Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проблемы коммуникаций в современных организациях (на примере ООО "Общие логичтические решения")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Одним из важнейших условий эффективного функционирования и развития предприятия в рыночной среде является совершенствование организационной структуры управления, обусловленное организационно-управленческими изменениями.

Перед любым предприятием, независимо от масштабов производства, отраслевой принадлежности и формы собственности, стоит проблема выбора наиболее рациональной организационной структуры управления. Это непрерывный процесс определения наилучших для конкретных экономических условий организационных форм, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию управленческих решений, координацию действий менеджеров и исполнителей, контроль и регулирование, распределение полномочий и ответственности.

Обзор источников. Основными источниками, раскрывающими теоретические основы организационно-производственной структуры, явились работы Базилевич Л.А., Бондарчук Л.В., Демидова А.В., Жильченкова В.В., Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Калюжная Н., Кузьмин А.Е., Мескон М., Мишин В.М., Монастырский Л., Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Христенко Л.М., Шершнева З.С., Шостак М.А..

В данных источниках подробно рассмотрено понятие организационно-производственных структур, место управления организацией, виды организационно-производственных структур.

Целью исследования является выявление проблем коммуникаций в современных организациях.

Задачи курсовой работы:

- рассмотреть организационно-производственную структуру предприятия: сущность и состав подразделений;

- проанализировать коммуникации в организационной структуре управления и их виды воздействия;

- выявить основные проблемы проектирования ОПС современного предприятия;

- дать описание компании ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»;

- проанализировать корпоративную социальную ответственность;

- дать описание существующей организационно-производственной структуры;

- разработать рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организационно-производственной структуре управления ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ».

Объектом исследования является ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ».

Предметом исследования являются теоретические и методические подходы путей улучшения коммуникаций в современных организациях.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы организационной структуры управления предприятием

1.1. Организационно-производственная структура предприятия: сущность и состав подразделений

Под организационно-производственной структурой понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а также распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации [23].

Именно это и должна обеспечивать организационно-производственная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Между элементами организации как структуры могут устанавливаться разные связи (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 – Связи между элементами организации [18]

Построение рациональной организационно-производственной структуры управления требует детального исследования всех факторов, которые могут повлиять на этот процесс, с целью предупредить несоответствия структуры целям и задачам, которые ставит предприятие в своей работе.

Следует отметить различие разных точек зрения на сущность организационно-производственной структуры предприятия. Итак, рассмотрим сущность этого понятия с подачи разных авторов.

В частности, Калюжная Н. считает, что организационно-производственной структурой является одно из элементов механизма хозяйствования, отражающая процессы виробничоекономичного характера и соответствует виду развития предприятия. [11]

Баранов В.В. считает, что «организационно-производственная структура организации - это форма системы управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов».[4]

По мнению Мартыненко Н.Н., Игнатьева И.А., «организационно-производственная структура управления - упорядоченная совокупность подразделений, которые формируют уровне управления, их взаимосвязи и обеспечивают управление предприятием». [13]

Такие зарубежные ученые, как М. Мескон, Ф.Хедоури, М. Альберт ввважають, что «лучшая структура - это та структура, которая позволяет фирме лучшимспособом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью».[21]

1.2 Коммуникации в организационной структуре управления и их виды воздействий

Эффективность функционирования системы управления зависит от налаживания информационных коммуникационных связей между элементами данной системы, в частности на уровне учетных коммуникационных связей, исходя из информационной направленности учетной системы. [14]

Коммуникационная функция описывает роль, которую выполняет учетная система относительно системы управления, выступая системообразующим фактором, что обусловливает развитие учетной системы в части адаптации ее структуры относительно требований среды как совокупности подсистем управления [15]. Коммуникация в организационном контексте включает взаимодействие между людьми. Это процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или их группами [11].

Под организационной коммуникацией понимают процессы коммуникации в рамках предприятия, предусматривающие обмен информацией между лицами или группами, которые работают в корпорации, то есть пересылка данных от субъекта (точки передачи сообщения) до объекта (точки получения) без изменения последовательности или структуры содержания [3]. Бабич Т.Н. определяет организационные коммуникации как процесс, с помощью которого руководители развивают предоставления информации большому количеству людей внутри предприятия и отдельными индивидами, и институтами за ее пределами [1].

