Повышение производительности труда в компании: совершенствование мотивации работников

Содержание:

Введение

В нынешних обстоятельствах формирования интернационального рынка, основным условием укрепления устойчивости экономики государства считается ее конкурентоспособность. Практически абсолютно всем учреждениям, с целью выхода в зарубежный рынок, очень важно распланировывать собственную деятельность в согласовании с экономической политикой государства. Подобные условия производят подобную стратегию фирмы, наличие которой многочисленные компании смогут успешно функционировать в твердых аспектах международный конкурентоспособной борьбы и стремительными темпами соответствовать в изменения во внешней сфере. Помимо данных обстоятельств, перед предприятиями стоит никак не в меньшей степени значительная задача – максимизировать результативность и доход фирмы. Этой цели возможно добиться, грамотно выбрав стратегию управления, а помимо этого, стратегию распределения трудовых ресурсов и мотивации персонала. Взаимоотношения среди предпринимателя и сотрудником возводятся на абсолютно новейшей основе. Целью любого предпринимателя является успех на рынке, что в дальнейшем повергнет к получению важной выгоды. Задача каждого из работников фирмы получить максимальное вещественное поощрение и этим наиболее удовлетворить личные необходимости. Наниматель старается приобрести максимальную выгоду при наименьших издержках. В свою очередь, штат старается получить наибольшее вещественное вознаграждение при наименьшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит сущность стимулирования работников в рыночной экономике. Нехватка исследованной концепции стимулирования высококачественного и результативного труда формирует предпосылки уменьшения конкурентоспособности компании, что отрицательно отразится в заработной плате и общественной обстановке в коллективе.

В частности, нанятые сотрудники равноудалены с собственности работодателя, в таком случае возникает потребность спровоцировать заинтересованность работников с помощью итогов труда, приобретение ими удобств, требуемых для жизни.

Детально разработанная идея стимулирования производительности и качества труда обеспечит вероятность заинтересовывать рабочие потенциалы. Развитие требуемой заинтересованности работников в повышении личных итогов повергнет к повышению свойства выполняемых трудов.

Целью этой курсовой работы считается создание рекомендаций согласно совершенствованию концепции стимулирования и мотивации персонала.

Для свершения цели курсовой работы следует осуществить соответствующее проблемы:

1. Раскрыть представление «система стимулирования труда»;

2. Представить главные методы стимулирования работы;

3. Рассмотреть инновационные подходы мотивации персонала предприятия.

В теоретической части охватывается информация об основах концепции мотивации и стимулирования труда, в том числе: представление и суть стимулирования и мотивации персонала компании, главные разновидности стимулирования работы, а также главные теории о системах мотивации сотрудников и их использование.

Во второй главе мы проанализируем навык улучшения мотивации в России и за границей, а кроме того, увидим, как все же мотивировать сотрудника способом обучения персонала.

Глава 1. Мотивация в системе кадрового менеджмента:
теоретический аспект

Виды, факторы и основные концепции мотивации

В наше время имеется большое число мотивационных способов, с которых и создается понятие мотивации. Само термин мотивация в переходе с французского обозначает побудительная причина, основание к какому-либо деянию. Мотивация (от лат. movere) — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности^[1]. Стремление человека реализовать себя в каком-либо деле абсолютно, бесспорно. Ведь там, где организация предоставляет своим сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду – достаточно высокими. Соответственно мотивировать сотрудников – значит затронуть важные для них интересы, дать им шанс реализоваться в своей трудовой деятельности.^[2]

Основная задача мотивации заключается в том, чтобы сотрудники выполняли свои обязанности в соответствии с порученными им полномочиями. Необходимо так организовать работу, чтобы каждый сотрудник прилагал как можно больше усилий для выполнения поставленных задач. ^[3]

Основными функциями мотивации являются:

• Побуждение к действию. Аргументы – это то, что вынуждает лица осуществлять какие-либо действия. Индивид, стремительно действующий с целью свершения определенной миссии, которая даст возможность ему удовлетворить какую-либо потребность, станет рассматриваться равно как мотивированный, а безразличный либо неработающий человек, как немотивированный или имеющий низкую мотивацию;
• Направление деятельности. Люди постоянно получают постановления о том, как они станут достигать собственных целей. К примеру, работник, стремящийся осуществить хорошее представление на собственного управляющего, способен подбирать различные варианты: работать особенно старательно над установленной задачей, проявить шефу какую-то услугу либо польстить ему. Все без исключения данные воздействия имеют что-то совокупное. Они представляют собою некоторый выбор, что направляет действия работника на достижение конкретной цели, помогающей удовлетворить подобающую потребность;
• Контролирование и поддержание поведения человека, сконцентрированного на завоевание цели, проявляется в упорстве в достижении этой цели. Мотивация делает каждого человека пристрастным и заинтересованным. Лицо, действия которого обусловливается денежной мотивацией, устремляющийся к зарабатыванию средств, в различных моментах и при разных факторах станет действовать по-разному.

Результат процесса мотивации – это сумма различных факторов. К таким факторам относятся:

• Желание работать. Это внутреннее побуждение, которое представляет собой стремление совершить какое-либо действие;
• Собственная эффективность. Представляет собой более или менее сильную убежденность в том, что можно построить жизнь, полагаясь на себя;
• Психологическая перспектива. Представляет собой цели, которые люди определяют в зависимости от воспитания и жизненной позиции;
• Эмоции. Во время принятия решения эмоции являются «внутренним звонком»^[4].

Данные факторы складываются в сложный комплекс, в котором значимую роль играет сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия для работы. Эти составляющие являются основой успешности сотрудников.

Мотивация – это динамичная система, взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих достижение цели человека. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности^[5].

