Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы оптимального использования рабочего времени. Принципы Парето и Эйзенхауэра

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время проблема эффективного использования рабочего времени становится все более актуальной. Это связано с тем, что одной из основных проблем в бизнесе предприятий и организаций является неадекватное использование рабочего времени.

Рациональное использование трудовых ресурсов предполагает повышение производительности труда, то есть повышение эффективности живого труда за единицу времени. Время является ограниченным ресурсом, и эффективное управление этими ресурсами является важной задачей, с которой сталкиваются многие компании в обеспечении своей конкурентоспособности.

С экономической точки зрения время характеризует движение рабочей силы и капитала в производстве, определяет продолжительность пребывания рабочей силы, предметов и ресурсов в процессе производства. Рабочее время является не только важнейшим производственным ресурсом и важнейшим организационным фактором, но и критерием экономической эффективности производства.

Таким образом, меньшее время, затрачиваемое на единицу продукции, означает большую производительность труда и эффективность деятельности организации. С юридической точки зрения рабочее время для всех участников производства является периодом, установленным законом. Регулирование рабочего времени осуществляется в соответствии с Трудовым законодательством.

Рабочее время - это время, когда работник в соответствии с внутренними трудовыми правилами и условиями трудового договора должен выполнять рабочие обязанности, а также другие временные периоды, которые в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, рабочие часы.

Сегодня рабочие часы большинства сотрудников современных компаний «сжаты» до предела, рабочий день часто не нормируется, и зачастую невозможно выполнить все задачи к запланированной дате. Решением этой проблемы, по мнению некоторых политиков, может стать увеличение рабочей недели. Введение 60-часовой рабочей недели обеспечит рост производительности труда и в будущем обеспечит экономический прорыв, столь необходимый для российской экономики. Но на самом деле решением проблеме должно стать внедрение на российских предприятиях тайм-менеджмента для оптимального управления рабочим временем.

Степень теоретической разработанности исследования. Теоретико-методологические особенности функционирования тайм-менеджмента, технологии организации времени, методы его корпоративного внедрения, способы применения управления временем для развития и повышения эффективности деятельности организации анализируются в работах таких авторов, как: А.О. Блинов [2], О.А. Горленко [3], И.А. Иванова [5], К.Г. Кязимов [6], Ю.В. Кузнецов [7], В.Е. Хруцкий [12] и других ученых. Вопросы тайм-менеджмента освещены в материалах периодической печати М.С. Ожигановой [8], Д.С. Сапруновой [10], П.Б. Скрынченко [11], В.А. Щеколдина [14] и др.

На основании вышеизложенного цель настоящей курсовой работы – разработать предложения по оптимальному использованию рабочего времени на предприятии общественного питания ООО «Ресто-Юг».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие задачи:

определить понятие рабочего времени, а также особенности тайм-менеджмента как эффективного инструмента управления использованием рабочего времени;
охарактеризовать принципы Парето и Эйзенхауэра в управлении рабочем временем;
раскрыть организационно-экономическую характеристику предприятия общественного питания ООО «Ресто-Юг»;
провести анализ организации труда и использование рабочего времени на предприятии общественного питания;
разработать предложения по оптимальному использованию рабочего времени на предприятии общественного питания ООО «Ресто-Юг».

Объектом исследования в курсовой работе выступает использование рабочего времени на предприятии общественного питания ООО «Ресто-Юг», предметом – проблемы оптимального использования рабочего времени на предприятии общественного питания ООО «Ресто-Юг».

Эмпирической базой исследования послужили данные предприятия общественного питания ООО «Ресто-Юг».

Теоретической базой исследования послужила нормативно-правовая база и учебно-методическая литература в области планирования и использования рабочего времени.

Методическая база исследования: анализ нормативных и литературных источников, сравнительный анализ показателей финансовой отчетности, прогнозирование.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав с параграфами, заключения, списка использованных источников

1. Теоретические и методические аспекты оптимального использования рабочего времени

1.1. Понятие рабочего времени

Спрос на рабочую силу зависит от продолжительности и эффективности использования рабочего времени. Это косвенная оценка стоимости рабочей силы.

Рабочее время - часть календарного времени, затрачиваемого на производство или выполнение определенного объема работ и услуг. Для одного работника рабочее время обычно измеряется в часах или днях. Для группы работников - в рабочее время или в будние дни. Час работы считается фактическим часом работы для сотрудника. Фактически, рабочее время, считающееся использованным, не всегда состоит из 60 минут работы [7, c.125].

Существуют еще определения рабочего времени.

Рабочее время - это время, когда работник соблюдает правила внутреннего трудового распорядка организации, а по условиям трудового договора должен выполнять рабочие обязанности, а также другие периоды времени, которые в соответствии с законами и другими законодательными актами относятся к рабочему времени [2, c.58].

Рабочее время измеряется так же, как и обычное время: часы, дни, недели, месяцы, годы. В трудовом законодательстве, однако, рабочий день и рабочая неделя, а также смена работы используются в качестве меры. В течение рабочего дня он считается рабочим временем в течение дня в соответствии с законодательством и трудовым договором [1]. В течение рабочей недели мы понимаем установленное законом рабочее время в течение недели, которое охватывает общее количество рабочих дней в неделю. Что касается смены работы, то это относится к продолжительности рабочего дня в дневное время, которая оговорена в правилах рабочих регламентов.

Меньшие перерывы в работе раскрываются с помощью времени и фотографий рабочего дня. Показатель средней заработной платы также позволяет оценить общие трудозатраты. Например, среднемесячное количество отработанных месяцев составляет, а среднегодовое количество человеко-лет [2, c.61].

На предприятиях наиболее важным источником данных об использовании рабочего времени в будние дни являются кадровые счета. Первичные записи рабочего времени используются для сбора трудовых отчетов, которые предоставляют данные об использовании календарного фонда для сотрудников.

