Проектирование организации

Содержание:

Введение

Актуальность. В ходе радикальной реорганизации многих российских предприятий выделялись:

• Внешняя граница, отделяющая внешнюю и внутреннюю сферы организации;
• Внутренние границы организации, разделяющие функциональные подразделения и вязи между ними;
• Границы властных полномочий каждого работника.

  В процессе управления происходит делегирование  прав и обязанностей для организации  взаимодействия различных уровней  управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, для более быстрого выполнения работы. Поэтому все руководители должны организовывать работы наилучшим образом.

Поскольку цель организационной структуры  состоит в том, чтобы обеспечить достижение поставленных целей, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Так как с  течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие  изменения и в организационных  структурах.

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность деятельности неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. При этом совершенствование организации должно осуществляться по принципу адаптации к внешней среде.
       Сегодня четко прослеживаются факторы, определяющие необходимость совершенствования  и адаптации организации.

Поэтому успех  любого предприятия или организации  и возможность их выживания зависят  от способности быстро адаптироваться к внешним изменениям. 

Цель данной курсовой работы является исследование сущности и процесса организационного проектирования.

В соответствии с поставленной целью  необходимо решить следующие задачи:

 - изучить основные понятия организационного  проектирования;

- рассмотреть изменения в организационной  структуре при реорганизации предприятия;
- исследовать модель построения  организационной структуры управления  виртуальной компании.

       Объект исследования выступает организационная  структура организации.
       Предмет исследования: процесс проектирования и развития системы управления виртуальной организацией.

Структура работы включает в себя введение, две  главы, заключение и список литературы.

Для выполнения данной курсовой работы использовались труды российских и зарубежных авторов. 

Глава 1. Теоретическое планирование виртуальной организации

1.1.Создание виртуальной компании

Создаем виртуальную компанию, (за основу возьмем компанию AuslogicsSoftwarePtyLtd), которая является разработчиком программного обеспечения для компьютеров, которые работают под управлением Microsoft Windows, а так же специализируется в области решений для оптимизации работы компьютеров и осуществлении защиты информации.

Количество работающих – 100 человек.

Рисунок 1. Схема работы виртуального офиса компании.

1.2.Сферы деятельности по ОКВЭД

58.29 Издание прочих программных продуктов

62.01 Разработка компьютерного программного обеспечения

Кодом ОКВЭД 62.01 отражаются виды работ, связанные не только с разработкой и последующей поддержкой определенного вида программ. Но и имеющие отношения к созданию определенных программ, используемых в реализации определенных задач, в которых может присутствовать и программное обеспечение для системы. Отражению этим кодом подвергаются разработки приложений предназначенных для программного обеспечения.

62.02.1 Деятельность по планированию, проектированию компьютерных систем

62.02.2 Деятельность по обследованию и экспертизе компьютерных систем

63.99.1 Деятельность по оказанию консультационных и информационных услуг

1.3.Цели, задачи и функции компании

Цели компании:

• разработка программного обеспечения для компьютеров;
• оптимизация работы компьютеров;
• осуществление защиты информации;
• получение прибыли от выполняемой работы.

Задачи:

• Создать систему продуктивной административно-хозяйственной деятельности.
• Обеспечить маркетинг предоставляемых услуг и деятельности компании.
• Обеспечить финансовую стабильность компании, за счет оплаты выполненных работ и вливания инвестиций.
• Обеспечить условия для издания прочих программных продуктов.
• Создать условия для разработок компьютерного программного обеспечения.
• Активизировать деятельность по планированию, проектированию компьютерных систем.
• Обеспечить деятельность по обследованию и экспертизе компьютерных систем
• Проводить деятельность по оказанию консультационных и информационных услуг

Функции управления компании

Можно в общем виде сформулировать основные функции управления виртуальной компанией как сетью партнеров:

1) определение требований (задач) проекта;

2) поиск и оценка возможных партнеров (исполнителей);

3) выделение исполнителей, которые оптимально соответствуют задачам;

4) привлечение исполнителей и распределение работ;

5) постоянный контроль и управление, деятельностью партнеров, включая и перераспределение по мере необходимости ресурсов и задач между ними.

Рисунок 2. Функционирование виртуальных предприятий

1.4.Структура виртуальной компании

Управление виртуальной компанией во многом подобно управлению традиционным предприятием, однако имеет свои специфические особенности. Для начала выясним, что же представляет собой виртуальное предприятие. Обратимся к определению, данному в экономической энциклопедии*: “Виртуальное предприятие - новейший вид меж организационного кооперированного предприятия, которое временно объединяет определенное количество юридических и физических лиц и благодаря высокой рационализации системы производства, продажи товаров и услуг, расширению их ассортимента формирует виртуальный рынок и приносит значительные дополнительные выгоды потребителям”.

Итак, зачастую виртуальное предприятие носит временный характер. Оно создается для быстроты выполнения заказа и полноты удовлетворения требований клиента. Виртуальное предприятие подразумевает сетевую, компьютерную интегрированную организационную структуру, объединяющую неоднородные ресурсы, расположенные в разных местах. Виртуализация производства приводит к включению заказчиков и производителей в единую команду, обеспечивающую надлежащий технологический уровень производимого продукта.

Каждый партнер виртуального предприятия в той или иной степени участвует в управлении и несет индивидуальную ответственность за результаты работы. По критериям управления ресурсами виртуальные предприятия можно разделить на централизованные и децентрализованные.

Централизованное виртуальное предприятие предполагает четкое разграничение полномочий. Обычно оно создается предприятием-лидером, которое берет на себя основные риски и финансовые затраты по разработке проекта. При этом выполнение второстепенных (обеспечивающих) задач, как правило, поручается внешним организациям. В этом случае лидерство и основная часть прибыли всегда остаются за ведущим предприятием. Такая модель виртуального предприятия основывается на вертикальной организации управления. В рамках данной виртуальной организации существует возможность изменения состава предприятий-партнеров при сохранении предприятия-лидера.

Рисунок 3. Организация структуры виртуальной компании

Глава 2. Практическое исследование менеджмента и бизнес – планирования

2.1.Функции отдела стратегического менеджмента и бизнес – планирования

Функции отдела стратегического планирования такие:

1. формирование стратегического мышления на предприятии;

2. сбор и обработка стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания;

3. организация работы по выработке общей стратегии предприятия;

4. координация работы подразделений предприятия по обоснованию функциональных стратегий и крупных программ, а также стыковка тактического и стратегического планирования;

5. организация контроля выполнения стратегического плана. На отечественных предприятиях целесообразно создавать группу по стратегическому планированию в рамках планово-экономической службы.

Рисунок 4. Функции отдела стратегического менеджмента и бизнес - планирования

2.2. Состав отдела и должностные инструкции

Состав отдела:

Руководитель отдела стратегического менеджмента и бизнес – планирования - 1

Старший менеджер отдела стратегического менеджмента и бизнес – планирования – 1 человек

Консультант отдела стратегического менеджмента и бизнес – планирования – 1 человек

Менеджер по стратегическому планированию – 4 человека

Должностные инструкции

Должностная инструкция руководителя отдела менеджмента и бизнес - планирования

Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция является основным нормативно-организационным документом, устанавливающим функции, права и обязанности, ответственность Руководителя Группы стратегического планирования ОПР, регламентирующим организацию его деятельности, порядок делового взаимодействия с должностными лицами структурных подразделений.

