, что в России идет интенсивный процесс формирования экономического пространства. Наибольшее значение данному фактору придают экс-перты 40-49 лет (55% респондентов данной группы); респонденты, имеющие среднее специальное образование (71,9%); специалисты и консультанты (55,9%) и коммерсанты (56,8%).

Факт помещения государственной политики является следующим - убедительное свидетельство того, что она слабо соотносится с реалиями жизни. Подтверждением служит и отсутствие региональных различий экспертов в данном отношении. Однако половой признак весьма важен: фактор отмечают 52,2% мужчин и 32,9% - женщин. Проявляется, на наш взгляд, общеизвестно высокая политизированность современных российских мужчин. В возрастных категориях значимость данного фактора меняется следующим образом: в возрастной группе до 30 лет -28,8% отметивших его; 53,3% - в группе 30-39 лет и 54,5% - в группе 40-49 лет. Представляется, что политизированность резко возрастает на рубеже 30 лет и затем практически стабилизируется. Образование слабо дифференцирует экспертов по рассматриваемому показателю: 37,5% отметивших фактор имеет среднее специальное образование, 44,4% обладает высшим. Заметно серьезней относятся к данному фактору эксперты с естественнонаучным образованием, медики, военные (50% отметивших), а также руководители предприятий (51,6%), консультанты и специалисты (52,9%), а в особенности те, кто работает на государственных предприятиях (70%), в промышленности и на строительстве (60,7%).

Слабый учет фактора появления на рынке альтернативных изделий-заменителей при разработке стратегии предприятия говорит о том, что в "демократической" России это достаточно редкое явление и что оно хорошо "просчитывается" и не может быть сюрпризом. Подтверждается это, в частности, тем, что независимо от пола для экспертов, проживающих в Москве, где после пятнадцатилетних "реформ" еще сохранились осколки производства с новыми технологиями, этот фактор имеет большее значение (40,9%), чем для красноярцев (32,3%), где, по-видимому, все НИОКР уже "отреформированы". Не противоречит данному факту и то, что для более молодых (30-39 лет) учет новых изделий важнее (44,3% отметивших), чем для более взрослых экспертов (27,8%). Согласуется такая дифференциация и с различия-ми, которые связаны с уровнем образования экспертов: указывают на данный фактор 53,6% респондентов со средним специальным образованием и 29,7% - с высшим. В наименьшей степени принимают его во внимание руководители высшего звена (18,9%), а наибольшей - специалисты и консультанты (51,5%). В подобном соотношении роль рассматриваемого фактора дифференцируется и между сферой производства пищевых продуктов (22,4% отметивших), с одной стороны промышленным производством, с другой строительством (53,8%).

Макросреда - аутсайдер среди учитываемых факторов. На него независимо от региональных различий более "реагируют" эксперты-мужчины (30,2% отметивших), чем женщины (24%). Из других категорий выделяются респонденты возрастной группы 30-39 лет (34,3%), руководители среднего звена (34,5%), работники государственных предприятий (49%) и сферы коммерции (37,1%)^[10].

Если проанализировать «ЛУКойл» и множество других отечественных интегрированных корпоративных структур, прежде всего финансово-промышленных групп и холдингов, показывает, что эффективное организационное обеспечение формирования и реализации стратегических корпоративных планов должны учитывать сложную совокупность факторов, в том числе:

Мягкое или жесткое связывание хозяйственных субъектов;
Тип интеграции;
Хорошее и быстрое решение подразделений головной организации, составлять и решать задачи стратегического планирования;
Традиционная иди дивизиональная организационная структура головного предприятия;
наличие или отсутствие финансовых и торговых участников корпорации;
возможность или невозможность мобилизовать внутренние механизмы аккумулирования финансовых ресурсов и трансфертных цен.

Существенный организационный фактор, влияющий на процессы и результаты стратегического планирования, — соотношение между централизацией и децентрализацией в правах, обязанностях и полномочиях штаб-квартиры корпорации и предприятий-участников. Показателями степени децентрализации управления в корпорации являются количество и значимость решений, принимаемых на уровне участников, мера необходимости согласования решений со штаб-квартирой. Известные преимущества децентрализации — гибкость, удобство коммуникаций, уменьшение затрат и экономия времени, возрастание степени самостоятельности. Не менее известные недостатки децентрализации — частичное дублирование действий функциональных служб предприятий и штаб-квартиры корпорации и соответствующие дополнительные затраты, высокая вероятность несогласованных решений, отсутствие или недостаточность единства в рыночном поведении участников, сложность реализации координационных начал.