Вместе с тем в экономической литературе для обозначения данных процессов используют понятие “корпоративная коммуникация”. Под корпоративной коммуникацией понимают процесс сбора информации в бизнес-среде, формирование на этой основе сообщений и их передачу с целью получения определенных экономических результатов [9].

Эффективность функционирования субъектов хозяйствования в значительной степени зависит от эффективности системы управления, на уровень которой влияют качественные параметры внутренне коммуникационных связей между подсистемами управления [10]. Ориентация деятельности предприятий на максимизацию их стоимости является предпосылкой формирования новых требований к управленческому персоналу со стороны собственников, в частности относительно необходимости учета влияния каких-либо решений или действий, принимаемых соответствующими субъектами различного иерархического уровня, на стоимость предприятия с целью обеспечения возможности ее роста в долгосрочной перспективе [19].

Новые требования к менеджерам, является причиной возникновения потребности в получении информации, необходимой для определения стоимости, наблюдения за процессом ее формирования, определение факторов, которые влияют на стоимость, а также определение направлений и силы их влияния, что приводит к модификации задач, которые ставятся перед бухгалтерским учетом и предопределяет необходимость совершенствования организационной коммуникации учетного типа. [22]

Эффективность коммуникаций обусловливается как количеством каналов связи, так и характером связи. Минимизация шумов достигается путем минимизации количества каналов связи в учетной коммуникационной сети [20]. На проблеме интеграции коммуникаций подчеркивает П. Яковлев, указывая на то, что практика показывает, что если все виды действующих в системе, то эффект, что достигается, может быть максимальным. Теоретический аспект связан с анализом взаимосвязи всех конкретных коммуникаций и поиска путей и средств достижения их системной целостности, которая дает наибольший практический результат. Это сложная теоретическая и управленческая проблема [16].

Однако, учитывая необходимость избежания дублирования и искажения информации как основы повышения уровня ее асимметрии наиболее целесообразным считаем тип коммуникационной сети “колесо”. При этом данный тип коммуникационной сети предполагает необходимость структурирования информационных потребностей относительно учетной системы как основы управления ее информационными потоками; налаженность обратной связи в качестве сигнала об уровне качества информационных потоков.

Коммуникационные процессы между подсистемами управления предусматривают разработку как вертикальных, так и горизонтальных взаимосвязей между учетной системой и компонентами реципиента, который при обратном направлении движения информации в отношении учетной системы выступает коммутатором. Условия применения модели построения учетных коммуникационных связей по типу коммуникационной сети «колесо» устраняется многоканальность передачи информации, а также дублирование отчетности перед различными субъектами-запроса, сигнал от которых поступает из различных иерархических уровней.

Единственный канал, связывающий систему учета с другими подсистемами обеспечивает однократную передачу информации, а также интеграцию всех подсистем управления, что реализуется через комплексное одновекторное направления информационных потоков относительно системы бухгалтерского учета.

Интеграция информационных потоков обеспечит, во-первых, получение информации соответствующего уровня ценности для обеспечения управленческих запросов; во-вторых, интеграцию между субординирующими (вертикальные связи) и координирующими (горизонтальные связи) уровнями.

Коммуникационное влияние, в общем смысле слова - воздействие на индивидуальное или коллективное сознание и поведение, осуществляемое различными языковыми средствами, другими словами - с помощью сообщений на естественном языке [1].

Под эффектом коммуникативного воздействия может пониматься непосредственное изменение поведения субъекта воздействия или его эмоционального состояния, а также отношение к тем или иным событиям, изменение внутренних убеждений и мнений. Коммуникативное воздействие может быть:

- монологическим, как форма воздействия на другого человека или группу людей;

- диалогическим, как форма побуждения к общению важного другого носителя знаний, ценностей, некоторой уникальной картины мира и возможностей перестройки не только сознания другого человека, но и собственного осознания.