1.2. Настоящая должностная инструкция является документом прямого действия, вступает в силу со дня утверждения и является обязательной для исполнения работником с момента ознакомления под роспись.

1.3. Переименование, ликвидация должности Руководителя Группы стратегического планирования ОПР, назначение на должность и освобождение от занимаемой должности осуществляются по приказу Генерального директора.

1.4. Руководитель Группы стратегического планирования ОПР непосредственно подчиняется Начальнику Отдела планирования и развития.

1.5. В непосредственном подчинении у Руководителя Группы стратегического планирования ОПР находятся:

- Ведущий специалист Группы стратегического планирования ОПР;

- Специалист Группы стратегического планирования ОПР;

- Специалист по отчетности Группы стратегического планирования ОПР.

1.6 . Руководитель Группы стратегического планирования ОПР может замещать Начальника ОПР на время его отсутствия.

1.7. На время отсутствия Руководителя Группы стратегического планирования ОПР его замещает Специалист Группы стратегического планирования ОПР.

2. Цели и должностные обязанности

2.1. Деятельность Руководителя Группы стратегического планирования ОПР направлена на достижение следующих целей:

2.2. Организационное и аналитическое обеспечение реализации процессов стратегического планирования и управления в Компании.

2.3. Администрирование системы корпоративной отчетности (система финансово – экономических показателей (ОФЭП/ДФЭП), система отчетности филиалов).

2.4. Для достижения установленных целей Руководитель Группы стратегического планирования ОПР исполняет следующие обязанности:

2.5. Организация и обеспечение реализации процессов стратегического планирования и управления в Компании.

2.6. Организовывает и обеспечивает процесс стратегического планирования (проведение сессий по стратегическому планированию (КСП, внутренние совещания), проводит мероприятия по выработке стратегических целей, проработке способов достижения стратегических целей).

2.7. Обеспечивает контроль достижения стратегических целей Компании, формирование и реализация мероприятий по обеспечению достижения поставленных целей (обеспечение сбора / анализа информации по достижению стратегических целей, корректировки целей / способов их достижения)

3. Организация и обеспечение администрирования системы отчетности филиалов.

3.1. Организует и обеспечивает ведение состава отчетов филиалов.

3.2 Обеспечивает формирование и контроль исполнения планов присылки отчетности филиалов.

3.3. Организовывает и обеспечивает доведение / выведение форм отчетности филиалов.

3.4. Организовывает и обеспечивает доведение отчетности филиалов до потребителей в ГП.

3.5. Организация и обеспечение администрирования системы финансово – экономических показателей (ОФЭП/ДФЭП).

3.6. Организует и обеспечивает ведение учета, а также осуществление изменений параметров формирования отчетности по ФЭП (состав координаторов, ответственных и исполнителей ФЭП, состав и структура ФЭП).

3.7. Обеспечивает администрирование формирования и предоставления первичных и отчетных форм ФЭП (контроль исполнения сроков и форм формирования отчетности).

3.8. Обеспечивает архивирование и ведение архива первичных и отчетных форм ФЭП.

3.9. Обеспечивает администрирование прав доступа к каталогам с формами ФЭП и к информации сервиса СКО в Интранет.

3.10. Обеспечивает обновления страницы Интранет «Отчетность ФЭП».

4. Показатели оценки деятельности

Деятельность Руководителя Группы стратегического планирования ОПР оценивается на основе показателей:

4.1. «Коэффициент трудовых достижений», который рассчитывается по итогам месяца как агрегированный показатель составляющих: результативность, ответственность, интенсивность, инициативность.

4.2. «Коэффициент прироста значений по показателю Чистая прибыль Сегмента "Дистрибуция"» год к году, который рассчитывается по финансовому результату деятельности Компании за год.

5. Общекорпоративные нормы

Деятельность Руководителя Группы стратегического планирования ОПР регулируется общекорпоративными нормами, отраженными в следующих документах:

5.1.Правила внутреннего трудового распорядка

5.2. Положение о защите персональных данных работников;

5.3. Положение об «Отделе планирования и развития»;

5.4. Настоящая должностная инструкция.

6. Права.

Руководитель Группы стратегического планирования ОПР имеет следующие права, необходимые для выполнения своих функциональных обязанностей:

6.1. Получать информацию необходимую для осуществления своей деятельности, от всех структурных подразделений и должностных лиц XXX в пределах своей компетенции.

6.2. Вносить вышестоящему руководству предложения по вопросам, касающимся своей компетенции.

6.3.. Осуществлять другие полномочия в соответствии с настоящей должностной инструкцией.

7. Ответственность

Руководитель Группы стратегического планирования ОПР несет персональную ответственность перед Генеральным директором за невыполнение или ненадлежащее выполнение своих функциональных обязанностей в достижении установленных целей, а также ненадлежащее использование предоставленных ему прав:

- в соответствии с действующим трудовым законодательством РФ, внутренними нормативными документами, трудовым договором работник несет дисциплинарную ответственность;

- в соответствии с договором о полной индивидуальной материальной ответственности работник несет материальную ответственность.

8. Требования к работнику при приеме на работу

Образование - Высшее (техническое, экономическое)

Опыт работы - От 1 года по направлению стратегического планирования (в области формирования стратегии развития компании, аналитической работы по оценке достижения целей компании, по выявлению причин отклонений финансово-экономических показателей).

Профессиональные навыки - Знания в области методов стратегического анализа, стратегического планирования и бюджетирования, системность мышления, навыки аналитической работы с большими объемами информации, понимание логики работы крупного бизнеса, высокие коммуникативные навыки

Специальные требования - Знание специального ПО, технических систем. Знание стандартного офисного программного обеспечения, MS Project (желательно). Знание нормативной документации. Владение методиками

Инструкция полностью отражает содержание и специфику деятельности данного должностного лица.

Лист ознакомления

С должностной инструкцией ознакомлен и принимаю на себя обязательства по выполнению установленных в ней норм деятельности. Копию должностной инструкции получил.

Должностные инструкции менеджеров по стратегическому планированию, отвечающих за отдельные направления планирования.

I. Общие положения

1. Менеджер по стратегическому планированию относится к категории руководителей.

2. На должность менеджера по стратегическому планированию назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности «менеджмент», дополнительное социальное образование, опыт работы в должности технического или профессионального (профильного) руководителя планирования не менее 5 лет.

3. Менеджер по стратегическому планированию должен знать:

3.1. Рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса.

3.2. Ситуацию на товарном, финансовом рынках.

3.3. Основы маркетинга.

3.4. Теорию и практику менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела.

3.5. Основы экономического и социального моделирования.

3.6. Общие социально-экономические вопросы и основные статистические показатели.

3.7. Методы и процедуры статистических исследований.

3.8. Принципы стратегического планирования.

3.9. Порядок разработки планов, определения степени их реализации.

3.10. Основы технологии производства.

3.11. Структуру управления предприятием.

3.12. Перспективы инновационной и инвестиционной деятельности.

3.13. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

3.14. Иностранный язык.

3.15. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.

II. Должностные обязанности

Менеджер по стратегическому планированию:

1. Анализирует необходимость развития предприятия, определяет узловые моменты развития.

2. Осуществляет анализ ресурсов предприятия (производственные, материально-технические, информационные, кадровые, иные); анализирует и систематизирует технико-экономические и социально-экономические показатели работы предприятия.