• Мотивированная работа – это независимая, объясненная внутренними побуждениями действия лица, направленные в результат личных целей, осуществление индивидуальных заинтересованностей, а мотивирование труда — данное стремление сотрудника удовлетворить личные необходимости присутствие поддержки рабочий деятельности. Мотивация труда является значимым обстоятельством результативности службы. Мотивация считается базой рабочего потенциала сотрудника, что в свою очередь заключается из способностей лица, состояния его самочувствия, выносливости, трудоспособности и личного потенциала^[6].
• На всякого сотрудника возможно оказывать влияние 2-мя способами: или вынуждая его мощью, или предоставляя ему какие-то блага. В следствии мотивацию подразделяют на положительную и отрицательную.
• Положительная мотивация – это стремление достигнуть преуспевания в личной рабочий деятельности. Она больше всего связана с проявлением положительных эмоций и чувств, к примеру, поощрение тех, с кем работает данный сотрудник.
• Отрицательная мотивация – это порицания и неодобрения, которые несут вслед за собой взыскание равно как в материальном, так и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации сотрудник абсолютно всеми методами избегает провалов в труде. Страх санкции больше всего приводит к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Соответственно результатом сего является недостаток желания функционировать в данной области. Мотивация, равно как единственный из способов функции управления персоналом, считается составной долей всего хода управления. Мотивация равно как роль управления исполняется через систему стимулов. Весьма немаловажно, для того чтобы все без исключения работники компании осознавали, то, что только лишь с поддержкой свершения целей компании имеют все шансы быть достигнуты цели любого работника. Доход компании считается основой выплаты дополнительного гонорара. Он способен быть частично применен с целью вспомогательного вознаграждения работников, а в случае, если прибыль никак не получена, то в соответствии с этим не принадлежащие никому круг интересов никак не станут достигнуты^[7]. Значимым способом, который применяется с целью мотивации в работе, считается поощрение. С целью максимальной производительности мотивации следует определить жесткое соответствие между приобретенным результатом и вознаграждением.
• Полная эффективность с работников вероятна только лишь в этом случае, в случае если они станут заинтересованы в окончательном результате и будут позитивно относиться к исполняемой ими работе. Это допустимо только лишь тогда, если процедура деятельности и окончательные ее итоги предоставляют возможность работнику удовлетворить основные из его нужд. То есть тогда, когда у работника высочайший уровень трудовой мотивации.
• Руководителю, что желает оказывать воздействие на трудовую мотивацию собственных работников, следует совершить ряд шагов с целью того, чтобы достигнуть ожидаемого итога: выявление потребностей сотрудников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим поручениям;
• Определение факторов, которые оказывают влияние на трудовую мотивацию сотрудников, определяя их отношение к работе, уровень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с высокой отдачей^[8];
• Влияние на мотивацию с учетом индивидуальных особенностей сотрудника; выработка таких мер воздействия и создание определенной мотивирующей рабочей среды, которая будет способствовать высокой заинтересованности в конечных результатах и позитивному отношению к выполняемой работе и к организации в целом.

Также руководителю следует выявить, что именно заставляет людей работать, в чем они нуждаются, почему выбирают тот или другой способ действия. При отсутствии материальной и моральной заинтересованности уровень производительности сотрудника и степень удовлетворения его потребностей не будет на высоте. Необходимо помнить, что заработная плата и дополнительные вознаграждения не всегда являются преимущественной мотивацией людей. Если сотрудник получает удовлетворение от самого процесса работы, и при этом получает достойное материальное вознаграждение, организация работает весьма успешно. Соответственно, основной задачей руководителя является мотивирование своих сотрудников, каждому из которых нужно что-то свое, к достижению общих целей организации^[9].

Следует заметить, что влияние мотивации на действия человека зависит от значительного числа условий и может изменяться, отталкиваясь из мотивов, нужд и обратной взаимосвязи.

Мотивация представляет собою двигающую силу действия человека, в основе которой располагается связь мотивов, нужд и целей человека^[10].

Мотив – это стремление личности к влиянию, направленное в результат. Мотивы возникают и присутствуют внутри каждого человека и находятся в зависимости от значительного числа внешних и внутренних обстоятельств. Мотив никак не только лишь активизирует личности к воздействию, однако и устанавливает, как данное действие будет реализоваться. В свойстве довода способен демонстрировать как финансовый, подобным способом и идеальный предмет, результат которого предполагает значением деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфичных переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от надежды свершения этого объекта, либо отрицательными, принадлежащими с неполнотой данного утверждения. Для осознания мотива нужна внутренняя деятельность. Мотивирование – это процесс управления персоналом посредством развития взаимоотношения к высококлассной деятельности как к независимому источнику наслаждения. Мотивированный работник никак не смотрит на часы и никак не считает время вплоть до выходных. Он функционирует с наибольшей эффективностью, вследствие того то, что самостоятельно работа с целью него считается разумной и приносит наслаждение. Такой работник внутренне нуждается в трудовом ходе, привязан к нему и приобретает от него настоящее удовлетворение^[11].

Процедура мотивирования предполагает весьма немаловажную значимость в управлении, по этой причине эффективность управления в огромной степени располагается в зависимости от того, в какой степени успешно осуществляется данный процесс. Существует 2 основных типа мотивирования. 1-ый тип заключается в том, что с помощью наружных воздействий в человека, у него возникают определенные мотивы, погружающие к определенному результату. С целью 2-го типа мотивирования характерно выработать и увеличить необходимые мотивы поступков лица. подобного рода тип мотивирования имеет воспитательный характер и нередко совсем никак не связан с какими-то определенными действиями или результатами, которые предполагается получить с персоны согласно завершению его работы. Необходимость – это внутреннее положение лица, переживающего потребность в чем-либо. Потребности считаются фактором целенаправленных поступков человека. Они также, равно как и мотивы появляются и пребывают изнутри любого лица, однако при этом выражаются у абсолютно всех совершенно индивидуально. все без исключения согласно-собственному имеют все шансы стараться ликвидировать и исполнять необходимости. Потребности имеют все шансы появляться равно как сознательно, так и бессознательно. При этом никак не все необходимости осознаются и устраняются. Многие необходимости время от времени выражаются вновь, при этом изменяя уровень настойчивости и воздействия на человека. любой работник в ходе труда старается к удовлетворению разных нужд, равно как физических, таким образом и общественных. с целью многих деятельность – данное метод зарабатывания средств, со поддержкой коего имеют все шансы являться удовольствованы главные биологические необходимости (в жилище, одеже, кормлении и ином). деятельность предоставляет вероятность люду исполнять никак не только лишь биологические, однако и общественные необходимости, в таком случае имеется эти потребности, которые присущи человеку как созданию общественному. Кроме зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, создавать хорошие отношения с ними, развиваться, оказывать влияние на других людей. Потребности людей постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать на то, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. Соответственно процесс мотивации с помощью удовлетворения потребностей бесконечен^[12].