Централизации присущи некоторые достоинства и недостатки. К изъянам можно отнести: большой размер и медленный темп системы гипертрофированных и жестко субординированных вертикальных коммуникаций, снижающих поток информации как вверх, так и в низ; слабость горизонтальных связей между предприятиями-участниками и функциональными службами, вызывающая необходимость непрерывных обращений к высшему руководству корпорации по многообразным частным проблемам, в том числе возникающим на стыках деятельности предприятий-участников, финансовых структур и служб, о которых идет речь; и т.п. Всё это может нагрузить руководящее звено оперативными вопросами, соответственно стратегические решения не будут прорабатываться должным образом, что в свою очередь приведёт к падению эффективности деятельности организации.

Таким образом, становится понятно, что обе крайности (излишняя децентрализация и гипертрофированная централизация) приводят к падению эффективности организации и возникновению негативных системных эффектов.

Одним из важнейших факторов достижения взаимодействия, это рационально построить совокупности функциональных служб штаб-квартир компании и ей участников. Переход к развертыванию необходимых служб на уровне штаб-квартиры и ликвидация их части у организаций-участников позволяют повысить эффективность работы персонала тех подразделений, которые жизненно значимы для функционирования корпорации как целого и особенно остро ощущают дефицит квалифицированных управленческих кадров.

Плохо, что применительно к тем системам управления отечественными корпорациями, на которые воздействуют многие факторы, тормозящие реализацию функций стратегического планирования. Среди внешних факторов- слабость Российского корпоративного законодательства, которое фактически не содержит нормы, стимулирующие интеграционные процессы. Сохраняющийся разрыв в мотивациях промышленников и банкиров, незаинтересованности последних в длительную инвестицию реального сектора, так же не способствует системе корпоративного управления плановой составляющей.

Существует и скрытый внутрикорпоративный фактор, тот, который плохо действует на стратегию планирования, отсутствует концентрация функций долгосрочного общекорпоративного регулирования тех предприятий, которые участвуют в единой мощной службе управления на уровне головного предприятия.

Таким образом, если постепенно реконструировать систему управления головных компаний, которые нацелены на решение задач налаживания корпоративного планирования, стали чуть ли не главной задачей его утверждения в Российской Федерации.

Глава 2. Анализ организационных параметров исследуемого предприятия

2.1. Организационная структура, должностные инструкции и штатное расписание

Если предприятие хочет просуществовать длительное время, требуется постоянная адаптация к изменяющимся внешним условиям. А неопределенность функционирования заставляет постоянно проводить организационно-управленческие «реформы».

Вопрос организационной перестройки, который имеет особую значимость для наших предприятий, так же актуален, как и для зарубежных фирм. Так, для компаний США среди основных причин неудач наряду с недальновидностью руководства компаний, ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, потерей контактов с потребителями называются омертвленная, неподвижная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал^[11].

В настоящее время не существует целостной теории структурного развития систем управления. А зарубежные данные показывают эффективность уже действующих предприятий и их можно рассматривать как некие ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. В каждом элементе есть задачи и ресурсы, чтобы достичь цели, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются при структуризации, при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Одним из этих сечений является «Организационная структура».

В научной литературе «структура» представляет из себя множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций^[12].

Организационная структура является сложной системой, и представляет собой подсистему в системе управления компанией. Таких образом организационная структура и система управления - это взаимосвязанные и взаимодополняющие понятия.

Структура управления представляет из себя упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся в устойчивых отношениях и обеспечивают их функционирования как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними, обеспечивают связи (горизонтальные и вертикальные).

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Среди основных можно выделить: технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур.

Технологическая структура - определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей.
Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.
Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, дающая должное функционирование и развитие. Данная структура является результатом реализации концепции центров ответственности.
Социальная структура - распределение работников по их квалификациям, возрастам и национальностям и т. д.
Информационная структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленность информации как ресурса. Эффективность этой структуры обеспечивает планирование, организацию, координацию и контроль ин-формационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Множество структурных срезов одной и той же системы требует наличие отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием «организационная структура управления» тесно связана «организационная форма хозяйствования», которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект^[13].

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, которые реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому^[14].