3. Анализирует среду внешнего (косвенного) воздействия (демографические, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические факторы и показатели) и среду внутреннего (непосредственного) воздействия (тенденции изменения законодательства, характеристику потребителей, поставщиков и конкурентов).

4. Проводит конкурентный анализ, составляет «портрет» конкурентов, определяет перспективы развития конкурентов; проводит сопоставительный анализ конкурентоспособности предприятия.

5. Выбирает стратегию и определяет приоритеты развития предприятия; определяет методы достижения целей; обосновывает выбор целей; определяет инструменты достижения целей.

6. Определяет основные принципы политики развития предприятия.

7. Организует стратегическое планирование на предприятии в целом и, в том числе, в обособленных структурных подразделениях предприятия (представительствах, филиалах, пр.).

8. Определяет основную концепцию перспективного плана (реконструкция или развитие уже существующего бизнеса, выбор новых компонентов бизнеса, внедрение новых технологий и изменение производственной и организационной структуры предприятия, определение новых видов бизнеса, освоение новых рынков, пр.).

9. Анализирует возможность, вид и степень рисков при выполнении «узловых» этапов плана, определяет способы понижения каждого вида риска или средства управления риском.

10. Моделирует развитие ситуации при реализации основных элементов концепции; определяет характер, основу стратегических решений, которые необходимо принять для реализации концепции плана; проектирует основные мероприятия и программы, которые необходимо провести для реализации плана.

11. Разрабатывает проект перспективного плана и представляет его руководителям подразделений для ознакомления и направления предложений по исправлению плана; отвечает на информационные запросы подразделений предприятия по проблемам прогнозирования и развития; дает экспертную оценку жизнеспособности текущих проектов профильных отделов в условиях нового перспективного плана.

12. Выполняет по предложениям профильных отделов специальные статистические исследования, выбирает статистические процедуры исследований, подготавливает результаты исследований и представляет их отделам для корректировки содержания плана.

13. Составляет прогноз развития предприятия в соответствии с перспективным планом, определяет главные элементы бизнес-планов предприятия.

14. Осуществляет координацию выполнения отдельных этапов перспективного (стратегического) плана; вносит коррективы в план исходя из ситуации, складывающейся на отдельных этапах реализации плана.

15. Составляет отчеты, рекомендации, методики принятия решений и выполнения действий по реализации отдельных этапов плана.

III. Права

Менеджер по стратегическому планированию имеет право:

1. На информацию о всех показателях работы предприятия, на доступ к коммерческой информации.

2. Привлекать к планированию профильных специалистов предприятия.

3. Запрашивать и получать от руководителей профильных подразделений предприятия и специалистов необходимые информацию и документы.

4. Осуществлять наблюдение за действиями и решениями руководящего состава предприятия по реализации отдельных этапов плана.

5. Действовать от имени предприятия, представлять интересы предприятия во взаимоотношениях с органами государственной власти и местного самоуправления по вопросам получения статистической и иной информации.

6. В пределах своей компетенции подписывать и визировать документы, издавать за своей подписью распоряжения по предприятию по вопросам планирования.

7. Самостоятельно вести переписку со структурными подразделениями предприятия, а также иными организациями по вопросам, входящим в его компетенцию.

IV. Ответственность

Менеджер по стратегическому направлению несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба предприятию — в пределах, установленных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

консультанта отдела стратегического менеджмента и бизнес – планирования

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.  Настоящая должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность консультанта отдела стратегического планирования управления стратегического планирования и программ развития администрации городского округа город Воронеж (далее – Консультант отдела).

1.2.  Должность Консультанта отдела относится к ведущей группе должностей муниципальной службы.

1.3.  Консультант отдела назначается руководителем отдела.

1.4.  На должность Консультанта отдела назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж муниципальной или государственной службы не менее двух лет или стаж работы по специальности не менее трех лет. Для лица, имеющего дипломы специалиста или магистра с отличием, в течение трех лет со дня выдачи диплома - не менее одного года стажа муниципальной службы (государственной службы) или стажа работы по специальности.

1.5.  Консультант отдела обязан знать:

- Конституцию Российской Федерации, федеральное и областное законодательство по вопросам местного самоуправления и муниципальной службы, федеральное, областное законодательство и иные нормативные правовые акты по профилю деятельности, стратегические программные документы, определяющие направления развития Российской Федерации

законодательство о муниципальной службе Российской Федерации

основы государственного и муниципального управления

нормативные правовые документы, регламентирующие служебную деятельность

правила служебной этики;

 правила документооборота и работы со служебной информацией, инструкции по работе с документами в органе местного самоуправления;

-  нормы охраны труда и противопожарной защиты;

-  основы управления персоналом;

-  основы информационного, документационного, финансового обеспечения и иных сфер деятельности органа местного самоуправления.

1.6.  Консультант отдела должен иметь следующие общие и профессиональные навыки:

-  планирования служебной деятельности;

-  аналитической работы;

-  нормотворческой деятельности;

-  систематизации и подготовки информационных материалов;

-  консультирования, подготовки ответов на обращения и жалобы граждан;

проведения совещаний;

-  владения современными средствами, методами и технологией работы с информацией;

-  работы с документами (составление, оформление, анализ, ведение и хранение документации и иные практические навыки работы с документами);

-  владения официально-деловым стилем современного русского языка;

-  саморазвития и организации личного труда;

-  планирования рабочего времени;

-  коммуникативные и другие навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

1.7.  Консультант отдела в своей деятельности руководствуется действующим законодательством Российской Федерации

1.8. Консультант отдела непосредственно подчиняется начальнику отдела.

1.9. На время отсутствия Консультанта отдела (командировка, отпуск, болезнь и т. д.) его должностные обязанности исполняет один из работников отдела, определяемый начальником отдела.

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Участвовать в разработке и корректировке стратегии социально-экономического развития

2.2. Осуществлять координацию деятельности структурных подразделений администрации городского округа

2.3. Осуществлять мониторинг реализации стратегии социально-экономического развития городского

2.4. Осуществлять разработку плана мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития

2.5. Осуществлять координацию деятельности структурных подразделений администрации городского округа

2.6. Осуществлять мониторинг реализации плана мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития

2.7. Осуществлять разработку, мониторинг реализации планов и программ комплексного социально-экономического развития

2.8. Осуществлять координацию деятельности структурных подразделений администрации

2.8. Осуществлять координацию деятельности структурных подразделений

2.9. Консультировать специалистов структурных подразделений

2.10. Осуществлять подготовку докладов, выступлений, справочных и иных материалов по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

2.11. Организовывать подготовку семинаров, совещаний по вопросам, входящим в компетенцию отдела.

2.12. Разрабатывать проекты правовых актов

2.13. Готовить заключения, проводить согласования проектов

2.14. Рассматривать заявления (обращения) юридических и физических лиц по вопросам, относящимся к компетенции отдела, готовить ответы на них в установленные законодательством сроки.

2.15. Постоянно совершенствовать свои знания в области стратегического планирования, а также по вопросам, относящимся к компетенции отдела.

2.16. Выполнять разовые поручения вышестоящего руководства.

2.17. В случае необходимости выполнять функциональные обязанности других сотрудников отдела.