Важную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Стимул – это побуждение человека к действию. Стимул часто характеризуется как влияние на человека с внешней стороны с целью побуждения его к эффективной деятельности. Стимулирование – это управление персоналом через обещание вознаграждения за выполненную работу или через угрозу наказанием за неудовлетворительный результат. С одной стороны, с позиции руководителя стимул выступает в качестве инструмента для достижения определенной цели (повышении производительности труда сотрудников, качества сделанной ими работы). А с другой стороны, с позиции сотрудников стимул – это возможность получения дополнительных вознаграждений (позитивный стимул) или возможность их утраты (негативный стимул). В результате, в качестве положительного стимула у сотрудников выступает зарплата, в качестве отрицательного – штрафы, угроза увольнения^[13].

Когда стимулы проходят через понимание людей, они совершаются внутренними побудительными факторами либо темами воздействия личности. Мотивы – это осознанные стимулы. Стимул и фактор не все время взаимосвязаны между собою, но при этом они и никак не разделимы. Они являются концепциями воздействия на сотрудников, активизируют их к конкретным действиям. Побудительное воздействие в состав нацелено в главном на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие – в активизацию персонального развития сотрудников. Стимулы случаются как материальные, таким образом и нематериальные.

К вещественным стимулам принадлежат финансы (зарплата, премии, путевки, транспортные затраты). Из конфигураций вещественного стимулирования возможно отметить концепцию бонусов – это отдельные гонорары, премии или дополнительных вознаграждений. Существует, кроме того, поощрение согласно результатам работы за время – так именуемая тринадцатая заработная плата, квартальные премии, компенсации, никак не сопряженные с итогами работы, а кроме того, премии и прочие выплаты, сопряженные с уходом на пенсию либо уходом с работы. В заключительное время существенное значение обретают и не денежные стимулы. К не денежным стимулам принадлежат подобные основные формы, как оплаты автотранспортных затрат, мед сервис, страховка жизни, плата временной нетрудоспособности, отпускные и многие другие^[14].

К нематериальным стимулам относятся:

• Социальные стимулы (весомость работы, шанс профессионального и карьерного роста);

• Моральные стимулы (признание со стороны окружающих, увеличение авторитета в коллективе, заслуги);

• Творческие стимулы (вероятность самосовершенствования и самореализации).

Стимулирование базируется на основополагающих принципах. К ним принадлежат:

• Доступность. Любой мотив обязан быть доступен для любого работника;

• Постепенность. Материальные стимулы подвергаются непрерывному изменению в сторону увеличения, что следует принимать во внимание, стремительно повышенное поощрение, никак не утвержденное в дальнейшем, продемонстрирует негативное воздействие в мотивации сотрудника во взаимосвязи с формированием ожидания высокого вознаграждения;

• Использование нравственных и вещественных стимулов. И первые, и другие стимулы в одинаковой мере мощны согласно собственному влиянию. Все находится в зависимости с места и периода действия. Необходимо грамотно совмещать данные разновидности стимулов с учетом их направленного воздействия на любого работника;

• Использование положительных и отрицательных стимулов. В экономически цивилизованных государствах имеется трансформация с отрицательных стимулов (боязнью лишиться работы, голодом, штрафами) к положительным стимулам (получению премии, вознаграждений). Все находится в зависимости от обстоятельств, сложившихся в мире и коллективе, а кроме того, от манеры и способов управления. Цель – это конечный результат, к которому стремится человек.

Мотивы, потребности и цели каждого человека индивидуальны. Они не могут быть абсолютно идентичными для всех сотрудников организации. Поэтому важно уметь определять и использовать мотивы каждого сотрудника^[15].

Часто руководители приписывают сотрудникам собственную мотивацию, что в дальнейшем приводит к неблагоприятным последствиям в работе. Избежать этого можно правильно оценив будущего сотрудника и его изначальную мотивацию в работе.

Мотивы со временем могут меняться. Это происходит как под влиянием внешних факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Поэтому диагностику мотивации время от времени необходимо проводить заново, используя различные мотива торы. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям, которые в настоящий момент не удовлетворены^[16].

Мотивация работников бывает, как общей, так и специфической. Общая мотивация – это стремление что-то совершить либо достичь чего-либо. Оно может являться характерно любому работнику и являться выражено в различной степени.

Специфическая мотивация считается причиной того, к чему индивид устремляется, к какой цели. Данная мотивация обусловливается тем смыслом, что задача обладает с целью личности.

Специфическая мотивация выделяется с общей, тем что 1-ая принадлежит ко определенным ситуациям и целям.

Из вышеизложенного возможно совершить заключения, что исследование концепции мотивации следует с целью постановления множества фактических вопросов. Знания о мотивационном ходе, темах, нуждах лица, стимулировании зачастую используются в практике. В концепции мотивации обязаны находиться главные возможности формирования компании, таким образом равно как мотивация подразумевает направленное действия. Вероятно, что правильно разработанная и используемая в абсолютно всех единичных степенях концепция мотивации представляет один из ключевых условий, что гарантирует успешную жизнедеятельность компании. Постановка мотивационной системы – это комплексный процесс, в ходе которого, осуществляется задействование того или иного способа мотивации^[17].

Организационные меры по совершенствованию
мотивации работников

Заработная плата считается одной из наиболее значимых элементов системы оплаты работы и стимулирования труда, один из инструментов влияния на результативность работы сотрудника.