В странах с рыночной экономикой работа с частичной занятостью имеет две важные функции [12, c.97]:

1. Работниками, занятыми неполный рабочий день, могут быть только сотрудники. Они не могут включать независимых работников и помогать коллегам, даже если работают меньше установленного времени.

2. Неполный рабочий день описывает постоянную занятость, т.е. сотрудник должен работать определенное количество часов каждую неделю, реже - каждый месяц. Из-за этого временные, сезонные, случайные работники обычно не работают меньше, чем стандартные рабочие часы для работников, занятых неполный рабочий день.

В большинстве стран с рыночной экономикой не существует установленного законом порога для продолжительности рабочей недели, из которой рассчитывается занятость на условиях неполного рабочего дня. Только во Франции среди работников, занятых неполный рабочий день, есть те, кто работает на 1/5 части меньше, чем в стандартные рабочие часы [11, c.154].

При расчете продолжительности рабочего времени используются разные ограничения по времени. В ряде стран (США, Япония, Австрия, Норвегия, Швеция) - это 35 часов в неделю; в Канаде, Франции - 30 часов; в Германии - 37 часов. В некоторых странах (Великобритания, Италия, Бельгия) те, кто говорит, что работают неполный рабочий день, работают не полностью.
Отклонение от нормы рабочего времени на нижней стороне может быть связано с условиями труда. Неполный рабочий день можно рассматривать как наиболее практичный способ работы для определенных категорий работников (пенсионеров, женщин с маленькими детьми, студентов и т. д.). Этот тип занятости обычно в сфере общественного питания, торговли и услуг. Частичная занятость приводит к увеличению свободного времени работы. Основным результатом неполной занятости у работодателя является снижение затрат на рабочую силу [7, c.99].

В других случаях частичная занятость должна рассматриваться как необходимая мера по отношению к работникам, которые уже работают в связи с изменениями в экономической ситуации. Применительно к определенным категориям работников (обычно наиболее ценным для компании) в период сокращения трудовых потребностей возможна переподготовка и повышение квалификации. Такой режим использования труда не позволяет тратить время на обучение в период интенсивной производственной деятельности [15].

Неполная рабочая неделя или месяц может быть организована по-другому: работа через день, два рабочих дня и один выходной, три-четыре рабочих дня в неделю и т. д., а также работа в течение одной недели и другие нерабочие дни. Неполный рабочий день также может быть организован альтернативно, например, в виде определенного процента от общей продолжительности рабочей недели.

Трудозатраты менеджера и руководителя будут различными, соответственно, и использование рабочего времени у них будет отличаться, их особенности и принципы управления описаны в следующем параграфе.

1.2. Тайм-менеджмент как эффективный инструмент управления использованием рабочего времени

Эффективность деятельности руководителя определяется высокой частотой психологических и непсихологических критериев групповой и личной эффективности. Следовательно, рациональное использование руководителя в свое время способствует плодотворной деятельности подчиненного [13, c.89].

При рассмотрении управления рабочим временем менеджера, есть два направления: время для управления бизнесом и время для управления людьми (персоналом) [15]. Полномочия руководителя включают в себя время, затрачиваемое на решение ситуации вне его отдела, осведомленность об изменениях во внешней среде и возможности их использовать; чувствительность к ситуациям внутри и за пределами компании; креативность и умение мотивировать себя и персонал; желание и умение сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; возможность рисковать; умение принимать решения; готовность оценить достигнутые результаты и определить программу развития компании и ее сотрудников.

В повседневной работе руководитель должен постоянно получать результаты, иметь личный график работы, четко планировать деятельность подчиненного, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненного, самостоятельно обеспечивать деятельность отдела (например, готовя заместителя), он сам и подчиненный будут сотрудничать, разрешать конфликты и т. д. [16]

Основная проблемы потерь времени руководителя - это его неспособность делегировать вопросы своим подчиненным. Часто это происходит потому, что менеджер не уверен, что подчиненные будут решать такие важные вопросы самостоятельно, т.е. существует проблема с делегированием полномочий. Во время делегирования это относится к способности передавать задачи и полномочия человеку, который принимает на себя ответственность за их выполнение. С помощью этого навыка руководство распределяет бесчисленные задачи среди сотрудников, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задание не делегировано другому лицу, руководитель выполнит его сам. Во многих случаях это невозможно, поскольку время и возможности менеджера ограничены [16].

Основными задачами делегирования являются разгрузка старших руководителей и создание наилучших условий для решения стратегических и будущих задач руководства; увеличить пропускную способность нисходящих соединений; активация «человеческого фактора», что повышает интерес работников. Задачей современного руководителя является необходимость овладения принципами эффективного управления интеллектуальными и творческими способностями сотрудников организации. Решением этой проблемы может быть использование тайм-менеджмента.

Процесс управления временем - это действие или упражнение для контроля использования времени, которое человек намеренно тратит на различные виды деятельности, одновременно повышая эффективность и продуктивность использования этого ресурса. Это позволяет человеку получить разнообразные практические навыки, инструменты и методы, которые он может использовать как в бизнесе, так и в личном времени.

Общий процесс управления временем характеризуется такими терминами, как «управление временем» и «самоуправление» [15].

Тайм-менеджмент - это технология организации времени и повышения эффективности его использования [13, c.61].

Самоуправление определяется как использование различных методов в производственной практике, ограниченных временным контекстом, который создает предпосылки для эффективности выполнения определенных задач.
В нашей работе мы будем придерживаться другой группы исследователей, и будем рассматривать «самоуправление» и «управление временем» как синонимы, поскольку в процессе исследования используются компоненты и символы, которые присутствуют в каждой из изучаемых концепций.

Идея о необходимости разработки отдельных правил для эффективной организации рабочего времени возникла в Европе в 1960-х годах как реакция на ускорение темпов жизни. Попытка решить проблему путем продления рабочего дня оказалась неэффективной. Разделение тайм-менеджмента как отдельного направления в естественных науках и практике управления произошло в Нидерландах в связи с открытием специальных курсов для сотрудников и деловых людей по обучению планированию. Вскоре специалисты из Германии, США, Финляндии и других стран обратились к той же проблеме. Г.А. Архангельск отмечает, что управление временем было сформировано к 70-м годам XX века как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования [4, c.114].