2.18. Иные обязанности, установленные статьей 12 Федерального закона 02.03.2007 «О муниципальной службе в Российской Федерации».

3. ПРАВА

3.1. Вносить предложения по совершенствованию муниципальной службы городского округа.

3.2. Вносить обоснованные предложения по направлению работы отдела.

3.3. Запрашивать и получать в установленном порядке от предприятий и

Учреждений.

3.4. Участвовать в обсуждении вопросов, относящихся к компетенции Консультанта отдела.

3.5. Иные права, установленные статьей 11 Федерального закона 02.03.2007 «О муниципальной службе в Российской Федерации».

IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Консультант отдела несет ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, несоблюдение требований, установленных статьями 12, 13, 14, 14.1, 14.2, 15 Федерального закона -ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», Трудовым кодексом Российской Федерации, другими нормативными правовыми актами Российской Федерации.

2.3. Собеседование для менеджера по стратегическому планированию, отвечающего за отдельные направления планирования

Собеседование, или интервью, является одним из важнейших этапов отбора кандидатов.

В общем случае собеседованию можно дать следующее определение: собеседование – это процесс, во время которого представитель предприятия (руководитель, сотрудник кадровой службы, руководитель структурного подразделения, и др.) лично встречается с кандидатом на замещение вакантной должности (либо – сразу с несколькими кандидатами), и общается с ним в течение определенного периода времени. Собеседование проводится с целью получения ответов на следующие вопросы:

– соответствие кандидата общим требованиям предприятия и пожеланиям работодателя;

– степень профессионализма кандидата, его способность выполнять требования должностной инструкции;

– стремление кандидата сделать карьеру, возможность его профессионального роста;

– возможность быстрой адаптации кандидата на новом месте работы;

– знакомство с пожеланиями кандидата относительно новой работы.

2) Собеседование делиться на 3 этапа:

Первый этап – знакомство с кандидатом и установление с ним контакта. Именно на данном этапе у работодателя формируется первое впечатление о кандидате, и определяется стиль и порядок дальнейшего проведения собеседования. Поэтому опытный работодатель старается создать доброжелательную атмосферу – это поможет человеку раскрыться и быть более откровенным.

Правилом хорошего тона считается, когда собеседование с кандидатом проводится не в своем рабочем кабинете руководителя (или кадрового работника) предприятия, а в отдельной комнате для переговоров. Это позволяет и работодателю, и соискателю чувствовать себя свободнее, а работодателю кроме этого будет проще не отвлекаться на текущие проблемы (телефонные звонки и т.п.).

На первом этапе собеседования кандидату могут предложить чай или кофе, предварительно поинтересовавшись, какой именно напиток он предпочитает.

Перед началом собеседования кандидату вкратце рассказывают о компании (например, «фирма создана тогда-то», «занимается тем-то и тем-то», «такие-то достижения», и т.д.), ее преимуществах и достижениях, и т.п. После этого обычно говорят, что, если у кандидата есть какие-то вопросы о компании, о предстоящих условиях работы, о коллективе и т.п., то он их сможет задать в конце собеседования.

Второй этап – проведения собеседования является наиболее содержательной и насыщенной его частью.

Отметим, что грамотный работодатель обычно придерживается стиля беседы, который вкратце можно охарактеризовать как «деловые переговоры». Иначе говоря, он ведет разговор «на равных», ни в коей мере не показывая свое превосходство над кандидатом и понимая, что соискатель также оценивает работодателя и делает при этом определенные выводы.

В первую очередь выясняются (или уточняются) все основные вопросы, касающиеся кандидата (если информации, представленной в резюме, для этого недостаточно). К ним относятся: образование, опыт работы, знание иностранных языков, семейное положение, интересы, планы на будущее, и т.д. – конкретный перечень вопросов определяется исходя из специфики ситуации. В любом случае кандидата расспросят о причинах увольнения с предыдущего места работы, а впоследствии эту информацию перепроверят, связавшись с его предыдущим работодателем. Во время беседы работодатели любят задавать побольше так называемых «открытых» вопросов, предполагающих наличие подробных развернутых ответов.

Например, если при собеседовании с претендентом на должность бухгалтера задать вопрос: «Работали ли Вы с валютной кассой?» наверняка последует ответ: «Да» или «Нет»; такой вопрос называется «закрытым», и ответ на него следует совершенно неинформативный. Если же сформулировать вопрос следующим образом: «Расскажите подробнее о своих обязанностях на последнем месте работы, и в частности – какие операции Вам приходилось выполнять при работе с валютной кассой», то кандидат не сможет ответить кратко и односложно, поскольку сама постановка вопроса предполагает получение широкого развернутого ответа.

Помните: опытный работодатель при проведении собеседования проявляет настойчивость и дотошность, однако никогда не переходит ту грань, за которой начинается занудство.

На втором этапе проведения собеседования в большинстве случаев затрагиваются перечисленные ниже вопросы.

– Предыдущая работа кандидата. Что можно отнести к достижениям, а что – к неудачам? Каковы причины достижений и неудач? Какие характерные особенности можно выделить среди служебных обязанностей на предыдущем месте работы? Как складывались взаимоотношения с коллегами по работе, а также с руководством? Каковы причины увольнения с предыдущего места работы?

– Интересы, увлечения, хобби, которым человек уделяет часть своего свободного времени. Образ жизни, семейное положение (можно попросить подробнее рассказать о своей семье), хорошие и плохие привычки. Иногда интересуются мнением кандидата о последних политических событиях – это позволяет сделать вывод о его мировоззрениях.

– Ожидания от будущего. Каковы цели и планы кандидата, которым он будет следовать на новой работе, есть ли карьерные устремления, каковы материальные запросы, стремление к обучению и повышению квалификации, отношение к таким понятиям, как «корпоративная культура», и т.д. В процессе беседы могут использоваться так называемые «логические цепочки вопросов». Смысл этого приема заключается в том, что каждый новый вопрос логически вытекает из ответа на предыдущий вопрос.

При проведении собеседования кандидата могут попросить привести несколько примеров из личного опыта – это помогает сделать правильный вывод о профессионализме и компетентности человека. Работодатель может предложить провести разбор какой-либо конкретной ситуации (этот пример он готовит заранее, в процессе подготовки к собеседованию).

Третий этап – проведения собеседования является заключительным. К этому моменту о кандидате уже знают все или почти все из того, что требовалось выяснить, и предоставляет ему возможность задать интересующие вопросы.

Своего потенциального работодателя рекомендуется спросить о следующем:

– Возраст компании, основные направления деятельности, перспективы развития и планы на будущее.

– Наличие испытательного срока, его продолжительность, права и обязанности на время испытательного срока, порядок принятия решения по результатам прохождения испытательного срока.

– Юридический статус компании (ООО, ЗАО, СП, и т.д.).

– Периодичность выплаты заработной платы, практикуется ли выплата аванса.

– Наличие дополнительных льгот для сотрудников (например, приобретение продукции компании со скидкой, оплата проездных билетов, и т.д.).

– Наличие социального пакета (оплата больничных, предоставление отпусков, и т.д.).

– Распорядок рабочего дня (начало, окончание, перерыв на обед).

– Необходимость сверхурочной работы, а также – как часто приходится работать сверхурочно и каким образом такая работа оплачивается.

– Круг сотрудников, с которыми предстоит общаться при выполнении служебных обязанностей (в первую очередь – непосредственное начальство и подчиненные).