Функция организации – то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров^[15]:

Издержки производства. Если при производстве товара или услуг требуется большое количество операций или трудовых процессов, то структура будет сложной, а управление крайне дорогостоящим. Это становится заметно при анализе процессов производства. Они значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на всех стадиях производства.
Скорость выполнения работ. Если структура сложная, то темп работы замедляется, и тем самым замедляется продукт либо услуга.
Способ удовлетворения потребностей покупателей. Чтобы надёжно защитить покупателя, требуется крупная, сложная и тщательно контролируемая структура.
Характер поведения людей. Все структуры содержат элемент конкуренции за ресурсы или результаты. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет из себя упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых создаёт целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

В свою очередь деятельность учреждений должна фиксироваться в раз-личных видах документов. Требуется издать устав, положение, инструкции, штатное расписание. Всё это является группой организационных документов.

Организационные документы являются взаимоувязанными, содержат регламентацию структур, задач, функции предприятия, организации его работы, права, обязанности. А также ответственности руководства и специалистов на предприятии.

Устав представляет из себя свод правил, которые регулируют деятельность организации, а также взаимоотношение с другими организациями и гражданами, права и обязанности в государственных либо хозяйственных сферах. Является сложным документом, структура и содержание которого определяется разработчиком. Весь текст устава можно разделить на шесть разделов:

Общие положения;
Организационное единство;
Регламент деятельности;
Финансово – материальная база;
Отчетная и ревизионная деятельность;
Порядок ликвидации и ответственность по делам организации.

Общие уставы утверждают высшие органы государственных властей.

У общественных организаций на общих съездах. Устав гос. Предприятия утверждают выше стоящие органы. Основные реквизиты в формуляре устава:

Наименование министерства или ведомства;
Наименование организации;
Название вида документа;
Дата, номер;
Место издания;
Гриф утверждения;
Текст;
Подпись руководителя.

В комплексе организационных документов особое место занимает должностная инструкция. Она представляет из себя организационных документ длительного или постоянного срока действия, в котором определены научно-технические и финансовые стороны деятельности должностных лиц.

На основании должностной инструкции составляется трудовой контракт с подчинёнными. Трудовой контракт и должностная инструкция нужны для разрешения конфликтных ситуаций между начальство и работником.

Должностная инструкция разрабатывается начальником структурного подразделения и после утверждения директора и согласованности с юристом.

Основные разделы должностной инструкции включают в себя:

Общие положения;
Должностные обязанности;
Права;
Ответственность.

В первом разделе указывается какой должна быть деятельность специалиста; порядок его назначения на должность и освобождения от должности; квалификационные требования; подчиненность специалиста; нормативные документы. Во втором разделе выделяются основные виды работ, которые требуются выполнять специалисту. В третьем разделе показаны права, которые предоставляются специалисту для выполнения поставленных целей. В последнем разделе указывается, за что отвечает специалист.

Реквизиты формуляра должностной инструкции:

Наименование министерства или ведомства;
Наименование организации;
Наименование вида документа;
Дата, номер;
Место издания;
Заголовок в именительном падеже;
Гриф утверждения;
Текст;
Подпись автора;
Визы.

Деятельность предприятий определяется положением о нем. Оно представляет из себя правовой акт, определяющий порядок образования, задачи, обязанности, права, ответственности и организацию деятельности предприятия в целом, так же его структурные подразделения. Положения делятся на два типа. Первый тип индивидуальные, они включают в себя положения о всех отделах, цехах, управленческих подразделениях, включенных в схему организационной структуры управления предприятием. Второй это типовые – положения о цехах основного производства и структурных подразделениях.

Положения разрабатываются после указания руководителя предприятия или структурного подразделения. Исполнитель составляет проект положения, подписывается руководителем структурного подразделения, а также руководитель всего подразделения и разработчик.

Проект соглашения согласовывается с юридическим отделом. В Случае проблем (возражений, замечаний) издаётся второй экземпляр, который прилаживается к основному. Проект положения представляется на утверждение руководителю предприятия. Положение об организации утверждается распорядительным документом вышестоящей организации. Датой положения является дата утверждения документа, если в тексте не указана другая дата.

Положение представляет из себя сложный документ, и как правило структура и содержание определяются учреждением-разработчиком.

Основные разделы текста положения включают в себя:

Общие положения;
Основные задачи;
Функции;
Права;
Организация работы.

Формуляр – образец положения состоит из реквизитов:

Наименование ведомства;
Название организации;
Наименование структурного подразделения;
Гриф утверждения;
Наименование вида документа – положение;
Дата, номер;
Место издания (город);
Заголовок;
Текст;
Подписи;
Гриф согласования;
Визы.

Штатное расписание так же является сложным документом. В этом виде документа закрепляются должности и численный состав компании с указанием фонда заработной платы. Штатное расписание оформляется на бланке предприятия, указывается перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладов, надбавках и месячном фонде заработной платы.