Исследователи выделяют несколько этапов развития тайм-менеджмента:

Стадия тейлоризма (1910-1940) Ф. Тейлор полагал, что в западном обществе в начале 20-го века сформировался своеобразный стереотип «работа с крутостью», когда рабочие из-за естественной склонности «естественной лени» человека, а также сложившаяся культурная традиция «кругового взаимодействия» сознательно замедляет темп работы. По словам Тейлора, «золотое сечение» между необоснованными требованиями к скорости и производительности и «естественной ленью» заключается именно в методах научного управления производством, которые обязательно включают такую важную область, как управление временем. Российские специалисты работали в духе идей Ф. Тейлора: О.А. Горленко [3], В.Г. Шипунов [13] и другие.

Основными идеями для этого этапа являются: анализ операционного состава деятельности, сроков выполнения рабочих операций, оптимизация метода работы, нормирование, графики работы, обучение и подготовка персонала, включение временных показателей эффективности работы в систему мотивации и оплаты труда, использование диаграмм и графиков в планировании.

2. Классический тайм-менеджмент (1950-1990). Идеи тайм-менеджмента развиваются в рамках теоретического и прикладного менеджмента. Лидерство как наука, которая появилась на стыке экономики, психологии и социологии, обогатилось. Хотя тайм-менеджмент носит более гуманитарный характер, он использует идеи и методы математики и кибернетики. Именно в этот период к теории управления добавились такие элементы, как системный, ситуационный, синергетический подходы, теория принятия решений и т. д.

Значительное разнообразие исследований и практических рекомендаций появилось в практическом управлении и неразрывно связанных советах по управлению временем. Например, практики тайм-менеджмента, такие как Джеймс Маккей, Питер Друкер, Алан Лэйкин, Лотар Дж. Суверт и другие, внесли большой вклад в зарубежный бизнес-консалтинг. Они описывают комплексную систему управления временем и предлагают ряд рекомендаций по самоуправлению [12, c.77].

Основная идея: тайм-менеджмент похож на управление организацией и включает в себя те же функции и этапы: постановка целей, планирование, принятие решений и т. д.

3. Новый тайм-менеджмент (конец XX - начало XXI века). Будучи социальной практикой и одним из важнейших направлений бизнес-консалтинга, тайм-менеджмент гораздо более развит на Западе, чем в России. Это не только отдельные консультанты, но и целые консалтинговые организации, которые специализируются на управлении временем [10, c.13].

Четвертый шаг - современный тайм-менеджмент. Сегодня организация времени рассматривается как тесно связанная с жизненной позицией человека как инструмент максимизации реализации личного потенциала в соответствии с жизненными ценностями, мировоззрением и отношением человека. Он рассматривает назначение человека в качестве предпосылки для формирования целей, целей в качестве предмета для оснащения критериями, ценностями в качестве основы для приоритетов и жаждой саморазвития в качестве основного мотиватора. Существенным моментом и отличием от предыдущих шагов является приоритетность вопроса, а не его неотложная скорость. Появляется новый элемент «кайрос» - качественное время, которое сосуществует с обычным количественным временем - «крон». Эта стадия поглощает все преимущества первого, второго и третьего поколений и избавляет от недостатков [16].

Основываясь на основных правилах управления временем, мы можем определить основные принципы управления временем для менеджеров [5, c.85]:

- расстановка приоритетов, т.е. когда структурирование деятельности и распределение энергии позволяют делать как можно больше срочных и важных дел, в то время как можно прибегнуть к делегированию полномочий сотрудникам, но вы не следует забывать правила перераспределения задач;

- разбивка работ связана с разбивкой сложных целей и задач на более мелкие и более простые, что помогает находить приемлемые решения исходной проблемы;

- принцип сознания направлен на то, чтобы советовать руководителю, иметь график сбора информации обо всех видах деятельности;

- принцип прекращения, когда необходимо выделить из общего количества рабочего времени, которое может понадобиться для важных встреч, переговоров, совещаний и т. д., что позволяет избежать обстоятельств нехватки времени;

- принцип обмена позволяет избежать эмоциональных перегрузок при выполнении долгосрочных и краткосрочных задач с использованием метода обмена;

- принцип анализа.

В рабочее время менеджер должен проанализировать выполненную и предстоящую работу, внести коррективы и разработать план будущей работы. Перечисленные принципы далеки от полного списка рекомендаций по управлению временем, но использование даже некоторых элементов позволяет повысить производительность труда и снизить потребление энергии.

1.3. Принципы Парето и Эйзенхауэра в управлении рабочем временем

Одна из самых простых и эффективных методик определения приоритетов является матрица Эйзенхауэра. Идея принадлежит Президенту США Дуайту Эйзенхауэру. А известность она получила после того, как о ней написал Стивен Кови в своей книге «7 навыков высокоэффективных людей».

В основе матрицы Эйзенхауэра лежит принцип Парето, согласно которого 20% наших усилий дают 80% результата. Эйзенхауэр усовершенствовал этот принцип [16].

Матрица Эйзенхауэра представляет собой квадрат, разделенный двумя пересекающимися осями на 4 сектора или квадранта.
Вертикальная ось — «важность», горизонтальная — «срочность».

Таким образом, получаем 4 сектора:

- сектор А — «срочно и важно»;

- сектор В — «не срочно, но важно»;

- сектор С — «срочно, но неважно»;

- сектор D — «не срочно, не важно».

Матрица Эйзенхауэра приведена в таблице 1.

Таблица 1

Матрица Эйзенхауэра

Дела

Срочные

Несрочные

Важные

Неотложные проблемы. Проекты с «горящим» сроком выполнения.

