Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Принятие управленческого решения как организационный процесс(Понятие и этапы принятия управленческого решения)

Содержание:

Введение

В настоящее время актуальность курсовой работы велико т.к. управление осуществляется на каждой стадии в деятельности организации. Менеджмент, неотъемлемая часть в организационной структуре предприятия. С помощью менеджмента организация обеспечивает рациональное управление предприятием. Важной задачей управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Разработка и принятие эффективных управленческих решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Целью настоящей курсовой работы является анализ принятия, контроля и ответственности при реализации управленческого решения и выбор управленческого решения о приоритете развития системы здравоохранения.

Выбор метода и анализ практической реализации из поставленной цели, вытекают следующие задачи:

Изучить сущность принятия, контроля и ответственности при реализации управленческого решения.
Проанализировать методы применяемые в выборе управленческого решения о приоритете развития системы здравоохранения.
Определить способ принятия управленческого решения.
Выбранное управленческое решение применить на конкретном примере.

Предметом данной курсовой работы является Новочебоксарская городская больница. Исследованность этой темы достаточно высока, т.к. ей посвящены многочисленные труды современных российских и зарубежных авторов.

Глава 1 Эффективность процесса управления

1.1 Понятие и этапы принятия управленческого решения

Управление как процесс представляет собой непрерывную цепь разработки, принятия и реализации решений [4].

Мери Фоллетт дала определение термину «управление». Таким образом под управлением понимается обеспечение выполнения работы с помощью других лиц. Управленческое лидерство устанавливается на основе превосходящего знания и способностей менеджера. Рассмотрим классификацию управленческих решений (таблица1).

Таблица 1 — Классификация управленческих решений

В книге «Основы менеджмента» Ф. Хедоури, М. Альберт, М. Мескон представлена классификация решений как организационный процесс:

Запрограммированные — число альтернативных вариантов ограниченно и выбор делается в пределах направлений, которые предоставляет организация.
Незапрограммированные — решения, которые требуют нововведений.

В современном мире существует два подхода в принятии управленческих решений — индивидуальный и групповой. В условиях индивидуальных подхода управленческое решение принимается высшим звеном в организации. При групповом подходе привлекаются работники разных уровней.

В процессе принятия управленческого решения учитываются несколько этапов:

Принимать эффективное решение сложно.
Принятие управленческого решения психологический процесс, вышестоящее руководство в ходе принятия решения может быть разным. Таким образом процесс принятия управленческого решения может быть интуитивный, который основывается на суждениях.

Основные этапы принятия управленческого решения:

Выявление проблемы.
Определение ограничений и альтернатив.
Реализация управленческого решения.
Контроль.

Рассмотрим условия эффективности принятия управленческих решений:

Иерархия в принятия решений — делегирование полномочий в организации.
Использование межфункциональных групп, отбор кандидатов происходит из разных подразделений.
Использование горизонтальных связей в ходе принятия решений, обработка информации не задействует вышестоящее руководство.
Централизация руководства при принятии решений, т.е. процесс принятия управленческого решения сосредоточен в одних руках [4].

Процесс разработки рассматривается как выполнение определённых этапов, к сожалению на практике, происходит немного иначе.

Подэтапы проходят в другой очередности, либо перескакивают, подчиняются обратным связям.

Любое принятое управленческое решение отвечает нескольким требованиям:

Цель.
Своевременность управленческого решения, т.е. принятие управленческого решения достигает поставленной цели.
Обоснованность (сбалансированность по срокам, целя и ресурсам организации).
Соответствие нормативно правовым актам.
Непротиворечивость, т.е. соотношение внутренним и внешним обстоятельствам.
Высокие результаты в ходе принятия управленческого решения при минимальных затратах.

Рассмотрим основные фазы управленческих решений в таблице 2.

Таблица 2 — Основные фазы управленческих решений

В современной организации процесс принятия управленческого решения представляет собой сложный и систематизированный процесс.