В связи с этим, что одним из ключевых мотивов сотрудники считают заработную плату в отеле «Тейра» используется популярная для такого рода фирм концепция оплаты работы. Степень заработной платы в отеле «Тейра» довольно низок. Сотрудниками заработная оплата связывается с трудовым взносом в этой компании, и создание концепции мотивации персоналом должна опираться на исследование концепции оплаты работы соответственно высококлассным и индивидуальным качествам работника, а кроме того, вероятность повышения значения премиальных выплат.

Мероприятия по совершенствованию концепции оплаты работы:

1. Повышение уровня стабильной доли заработной платы гарантирует убежденность в завтрашнем дне, а кроме того, стабильность службы.

2. Повышение степени дополнительных премиальных выплат:

• введение концепции выплат ежемесячных либо поквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости произведенных работ – для сотрудников, сподручных воздействовать на размер продаж (клерки верховного звена, руководители смен);

• надбавка к заработной плате за труд, при условии, что она никак не сопряжена с отставанием сотрудников в сроках исполнения задачи;

• выплата бонусов – годовых вознаграждений согласно результатам деятельности всей смены, с учетом изменения размера произведенных трудов.

Для увеличения мотивации сотрудников к труду следует осуществить соответствующие требования:

• руководству фирмы следует сравнить предлагаемое поощрение с нуждами сотрудников и привести их в соответствующее соотношение;

• руководству следует определить жесткое соответствие среди вознаграждения и достигнутыми итогами. Поощрение следует предоставлять только лишь за успешную работу;

• руководителям и менеджерам отеля «Тейра» следует создавать большой, но достигаемый уровень результативности, прогнозируемый с подчиненных, и внушить им решительность, что они имеют все шансы достичь этого уровня результативности, в случае если приложат силы;

• поддерживать у работников ощущение правильности и увеличить трудовую мотивацию.

Необходимо создать концепцию оценивания индивидуального взноса сотрудника. Немаловажно, чтобы новейшая концепция мотивации работы была простой с целью осмысления сотрудника. Разберем наиболее детально способности формирования мотивации в отмеченных направлениях.

Для увеличения степени удовлетворенности работника материальным вознаграждением следует осуществление событий согласно уменьшению затрат для выявления резервов повышения заработной платы.

Проведение событий согласно уменьшению потерь обращения (транспортных затрат, затрат на канцелярские продукты, обслуживание связи, аренду и содержание комнат, электричество) может несколько увеличить актив заработной платы.

Для этой фирмы было создано ряд утверждений по совершенствованию концепции материальной мотивации:

• разработка постоянной доли заработной платы (стабильной доли денежного вознаграждения) в базе установления внутрифирменной ценности должностей и рабочих зон;

• разработка неустойчивой доли денежного вознаграждения в целях увеличения побудительного воздействия зарплаты в продуктивность работы.

Оплата работы сотрудника в этой концепции разделяется в 2 главные образующие – константная и переменная:

Константная часть оплаты работы – непрерывная часть заработной платы – гарантированная возмещение труженику за его деятельность в фирме, то есть поощрение за выполнение официальных обязательств в собственном трудовом участке в объеме и с качеством, которые учтены официальными инструкциями.

Переменная часть оплаты работы делится на:

• премиальная концепция для исполнительских звеньев – вознаграждение;

• премиальная концепция, подстегивающая прогрессивных для компании нововведений (рацпредложений, многообещающих идей) – рост-вознаграждение.

Переменная часть денежного вознаграждения, что платится работникам, станет основываться в оценке итогов работы любого единичного сотрудника. Оплата премий обязана производиться в связи от размеров продаж. Это обязано увеличить интерес сотрудников в значительных результатах личного труда и в соответствии с этим, в окончательных итогах деятельности фирмы. Следует сосредоточить интерес на то, что масштабы материального вознаграждения никак не обязаны являться для коллектива загадкой, чтобы полный штат имел возможность удостовериться в том, что продуктивный труд и инициатива всячески награждаются начальством.

Текущее премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины.^[18]

Системы индивидуального стимулирования наиболее основательно оказывают большое влияние на поступки сотрудника в части свершения тех целей, какие были пред ним поставлены. Данная концепция премирования предполагает собою формализованные проекты, где объем вознаграждения базируется целиком в численных параметрах и имеют собственной целью результат конкретного степени продаж. Тут сотрудник осуществляет контроль результатов и данные итоги возможно численно оценить в экстренном промежутке. Выплата от проделанного объема свидетельствует в собственном названии самостоятельно за себя. Эта методика оплаты никак не несет в себе практически никакого риска для работодателя, таким образом равно как непроизводительный труд никак не оплачивается.

Соединение вещественных интересов работников с целями фирмы предоставляют вероятность последней заинтересовывать и сохранять высококвалифицированный персонал, осуществлять контроль и управлять расходами на рабочую силу, применяя деятельность рационального числа работников.

Преимущества этой концепции:

1. Гибкость – умение внимательно отвечать на модифицирование производительности деятельности работника.

2. Мощный мотивационный потенциал: набор критериев для оценки в четком согласовании с целями компании дает возможность вознаграждать «правильное» поведение персонала, в то же время удовлетворяя его круг интересов (то, что считается «голубой мечтой» абсолютно всех нанимателей).

3. Система предоставляет право применять и способ поощрения, и способ наказания. Вознаграждение достаточно очень возрастает при наибольших показателях, а взыскание существует не в традиционной форме штрафа, демотивирующее воздействие коего установлено, а в форме уменьшающего коэффициента при не достижении необходимых предприятию показателей.

В свойстве нравственных мотивов имеют все шансы быть применены:

1. Мотивация свободным временем. То есть согласно итогам деятельность любого работника за определенный промежуток имеют все шансы быть предоставлены по желанию отгулы.

2. Трудовая мотивация – обеспечение способности продвижения по работе, направление сотрудников в командировки в другие фирмы, увеличивать значимость работников в участии управлением предприятием.

3. Предоставление возможности хорошо выразившим себя в итогах труда рабочим шанс вспомогательного обучения, повышения квалификации, оплата стипендий.