– Принято ли в компании коллективно отмечать корпоративные праздники и дни рождения сотрудников?

– Является ли вакантная должность штатной?

– По каким критериям оценивается работа сотрудников?

В зависимости от особенностей вакантной должности кандидат может спросить и еще о чем-нибудь. Например, претендент на должность главного бухгалтера наверняка спросит об особенностях налогообложения (в частности, налоговых льготах), о наличии валютной выручки, об используемом в бухгалтерии программном обеспечении, а кандидат на должность системного администратора – о степени компьютерной грамотности сотрудников, об используемом антивирусном программном обеспечении, о степени изношенности компьютерного парка, и т.д.

Подходящий момент для завершения беседы определяет работодатель. Обычно при этом кандидату задается вопрос или произносится фраза, по которым тот определяет, что время встречи подошло к концу, например: «Наша встреча подошла к концу. На мой взгляд, она была интересной и содержательной».

2.4. Программа адаптации нового сотрудника в виртуальной компании

Для нового сотрудника адаптация — это ответственный и зачастую болезненный период привыкания к новому месту работы, новым коллегам и даже новым обязанностям. Другими словами, адаптация — это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках.

Поэтому период адаптации включает в себя несколько аспектов: психологический, социальный, профессиональный и организационный.

Психологический (психофизиологический). Режим и ритм рабочего процесса, условия труда, рабочее место, физические и психологические нагрузки — это моменты, касающиеся непосредственного привыкания. Ведь для новичка очень важно быть успешным на новом месте, и каждому необходимо разное время для психологической адаптации. Социальный. При переходе в другую компанию сотрудник по-новому выстраивает отношения с коллегами. Особенно тяжело приходится человеку, если он изменяет социальный статус при переходе на более ответственный участок работы или руководящую должность (новые корпоративные ценности и традиции, организационная культура компании, новые взаимоотношения в коллективе, порядок внутриорганизационной коммуникации, принятые нормы и стандарты поведения, способы взаимодействия).

Профессиональный. Подразумевает реализацию профессиональных навыков и умений на новом месте, а также способы повышения квалификации, критерии результативности оценки труда, порядок выполнения функциональных обязанностей.

Организационный. Статус и значимость занимаемой должности в иерархической структуре компании, роль структурного подразделения в общей функциональной системе, корпоративные механизмы управления на предприятии, положение компании на рынке.

Психологами замечено, что полное «вливание» сотрудника в жизнь организации происходит через 10–12 месяцев. Самыми сложными в процессе адаптации по праву считаются первые 2–3 месяца, совпадающие к тому же с периодом испытательного срока, во время которого профессиональные и личностные качества сотрудника подвергаются пристальному вниманию и оценке как со стороны руководителя, так и со стороны коллег. Четкая процедура адаптации, действующая в компании, позволяет значительно сократить срок окончательной «акклиматизации» новичков (до 3–6 месяцев). Итак, что можно считать первым этапом адаптации? Некоторые источники называют начальным периодом предварительное предложение или процесс проведения собеседований, ведь именно в этот период будущий сотрудник впервые знакомится с компанией и ее деятельностью.

Первое впечатление во многом зависит от того, как компания предоставляет важную для кандидата информацию, например, о месторасположении офиса, схеме подъезда к офисному центру. Также важно уточнить для кандидата, кто будет проводить с ним встречу. Не менее значительной будет информация о том, сколько это может занять у него времени. Если вы применяете тестовые методики или у вас строгий дресс-код, нелишним будет упомянуть и об этом, ведь какой бы универсальной и доступной не была программа адаптации на предприятии, человек, который не смог найти дорогу или какое-то время блуждал в поисках необходимого офиса в огромном бизнес-центре, может об этом просто не узнать.

Вторым этапом можно назвать непосредственно собеседования. Если соискателю нужно будет пройти несколько собеседований, об этом необходимо предупредить заранее (на практике этот период может растянуться от недели до двух месяцев, а в некоторых крупных концернах — до 3 месяцев). В процессе собеседования необходимо донести до соискателя информацию о компании и ответить на все интересующие его вопросы. Кандидат, получив предложение, обдумывает его и в это же время собирает всевозможную информацию о компании из различных источников. Если кандидат принял предложение, желательно предоставить в наиболее полном объеме информацию о будущей работе (если это не противоречит стандартам компании). Она должна касаться всех повседневных аспектов деятельности (компенсаций и страховки, особенностей корпоративной культуры и т. д.).

В нашей компании с кандидатами из других городов многие моменты будущего сотрудничества согласовывают по электронной почте (например, маршруты и необходимые схемы, план стоянки служебных машин и пр.). Если же новый сотрудник пользуется собственным автомобилем, желательно позаботиться о том, чтобы ему было предоставлено место на служебной стоянке и приготовлен пропуск.

После того, как все моменты выхода на работу нового сотрудника согласованы и дата определена, менеджеру по персоналу необходимо подготовить рабочее место и составить план первого дня работы с учетом традиций компаний.

К сожалению, любой пустяк может оставить неприятный осадок и свести на нет впечатление о компании. Для офисов крупных компаний не лишним будет приготовить для новичков схему расположения складов и других административных помещений или так называемую «карту офиса», что существенно упрощает последующую работу. Как показывает практика, первые дни работы на новом месте очень важны (именно их называют третьим этапом адаптации), так как именно в этот период закладываются «зерна» лояльности нового сотрудника к компании.

Постарайтесь в первые дни не перегружать его информацией о различных подразделениях, достаточно будет предоставить рабочее место, познакомить с сослуживцами, договориться с руководителем о необходимом инструктаже и распланировать первую неделю работы сотрудника так, чтобы он мог ознакомиться со всеми службами компании, с которыми планируется его дальнейшее взаимодействие.

Опыт показывает, что если новый сотрудник на этапе собеседований получил правдивую информацию о будущей работе, то это упрощает его период адаптации.

Каждый руководитель или сотрудник отдела адаптации время от времени задается вопросом, почему происходят такие разительные перемены с менеджерами среднего звена после прохождения адаптационного периода, как будто вы принимали на работу одного человека, а работает у вас другой.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на выбор стратегии поведения:

• внешние факторы: организационная и корпоративная культура, система адаптации персонала, система поощрений и наказаний, влияние неформальных лидеров на новичка;
• внутренние факторы: мотивация сотрудника и его направленность, ценности, личностная проблемная загруженность, семейная ситуация, опыт предыдущей работы, жизненный и руководящий опыт.

Таким образом, работник, придя в компанию со своими представлениями о том, «как должно быть», сталкивается с действительностью и начинает понимать, как на самом деле обстоят дела в компании: насколько замечается и оценивается вклад нового сотрудника, как относятся к инициативам и рвению, как смотрят на новичка руководители и сотрудники-старожилы. Таким образом, любой после периода адаптации в компании улавливает разницу между декларируемыми и реальными правилами. И на основании своих ценностей, стереотипов и внутреннего климата в компании начинает адаптироваться к организации, формируя свою стратегию поведения.

Именно поэтому на этапе адаптации важно говорить о реальных правилах поведения в компании, и тогда вы получите реально адаптированного сотрудника.