Штатное расписание при согласовании с главным бухгалтером и утверждения с руководителем предприятия подписывается заместителем. Изменения так же вносятся заместителем руководителя организации.

В соответствии с уставом предприятия разрабатывается его структура и определяется штатная численность.

Структура и штатная численность – так же представляют из себя организационный документ, в котором содержатся все структурные подразделения предприятия, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой из должностей. Данный тип документа составляется на бланке предприятия, подписывается заместителем руководителя предприятия, согласовывается с главным бухгалтером, утверждается руководителем предприятия. Изменения может внести лишь главный на предприятии.

Правила внутреннего трудового распорядка – организационный документ со следующими аспектами:

Организация деятельности предприятия;
Взаимные обязанности рабочих и управляющих;
Выдача отпусков;
Командирование сотрудников;
Внутри объективный режим.

Правила составляются на бланке предприятия, согласовывается всеми работниками предприятия, визируются юристом и утверждаются руководителем.

2.2. Эффективное использование организационных параметров исследуемого предприятия и взаимодействие с факторами окружающей среды

Для того, чтобы выбрать наиболее лучший вариант структуры или способа её совершенствования, нужно составить оценку эффективности организационных систем. Эффективность организационной структуры оценивается на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования^[16]:

По степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
По степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Конечным результатом при сравнении является возможность конкретно выполнить поставленную задачу, при минимальных затратах.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный.

При оценивании эффективности организационной структуры пользуются следующими показателями:

Характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. Например, эффект может представлять из себя: прибыль, капитальные вложения и т. д.;
Характеризующие содержание и организацию процесса управления, сюда же относиться результат и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств и т. д.;
Характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенья системы управления, принятые нормы управляемости и т. д.

Эффективность построения организационной структуры не оценивается одним показателем. С одной стороны, следует учитывать, насколько структура может обеспечить достижение организацией результатов (соответствующим её хозяйственным целям), с другой, насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно.

Так же существуют факторы взаимодействия внешней среды. Они непосредственно влияют на операции организации и наоборот. В центре внимания находятся потребители, поставщики, конкуренты и государство.

Государство представляет из себя руководящее, регулирующее и защищающее звено (субсидии, юридический контроль, процентные ставки, налоговые льготы и т. д.). Так же оно определяет правительственные нормы функционирования предприятия. Так, например, каждое предприятие имеет определенный правовой статус, установленный хозяйственным законодательством. В РФ таковым базовым является ГК РФ и ряд других. Правовой статус определяет: как данное предприятие может вести свои дела, какие и в какой период налоги должна платить и т.д. От величины налогов, от принципов, на основании которых предприятия и люди платят налоги, во многом зависит качество и характер взаимоотношений предприятий и властных структур государства. Цель налоговой политики государства - это прежде всего сбалансирование бюджета. Такая политика в свою очередь создаёт множество проблем для предприятий, к ним относятся и финансовые. Так же налоговое законодательство постоянно меняется, а предприятиям необходимо к нему приспосабливаться.

Существуют так же и положительные примеры взаимодействия органов власти и предприятий. Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации факторы инвестиционной привлекательности территории делятся на 2 группы: экзогенные и эндогенные. Первая представляет из себя выгодное географическое положение, кадровый потенциал, необходимая транспортная и производственная инфраструктуры. А вторая, усилия, предпринимаемые региональными и муниципальными властями для привлечения инвестиций.

В Российской Федерации эндогенные факторы определяют 70% решений об инвестициях. В 1991-2004 гг. Россия получила $36 млрд. прямых инвестиций - $257 на каждого жителя страны. Американские ученые Э. Аткинсони и Дж. Стиглиц в свою очередь отмечают, что «есть мало оснований считать, что рынок мог бы функционировать в ситуации, предполагающей ситуацию негосударственной экономики».

Поставщики- это отдельные лица, принимающие участие в процессе материально-технического технического обеспечения производственной деятельности предприятия. Его продукция очень важна для производства товара предприятия. Этой продукцией может быть: рабочая сила, сырьё, топливо и т. д. А изменение цен напрямую влияет на выпуск конечной продукции, что отражается на предприятие.

Посредники- это те люди, которые содействуют при сбыте товаров, представляя различные виды услуг (транспортные, финансовые и т. д.).