Принятия решений в организации имеет 4 стадии:

Определение проблемы и причин.
Постановка цели.
Выбор альтернативных вариантов решения проблемы.
Выбор подходящего варианта для данной организации.

Определение проблемы — определение положительных и отрицательных вариантов исхода данного события. При определении достаточно крупных проблем в компании, вышестоящее руководство с ответственными сотрудниками проводят мониторинг. В государственных и мууниципальных учреждениях используются специальные индикаторы:

Соотношение доходов и расходов населения.
Доля (10 или 20%) полярных групп населения в присвоении общих доходов;
Население, имеющее доходы ниже прожиточного минимума;
Средняя продолжительность жизни населения и их динамика;
Доля безработных среди активно развитого населения.
Соотношение роста производительности труда и и средней заработной платы населения.
Доля производственных инвестиций в ВВП или национальном доходе.

Альтернативные решения _ это несколько и более вариантов решения проблемы, которые предотвращают выбор не эффективного решения и определение экономически выгодного решения.

Выбор альтернатив представляет собой вершину процесса принятия управленческого решения, часть руководителей данный этап обходит стороной, т.к. данное направление является определяющим в ходе дальнейших действий.

В учебнике «Основы менеджмента» авторы выделили и описали шаги в процесс принятия управленческого решения, рисунок 1.

Рисунок 1 — Процесс принятия управленческого решения

Факторы, оказывающее влияние на процесс принятие управленческого решения:

Организационная структура.
Делегирование полномочий.
Участие подчиненных в принятии решений.
Качества вышестоящего руководства.
Уровень риска.
Информационные ограничения.

В ходе принятия управленческого решения в организации, необходимо учитывать, что собственное мнение намного весомее, чем остальные.

1.2 Основные технологии, методы и модели принятия управленческих решений в организациях.

Под процессом принятия управленческого решения понимается циклическая последовательность действий субъекта управления, которое направленно на разрешение проблем организации и заключающееся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Технология:

Анализ ситуации.

Сбор и обработка информации из внешней и внутренней сред организации, что позволяет определить отклонения в системе от заданного или запланированного режима.

Идентификация проблемы.

Определение сущности и причины расхождения между планируемыми и фактическими показателями деятельности существующей организации.

Определение критериев выбора.

Выбор критериев, с помощью которых производится сравнение и выбор альтернатив.

Разработка альтернативных решений.

Определение и разработка альтернативных вариантов решения проблем.

Выбор альтернативы.

Сравнение недостатков и достоинств каждой альтернативы.

Согласование решения.

Принятие решения в существующей организации рассматривается как групповое.

Управление реализацией.

Реализация принятого решения, для этого производится разработка плана мероприятий/программа выполнения, что предусматривает использование необходимых ресурсов, источников финансирования, определение сроков и ответственных лиц.

Контроль и оценка результатов.

Проведение анализа и оценки полученных результатов, степень их отклонения от запланированных показателей.

Рассмотрим основные типы моделей по Мескону:

Физическая модель.

Предоставляет, то что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы.

Аналоговая модель. Представляет собой аналог, при этом ведет себя как реальный объект. Например, график, который иллюстрирует объем производства и издержки.
Математическая модель. Используются символы для описания свойств и характеристик рассматриваемых объектов.

К основным методам приятия управленческого решения относят:

Платежная матрица.
Дерево решений.
Прогнозирование.

Платежная матрица —метод статистической теории решений, метод, который оказывает помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов, полезен, когда руководителю необходимо установить стратегию в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица полезна:

1. Ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью не известно.

3. Результаты принятого решения зависят от выбранной альтернативы и событий в действительности имеют место.

Дерево решений —используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов, схематичное представление проблемы принятия решений.

Дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы»

Дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений — это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Прогнозирование — это метод, в котором используются накопленный в прошлом опыт, текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, результатом станет картина будущего, которую вполне можно использовать как основу для планирования.

Экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.

Прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.

Прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

Прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знания.

Социальное прогнозирование, которым в настоящее время занимается всего несколько крупных организаций, используется для предсказания изменений в социальных установках людей и состояния общества

Глава 2 Выбор управленческого решения о приоритете развития системы здравоохранения

2.1 Нормативные требования при принятии управленческого решения в организации

Выбранная альтернатива обеспечивает конструктивное преодоление проблемной ситуации и представляет собой наилучшее среди всех потенциально возможных, таким образом эффективность управленческой деятельности при соблюдении выше перечисленного может быть максимизирована.

Обоснованность решений — альтернатива отражает особенности реальной ситуации, обоснование конкретных путей ее преодоления, а та же понятная для исполнителей.

Своевременность решения — соотнесение с конкретными, складывающимися в определенный период времени ситуациями, при быстрых изменениях внешней среды.

Реализуемость решения является важнейшим требованием к управленческим решениям.

Конкретность и регламентированность решения —принципиальное разрешение проблемной ситуации, а так же включены конкретные способы его реализации и их последовательность.

Сочетание жесткости и гибкости — принятое решение должно выполняться, руководитель, в ходе реализации решения проявляет твердость и жесткость.

Организационные решения делят на две основные категории:

1. Запрограммированные решения имеют основные особенности:
они принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее;
они реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации;
для них характерен более или менее известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов;
сам процесс решения и в первую очередь фаза оценки альтернатив развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмический характер;
принимаемые решения характеризуются минимальным риском и относительной ясностью путей реализации решения.
1. Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с «обратным знаком». В практике управления встречаются решения, частично являющиеся запрограммированными, а частично — комбинированные решения.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

признание проблемы;
формулирование проблемы;
определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

Этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении.

Следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы — это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий —проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программированные решения, для неструктурированных — непрограммированные.

Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения.

По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода:

учет прошлого опыта;
проведение эксперимента;
исследование и анализ.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке. Это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, так как возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа.

Наиболее общим и наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям.

Завершающая стадия — это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения — это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. Принятие решения было рассмотрено выше как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые должен пройти менеджер от начала до конца, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы.

2.2 Включение в Новочебоксарской городской больнице новых технологий в работе отделения реанимации и интенсивной терапии

Система здравоохранения активно развивается в Российской Федерации, по нашему мнению внедряются новые технологии в работе отделения реанимации и интенсивной терапии.

Повышение эффективности оказания специализированной, высокотехнологичной, медицинской помощи, совершенствование инновационных методов диагностики, профилактики и лечения, а также основ персонализированной медицины приоритетное направлением развития здравоохранения. Ответственным исполнителем подпрограммы «Развитие и внедрение инновационных методов диагностики, профилактики и лечения, а также основ персонализированной медицины" государственной программы Российской Федерации» является Министерство здравоохранения Российской Федерации [1].

В государственной закупке этого проекта участвуют:

Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации,

Федеральное агентство научных организаций,

Федеральное медико-биологическое агентство,

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова".

Участником проекта была выбрана Новочебоксарская городская больница, в которую решили внедрить новые технологии в работе отделения реанимации и интенсивной терапии.

Финансирование государственной программы осуществляется из федерального бюджета, общий размер средств федерального бюджета (по предварительной оценке) составляет 21.6217.435,7 тыс. рублей [1].

Основные субъекты процесса внедрения технологий в городской больнице являются руководители медицинского учреждения, процесс принятия решения о внедрении новых технологий проходил организованно в рамках формальных процедур. Так был определен метод с помощью которого осуществится внедрение технологий в Новочебоксарской городской больнице, при выработке решения используют экспертизу как способ получения информации.

При стратегических покупках дорогостоящего оборудования к оценке целесообразности его приобретения были подключены специалисты.