Профилактика проблем. Дела, ведущие к вашей цели. Восстановление сил.

Неважные

Предстоящие неотложные дела. Ежедневная рутина.

Компьютерные игры, социальные сети. Просмотр ТВ. Телефонные звонки. «Пожиратели» времени.

Источник: составлено автором

Важность проблемы определяется тем, насколько результат внедрения влияет на бизнес. И на давление оказывают одновременно два фактора: во-первых, насколько быстро нужно получить это дело, во-вторых, связана ли реализация этого дела с конкретной датой и временем. Важность и давление, оцениваемые вместе, влияют на приоритет [4, c.54].

Тип I: «важно и срочно».

Это дела, которые, если их не решать вовремя, нанесут значительный ущерб бизнесу (например, обновление лицензий, предоставление налоговых отчетов и т. д.). Определенная доля таких случаев неизбежно будет присутствовать в жизни работников. Тем не менее, благодаря предварительной подготовке (случаи типа II - «важно, но не срочно»), многие кризисы можно предотвратить (например, путем изучения законодательства, установления хороших отношений с влиятельными людьми).

Также могут быть проекты с «горящим» сроком. Например, подача статьи в журнал в строго установленные сроки или публикация отчета о результатах исследования. Здесь у работника нет выбора. Дела этой группы должны быть сделаны, и точка. В противном случае возникнут серьезные проблемы [8, c.83].

Тип II: «важно, но не срочно». Это дела, которые ориентированы на будущее: обучение, изучение перспективных направлений развития бизнеса, улучшение оборудования, восстановление здоровья и эффективности. Случаи, которые приводят к достижению стратегической цели. Например, изучать иностранный язык, чтобы перейти на работу в другую, более перспективную организацию. Существует также профилактика проблем - поддержание себя в хорошей физической форме. К сожалению, мы часто пренебрегаем такими делами, откладываем их решение на второй план.

Тип III: «не важно, но срочно». Многие из этих дел на самом деле не приносят эффективности. Сотрудник решает их только потому, что они возникли случайно (длинный телефонный звонок или изучение рекламы входящей почты) или в силу обязанности (посещение выставок, где уже нет ничего нового). Точно такой же распорядок дня, который отнимает у работника много времени и сил.

Тип IV: «Не важно и не срочно». Это всевозможные пути траты рабочего времени: разговоры с коллегами, разговоры по телефону и др.

Принцип Парето гласит, что небольшая часть причин, усилий и вложенных средств ответственна за большую часть результатов. Этот принцип был сформулирован итальянским экономистом Вильфредо Парето в 1897 году и с тех пор был подтвержден количественными исследованиями в различных сферах жизни: 20% усилий дают 80% результатов [8, c.84].

Принцип Парето в управлении временем можно сформулировать следующим образом: около 20% усилий и времени достаточно, чтобы получить 80% результата.

Вывод по главе 1

В результате проведенного исследования в первой главе курсовой работы, обобщены теоретические основы оптимального использования рабочего времени. Дано определение рабочего времени, заключающееся в экономической категории времени, которое человек проводит в условиях трудовой деятельности, соблюдая правила внутреннего трудового распорядка. Управление рабочим временем в настоящее время основывается на популярной концепции тайм-менеджмента, одними из методов которой являются принципы Парето и Эйзенхауэра. Проведенный теоретический обзор позволяет перейти к практической части исследования.

2. Анализ практики использования рабочего времени предприятия общественного питания на примере ООО «Ресто-Юг»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Ресторан «Бахрома №1» ООО «Ресто-Юг» - это сеть колоритных ресторанов Петербурга, получившая свою популярность благодаря блюдам кавказской и узбекской кухни, широкому выбору кальянов, восточному гостеприимству и традиционному радушию к каждому гостю.

Ресторан предлагает следующие услуги:

1. Разнообразные блюда европейской, грузинской и узбекской кухни.

2. Экзотические паровые коктейли.

3. Обширная кальянная карта.

4. Доставка блюд на дом.

5. Игровая комната для детей.

Масштабы деятельности организации раскрываются через основные экономические показатели. Данные показатели рассмотрены в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ресто-Юг» за 2017-2018 гг.

Наименование показателя	2017 год	2018 год	Отклонение
Наименование показателя	2017 год	2018 год	Абсолютное, тыс. руб.	Относительное, %
Выручка, тыс. руб.	1182047	615 462	-566 585	92,9
Себестоимость, тыс. руб.	292052	263087	-28965	90,1
Коммерческие расходы, тыс. руб.	1973	27526	25553	1395,1
Управленческие расходы, тыс. руб.	-	-	-	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	26153	29294	3141	112,0
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	6582	21156	14574	321,4
Чистая прибыль, тыс. руб.	5261	16922	11661	321,6
Доля оборотных активов в имуществе, %	54,4	42,9	-11,5	78,9
Прибыль на единицу (рубль) оборота	0.009	0,004	-0,001	-0,005
Чистая прибыль на единицу (рубль) оборота	0.007	0,004	-0,001	-0,005
Коэффициент иммобилизационных активов	>1	>1	-	-
Среднегодовая выработка на одного работающего, тыс. руб.	1 393	1524	415	131
Среднемесячная заработная плата одного работника
- служащего, руб.	21 250	22 100	780	850
- рабочего, руб.	14 190	14 460	360	270
Рентабельность:
- продаж, %	1,6	5,8	4,2	362,5
- собственного капитала, %	4,7	71,6	66,9	1523,4
- активов, %	3,7	14,4	10,7	389,2

Источник: составлено автором

Из данных таблицы видно, что выручка от продажи за последние 2 года снизилась на 566 585 тыс. руб. или на 7,9%. Это связано ухудшением в деятельности организации.

Также было выявлено, что себестоимость за этот промежуток времени снизилась на 28965 тыс. руб. или на 9,9%. Отрицательным моментом является то, что темп роста выручки ниже темпа роста себестоимости продаваемых товаров.