Ученые выделяют четыре основных вида коммуникативного воздействия: внушение, убеждение, подражание, заражение (своим настроением). В рабочей деятельности наиболее важными являются убеждение и внушение. Они разные по механизмам воздействия на личность.

Убеждение предполагает обращение, прежде всего, к сознанию человека с опорой на его чувства и опыт с целью формирования у него сознательного отношения к нормам поведения, другими словами — изменения взглядов, снятие преград для поступления новой информации Внушение — это обращение к неосознаваемой сфере психики. Цель его — формирование установок к действию. Это определенная подсказка, которую человек принимает при пониженной критичности.

Итак, задачи этих способов коммуникативного воздействия разные — формирование взглядов, убеждений и создание установок. Механизмы процессов убеждения и внушения также отличные.

В основу убеждения возложена логика доказывания, что возбуждает критичность восприятия, предопределяет сознательное осмысление проблемы. Механизм внушения — подсказка, которая опирается на потребности и побуждает человека к действию. Это становится возможным при условии доверия, которое снижает критическое отношение к информации.

Формула убеждения: получила информацию — понял — имею определенное отношение, т.е. принял для себя как значимое — буду руководствоваться этим в своей деятельности и поведении.

Формула внушения: принял подсказку — действие. Подсказка, поданная в готовом виде, принимается, ибо опирается на потребности.

Результат убеждения — убеждения, которые можно изменить в дальнейшем, если есть достаточная аргументация. Результат внушения — вера [3].

Итак, способы воздействия на личность — разные. Отличные и формы влияния. Формы убеждения: разъяснения, рассказ, беседа, лекция, доведение. Формы внушения: команда, приказ, указание, распоряжение, наставление, намек, одобрение, осуждение.

Во время организации убеждения следует придерживаться определенных требований, к которым относятся:

— целеустремленность;

— учет соответствия возрастным особенностям и индивидуальности;

— доказательность, логичность;

— гармония фактов и выводов, избежание морализаторства;

— опора на опыт, согласование взглядов предыдущего опыта с новыми.

Убеждение является эффективным при таких условиях:

— активное взаимодействие в процессе осмысления проблемы;

— чувство меры во время разъяснения;

— подкрепление разговора действием.

Применяя внушение, нужно придерживаться таких требований:

— осуществлять влияние от первого лица, при этом смотреть собеседнику в глаза, говорить уверенно;

— поскольку важнейшим инструментом при внушении является интонация, следует делать акцент на ключевых словах;

— формулы прямого внушения должны быть лаконичными, императивными, выраженными в утвердительной форме.

Условия эффективности этого способа коммуникативного воздействия такие:

— авторитет;

— суггестивная обстановка, что сужает сознание (тишина, покой, функции, пассивность);

— экспрессия речи.

С особенностями техники внушения целесообразно ознакомиться, воспользовавшись специальной литературой.

Влияние на человека, путем убеждения и внушения одновременно — тонкое и ответственное дело. Д. Карнеги подчеркивал соблюдении определенных правил каждым человеком.

Назовем важнейшие из них [2]:

— убеждая избегать споров;

— придерживаться дружеского тона;

— давать собеседнику возможность высказывать собственное мнение;

— смотреть на вещи глазами собеседника, чтобы понять его;

— опираться на благородные мотивы собеседника;

— ярко драматизировать идеи, которые предлагаются.

В целом коммуникативное взаимодействие заключается в заботе, проявлении власти человека, ища пути устранения проблем и их преодоление.

1.3 Основные проблемы проектирования ОПС современного предприятия

Организационно-производственная структура должна отражать цели и задачи предприятий, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с ним. Построение оптимальной, с точки зрения возможного изменения рыночной ситуации, организационно-производственной структуры системы управления предприятием является залогом реализации внутренней устойчивости предприятия во внешней экономической среде. Поэтому предприятие, которое стремится к прогрессу и лидерству среди конкурентов, должно реагировать на изменения среды путем эффективного внедрения изменений в организационно-производственной структуре управления предприятием. [3]

Результаты настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ на российских предприятиях. Кроме того, в работах зарубежных и отечественных ученых можно четко разделить два направления – построение систем управления и решения текущих задач для производства. Динамика изменений в рыночной среде требует гибких организационных структур. На практике это проявляется во внедрении адаптивных функциональных структур по необходимости организации и конкретной ситуации. [6]

На рис. 1.2 показана зависимость изменений в организационно-производственной структуре от производственной программы.