4. Предоставление высококачественного врачебного сервиса, путевок в дома отдыха как работникам, так и членам их семей, формирование деятельность в цивилизованной области (осуществление вечеров, выступлений).Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ^[19].

Деньги считаются довольно мощным мотиватором только лишь в том случае, если сотрудник находит плату собственного труда верной и наблюдает взаимосвязь между итогами собственной работы и оплатой труда. Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже^[20].

Глава 2. Анализ структуры персонала и системы мотивации сотрудников
гостиницы «Тейра»

Отель «Тейра» – это поразительное место, сочетающее в себе красоту, слаженность и превосходное обслуживание, что расценит, как требовательный магнат, так и обыкновенный обыватель.

Гостиница «Тейра» дает собственным посетителям комфортное расположение, домашнюю атмосферу и огромный ассортимент услуг. В этом отеле станет удобно абсолютно всем: семьям, путешественникам, командировочным и в том числе и возлюбленным парам.

Номерной запас отеля имеет в себе 62 номера разной группы, а также ресторан, сауна, массаж, детская площадка. В этом месте имеется типовые номера, рассчитанные на одного человека либо на семью, оформленные в различных интерьерных стилях.

В оснащении номеров применены инновационные первоклассные материалы и уникальные детали, а кроме того, учтены тв, сплит-система, телефон и мини бар.

Сотрудники отеля «Тейра» беспокоятся о собственных постояльцах и стремятся совершить так, чтобы их период препровождение в отеле сохранило только лишь положительные чувства.

Дети могут радостно провести период в специально отведенной для них детской площадке.

В отеле «Тейра» имеется собственная концепция управления. Возглавляет гостиницу генеральный директор, затем следуют торговый руководитель и исполнительный руководитель. Структура управления представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Структура управления в гостинице «Тейра»

Как видно из рисунка 1.1. администратор службы приема взаимодействует со всеми службами отеля, координируя их, а исполнительный директор лишь контролирует работу администратора.

Гостиница – это не только важнейший вид предприятия экономической деятельности, но и сложнейшая организационная структура, которая характеризуется распределением основных целей и задач управления между подразделениями и отдельными сотрудниками^[21].

Организационная структура управления устремлена на высококачественное осуществление 2-ух ключевых вопросов. 1-ая – это цель рациональной организации работы на любом трудовом участке. 2-ая – цель мотивации любого работника компании к полезному и высококачественному труду.

Организационная структура отеля в огромной степени проявляет воздействие на большое число характеристик работы гостиницы. Для того чтобы стремительно и высококачественно проявлять посетителям представляемые предложения, гостиница обязана иметь хорошо организованный механизм их предоставления. Всевозможные по масштабам и характеру квалификации отеля станут обладать конкретные характерные черты в собственной координационной текстуре, однако при этом присутствие каждой определенной фигуре компании обязаны осуществляться основные функции отеля. Кроме того, важным фактором является взаимодействие всех структурных подразделений гостиницы^[22].

Организационная структура гостиницы – это административно-иерархическая идея его маркетинга. Для свершения определенных целей и задач в компаниях индустрии гостеприимства должна функционировать четко разработанная координационная схема, а работа в ней должна быть распределена среди абсолютно всеми сотрудниками. Эта структура, помимо того, необходима с целью продуктивного применения основных функций сотрудников.

Целью координационной структуры значатся распределение труда, а помимо этого, формирование ключевых задач и обязанностей сотрудников. Основной функцией организационной структуры является обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия^[23].

Организационная структура гостиничного предприятия находится в зависимости от следующих условий:

• от вместительности. В крупных отелях организационная структура значительно труднее, нежели в небольших и посредственных отелях;

• от особенности отеля. В частности, в курортной гостинице нужен артист, который станет веселить посетителей, проводить с ними зарядку;

• от формы имущества. Гостиницы имеют все шансы действовать равно как самостоятельные торговые компании либо вступать в гостиничные цепи.

Управление гостиницей осуществляется с помощью владельцев гостиницы и основного менеджера. Ключевые непосредственные прямые обязанности управления гостиницы включают в себя формирование проекта, систему, урегулирование всей работой, а кроме того, подбор персонала, оценку выполнения определенных целей. Эти непосредственные прямые обязанности вызывают координирования деятельность различных сфер и отделов. В непосредственные прямые обязанности ключевого менеджера гостиницы входят дальнейшее:

• осуществление управления целой производственной работой отеля;

• умение пользоваться абсолютно всеми типами банковских услуг, в том числе кредитами, раскрывать и прикрывать счета и управлять ими, подписывать чеки на получение доступных средств и т.д.;

• контроль оперативного формирования сведений, балансов и счетов, доходов и потерь.

В текстуре любого гостиничного предприятия существуют главные работы.

В отеле «Тейра» к главным службам принадлежат:

• служба способа и размещения;

• хозяйственная служба;

• служба питания;

• служба безопасности;

• вспомогательные и добавочные работы (инженерно-технические, ремонтных работ и т.д.). Для оценки распределения сотрудников гостиницы «Тейра» необходимо рассмотреть структуру ее состава сотрудников за 2018 г. Данная структура представлена в таблице 1.1.

Служба гостиницы	Количество сотрудников	% от общего веса
Руководство	4	8
Служба приема и размещения	8	16
Служба питания	16	32
Хозяйственная служба	20	40
Служба безопасности	6	12
Инженерно-техническая служба	8	16
Бухгалтерия	6	12
Общее количество	68	136

Таблица 1. Структура сотрудников гостиницы «Тейра» за 2018г.

Из данной таблицы следует, что большую часть в структуре сотрудников данной гостиницы составляет хозяйственная служба (40%), после нее идет служба питания (32%), затем служба приема и размещения и инженерно-техническая служба (16%) и руководители гостиницы (8%).

В непосредственные прямые обязанности работы приема и размещения входит прием посетителей, прибывающих в гостиницу, их регистрация и размещение согласно номерам, бронирование номеров, обеспечение различных услуг. Кроме того, в непосредственные прямые обязанности данной работы входит введение и поддержка в рабочем пребывании базы данных, предоставляющей сведение о гостях и состоянии номерного фонда.