По результатам деятельности, как в отчетном, так и в предыдущих годах организация приносит прибыль. В 2017 году прибыль Общества возросла на 11661 тыс. руб. или почти в 2 раза. Это связано с тем, что темп роста расходов в отчетном году был меньше, чем у доходов.

При проведении анализа были рассчитаны три показателя рентабельности: рентабельность продаж, собственного капитала, активов. Рентабельность показывает, какую часть прибыли получает организация с каждого рубля проданной продукции.

Анализ рентабельности активов показал, что организация получает 14,4 копейки чистой прибыли на 1 рубль, вложенный в активы. В динамике наблюдается увеличение рентабельности активов на 289,2%, т.е. организация получается на 10,7 копейки больше вложенных в активы. Увеличение показателя вызвано значительным ростом чистой прибыли.

Таким образом, в качестве объекта исследования в курсовой работе выступает ресторан «Бахрома №1» ООО «Ресто-Юг» - предприятие общественного питания г. Санкт-Петербург.

2.2. Анализ организации труда и использование рабочего времени на предприятии общественного питания

Для исследования организации труда на предприятии необходимо вначале построить организационную структуру. Организационная структура ООО «Ресто-Юг» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО «Ресто-Юг»

Источник: составлено автором

Организационная структура управления ООО «Ресто-Юг» имеет иерархичную систему. Директор ООО «Ресто-Юг» несет ответственность за организацию и результаты всей деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческой и хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Ресто-Юг». В обязанности главного бухгалтера и бухгалтера ресторана входит ведение бухгалтерского учета в полном объеме, обработка первичной документации и представление отчетности в налоговые органы. Исполнительный директор координирует основные процессы и деятельность ресторана.

Рассмотрим ООО «Ресто-Юг» по количественным и качественным показателям, то есть который предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Рассмотрим с помощью ниже приведенных таблиц качественный анализ персонала (таблица 3).

Таблица 3

Состав и структура персонала ООО «Ресто-Юг» по категориям за 2016-2018 гг.

Категория	2016 год		2017 год		2018 год
Категория	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес., %.	Чел.	Уд. вес., в %
Всего работников, в том числе	78	100	91	100	98	100
Руководители	16	20,51	16	17,58	16	16,33
Специалисты	27	70,51	27	74,73	30	76,53
Рабочие	35	70,51	48	74,73	52	76,53

Источник: составлено автором

По данным таблицы 3 составим диаграмму изменения состава и структуры персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. (рисунок 2).

Рис. 2. Изменение структуры персона ООО «Ресто-Юг» по категориям за 2016-2018 гг.

Источник: составлено автором

Анализируя данные таблицы и рисунка, можно сделать вывод, что категория «рабочие» в организации отсутствует. Большую долю персонала составляют специалисты – в 2016 г. – 70,51%, в 2017 г. – 74,73%, в 2018 г. –76,53%. Это объясняется спецификой деятельности организации, то есть организация делает упор на высококвалифицированных специалистов для эффективной производительности труда. За анализируемые три года количество руководителей и служащих не изменилось – 16 человек и 7 человек.

Проведем анализ состава и структуры персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. по гендерному признаку (таблица 4).

Таблица 4

Состав и структура персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. по гендерному признаку

Категория	2016 год		2017 год		2018 год
Категория	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес., %.	Чел.	Уд. вес., в %
Всего	78	100	91	100	98	100
Мужчины	48	61,54	55	60,43	63	64,29
Женщины	30	38,46	36	39,57	35	35,71

Источник: составлено автором

По данным таблицы 4 составим диаграмму изменения структуры персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. по гендерному признаку (рисунок 3).

Рис. 3. Изменение структуры персонала ООО «Ресто-Юг» по гендерному признаку за 2016-2018 гг.

Источник: составлено автором

Анализируя данные таблицы и рисунка, можно сделать вывод, что основную часть персонала составляют мужчины: в 2016 году – 61,54%, в 2017 году – 60,43%, в 2018 году – 64,29%. Это связано со спецификой деятельности компании, то есть преобладают больше технических специалистов. Проведем анализ структуры персонала по возрасту (табл. 5).

Таблица 5

Состав и структура персонала ООО «ВПО «Сталь» за 2016-2018 гг. по возрасту

Категория	2016 год		2017 год		2018 год
Категория	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес., %.	Чел.	Уд. вес., в %
Всего	78	100	91	100	98	100
От 20 лет до 30 лет	9	11,53	10	10,99	13	13,27
От 30 лет до 40 лет	37	47,44	46	50,55	45	45,92
От 40 лет до 50 лет	27	34,62	30	32,97	35	35,71
Свыше 50 лет	5	6,41	5	5,49	5	5,10

Источник: составлено автором

По данным таблицы 5 составим диаграмму изменения структуры персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016- 2018гг. по возрасту (рисунок 4).

Рис. 4. Изменение структуры персонала ООО «Ресто-Юг» по возрасту за 2016-2018 гг.

Источник: составлено автором

Из таблицы и рисунка видно, что преимущественно в компании работает персонал в возрасте от 30 до 40 лет: в 2016 году – 47,44%, в 2016 году – 50,55%, в 2018 году – 45,92 %. Преобладание этой возрастной группы связано с тем, что компания ориентируется, что у принимаемого сотрудника сформирована семья, и он не планирует, например, идти в декретный отпуск или постоянно менять работу. Отсутствует возрастная группа до 20 лет. Компания не привлекает молодых студентов, которые находятся на этапе обучения (таблица 6).

Таблица 6

Состав и структура персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. по образованию

Категория	2016 год		2017 год		2018 год
Категория	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес., %.	Чел.	Уд. вес., в %
Всего	78	100	91	100	98	100
Кандидат наук	2	2,56	2	2,20	6	6,12
Высшее (бакалавриат, специалитет, магистратура)	71	91,03	83	91,21	86	87,76
Среднее профессиональное	3	3,85	4	4,39	4	4,08
Полное среднее	2	2,56	2	2,20	2	2,04

Источник: составлено автором

По данным таблицы 6 составим диаграмму изменения структуры персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. по образованию (рисунок 5).