Директор по производству

Главный инженер

Плановый отдел

Отдел кадров

Производственная программа

Рисунок 1.2 - Схема зависимости изменений в организационно-производственной структуре от производственной программы [3]

Эффективная организационно-производственная структура системы управления предприятием должна отвечать следующим критериям:

Потребностям и возможностям производства.
Оптимальному распределению задач и задач
Соответствовать организационной структуре, потребностям рыночной среды
Для достижения поставленных целей необходимо выполнить:
Моделирование производственной программы предприятия
Распределение задач для их эффективного выполнения
Реструктуризация организационно-производственной структуры по результатам исследований. [5]

Изменение организационно-производственной структуры системы управления предприятием достигается в условиях полного сбалансирования производства, внедрение инноваций и достижение наилучших результатов по конечному производству продукции. Поэтому моделирование в общем случае сводится к осуществлению оптимального управления производственными и хозяйственными процессами за счет рационального распределения имеющихся на предприятии ресурсов на производство каждого вида продукции (предоставления услуг). Производственная программа обеспечивает бесперебойное и прибыльное производство продукции, с учетом данных, представляемых выше упомянутыми подразделениями предприятия.[2]

В таблице 1.1 проведено соответствия организационных подразделений производственной программе.

Таблица 1.1

Соответствие организационно-производственной структуры предприятия производственной программе [8]

Подразделение организационной структуры	Производственная программа, факторы производственной программы
Главный инженер	Сообщение о технологические изменения, внесенные в продукцию, выпускаемую
Директор по производству	Обеспечивает производственную программу данными о сырье и материалы, фактическими данными объема выпуска продукции, отчетами о выполнении производственных заданий по объему производства продукции, номенклатуры
Плановый отдел	Обеспечивает производственную программу плановыми данными реализации продукции на период, планами производства, утвержденными ценами на продукцию
Отдел кадров	Обеспечивает производственную программу данными о трудовые ресурсы предприятия

Исследования факторов производственной программы указывает на ресурсный потенциал предприятия.

Задача оптимизации годового плана предприятия может подчиняться не только критерию суммарной прибыли. Другими критериями оптимальности для данной задачи могут быть такие:

а) максимизация суммарной прибыли:

(1) [7]

б) минимизация суммарной себестоимости продукции предприятия:

(2) [7]

в) максимизация товарной продукции в стоимостном выражении:

(3) [7]

Решая задачу годового планирования по разным, приведенными выше критериями оптимизации, можно получить ряд программ, которые в наибольшей степени соответствуют целям функционирования предприятия. На основе экспертных оценок из полученных годовых программ можно составить одну производственную программу предприятия, которая в наибольшей степени отвечает интересам предприятия. Но наилучшего результата можно достичь, если построить такую целевую функцию, которая бы включала и совмещала приведенные частичные целевые функции, то есть:

L(x)=(L1(x), L2(x), L3(x)) (4) [7]

где x=(x1,x2, x3) - производственная программа предприятия.

Поскольку пока не существует достаточно эффективных методов построения таких критериев оптимальности, на практике применяют определенные эвристические методы учета многих критериев оптимальности. Один из таких методов заключается в том, что целевую функцию L(x) выражают как линейную комбинацию частных критериев оптимальности:

(5) [7]

где - весовой коэффициент, который учитывает приоритет i -го критерия оптимальности в составе целевой функции.