Кроме того, в компаниях с четкой корпоративной культурой важно донести до нового сотрудника нормы поведения, принятые в компании, предупредить обо всех существующих табу (запрет на личные звонки с рабочих телефонов и т. д.). Существенно упрощает адаптацию корпоративный кодекс или стандарты работы.

Четвертый этап — это адаптационный курс или программа обучения новичка.

В практике встречаются адаптационные программы различной сложности. Иногда менеджеры по персоналу предпочитают адаптировать новичков, полностью поручив заботу о них непосредственному руководителю. Наполнение программы адаптации в данном случае может быть следующим:

Организация:

• Миссия компании (при условии, что миссия есть и все сотрудники четко ей следуют).
• Структура, руководство и наиболее важные сотрудники компании.
• Кадровая политика и процедуры.
• Обучение и развитие.
• Функциональные обязанности.
• Обязанности нового сотрудника:
• Задачи отдела.
• Профессиональные обязанности и ответственность.
• Требуемые навыки.
• Требуемые знания.
• Карьерные возможности.

Пятый этап — постадаптационный курс. Окончанием курса адаптации соответствующий процесс не заканчивается. Очень важным фактором для новичка любого уровня является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Кроме того, естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Программа адаптации нового работника

Основными участниками программы являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

Куратором назначается специалист стаж, которого не менее 3х лет работы в организации, знать сущность работы и все используемые системы.

Вся процедура адаптации делится на четыре этапа, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры.

I этап. За три дня до выхода нового работника.

Специалист службы персонала обязан:

• Позвонить сотруднику накануне его официального выхода на работу и убедиться, что все в порядке.
• Проинформировать сотрудников о приходе нового работника заранее.
• Приготовить все информационные материалы, которые будут выданы сотруднику в первый день работы, а именно:
• список внутренних телефонов, перечень городских телефонов компании;
• бланк заявления на подключение к Интернету и электронной почте;
• правила осуществления международных и междугородних звонков, звонков личного характера;
• бланк заявления на подключение к корпоративной связи.

Подготовить необходимые пропуска и разрешения на парковку.

Обеспечить и проверить, подготовлено ли рабочее место:

• персональный компьютер (стандартный набор офисных программ, минимально необходимая документация пользователя, подключение к локальной сети, правила сетевой печати и расположение сетевых принтеров в офисе и пр.);
• телефон;
• оргтехника (расположение факса, копировальной техники и других офисных устройств, правила их использования и пр.);
• базовый набор канцелярских принадлежностей и расходных материалов.

Непосредственный руководитель обязан:

Убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности.

Определить куратора.

ІІ этап. В первый рабочий день нового работника.

Специалист службы персонала обязан:

Встретить нового сотрудника и провести на рабочее место. Если принято, вручить «пакет новичка» — корпоративную атрибутику.

Надлежащим образом провести кадровое оформление нового работника и все сопутствующие инструктажи.

Обсудить стиль управления, особенности культуры, традиции, нормы и т. д., принятые в организации.

Обсудить первый рабочий день.

Непосредственный руководитель обязан:

• Представить работника подчиненным, коллегам, познакомить с куратором.
• Проанализировать вместе с новым сотрудником его должностные обязанности и заполнить бланк задач на испытательный срок.
• Объяснить используемую на предприятии систему поощрений и правила применения штрафных санкций.
• Объяснить правила компенсации возможных затрат, а также порядок и выдачу зарплаты, оплату листов нетрудоспособности и отпусков.
• Ознакомить с организационной структурой.
• Обсудить первый рабочий день.

Куратор обязан:

• Ознакомить с правилами внутреннего трудового распорядка и сообщить следующую информацию:
• рабочие перерывы на отдых, время и продолжительность обеда;
• процедура сообщений о вынужденном отсутствии на работе (например, руководителю подразделения или секретарю по телефону);
• уход за пределы компании в рабочее время;
• требования к внешнему виду;
• пропускная система, порядок открытия и закрытия офиса (рабочего кабинета).
• Предоставить информацию личного плана: местонахождение столовой, туалетов, места для отдыха, курения, стоянки машины и т. д.
• Предоставить информацию о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать, и правила, действительные только для данной должности и/или отдела.
• Ознакомить с процедурой коммуникаций и связей по должности (в рамках отдела, с другими отделами).
• Ознакомить с поведением в случае непредвиденных ситуаций.
• Обсудить первый рабочий день.

III этап. За первую рабочую неделю нового работника.

Специалист службы персонала обязан:

Ознакомить с основными процедурами и политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста).

Проанализировать компетенцию и разработать индивидуальную программу перспективной подготовки.

Куратор обязан:

• Ознакомить с подробной историей компании, ее миссией, стратегией и целями, политикой в области работы с партнерами и потребителями, стадиями доведения продукции до потребителя.
• Ознакомить со списком документов, с которыми новому работнику необходимо ознакомиться в первую очередь.
• Объяснить, как действует административно-хозяйственная система организации, существующие правила и процедуры (например, заказ автотранспорта, канцтоваров и пр.).
• Познакомить с теми сотрудниками, с которыми будет сотрудничать новый работник.
• Ознакомить с содержанием работы, требованиями и стандартами выполнения работы, пределами полномочий, ответственностью.
• Ознакомить со специальными процедурами.
• Ознакомить с системой отчетности.

IV этап. По истечении испытательного срока.

Специалист службы персонала обязан:

• Дать новому сотруднику заполнить оценочный лист.
• Проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения.
• Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).
• Непосредственный руководитель обязан:
• Сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период.
• Провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Программа наставника в виртуальной компании

Цель программы: оказание помощи молодому специалисту в его профессиональном становлении.

Задачи программы:

1. активное целенаправленное формирование устойчивой и осознанной мотивации быть специалистом виртуальной компании.

2. организация методической работы с новым специалистом виртуальной компании.

3. организация наставничества по различным направлениям со специалистом виртуальной компании.

4. ускорение процесса профессионального становления специалиста виртуальной компании и развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности по занимаемой должности.

5. адаптация к корпоративной культуре, усвоение лучших традиций коллектива и правил поведения виртуальной компании, сознательного и творческого отношения к выполнению обязанностей специалиста виртуальной компании.

Основной подход в оказании помощи специалисту виртуальной компании – амбивалентный, при нём проявляется взаимная заинтересованность опытных и начинающих сотрудников. Важнейшим этапом в профессиональном становлении специалиста виртуальной компании являются первый, второй годы работы в компании.

Цель наставничества в этот период: увидеть связь между деятельностью молодого специалиста и результатами, выраженными в развитии компании, в умении применять теорию на практике и т.д. Организация наставничества в процессе повышения профессиональной компетентности нового специалиста виртуальной компании носит поэтапный характер и включает в себя формирование и развитие функциональных и личностных компонентов деятельности начинающего специалиста (проектировочного, организационного, конструктивного, аналитического) и соответствующих им профессионально важных качеств.

Поэтому можно выстраивать свою деятельность в три этапа:

1й этап – адаптационный. Наставник определяет круг обязанностей и полномочий нового специалиста, а также выявляет недостатки в его умениях и навыках, чтобы выработать программу адаптации.

2й этап – основной (проектировочный). Наставник разрабатывает и реализует программу адаптации, осуществляет корректировку профессиональных умений нового специалиста виртуальной компании, помогает выстроить ему собственную программу самосовершенствования.