Рис. 5. Изменение структуры персонала ООО «Ресто-Юг» по образованию за 2016-2018 гг.

Источник: составлено автором

Как видно преимущественно в компании по трем анализируемым годам работает персонал с высшим образованием – 2016 год – 91,03%, 2017 год – 91,21%, 2018 год – 87,76%. Многие сотрудники имеют два высших образования и заканчивали магистратуру, имеют звание кандидат наук. Это связано с тем, что большую часть персонала составляют специалисты и компания делает упор на высококвалифицированных сотрудников (таблица 7).

Таблица 7

Состав и структура персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016-2018 гг. по стажу работы

Категория	2016 год		2017 год		2018 год
Категория	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес., %.	Чел.	Уд. вес., в %
Всего работников, в том числе	78	100	91	100	98	100
До 5 лет	33	42,31	37	40,66	47	47,96
От 5 до 10 лет	45	57,69	54	59,34	51	52,04
От 10 до 15 лет	-	-	-	-	-	-
Свыше 15 лет	-	-	-	-	-	-

Источник: составлено автором

По данным таблицы 7 составим диаграмму структуры персонала ООО «Ресто-Юг» за 2016- 2018 гг. по стажу работы (рисунок 6).

Рис. 6. Изменение структуры персонала ООО «Ресто-Юг» по стажу работы за 2016-2018гг.

Источник: составлено автором

Анализируя данные таблицы и рисунка, можно сделать вывод, что в компании работают сотрудники до 5 лет и от 5 до 10 лет приблизительно в одинаковом соотношении. Это связано с тем, что компании достаточно молодая и только начинает расширяться.

В таблице 8 представлена система распределения обязанностей работников ресторана по технологическим процессам в рамках кооперации.

Таблица 8

Анализ кооперации труда работников ресторана по технологическим процессам

Позиция	Должностные обязанности
Основное производство
Шеф – повар	Отвечает за ежедневные кухонные операции, процессы: Распределяет и управляет линейными поварами Разрабатывает рецепты и создает блюда Помогает при заказе продуктов и управлении инвентарем
Повар холодных закусок (гардманже)	Наблюдает за подготовительными работам на кухне и отслеживает работу кладовой Направляет и инструктирует повара-провизора Помогает с приготовлением и оформлением блюд художественными элементами

Экспедитор	Следит, чтобы заказы для кухни были готовы вовремя Завершает композицию каждой тарелки и следит, чтобы температура соответствовала подаваемому блюду Направляет разносчиков или официантов при подаче готового заказа
Линейный повар	Готовит пищу на кухне Работает на одной или нескольких кухонных станциях, включая гриль, обжарку или тушение Получает указания от шефа или повара
Повар-кондитер	Отвечает за изготовление теста, запеченных продуктов или выпечки для десертов Часто работает в ночную смену или рано утром
Вспомогательное производство
Повар – разделочник	Отвечает за организацию и работу кладовой Подготавливает продукты на кухне Чистит, нарезает, складирует и выполняет иные операции по подготовке продуктов для приготовления Получает указания от шеф-повара, поваров или повара-провизора
Рабочие кухни	Отвечает за использование и содержание посудомоечного оборудования Разбавляет и смешивает средства для посудомоечных машин Распоряжается вымытой посудой и другими предметами кухонной утвари Предотвращает возникновение на кухне заторов и заминок
Обслуживающее производство
Старший официант	Следит за четкой коммуникацией между кухней и обеденным залом Направляет официантов, разносчиков, наблюдает за обстановкой в обеденном зале Поддерживает обстановку элитного обслуживания Советуется со старшим менеджером и главным шеф-поваром
Официант	Окружает гостей вниманием и принимает заказы Предлагает информацию и рекомендации по меню Подготавливает, проверяет и принимает оплату
Бармен	Принимает заказы на напитки от официантов или напрямую от гостей Готовит смешанные напитки, разливает вино или пиво, подает бутилированные и безалкогольные напитки Может отвечать за заказ и прием ассортимента

Источник: составлено автором

Рассмотрим процессы основного и вспомогательного производства в ресторане.

Горячий цех является основным цехом предприятия, в котором завершается технологический процесс приготовления пищи: осуществляется тепловая обработка продуктов и полуфабрикатов, варка бульонов, приготовление супов, соусов, гарниров, вторых блюд, а также производится тепловая обработка продуктов для холодных и сладких блюд. Горячий цех имеет удобную связь с заготовочными цехами, со складскими помещениями и удобную взаимосвязь с холодным цехом, раздаточной и торговым залом, моечной кухонной посуды.

Холодные цеха предназначены для приготовления, порционирования и оформления холодных блюд и закусок, сладких блюд и холодных супов. Продукция, используемая для приготовления блюд, перед отпуском не подвергается вторичной тепловой обработке.

В заготовочных цехах - овощном, мясном, рыбном производится первичная обработка картофеля, овощей, мяса, птицы, рыбы и приготовление из них полуфабрикатов. Заготовочные цеха ресторана, работающие на сырье, выпускают полуфабрикаты для доготовочных цехов собственного производства, и лишь частично для продажи через магазины кулинарии.

Эффективность кооперации труда в ресторане характеризуется в первую очередь показателями производительности труда. Для анализа производительности труда воспользуемся системой обобщающих, частных и вспомогательных показателей (таблица 9).