Вместе с выбором оптимального плана отыскивают оптимальные оценки для ограничений и неизвестных, которые могут быть использованы в моделях задач нижних по иерархии подразделений. Инновационные изменения в структуре должны быть обоснованы. Это осуществляется с помощью рейтингового экспертного оценивания вариантов организационных структур, а также посредством формирования экономико-математических моделей.[9]

Из анализа экономико-математических моделей выбора оптимальной производственной программы предприятия следует вывод о том, что в разработанных моделях следует учитывать ограничения в разном сочетании, а именно: контрольные задания на выпуск продукции; структуру оборудования; возможность пополнения оборудования; материальные ресурсы; трудовые ресурсы; фонд заработной платы; технологические способы; структуру предприятия. Кроме того, в условиях рынка, есть потребность в регулировании выпуска продукции в зависимости от прогноза реализации, учитывая факторы сезонности.

Промоделировав производственную структуру и оценив ресурсные возможности предприятия, можно определить слабые стороны организационной структуры предприятия. Согласно результатов реструктуризировать структуру предприятия.

Для реализации предлагается проект по реорганизации структуры предприятия. Реализация проекта сопровождается MS Project. Информационное моделирование структуры можно выполнить с помощью информационной системы Инталев-Навигатор. Такая система позволяет сформировать модели организационной структуры в виде информационных схем. Подчинить цели и показатели деятельности предприятия конкретным подразделениям и специалистам, определить владельцев процессов и ответственных за мероприятия; сформировать связи между подразделениями. Такая система четко определит участие каждого подразделения в реализации стратегии предприятия. [12]

Результаты проекта:

1. Предложена новая организационная структура.

2. Разработаны положения об отделах

3. Изменения в распределении задач других подразделений с учетом производственной программы. [17]

Главной целью деятельности предприятия является обеспечение производственного процесса ресурсами и получения экономического эффекта. Предприятие можно назвать таким, что успешно работает не тогда, когда оно производит много продукции, а тогда, когда оно производит такую продукцию, которая находит спрос на рынке, то есть такую, которая продается, и продается с прибылью. Для этой цели была реструктуризирована структура предприятия.

2. Коммуникации в организационно-производственной структуре управления ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

2.1 Описание компании ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

Компания ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» была зарегистрирована в качестве юридического лица в 2000 г.

С 2007 года начала вести активную деятельность.

Первый договор на ответственное хранение и перевозку товарных автомобилей, был подписан в конце 2007 года, с одним из крупнейших производителей автомобилей, компанией «General Motors».

Склад для заказчика услуг на протяжении всего контракта, являлся центральным. Со средним стоком не менее 11000 тысяч и оборотом 700 товарных автомобилей в день. В пиковые моменты переполнения склада сток доходил до 16000 и оборотом 2000 автомобилей в день.

В 2009 году, был подписан дополнительный контракт на ответственное хранение товарных автомобилей марки «Kia», со средним стоком 5000 и оборотом 400 автомобилей в день.

В 2011 году, подписан очередной контракт по доставке товарных автомобилей на склад по Ж/Д ветке, их выгрузку (разгрузку) и ответственном хранение. Со средним стоком 2000 и оборотом 200 автомобилей в день.

В последующей работе склада количество контрактов на ответственное хранение товарных автомобилей постоянно увеличивалось. На протяжении нескольких лет автомобильный склад компании единовременно обрабатывал порядка шести клиентов.

В феврале 2018 года в связи со сменой собственника и вступлением в группу «ЮНИКРЕДИТ» компания сменила наименование на ООО «Общие Логистические Решения».

В настоящее время, ответственное хранение в политике компании на одной из ведущих позиции. [24]

2.2 Корпоративная социальная ответственность

ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» в своей деятельности придерживается принципов корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития.

Основные направления социальной политики предприятия - постоянное повышение уровня жизни работников предприятия, создание условий для полноценного труда и отдыха, адресная и благотворительная помощь малообеспеченным и нуждающимся, качественное медицинское обслуживание.

Социальные программы ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» включают в себя поддержку работающих сотрудников и ветеранов предприятия, возможность оздоровления и санаторно-курортного лечения, организацию летнего отдыха и оздоровления детей сотрудников предприятия, поддержку молодежных инициатив, оказание материальной помощи тем, которые идут в отпуск, премии к праздничным датам, участие в спортивных и культурных мероприятиях и многое другое.