Основные цели и проблемы работы приема и размещения гостиницы – это предоставление клиентами высокого качества услуг, а помимо этого, увеличение процента занятости гостиницы. От работы приема и размещения зависит изначальное понимание, что клиент получает от сотрудника работы приема. А кроме того представляет значимую важность наличие общей оценке труда гостиницы. Отталкивающее понимание в свою очередь заставит гостя относится к другим службам гостиницы с осторожностью.

Задача распоряжающегося этой работы контролировать целый процесс приема и размещения гостей, а помимо этого, располагать возможностью правильно регулировать образовавшиеся инциденты. К главным функциям этой работы принадлежат:

• встреча и приветствие постояльца;

• выполнение конкретных формальностей при его размещении;

• распределение номеров, а кроме того, подсчет свободных мест в отеле;

• своевременный расчет постояльца;

• ведение карточки постояльца.

В состав работы способа и размещения вступают: руководитель по размещению, администраторы, швейцар. Постоянное сохранение в режиме значительного количества жилых комнат потребует большой ответственности и пунктуальности. От управляющего данной работы требуется организаторская способность, добросовестность, строгость, а также желание отвечать более значительным стандартам. Большинство посетителей при выборе отеля сосредоточивают интерес в аспект аккуратности и режима.

В структура хозяйственной работы вступают: старшая горничная, горничные, уборщицы, сотрудники прачечной и химчистки.

Служба общественного питания гарантирует сервис посетителей компании в ресторане, баре, а также в гостевых номерах. управляющим этой работы считается начальник-шеф-повар ресторана. Он решает проблемы согласно компании и сервису разных фуршетов и демонстраций, а кроме того, составляет основное меню, гарантирует поставку требуемых начальных товаров, ведет контроль качества приготовленного продукта и сервиса, придерживаясь при этом нужный порядок экономии.

В состав этой работы вступают: начальник-шеф-повар, су-шеф, повара, менеджеры ресторана, сотрудники кухни, старшие официанты, официанты зал и работы фуршета.

Служба безопасности отеля обеспечивает процесс работы гостиничного комплекса в безопасном порядке, службой охраны абсолютно всех входов и выходов отеля, а также реализовывают наблюдение абсолютно всех этажей и периодический обход.

В состав работы безопасности вступают: руководитель по охране, охранники.

Инженерно-технический отдел отвечает за правильное функционирование санитарно-технологического оснащения, электротехнических приборов, служб ремонтных работ и строительства, системы ТВ и связи, а также системы кондиционирования и теплоснабжения. В отеле «Тейра» инженерно-технический отдел разделен на 2 доли. Дежурная служба подчинена менеджера технологического отделения, а ремонтная служба подчинена мастеру.

В состав инженерной службы входят: электрики, механики.

Опытный руководитель каждой службы должен придерживаться следующих правил:

• рационально и эффективно использовать подчиненный ему персонал;
• регулярно осуществлять контроль в работе, быть пунктуальным;
• относиться ко всем сотрудникам весьма объективно;
• регулярно проводить инвентаризацию;
• уметь решать конфликты, возникшие между подчиненными;
• поощрять предложения своих сотрудников;
• воспитывать у сотрудников чувство взаимоуважения, коллективизма, взаимопомощи, добропорядочности.

В современных условиях система управления должна быть гибкой, для того чтобы быть конкурентоспособной. В гостинице «Тейра» она имеет свои характеристики, такие как:

• создание услуг и организация работы, ориентированные на гостя;
• небольшое количество подразделений с квалифицированными сотрудниками;
• небольшое количество уровней управления.

Таким образом, можно увидеть, насколько большое влияние оказывают сотрудники на работу гостиницы в целом.

2.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации
персонала гостиницы «Тейра»

Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

В связи с тем, что одним из основных мотивов работники считают заработную плату в гостинице «Тейра» применяется распространенная для подобного рода компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Тейра» достаточно невысок. Работниками заработная плата связывается с трудовым вкладом в данной компании, и разработка системы мотивации персоналом должна основываться на разработке системы оплаты труда соответственно профессиональным и личностным качествам сотрудника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, а также стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости выполненных работ – для работников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники смен);
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по итогам работы всей смены, с учетом изменения объема выполненных работ.

Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотивации труда была простой для понимания работника. Рассмотрим более подробно возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудника материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной компании было разработано несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

• разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в данной системе делится на две основные составляющие – константная и переменная:

Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

• премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) – прогресс-бонус.

Премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины^[24].

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Данная система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества сотрудников.

Преимущества данной системы:

1. Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.
2. Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в четком соответствии с целями предприятия позволяет поощрять «правильное» поведение персонала, одновременно удовлетворяя его интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).
3. Система дает возможность использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение довольно сильно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных предприятию показателей^[25].

В гостинице «Тейра» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого работника, так как это процент от выполненных работ:

Так для директора уместна зарплата в сумме 40000 рублей плюс 0,5% от выполненных работ и бонус 0,2% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

Оклад заместителя директора – 35000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,2% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Главный бухгалтер – 25000 рублей плюс 0,1% от выполненных работ и бонус 0,2% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Начальник смены – 23000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Бухгалтер и помощник бухгалтера имеют фиксированные оклады 20000 и 5000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников таких профессий, как дворники, уборщики устанавливается оклад 10500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников ресторана гостиницы все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 15000 руб. до 18500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной смены согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

В качестве моральных мотивов могут быть использованы:

1. Мотивация свободным временем. То есть по результатам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
2. Трудовая мотивация – предоставление возможности продвижения по службе, направление работников в командировки в другие компании, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы работникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».
4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
5. Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ^[26].

Деньги считаются довольно мощным мотиватором только лишь в том случае, если сотрудник находит плату собственного труда достоверной и наблюдает взаимосвязь между итогами собственной работы и оплатой труда.