Потребители, представляют из себя один из самых значимых фактором среды непосредственного окружения предприятия. Важнейшей целью для предприятия является признание потребителем. Например, многие фирмы раскрутились не за счёт продукции, а за счёт того, что были всегда ориентированы на потребителей. Организация должна постоянно следить за изменением вкусов и приоритетов потребителей^[17].

Среди многочисленных отношений хозяйственной среды, влияющих на характер экономики предприятия, важнейшим является конкуренция. Конкуренция напрямую зависит на предприятие (задержки в производстве, повышения качества, качественное гарантийное обслуживание и др.).

Самой знаменитой на сегодняшний день конкуренцией является рынок смартфонов. Его называют самым сложным и динамическим рынком. А всё это потому, конкуренция очень быстро растёт, засечёт новых игроков на рынке. Азиаты постоянно нагоняют страху на европейцев и американцев, завоёвывая проценты и доли на мировом рынке. Принятие любых управленческих решений должно проводиться очень быстро, чтобы не отставать. Обновление модельного ряда происходит минимум 2 раза в год.

Сложнейшая динамическая внешняя среда в этой отрасли очень влияет на маркетинговую политику фирмы. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на принятие решений предприятием в сфере хозяйственной деятельности. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации или средой задач.

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структуры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей, процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

сохранение производительной способности имущества;
социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация компании на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления компанией будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

На основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и общие цели проектируемой компании.

Заключение

Из предложенной информации мы выедем, что проектирование – это процесс составления описания, который нужен для создания в нашем случае предприятия. Проектирование так же включает в себя последствия, все необходимые меры и другое. А главной целью является изменение привычной искусственной среды обитания человека.

Нельзя упустить из виду ни одну задачу без которой цель не сможет быть реализована. Нужно назначить и распределить все цели по вертикалям управления. То же касается всех связей всех связей и отношений, всё нужно правильно организовать и исследовать, так же не следует забывать про органичное сочетание. Всё это мы усвоили из выше написанного материала.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования организационных структур, выбору типа и комбинациям видов структур, а также изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов показывает их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при улучшении организационных структур управления.

В заключение выделим, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их действия. И к их числу можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую огромный характер, быстрый технологический подъём, ужесточение требований к умственному потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Библиография

1) Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.;

2) Зеленцова Л.С. Механизм развития управлением производством. – М.: ГАУ, 2006. – 336 с.

3) Зайцева О.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2008. – 432 с.

4) Голубков Е.П. Голубкова Е.П., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2007. – 151 с.

5) Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2007. – 285 с.

6) Балабанова Е.С.; Грудзинский А.О., Кудряшов Ю.Г. Модернизация предприятий: факторы направления// СОЦИСС, 2002г.

7) Олейников К. Защита имущественных интересов предприятия // Вопросы экономики, 2002г.

8) Корнилов В.В. Проектирование и планирование в практике управления российскими предприятиями // СОЦИСС, 2002г.

9) Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 2004

10) Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприя-тия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006.

11) Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 2006.

12) Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006.

13) Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2005.

14) Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. КноРус, 2007.

15) Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, Н.А.Саломатина. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999.

Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - с. 30 ↑
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - с. 31 ↑
Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - с. 32 ↑
Зеленцова Л.С. Механизм развития управлением производством. – М.: ГАУ, 2006. – с. 102 ↑
Зайцева О.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. М.: Центр, 2008. – с. 89 ↑
Голубков Е.П. Голубкова Е.П., Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М: Экономика, 2007. – с. 71 ↑
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МНИИПУ, 2007. – с. 124 ↑
Балабанова Е.С.; Грудзинский А.О., Кудряшов Ю.Г. Модернизация предприятий: факторы направления// СОЦИСС, 2002г. – с. 20 ↑
Олейников К. Защита имущественных интересов предприятия // Вопросы экономики, 2002г. - с. 146 ↑
Корнилов В.В. Проектирование и планирование в практике управления российскими предприятиями // СОЦИСС, 2002г. - с. 83-85 ↑
Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: Инфра-М, 2004 - с. 52 ↑
Иванова Н.Н., Мозгов Н.Н., Герасимов Б.И. Экономический анализ организационных структур промышленного предприятия: Монография / Под науч. ред. Б.И. Герасимова. Тамбов: Издательство Тамбовского гос. техн. ун-та, 2006. - с. 21 ↑
Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 2006. - с. 256 ↑
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2006.- с. 302 ↑
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. – М.: Инфра-М, 2005. - с. 41 ↑
Парахина В. Н., Федоренко Т. М., Теория организации. КноРус, 2007. - с.192 ↑
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, Н.А.Саломатина. – 2-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. - с. 80 ↑