Один из социальных приоритетов ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» - забота о ветеранах предприятия. Предприятие материально поддерживает неработающих пенсионеров - это ежемесячные выплаты, выплаты к государственным праздникам. Ветераны предприятия могут отдыхать и оздоравливаться в санатории - профилактории и пансионате. Также ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» на постоянной основе поддерживает свои ветеранские организации.

Предприятие проводит ряд мероприятий социальной направленности с помощью Дворца культуры металлургов, детского оздоровительного центра, спортивного комплекса, яхт -клуба, пансионата, базы отдыха, санатория -профилактория и молодежного лагеря.

2.3 Описание существующей организационно-производственной структуры

Генеральный директор ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» является единоличным исполнительным органом. Оперативное руководство осуществляется непосредственно генеральным директором компании. Организационная структура ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» показана на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

Данная структура масштабируема и позволяет развиваться организации без нарушений принципов предприятия взаимодействия служб. Главное в построении структурной схемы ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» построить ее таким образом, чтобы иметь возможность для дальнейшего развития (расширения или реструктуризации) без изменения базовых принципов взаимодействия внутри структуры. Рассмотрим состав схемы предприятия ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» и функции служб и подразделений.

Дирекция (работа генерального директора) исполняет функции общекорпоративного управления. В состав дирекции входит: Совет директоров, отдел развития, состоящий, например, из аналитической группы и группы информационного сопровождения.

Совет директоров – включает управляющих служб (начальника по производству, административного начальника, финансового начальника, начальника по коммерции, начальника по рекламе). Взаимодействие происходит как по управленческой вертикали, так и по горизонтальным связям. Совет описывает стратегические цели и направленности развития компании.

Отдел развития – исполняет анализ бизнес-процессов, сбор, обработку и анализ информации по возможным источникам развития компании. Осуществляет взаимодействие и сбор информации со всех нужных для данных целей подразделений; запрашивает всякую нужную внутреннюю и внешнюю информацию; формализует и структурирует инновационно-системный потенциал компании. Отдел имеет конкретные связи с генеральным начальником и Дирекцией для выработки и реализации стратегии развития компании.

Административно-хозяйственная часть (АХЧ) в общем случае состоит из 4 отделов: административно-хозяйственного отдела (группа электриков, группа сантехников, строительная группа, группа технического персонала), информационных технологий, сохранности и сотрудников.

Административно-хозяйственный отдел заведует оперативными хозяйственными мероприятиями и текущей хозяйственной деятельностью. Взаимодействие происходит фактически со всеми подразделениями компании в области текущей хозяйственной деятельности.

Отдел информационных технологий гарантирует функционирование и формирование it-сетей компании, исполняет взаимодействие со всеми отделами, где используется компьютерная техника. Участвует во внедрении новейших программных и технических средств изготовления.

Отдел безопасности исполняет функции контроля за соблюдением правил и норм сохранности, для чего взаимодействует со всеми подразделениями и исполняет разные охранные мероприятия. Совместно с отделом информационных технологий производит мониторинг и контроль входящих и исходящих информационных потоков, разрабатывает и вводит средства по их охране.

Отдел кадров разрабатывает и реализует новации кадровой политики компании; осуществляет взаимодействие со всеми подразделениями, имеет конкретные связи с Дирекцией и службами для выработки общекорпоративной кадровой политики.

Финансовая работа состоит из контрольно-ревизионного, бюджетного, аналитического отделов, а также отдела главного бухгалтера, бухгалтерии и кассы.

Контрольно-ревизионный отдел (КРО) исполняет контроль текущих платежей, исполняет функции внутреннего аудита компании, для чего приобретает всякую нужную информацию от всех подразделений; Производит контроль подразделений относительно финансово-бухгалтерской и товарно-распорядительной документации, взаимодействует с бухгалтерией и ведет смежные участки работ с бюджетным и аналитическим отделами; Производит планово-фактический и «другой» анализ; предоставляет отчеты управлению по корректировке финансово-хозяйственной деятельности.