Мотивирующее влияние применяемых в компании конфигураций оплаты труда тем выше, чем интенсивнее они сопряжены как с настоящими работниками показателями отдельных сотрудников, так и с итогами, достигаемыми подразделением и целой системой.

Влияние концепции вещественной мотивации, функционирующей в компании, в мотивацию и рабочее поведение персонала в существенной степени опосредовано тем, в какой степени законной она воспринимается сотрудниками, в какой степени напрямую, согласно их суждению, оплата работы связанна с рабочими результатами. Поощрения вдобавок обязаны оцениваться равно как справедливые прочими членами рабочей категории, для того чтобы они никак не ощутили себя несчастными и никак не стали бы функционировать хуже.

Руководство отеля «Тейра» решило создать для собственных работников 2 социальных пакета.

В 1-ый пакет вступает:

• компенсация услуг сотовой связи – предприятие оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь в необходимую сумму 250 руб. в месяц, избирая оператора в свое усмотрение;

• оплата добавочных выходных – предприятие дает единственный финансируемый период в месяц – в частности называемый личный или детский период с сохранением зарплаты.

Во 2-ой пакет вступает:

• оплата посещения бассейна либо спортзала – предприятие дает 2 типа: предприятие приобретает документ в необходимую сумму 2 400 руб. в течение года, либо оплата этой суммы рабочему с целью того, чтобы он имел возможность заниматься любым другим типом спорта, однако при этом в случае если с целью приобретения абонемента этой суммы никак не достаточно, в таком случае работник без помощи других оплачивает разницу.

Каждый работник компании, способен подобрать единственный из 2-ух социальных пакетов что подойдет непосредственно ему. Стоимость пакетов почти схожа. Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Заключение

Для продуктивной работы любой компании либо фирмы, работники, обязаны устремляться исполнять свою работу высококачественно и в определенные сроки. Главам фирмы, от главного руководителя вплоть до руководителя смены, следует регулярно мотивировать штат для усовершенствования трудовых показателей.

Мотивация (единица. movere) – это динамичный процесс, психофизиологического плана, руководитель поведением и воздействиями человека, определяющий его нацеленность, стабильность и активность.

Если сказать легче, представление мотивации, иными словами возможно охарактеризовать способностью уверить одного либо ряд человек, совершать конкретные действия.

Выстраивая стратегию мотивирования персонала, имейте в виду: материальные способы стимулирования весьма результативны, однако у них имеется значительный недостаток: денежное мотивирование содержит влияние на работника весьма небольшой промежуток. Таким образом повышение зарплаты либо оплата премии спровоцирует у подчиненного заинтересованность к службе не наиболее, нежели на 3 месяца, максимум на полгода. В тоже время, нематериальные аргументы, функционируют значительно продолжительнее во времени на людей. Тем не менее одних психологических мотивов подчиненным безусловно станет мало, по этой причине следует наличие двух разновидностей мотивации одновременно, главное только лишь грамотно подобрать соотношения.

Проведя изучение незначительный части маркетинга – мотивации персонала, нами было определено, что мотивация значительно увеличивает эффективность работы, что влечёт повышение прибыли. Деятельность концепций мотивации, их создание в большей степени находятся в зависимости с работников аппарата управления, от их квалификации, деловых свойств и иных высококачественных характеристик.

По результатам проделанного во труде изучения возможно совершить соответствующее вам-вода:

1. Система мотивации считается комплексом вещественных и нематериальных стимулов, который вызван гарантировать высококачественный расстраивавши эффективный деятельность сотрудников, кроме того, заинтересовать в организация более одаренных экспертов и сдержать их. Мотивацию в управлении персоналом необходимо понимать, как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и формирования стимулов (наружная мотивация) с целью их побуждения к результативной деятельности. Задача мотивации – развитие комплекса обстоятельств, которые стимулируют лица к исполнению операций, нацеленных на результат цели с предельно допустимым результатом.

2. Теоретические основные принципы мотивации были приняты массивными и процессуальными теориями мотивации. более популярными содержательными теориями мотивации считаются концепции Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

3. Также, проведенное изучение отеля «Тейра» выявило, что концепция мотивации работы в компании имеет необходимость в совершенствовании. Установленный в компании устойчивый объем вознаграждения персонала предотвращает повышение текучести сотрудников и содействует уменьшению расходов на отбор новых сотрудников. Тем не менее размер вознаграждения минимален, из-за чего же считается не совсем необходимым мотиватором с целью того, чтобы работники трудились во всю мощь.

Основные тенденции улучшения концепции мотивации персонала в отеле «Тейра»:

• совершенствование системы оплаты работы;

• разработка набора социальных пакетов для работников фирмы.

Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования обязано являться заметным, складываться как минимум из трех элементов: наименьшей, однако устойчивой доли, премиальных согласно итогам работы и денежной суммы, отображающей навык и трудовой стаж сотрудника.

Целесообразно также, чтобы концепция материальной мотивации содержала в себе компенсационный комплект, который предусматривает никак не только лишь денежные выплаты, но и разнообразные привилегии. Подобный подход увеличивает трудовую мотивацию.

Оценка финансовой производительности введения исследованной концепции оплаты работы, продемонстрировала, то, что главные расходы в проектируемую концепцию материального стимулирования станут состоять в отчислении процента с суммы прибыли компании на формирование премии работникам отеля «Тейра». В целом возможно сделать заключение, что внедрение порекомендованных мероприятий даст возможность увеличить интерес работников в итогах собственного труда и результативность целой концепции управления системой.

Приложение

Увеличение выгоды после введения концепции мотивации персоналом совершается вследствие увеличения уровня стабильной доли заработной платы, введения концепции премирования на оплату работы и обеспечение социального пакета, что ведет к увеличению мотивации работников и как результат увеличению производительности работы. В случае если вплоть до введения данных мероприятий работники никак не были заинтересованы в процессе работы, и возможно было наблюдать их безучастное расположение к труду, в таком случае уже после введения данных мероприятий работники стали наиболее функциональными.