3й этап – контрольно-оценочный. Наставник проверяет уровень профессиональной компетентности нового специалиста виртуальной компании нового специалиста виртуальной компании, определяет степень его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.

Обязанности наставника:

- знать требования законодательства в сфере виртуального обслуживания, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности нового специалиста виртуальной компании по занимаемой должности;

- разрабатывать совместно с молодым специалистом план профессионального становления последнего с учетом уровня его интеллектуального развития, профессиональной подготовки к работе;

- изучать деловые и нравственные качества нового специалиста виртуальной компании, его отношение к коллективу, увлечения, наклонности, круг досугового общения;

- знакомить нового специалиста с виртуальной компанией, с ее расположением, кабинетов, служебных и бытовых помещений;

- вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к специалисту виртуальной компании, правилами внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности);

- проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное проведение;

давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения;

контролировать работу, оказывать необходимую помощь;

оказывать новому специалисту индивидуальную помощь в овладении профессией, практическими приемами и способами качественного выполнения работы, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки;

- личным примером развивать положительные качества новогоо специалиста, корректировать его поведение в компании, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора;

- участвовать в обсуждении вопросов, связанных с работой и общественной деятельностью молодого специалиста, вносить предложения о его поощрении или применении мер воспитательного и дисциплинарного воздействия;

вести дневник работы наставника и периодически докладывать руководителю о процессе адаптации нового специалиста, результатах его труда;

- подводить итоги профессиональной адаптации нового специалиста, составлять отчет по итогам наставничества с заключением о результатах прохождения адаптации, с предложениями по дальнейшей работе нового специалиста.

Обязанности нового специалиста виртуальной компании:

- изучать нормативные документы, определяющие его служебную деятельность, структуру, штаты, особенности деятельности компании и функциональные обязанности по занимаемой должности;

- выполнять план профессионального становления в установленные сроки;

- постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими навыками по занимаемой должности;

- учиться у наставника передовым методам и формам работы, правильно строить свои взаимоотношения с ним;

- совершенствовать свой общеобразовательный и культурный уровень;

- периодически отчитываться о своей работе перед наставником и руководителем.

Первый рабочий день нового работника

Задача работодателя – не только найти хорошего сотрудника, но и удержать его, а от первого впечатления многое зависит.

Многие руководители неправильно подходят к вопросу приветствия человека в первый день работы, представления его коллективу. Все мы знаем, что значит встать не с той ноги. Еще хуже – не с той ноги начать свой первый день на новой работе. Организуйте первый день нового сотрудника правильно, тогда он быстрее подключится к работе и станет частью коллектива.

Не допустимо, чтобы сотрудник ждал полчаса, пока руководитель, наконец, освободится и решит, куда его направить. Человек должен чувствовать себя равноправным членом компании с первого момента.

Необходимо нового сотрудника представить коллективу

В первый рабочий день следует его провести по офису и представить его как можно большему числу сотрудников, поясняя кратко функции и задачи отдельных сотрудников. Конечно, с первого раза он всех не запомнит, зато другие лучше запомнят его и будут рады оказать помощь, когда человек к ним обратится.

Сразу должен быть назначен наставник, чтобы новый сотрудник знал, к кому он может в любую минуту подойти с любым вопросом.

Назначается наставником человек, который хорошо справится с этой задачей.

Очень важно, кто будет курировать сотрудника в первое время. Не нужно назначать наставником человека, у которого слишком много работы. Сотрудник, который в данный момент не в лучшей форме, раздражен, немотивирован, а то и вообще скоро собирается покинуть компанию, также не подойдет для этой роли. Лучшего всего возложить обязанности наставника на человека ответственного, осведомленного, позитивно настроенного, имеющего опыт в этом вопросе.

Первый день будет сокращенный.

Бывают ситуации, когда человек не может приступить к работе, пока не будут оформлены и подписаны все документы, связанные с его трудоустройством. Если новый сотрудник должен в первый день – зайти отдел кадров для оформления документов, сократите этот рабочий день, сообщив об этом сотруднику заранее.

Аврал – частое явление в любой компании, но это не повод затыкать дыры новым сотрудником. Не стоит сажать человека за срочную работу не по его профилю только потому, что много работы, тем временем откладывая его введение в должность до лучших времен (которые неизвестно когда наступят). С первого дня новый сотрудник должен начать выполнять задания, соответствующие той должности, на которую он пришел.

Обед: отличный повод войти в коллектив

Естественно, новый сотрудник может не успеть за полдня достаточно близко познакомиться с коллегами. Не стоит допускать, чтобы человек оставался сам по себе, когда другие сотрудники разобьются по привычным группкам и отправятся на обед.

Введение в должность – процесс очень важный и должен быть четко продуман. Но не стоит превращать его в непрекращающийся поток информации, пояснений и демонстрации Ваших умений. Необходимо определить в рабочем дне свободное время, дающее возможность новому сотруднику суммировать узнанное, при необходимости задать вопросы наставнику. Лучше растянуть введение в должность на несколько дней, чем пытаться уложиться в один.

От того, насколько успешно пройдет для сотрудника его первый день на новой работе, будет зависеть эффективность внедрения новичка в деятельность компании и, в конечном итоге, его успех или неуспех. Любую совершенную на этом этапе ошибку будет в дальнейшем сложно исправить. Поэтому постарайтесь сделать так, чтобы в конце первого трудового дня новый сотрудник возвращался домой счастливым, что он работает теперь именно в вашей компании.

2.5.Система мотивации персонала виртуальной компании

Изначально следует понять саму структуру мотивации сотрудников рисунок 5.

Рисунок 5. Теория формирования механизма мотивации.

Используя опыт различных подобных компаний и предприятий, были выделены следующие приемы мотивации сотрудников. Таблица 2.

Таблица 2

Приемы мотивации сотрудников виртуальной компании

Название
Бальная	Для этого и была сформирована программа мотивации – с предоставлением баллов сотрудникам, которые фиксируются во внутренней соцсети нашей организации. 30 победителей (порядка 1.2% персонала) каждый квартал получают в качестве награды поездку на 3-5 дней.
«Золотая лихорадка»	частниками данной игры выступают лишь фронт-подразделения, отделы розницы, доставки, склад и контактный центр. Помимо предоставления баллов сотрудникам, им выделяются также денежные премии.
«Имаго»	Даная программа нацелена на сбор идей сотрудников, направленных на улучшение бизнес-процессов и развитие компании. Система раньше основывалась на саморегулировании – потенциально интересная идея выносится на голосование сотрудников. С учетом их голосов и составлялся рейтинг идей – выставляя оценки на корпоративном портале.
Мастерские	Организуются мастерские в нерабочее время в помещениях компании – для региональных отделений организуется интернет-трансляция. Проводящие и участвующие в таких мастерских также будут удостоены дополнительных баллов.
Признание.	Ежемесячно руководители департаментов выбирают 1-2 сотрудников, которые проявили сверхрезультаты за прошедший период. Признание предполагает субъективную оценку.
Благодарственное письмо семье.	Направляем настоящее письмо по почте супругам либо родителям сотрудников, удостоившихся медали. Родителей такая награда просто впечатляет – рассказывают сами награжденные.
Минимум предписаний сверху.	Компания просто рекомендует следовать рекомендациям более опытных сотрудников.
Жесткими правилами должно быть неудобно пренебрегать	В нашей компании установлены жесткие правила, которые обусловлены нормами законодательства, здравого смысла либо регламентов поставщиков.
Свободный график работы.	Для работников, деятельность которых напрямую не связана с обслуживанием клиентов, предложен свободный график работы.
Самостоятельное принятие решений об использовании прибыли	В распоряжении подразделений со стабильным доходом остается половина полученной чистой прибыли. Для перспективных, хотя пока нерентабельных подразделений – до 80% чистой прибыли. Новым отделам мы оставляем всю чистую прибыль для развития.
Демонстрация лучших результатов	В своей работе различными способами культивируем и стремимся поддерживать стремление работников обеспечивать высочайшее качество выполняемых работ.
Оценки коллег	Когда работник ставит галочку «Выполнено», автоматически отправляется уведомление заказчику – который должен поставить метку «Проверено». Также он сможет поставить оценку выполнения проекта по качеству, оперативности и эффективности – на выбор предлагаются веселый, нейтральный либо грустный смайлик. Может быть оставлен и подробный комментарий. Сотрудник получает такие отзывы по выполненным проектам – руководитель получает статистику. Учитывая субъективность такой оценки, на премию они влиять не будут, просто помогают работнику улучшать свой сервис.
Благодарность коллег	Каждый сотрудник в специальном разделе информационной системы может поблагодарить своего коллегу, работающего в другом отделении. Руководителю второго сотрудника приходит соответствующее уведомление, поэтому может быть утверждена премия из денег фонда подразделения.