Участниками государственной закупки был выбран метод экспертных оценок, как подходящий способ реализации управленческого решения, рассмотрены основные критерии по подбору экспертов, способа проведения вопроса и обработки его результатов [3]. Затраты ресурсов на проведение экспертизы пропорциональны количеству экспертов. Располагаемые финансовые ресурсы ограничивают максимальное число экспертов в группе. Оценка числа экспертов снизу и сверху позволяет определить границы общего количества экспертов в группе.

При подборе экспертной комиссии в составе 5 человек, в комиссию вошли по одному представителю из каждого министерства, которые участвуют в государственной закупке и директор Новочебоксарской городской больницы. Были учтены основные критерии при подборе экспертов: компетентности, креативности, отношения к экспертизе, конформизма, конструктивности мышления, коллективизма, самокритичности. Подбор экспертов и проведение оценивания прошли в течение 2 недель. Перечисленные характеристики эксперта достаточно полно описывают необходимые качества, которые влияют на результаты экспертизы.

Следующим этапом, является опрос экспертов. Опрос экспертов представляет собой заслушивание и фиксацию в содержательной и количественной форме суждений экспертов [2].

Было принято решение пригласить выбранных экспертов, чтобы они проранжировали эти меры по степени их важности (5 баллов за первоочередную меру и далее по убывающей).

Основные способы улучшения здравоохранения в Новочебоксарской городской больнице:

Замена ручного труда механизированным.
Проведение компьютеризации рабочих мест и обучение персонала работы с компьютерной техникой.
Создание единой информационной базы (запуск работы электронной регистратуры).
Переход лаборатории на работу с вакуумными пробирками.
Обучение сестринского персонала по работе с новыми технологиями.

Поставлена задача подготовить проект решения, поэтому нужно оценивать степень согласованности экспертов (всего в обсуждении принимают участие 5 экспертов).

Приглашая экспертов, необходимо учитывать следующее:

должны знать тенденции, движущие силы отрасли, а также обладать знаниями в области маркетинга, ценообразования и способы внедрения новых технологий в больницы;
иметь высшее образование и опыт работы не менее 5 лет на руководящих должностях в отрасли (в данном случае — в отрасли здравоохранения);
быть независимыми в своих суждениях и в то же время уметь прислушиваться к мнениям других.

Эксперты проранжировали адаптационные меры по уровню значимости от 1 до 5. В таблице указаны эксперты, которые вошли в состав экспертной комиссии.

Эксперт 1 – представитель Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, министр Топилин М.А.

Эксперт 2 – представитель Федерального агентства научных организаций, министр Резник О.И.

Эксперт 3 – представитель Федерального медико-биологического агентства, министр Романов В.В.

Эксперт 4 - федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова", профессор Садовничий Виктор Антонович.

Эксперт 5 – директор Новочебоксарской городской больницы Кириллов М.В.

Оценку 5 получает мероприятие, которое необходимо провести в первую очередь, далее по убыванию. Результаты экспертного оценивания приведены в табл. 3.

Таблица 3 – Результаты экспертной оценки

Результаты экспертной оценки
Критерии	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5	Общая сумма
01	2	5	1	3	4	15
02	4	3	2	5	3	18
03	3	2	3	4	5	17
04	5	1	4	2	2	14
05	1	4	5	1	1	12

Теперь посчитаем среднюю оценку по каждому объекту. Для этого необходимо сумму оценок всех экспертов по каждому из объектов, поделить на количество экспертов. Средние значения оценок экспертов представлены в таблице.

Таблица 4 - Среднее значение оценок экспертов

Среднее значение оценок экспертов
Критерии	Средняя оценка
01	3
02	3,6
03	3,4
04	2,8
05	2,4

Таким образом, в процессе экспертизы были выявлены наиболее эффективные методы развития системы здравоохранения. Высокая степень согласованности экспертов говорит о хорошем качестве полученных данных.

2.3 Результаты практической реализации принятия решения в сфере развития здравоохранения в Новочебоксарской городской больнице.