Большинство из этих мероприятий носят расходный характер и ориентированы в повышение выручки и выгоды. Предполагается, что осуществление абсолютно

всех событий даст возможность повысить среднегодовую выручку.

Виды мотивации	Формы мотивации	Содержание мотивации
Признание сотрудника как личности	Корпоративная гордость	В присутствии всего коллектива сотруднику вручается памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени от имени правления компании и денежной премией. Приветствия и пожелания вывешиваются на информационных стендах.
	Поощрения в прессе	В городской прессе регулярно печатают сообщения о значительных трудовых достижениях всего коллектива и отдельных сотрудников
	Размещение фотографий на «Доске Почета»	Ежеквартальное размещение фотографий лучших по профессии на «Доске Почета», с правом получения дополнительного коэффициента при распределении премии за КТВ
Предоставление льгот	управление компании: • ходатайствует перед профкомом о предложении материальной поддержки и о первостепенном выделении поощрительных путевок в санаторно-курортное лечение либо отдых лучшим сотрудникам и их семьям • оплачивает 50% суммы персонального мед страхования • дает единовременную материальную поддержку для оздоровления в период ежегодного отпуска • дает вспомогательный финансируемый отпуск согласно значимым семейным причинам (появление детей, свадьба, погребение членов семьи) • снимает спортивные площадки и спортивные залы ради работников
Организация торжественных мероприятий	Празднование профессионального праздника	Праздничные корпоративные мероприятия широко освещаются в СМИ, работников поздравляют руководители предприятия и корпорации, проводится награждение, концерт, и т.д.
	Празднование 8 марта, 23 февраля и др.	Сотрудникам предприятия вручают денежные премии и подарки, лучших награждают именными премиями, ценными призами и почетными грамотами.

Отсюда следует, что виды и формы материальной и нематериальной мотивации необходимо постоянно развивать и совершенствовать.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации. – М.: Маркет ДС, 2010. – 171 с. 
2. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2012. – N 4. – С. 42-46.
3. Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования сотрудников // Кадровик. – 2012. – N 10. – С. 63-65. 
4. Васнев С.А. Кадровая статистика. – М.: МПСИ, 2011. – 160 с.
5. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитар-ный центр, 2012. – 212 с. 
6. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса // Социальная политика и социология. – 2011. – N 5. – С. 97-106.
7. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2010. – N 1/2. – С. 207-208.
8. Гречкин А. В. Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2010. – N 4 (39). – С. 98-102.
9. Даеничева В. А. Опыт управления персоналом за рубежом // Сахар. – 2010. –N 8. – С. 13-15. 
10. Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно-обувная промышленность. – 2010. – N 3. – С. 14-16.
11. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с.
12. Ищенко С. Д. Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения // Управление персоналом. – 2011. – N 14. – С. 66-73.
13. Кибанов А.Я., Ивановская Л.Е. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 64 с.
14. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. – 2013. – N 7. – С. 70-74.
15. Козлов В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» // Справочник по управлению персоналом. – N 11. – С. 35-45. 
16. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. – М.: Кнорус, 2012. – 272 с.
17. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. – 2011. – N 7. – С. 153-157.
18. Надеждина В.А. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: АСТ, 2014. – 254 с. 
19. Фосис П. 30 Минут для овладения методами мотивации персонала. – М.: Лори, 2011. – 80 с. 
    Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.
20. wikipedia.org/wiki/Мотивация

1. wikipedia.org/wiki/Мотивация ↑

2. Васнев С.А. Кадровая статистика. – М.: МПСИ, 2011. – 160 с. ↑

3. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2010. – N 1/2. – С. 207-208. ↑

4. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии // Проблемы региональной экономики. – 2010. – N 1/2. – С. 207-208. ↑

5. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с. ↑

6. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2012. – N 4. – С. 42-46. ↑

7. Вардаян И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования со-трудников // Кадровик. – 2012. – N 10. – С. 63-65. ↑

8. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2012. – N 4. – С. 42-46. ↑

9. Варданян И. С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом. – 2012. – N 4. – С. 42-46. ↑

10. Гречкин А. В. Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих // Вестник Астраханского государственного технического университета. – 2010. – N 4 (39). – С. 98-102. ↑

11. Виниченко М. В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в услови-ях экономического кризиса // Социальная политика и социология. – 2011. – N 5. – С. 97-106. ↑

12. Даеничева В. А. Опыт управления персоналом за рубежом // Сахар. – 2010. – N 8. – С. 13-15. ↑

13. Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. – 2013. – N 7. – С. 70-74. ↑

14. Ищенко С. Д. Определение стратегического направления в работе с персоналом на основе анализа служебного поведения // Управление персоналом. – 2011. – N 14. – С. 66-73. ↑

15. Козлов В. Система кайдзен-предложений на ОАО «УАЗ» // Справочник по управлению персоналом. – N 11. – С. 35-45. ↑

16. Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ. – М.: Финпресс, 2010. – 272 с. ↑

17. Даеничева В. А. Опыт управления персоналом за рубежом // Сахар. – 2010. – N 8. – С. 13-15. ↑

18. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. – 2011. – N 7. – С. 153-157. ↑

19. Фосис П. 30 Минут для овладения методами мотивации персонала. – М.: Лори, 2011. – 80 с. ↑

20. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с. ↑

21. Васнев С.А. Кадровая статистика. – М.: МПСИ, 2011. – 160 с. ↑

22. Надеждина В.А. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: АСТ, 2014. – 254 с. ↑

23. Фосис П. 30 Минут для овладения методами мотивации персонала. – М.: Лори, 2011. – 80 с. ↑

24. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все.... эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях : опыт развитых стран // Российское предпринимательство. – 2011. – N 7. – С. 153-157. ↑

25. Евплов А. В. Совершенствование мотивации работников в системе менеджмента качества на обувном предприятии // Кожевенно-обувная промышленность. – 2010. – N 3. – С. 14-16. ↑

26. Фосис П. 30 Минут для овладения методами мотивации персонала. – М.: Лори, 2011. – 80 с. ↑