Бюджетный отдел реализует активность по планированию, составлению оперативных и стратегических бюджетов по подразделениям, исполняет анализ многообещающих инвестиций. Непосредственно функционально связано с бухгалтерией и аналитическим отделом. Ведет кооперативный планово-фактический анализ с КРО; оценивает и отыскивает пути реализации инвестиционных решений вместе с аналитическим отделом и службой развития.

Аналитический отдел производит анализ финансово-хозяйственной деятельности компании; взаимодействует напрямую со всеми финансовыми службами, а также исполняет сбор нужной информации с остальных подразделений в целях ведения оперативного управленческого учета и оптимизации материально-финансовых потоков; реализует функции финансового менеджмента и инвестиционного проектирования.

Бухгалтерия реализует обычные функции оперативного бухгалтерского учета текущей хозяйственной деятельности компании, составления разных видов бухгалтерской отчетности, ведет налоговый учет, сформировывает отчетность для целей управленческого учета, для чего взаимодействует со всеми подразделениями.

Касса исполняет всевозможные предусмотренные входяще-исходящие кассовые операции. Непосредственно взаимодействует с бухгалтерией и может проявляться одним из ее структурных подотделов.

Отдел маркетинга реализует функции по сбору, обработке и анализу информации о рынке полиграфических услуг. Взаимодействует со всеми подразделениями в отношении проводимых маркетинговых мероприятий. Проводит анализ и размещение собственной компании на рынке, а также совокупные изучения с аналитическими финансовыми службами и отделом развития.

Отдел связей с заказчиками исполняет контроль высококачественного выполнения заказов, разработку и введение новейших схем работы с заказчиками. При этом строит свою работу на принципах непосредственной и обратной связей, как с менеджерскими подразделениями, так и с заказчиками. Отдел контролирует верность формализации менеджерами пожеланий заказчиков в конкретных заказах. Взаимодействует конкретно с отделами продаж и маркетинга. Целью новейших схем коммуникаций «Заказчик – Менеджер–Производство» является поднятие свойства и оперативности клиентского сервиса, в том числе продолжение многофункциональной связи с покупателем.

Рекламная работа состоит из 2-ух, иногда 3-х подразделений – отделов рекламы, дизайна и связи с общественностью.

Отдел рекламы проводит анализ рынка рекламы и маркетинговой продукции, вырабатывает маркетинговую политику, исполняет реализацию маркетинговых акций компании и конкретно связан с отделом маркетинга. Предоставляет нужную информацию во все заинтересованные службы.

Отдел по связям с общественностью исполняет представительские функции и сформировывает публичное мнение о компании и производимой продукции; взаимодействует с отделами рекламы и маркетинга.

Отдел снабжения реализует функции по снабжению изготовления сырьем и материалами, производит контроль остатков материалов и полуфабрикатов на складах, консультирует менеджеров о наличии материалов, способности приобретения или их подмены.

Отдел логистики исполняет функции по выработке и организации логистических схем и потоков товародвижения как внутри, так и вне компании.

Склады конкретно реализуют функции складирования и складской оптимизации.

3. Рекомендации по совершенствованию коммуникаций в организационно-производственной структуре управления ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

Для повышения адаптивности деятельности предприятия рекомендуется применять более высокопроизводительные формы управления предприятием. В результате исследования установлено, что наиболее целесообразным является организационная структура, построенная на дивизиональном принципе.

Дивизиональная структура основана на формировании автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, которые происходят во внешней среде.

Существуют три типа дивизиональных структур (рис. 3.1):

Рисунок 3.1 - Три типа дивизиональных структур

На ООО «ОБЩИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ» считаем, целесообразным сформировать дивизионально-продуктовую организационную структуру.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по управлению производством и сбытом продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за конкретный вид продукции.

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим этим продуктом.