В настоящее время система здравоохранения становится одним из главных факторов, который обеспечивает экономический рост, социальную стабильность.

Таблица 5 – Паспорт государственной программе

Метод экспертных оценок нашел свое отражение в Государственной программе «Развитие здравоохранения».

В результате проведенной государственной программы, был открыт превично-сосудистый центр, появились койки в отделении реанимации и интенсивной терапии (3 койки для оказания медицинской помощи больным неврологического (инсульты) и 3 койки - кардиологического профилей(ОКС, ОИМ))[1].

В отделение, не смотря на сосудистую направленность, теперь госпитализируются больные с шоками различного генеза, септическим состоянием, пневмонией с тяжелым течением, печеночно - почечной недостаточностью, инфекционными заболеваниями и т.д.

Сестринская служба является неотъемлемой частью городской больницы, улучшены мероприятия по уходу за пациентами (туалет полости рта и носа, активная санация трахеобронхиального дерева, изменение положения тела, промывание мочевого пузыря, смена зонда и др.), контроль за появлением и развитием пролежней тяжелобольных пациентов [1].

Весь персонал прошел курсы повышения квалификации т.к. сложная техника потребует от персонала продвинутой базовой подготовки, которая обеспечит общую культуру работы, а так же обязательного непрерывного усовершенствования.

Осуществлена замена ручного труда механизированным, благодаря этому труд медицинской сестры значительно облегчен.

Внедрение инноваций позволило:

- увеличить число компьютерных мест,

-осуществлено создание электронной регистратуры, легкой в использовании,

- лаборатория перешла на работу с вакуумными пробирками.

Рабочие места оснащены всем необходимым, для повышения качеств обслуживания пациентов.

Аппараты искусственной вентиляции легких, прикроватные мониторы, шприцевые дозаторы, инфузоматы избавляют медицинскую сестру от многократных измерений пульса и артериального давления ручным способом, а также медленных дозированных внутривенных введений лекарственных средств[2].

Современные инфузоматы и перфузоры имеют единую структуру управления, что снижает риск ошибок и облегчает подготовку персонала.

Все инфузионные насосы совместимы и могут быть интегрированны в автоматизированную систему управления инфузией. Модульная система определяет гибкость, компактность системы и уникальность конфигурации. Компьютор обеспечивает управление и контроль инфузии. Практически во всей современной инфузионной технике имеется русифицированное меню.

Применение современной инфузионной терапии в сочетании с ранней активизацией пациента приводит к сокращению срока пребывания пациента в отделении реанимации и интенсивной терапии, в больнице в целом, а также уменьшает затраты на лечение[2].

В отделении имеются медицинские консоли - это комплексные установки для обеспечения оперативной подачи сжатых медицинских газов и электропитания непосредственно к рабочему месту, позволяют компактно разместить медицинское оборудование, сосредоточить всю необходимую диагностическую и лечебную аппаратуру вокруг больного.

Медицинские консоли предоставляют удобное и компактное подключение медицинской аппаратуры к газовым магистралям, линиям электроснабжения, информационной сети. Защищают от ошибочного подключения газовых магистралей и аварий электрооборудования[2].

Внедрение новых технологий позволило увеличить производительность персонала, увеличение качества обслуживания пациентов и сокращение времени, работы с новым оборудованием.

Заключение

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В процессе обоснования, разработки и реализации управленческих решений важное значение имеет правильный выбор методов, используемых на конкретном этапе и применимых к определенному виду управленческих решений. На каждом этапе обоснования, разработки и реализации управленческих решений используются определенный метод, группа методов или их совокупность. Правильность выбора методов и их оптимальное сочетание предопределяются знаниями, опытом и интуицией субъектов, принимающих управленческие решения

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Рассматривая процесс принятия решений как последовательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий – разработки решения и его реализации – необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного.

Контроль управленческих решений — это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они — неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Удовлетворение населения в высокотехнологичной медицинской помощи требует увеличения ее объемов, повышения доступности и приближения к месту проживания.