Таблица 9

Анализ динамики производительности труда

Показатель	Единица измерения	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение к 2017г.
Показатель	Единица измерения	2016 год	2017 год	2018 год	+/-	%
1. Объём производства продукции	тыс. руб.	541 250	1182047	615 462	-566 585	92,9
2. Среднесписочная численность	чел.	78	91	98	7	107,7
в том числе рабочих	чел.	35	48	52	4	108,3
3. Удельный вес рабочих в общей численности работников	%	45%	53%	53%	0	100,6
4. Отработано дней одним рабочим за год (Д)	дн.	244	219	238	19	108,7
5. Средняя продолжительность рабочего дня	дн.	8	8	8	-	-
6. Общее количество отработанного времени, (ФРВ) всего	час.	324 453	396 257	463 735	67 478	117
одним рабочим	час.	1952	1752	1904	152	108,7
7. Среднегодовая выработка одним рабочим	руб./чел.	6939,1	6763,3	12061,7	5298,4	178,3
8. Среднедневная выработка одним рабочим	руб./чел.	2218,2	2810,3	4966,6	2156,3	176,7
9. Среднечасовая выработка одним рабочим	руб./чел.	277,3	351,3	620,8	269,5	176,7

Источник: составлено автором

Рассчитаем изменение производительности труда по факторам методом цепных подстановок (сравниваем 2017 и 2018 год):

1) изменение производительности труда по фактору «удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия»:

2) изменение производительности труда по фактору «количество рабочих дней»:

3) изменение производительности труда по фактору «продолжительность рабочего дня»:

4) изменение производительности труда по фактору «часовая выработка рабочих»:

Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии приведены в таблице 10.

Таблица 10

Анализ влияния факторов на производительность труда

Изменение производительности труда, всего

В том числе по факторам

удельный вес рабочих

количество рабочих дней

продолжительность рабочего

дня

часовая выработка рабочего

+351363,4

+5396

+52385,8

+293581,6

Источник: составлено автором

Таким образом, производительность труда ООО «Ресто-Юг» возросла в 2018 году на 351363,4 руб. на человека за счет следующих факторов:

- возросла на 5396 руб. за счет изменения удельного веса рабочих в общей численности рабочих;

- возросла на 52385,8 руб. за счет роста количества отработанных дней;

- возросла на 293581,6 руб. за счет увеличения часовой выработки.

Таким образом, в практической части исследования рассмотрены особенности кооперации труда в ООО «Ресто-Юг», в результате чего выявлено снижение производительности труда. Поэтому в следующей главе будут разработаны мероприятия о ее повышению на основе кооперации труда.

2.3. Разработка предложений по оптимальному использованию рабочего времени на предприятии общественного питания

В рамках совершенствования использования рабочего времени в ресторане ООО «Ресто-Юг» предлагается внедрить принципы бережливого производства для устранения потерь в производственном процессе.

Ниже представлены основные виды потерь в процессе приготовления заказа на кухне:

1. Перемещение сотрудников кухни за необходимыми инструментами, к мойке, обход неудобных углов.

2. Перепроизводство заготовок продукции.

3. Часть блюд и напитков, в том числе и новых, разрабатываются в очень эффектной и красивой подаче, которую бывает сложно донести до гостя, не испортив хрупкую конструкцию.

4. Простои сотрудников кухни: к духовому шкафу, инструментам, чистой посуде, за свободным местом.

5. Недостаточная мотивация сотрудников, маленькая вероятность профессионального роста сотрудника в ресторане, конфликтные ситуации между сотрудниками кухни с менеджерами – все это ведет к неудовлетворению своей работой.

Далее представим основные мероприятия по устранению потерь:

1. Необходимые изменения планировки кухни. Например, стеллаж с посудой нужно установить на другом месте, чтобы одной стороной он был повернут к повару, другой – к мойщицам.

2. Присоединение к столу каждого повара маленького шкафчика для часто используемых инструментов, чтобы они не бегали за ними в общий шкаф.

3. Для планирования заготовок необходимо использовать «line-check», в котором указывается, сколько, чего и к какому времени должно быть сделано. Необходимо строго следить за выполнением этого плана со стороны шеф-повара и руководства.

4. При создании нового блюда шеф-поваром нужно всегда задавать себе вопрос – «Насколько для моих гостей будет это ценно?» и «Если я не буду этого делать, насколько будет заметна разница?»

5. Обучение официантов правильной переноске каждого сложно - оформленного блюда и верной подаче этого блюда.

6. Изменения планировки кухни, чтобы для каждого повара нашлось свое место.

7. Для устранения простоев сотрудников за инструментами в общем шкафу нужно укрепить к столу каждого повара шкафчик с необходимыми инструментами.

8. Так как в вечернее время посудомоечная машина не всегда справляется с заданным объемом работы, необходимо заменить посудомойку на более производительную.

9. Разработка грамотной системы мотивации работников.

10. Получение от сотрудников качественной обратной связи в виде замечаний и предложений по своей работе. При этом руководство должно прислушиваться к желаниям сотрудников.

11. Необходимо регулярно отправлять сотрудников на обучение, курсы по нововведениям, а самых отличившихся работников устраивать на практику за рубеж.

Разработав мероприятия по устранению потерь основного производства, следует рассчитать их эффективность.

Внедрение системы «бережливого производства» в ресторане уменьшит длительность процессов, которые не создают ценность при обслуживании посетителей за счет применения вышеперечисленных возможных мероприятий по сокращению и устранению потерь.

В целом освоение «бережливого производства» поможет ресторану:

− увеличить производительность;

− увеличить качество блюд;

− повысить уровень обслуживания в ресторане;

− увеличить конкурентоспособность;

− уменьшить текучесть кадров (обслуживающего персонала);

− увеличить заинтересованность персонала в своей работе;

− обеспечить комфортность рабочих мест сотрудников;

− повысить лояльность посетителей к заведению;

− благоприятно воздействовать на прибыль ресторана.

Кроме этого предлагается составление матрицы Эйзенхауэра для руководителя ресторана в таблице 11.