Систему оплаты труда виртуальной компании можно представить в виде схемы, рисунок 6.

.

Рисунок 6. Система оплаты труда в виртуальной компании

Важнейшим аспектом оплаты труда на предприятии является установление системы оплаты труда.

Трудовое законодательство (ст. 135 ТК РФ) под системой оплаты труда определяет совокупность правил определения заработной платы.

Система оплаты труда включает как способ установления соотношения между мерой труда и мерой вознаграждения за него, на основании которого строится порядок исчисления заработка работника (форма заработной платы), так и конкретные размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов). В систему оплаты труда включаются также условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок компенсационного характера, условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, премий.

Система оплаты труда любого работодателя устанавливается в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Это означает, что условия оплаты труда у каждого работодателя должны основываться на тех гарантиях, которые предусмотрены ТК РФ, федеральными законами, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ и другими нормативными правовыми актами.

Система оплаты труда, принятая на конкретном предприятии отражается в коллективном договоре, соглашении любого вида (на практике это соглашения, заключаемые на отраслевом, межотраслевом, профессиональном уровнях) либо локальном нормативном акте.

Основными системами оплаты труда являются повременная и сдельная (рис. 7).

Рисунок 7. Системы оплаты труда

Заключение

В работе была изучена сущность планирования работы в организации, рассмотрены методы планирования работы в виртуальной компании, описан алгоритм проектирования работы в организации. В практическом разделе курсовой работы предложены мероприятия по повышению эффективности организации работы менеджеров в компании, т.к. от их работы зависит качество и быстрота всей работы виртуальной компании.

По результатам нашего исследования можно сделать такие выводы.

Понятие «работа» в дополнение к понятию «функция» включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопрос: как делать и кому следует (права и ответственность) делать? Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или участок работы. Данный процесс называется проектированием работы в организации и во многом определяет успех ее деятельности – определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи.

Для достижения стратегических целей организации и реализации выбранной ею стратегии, необходимо такое проектирование организации, которое будет соответствовать выбранной стратегии, а это и есть реализация функции организации, связанной с распределением работы по уровням и подразделениям организации и с распределением ответственности за выполнение этой работы. Другими словами необходимо создать или изменить структуру организации.

Так же в своей работе мы достигли поставленной цели и решили все задачи исследования.

Список литературы

1. Альшевский Ян: Windows 7 и 8 продолжают наращивать долю рынка - интернет портал [электронный ресурс] - Минск 2013 - Режим доступа: http://tech.onliner.by/2013/04/02/oses. - Загл. с экарана.
2. Витцель, М. Виртуальные организации. Новые формы ведения бизнеса в XXI веке / М. Витцель, М. Уорнер. - Москва: Добрая книга, 2015. - 296 с.
3. Вейл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. - М.: Новости, 2014.
4. Гоу, М. SKYPE или как общаться бесплатно / М. Гоу. - Москва: Бином, 2015. - 400 с.
5. Г.Я. Гольдштейн. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012. - 215 с.
6. Друкер П. Эффективный управляющий. - М., 2014 г.
7. Катаев А.В. Виртуальные предприятия - новая ступень в организации НИОКР // Стратегические аспекты управления НИОКР в условиях глобальной конкуренции: Отчет по НИР №01.2.00100692. Таганрог: ТРТУ, 2016.
8. Лангон, Дж. Виртуализация настольных компьютеров с помощью VMwareView 5/ Дж. Лангон; пер. с англ. А. Слинкин. - Москва: ДМК, 2013. - 280 с.
9. А. Манюшис. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании. Международный журнал «Проблемы теории и практики управления» №4/03
10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2015.
11. Осипов, Д. Delphi XE2 /Д. Осипов - Россия: BHV, 2012. - 912 с.
12. Паундстон, У. Достаточно ли вы умны, чтобы работать в Google? / У. Паундстон; пер. с англ. В. Егоров. - Москва: Карьера Пресс, 2013. - 388 с. - Библиогр.: с. 4 - 6.
13. Паркинсон С. Искусство управления. - М., 2013 г.
14. Петрович, М.В. Управление организацией. Практикум: учебное пособие / М.В. Петрович. - Мн.: Акад. упр. при ПрезидентеРесп. Беларусь, 2013. - 366 с.
15. Пономарев И.П. Виртуальная организация: предпосылки возникновения новой организационной формы. Менеджмент в России и за рубежом // Журнал, 2013. - №5
16. Преппернау, Д. Microsoft Office Outlook 2007. Русская версия / Д. Преппернау, Дж. Кокс, - Москва: Эком, 2015. - 544 с.; 24 см + 1 электрон. опт. диск.
17. Радугин А.А. Основы менеджмента. - М., 2016.
18. Рогак, Л. Билл Гейтс: от первого лица. Нетерпеливый оптимист / Л. Рогак; пер. с англ. А. Ракина. - Москва: Олимп-Бизнес, 2013. - 208 с.
19. Розен, Э. Анатомия сарафанного маркетинга / Э. Розен; пер. с англ. Н. Яцюк. - Москва: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. - 416 с.
20. Санкова, Л. HR-менеджмент в виртуальных организациях / Л. Санкова. - Журнал «Управление персоналом» №5, 2016.
21. Семейство продуктов AdobePhotoshop: официальный сайт компании Adobe [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.adobe.com/ru/products/photoshopfamily.html. - Загл. с экрана.
22. Сердюк В.А. Сердюк В.А. Сетевые и виртуальные организации: состояние и перспективы развития // Менеджмент в России и за рубежом. 2014. №2.
23. Траут, Дж. Большие бренды - большие проблемы. Учитесь на чужих ошибках /Дж. Траут; пер. с англ. С. Жильцов. - Россия: Питер, 2012. - 256 с.
24. Уорнер М. Виртуальные организации. М.: Добрая книга, 2015.
25. Уткин Э.А. Курс менеджмента: М., Зерцало, 2016 г.