Планируется дальнейшее внедрение порядков оказания медицинской помощи и стандартов медицинской помощи, унификации оснащения медицинских организаций, оптимизация этапности оказания медицинской помощи, обеспечивающая оптимальную маршрутизацию потока пациентов, а также создание системы, способствующей хозяйственной самостоятельности медицинских организаций и ориентированности на результат и качество оказания медицинской помощи в стационарных условиях.

Развитие информационных технологий и появление прогрессивных технологий вычисления и обработки информации позволяет применять в области охраны здоровья прогностические подходы, основанные на моделировании.

В первую очередь интерес вызывает возможность формирования персонализированных подходов к прогнозированию предрасположенности к развитию заболевания, к индивидуальной профилактике и лечению на основе персональных особенностей человека, создания эпидемиологических моделей, которые позволят анализировать и прогнозировать распространенность различных заболеваний в популяции, увеличивая тем самым эффективность мероприятий профилактического характера.

Список литературы

Постановление Правительства РФ от 15 апреля 2014 г. N 294

"Об утверждении государственной программы Российской Федерации "Развитие здравоохранения" (дата обращения: 06.05.2019).

Внедрение новых технологий в работе отделения реанимации и интенсивной терапии. URL: http://www.nchk-gb.med.cap.ru/584063/584117/Page.aspx (дата обращения: 06.06.2019).
Жигарь О. В. К вопросу о процессе разработки решений в органах управления // Вестник ЧелГУ. 2013. №3 (294). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/k-voprosu-o-protsesse-razrabotki-resheniy-v-organah-upravleniya (дата обращения: 06.06.2019).
Засимова Л. С. Особенности внедрения новых медицинских технологий в частных медицинских учреждениях Санкт-Петербурга // Менеджер здравоохранения. 2011. №12 С.15-26.
Кальницкая И. В., Данилов А. Н. Управленческие решения в модели управления организацией // ОНВ. 2014. №3 (129). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskie-resheniya-v-modeli-upravleniya-organizatsiey-1 (дата обращения: 06.06.2017).
Контроль и ответственность при реализации управленческих решений. URL: http://refleader.ru/jgeatyqasotrrna.html (дата обращения: 06.06.2019).
Магданов П. В. Управленческое решение: понятие и определение // Вестник ОГУ. 2011. №8 (127). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/upravlencheskoe-reshenie-ponyatie-i-opredelenie (дата обращения: 06.06.2019).
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 2014.
Методы принятия управленческих решений. URL: https://studme.org/31866/menedzhment/menedzhment_kak_protsess_prinyatiya_organizatsionno-upravlencheskih_resheniy(дата обращения: 21.07.2019).
Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации (Минтруд России). URL: http://government.ru/department/237/events/ (дата обращения: 06.06.2017).
Организационные факторы управленческих решений. URL: https://studfiles.net/preview/7421628/page:10/ (дата обращения: 21.07.2019).
Особенности Технологических Инноваций в Здравоохранении. URL: http://fictionbook.ru/static/trials/07/06/95/07069567.html (дата обращения: 06.06.2019).
Принятие управленческих решений как организационный процесс. URL: http://stud24.ru/management/prinyatie-upravlencheskih-reshenij-kak-organizacionnyj/340257-1026482-page1.html (дата обращения: 21.07.2019).
Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учеб. для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019
Солошенко В. М., Головин А. А. Технология принятия управленческого решения // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2010. №4. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya-prinyatiya-upravlencheskogo-resheniya (дата обращения: 06.06.2019).
Тычинский А. В. Неопределенность в принятии управленческих решений // Известия ЮФУ. Технические науки. 2005. №8. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/neopredelennost-v-prinyatii-upravlencheskih-resheniy (дата обращения: 06.06.2019).
Федеральное агентство научных организаций (ФАНО России). URL: http://fano.gov.ru/ru/ (дата обращения: 06.06.2019).