Таблица 11

Матрица Эйзенхауэра для руководителя ресторана

Дела

Срочные

Несрочные

Важные

Составить отчет генеральному директору

Подготовить отчетность для налоговых органов

Провести переговоры с работниками банка по оптимизации комиссионного вознаграждения

Разработать систему стимулирования персонала

Обдумать и решить вопрос о смене дизайна ресторана

Провести переговоры с новым поставщиком

Неважные

Разобрать текущую документацию

Поменять систему планирования офисных дел

Источник: составлено автором

Для того чтобы применение «бережливого производства» давало не краткосрочный, а долгосрочный экономический эффект, важно доводить эту систему до всего персонала компании, а так же постоянно и разными способами бороться с потерями, совершенствовать все, происходящие в ресторане, процессы.

Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 3403,9 тыс. руб. В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 2239,6 тыс. руб.

В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 2097,9 тыс. руб. Полученные расчеты сведем в таблицу 12.

Таблица 12

Расчет эффективности предложенных мероприятий

Наименование показателя	2018 год	Прогноз на 2019 год	Изменение, тыс. руб.
1. Выручка от реализации	615462	744520	+129058
2. Производительность труда	12061,7	16895	+4833,3
3. Чистая прибыль	16922	25950	+9028

Источник: составлено автором

Таким образом, внедрение данных мероприятий выгодно, так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 9028 тыс. руб.

Вывод по главе 2

В данной главе на примере предприятия общественного питания проведен анализ организации труда и управления персоналом. Проведен анализ качественных и количественных характеристик персонала, выявлены потери рабочего времени сотрудниками. Для их решения предложены рекомендации по внедрению бережливого производства и составлению матрицы Эйзенхауэра для руководителя ресторана. Источниками предполагаемого социально-экономического эффекта проекта являются:

Снижение текучести кадров;
Более рациональное использование средств за счет формирования бюджета;
Повышение мотивации сотрудников;
Обеспечение более высокого качества процессов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования была поставлена цель написания курсовой работы – разработать предложения по оптимальному использованию рабочего времени на предприятии общественного питания ООО «Ресто-Юг».

Процесс кооперации существует на предприятии параллельно с процессом разделения труда и характеризует систему объединения работников для совместного выполнения трудовой деятельности.

На предприятии общественного питания выделяют следующие процессы:

- основное производство – непосредственное изготовление блюд, включает горячий, холодный цех.

- вспомогательное производство – заготовочный и овощной цех, здесь происходит подготовка полуфабрикатов для горячего и холодного цеха.

- обслуживающее производство включает официантов ресторана, разносящих готовые блюда гостям.

Ресторан предлагает следующие услуги:

1. Разнообразные блюда европейской, грузинской и узбекской кухни.

2. Экзотические паровые коктейли.

3. Обширная кальянная карта.

4. Доставка блюд на дом.

5. Игровая комната для детей.

Производительность труда ООО «Ресто-Юг» возросла в 2016 году на 351363,4 руб. на человека за счет следующих факторов:

- возросла на 5396 руб. за счет изменения удельного веса рабочих в общей численности рабочих;

- возросла на 52385,8 руб. за счет роста количества отработанных дней;

- возросла на 293581,6 руб. за счет увеличения часовой выработки.

В рамках совершенствования кооперации труда в ресторане ООО «Ресто-Юг» предлагается внедрить принципы бережливого производства для устранения потерь в производственном процессе.

5. Обучение официантов правильной переноске каждого сложно - оформленного блюда и верной подаче этого блюда.

6. Изменения планировки кухни, чтобы для каждого повара нашлось свое место и др.

Внедрение данных мероприятий выгодно, так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 9028 тыс. руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации: федер. закон № 197-ФЗ от 30 дек. 2001 г.: [принят Гос. Думой 21 дек. 2001г.: по состоянию на 1 февр. 2009 г.]. М.: Гросс-Медиа, 2009. Ст. 159
Блинов А.О. Искусство управления персоналом [Текст] / А.О. Блинов, О.В. Василевская // Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М.: ГЕЛАН, 2014. – 411 с.
Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для среднего профессионального образования / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 249 с.
Зайверт Л. Ваше время – в ваших руках (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время) [Текст] / Пер. с нем., авт. предисл. В.М. Шепель. – М.: Экономика, 2015. – 232 с.
Иванова, И. А. Менеджмент: учебник и практикум для среднего профессионального образования / И. А. Иванова, А. М. Сергеев. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 305 с.
Кязимов, К. Г. Управление персоналом: профессиональное обучение и развитие: учебник для среднего профессионального образования / К. Г. Кязимов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 202 с.
Менеджмент. Практикум: учебное пособие для среднего профессионального образования / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 246 с.
Ожиганова М. С., Власова Л. Н., Кушнарева И. В. Тайм-менеджмент как система управления временем руководителей // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2017. – Т. 24. – С. 83–85.
Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 2.: учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров; ответственный редактор А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 299 с.
Сапрунова Д.С. Тайм-менеджмент как инструмент управления временем специалистов творческих профессий // Развитие общественных наук российскими студентами. – 2017. – № 2. – С. 12-19.
Скрынченко П.Б. Эффективное использование рабочего времени // Интерактивная наука. – 2016. – № 10. – С. 154-156.
Хруцкий, В. Е. Оценка персонала. Сбалансированная система показателей: практическое пособие / В. Е. Хруцкий, Р. А. Толмачев, Р. В. Хруцкий. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 208 с.
Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности [Текст] / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кикшель // Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. – 3-е изд. – М.: Эксмо, 2014. – 304 с.
Щеколдин В. А., Богатырева И.В., Илюхина Л.А. Информационные технологии в нормировании труда: теория и практика использования // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 1. – С. 87-100.
Богатырева И.В.Проблемы нормирования труда в России // Наука XXI века: актуальные направления развития. – 2016. – c. 159−162. – url: https://elibrary.ru/item.asp?id=27700074
Кичигин А.В.Проблемы нормирования труда на предприятиях // Современные проблемы науки и образования. – 2014. – № 5. – c. 363. – url: https://elibrary.ru/item.asp?id=22566738