Трансформированое предприятие с дивизионально-продуктовой структурой способно быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству конкретного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

Поэтому практической рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления предприятия возможно использование децентрализованной дивизиональной (продуктовой) структуры. Этот тип организационной структуры управления, основанный на оптимальной фирме, основанной на линейно-функциональном принципе построения, имеет по сравнению с традиционной линейно-функциональной формой ряд ощутимых преимуществ, которые делают ее актуальной в современных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что предложенная структура управления, прежде всего, предусматривает процесс внесения коррективов в организационную структуру управления на основе систематического анализа функционирования предприятия и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных фирм, представляющих иные сферы экономической деятельности; разработку генерального типа совершенствования организационной структуры; гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения к изменениям; последовательную реализацию изменений, планов. Введение незначительных изменений имеет больше шансов на успех, чем изменение большого характера; поощрение выполнения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и усилит их ответственность за намеченные изменения.

Для успешного функционирования организационной структуры предприятия необходима система показателей оценки эффективности ОСУ и меры по ее совершенствованию.

Гарантия конкурентоспособности предприятия - это применение дивизиональной организационной структуры управления в области своих основных бизнес-процессов: формирования, поддержания и развития продуктовых звеньев, цепей поставок и отношений с работниками и т.д.

Результаты проведенных исследований показали, что организационная структура, в частности разработка и внедрение организационной структуры управления дают отдачу в виде увеличения объемов производства и качества готовой продукции за счет повышения качества организационной структуры управления, применения новых подходов к управлению, производственной культуры, привлекательности для сотрудников, уменьшения бизнес-риск.

Очевиден тот факт, что любая организационная структура предприятия создается при условии понимания особенностей управления предприятия и с целью его эффективности с точки зрения обеспеченности и доходности. В это время, как правило, преимущества дивизиональной организационной структуры для улучшения качества управления предприятием не вызывают сомнений. Однако оценка эффективности дивизиональной организационной структуры управления предприятием не приводится.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На современном этапе развития экономической системы очень остро стоит проблема управляемости. Это обусловлено резко возрастающими масштабами и сложностью общественной социально-экономической системы. Также увеличением количества внешних и внутренних связей, повышением значения фактора времени и человеческого фактора, резко осложнили, как процессы управления, так и систему управления вообще, что привело к большей уязвимости систем управления и требует качественно нового уровня управления. Действующее положение является основой возникновения проблем управляемости, решение которых на основе анализа и синтеза систем управления позволит перейти от эмпирического управления к научному.

Методики, которые использовались для оценки организационной структуры управления, должны иметь функциональную ориентацию и были достаточно строго регламентированы по процессам управления. В условиях же рыночной среды значительно изменяется состав функций управления, повышается значение формирования целей и взаимосвязей между различными звеньями системы в отличие от строгого установления их функциональной специализации. Ярким примером такого взаимодействия является реализация инновационных проектов, где формируется более тесное подчинение производственной деятельности выполнению заказов и договоров, запросам потребителей, путем плотной связи науки и производства с целью комплексного решения проблем качества продукции и др.

Решение вопроса по определению количества аппарата управления производственной организации на основе детального анализа функциональных характеристик не позволяет разработать действенные рекомендации по формированию ТИК и организации целевых программ. Все чаще в условиях современных тенденций развития предприятий на инновационной основе возникают проблемы управляемости предприятиями и появляется необходимость совершенствования системы управления

Таким образом, оценка состояния организационной структуры управления предприятием должна определять не только косвенный эффект системы управления, но и выявлять недостатки отдельных составляющих системы управления и повышать их результативность. Существует возможность также определять вклад каждого звена управления в общий результат деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Бабич, Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 336 c.
Базилевич Л.А. Моделирование организационных структур: [учеб.] / Базилевич Л.А. [Под. ред. В.Р. Окорокова.]. М. - 2018. - 159 с.
Бараненко С.П., Михель В.С. Виды и элементы финансовой стратегии предприятия // Роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России. – 2019 г. – 374 с.
Баранов, В.В. Исследование систем управления: Учебное пособие / В.В. Баранов, А.В. Зайцев, С.Н. Соколов. - М.: Альпина Паблишер, 2018. - 216 с.
Бондарчук Л.В. Совершенствование организационной структуры предприятия в системе эффективного менеджмента персонала: [статья] / Л.В. Бондарчук. М. - 2016. – С. 214-220 с.
Демидова А. В. Исследование систем управления: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2016. – 96 с.
Дидковская Л.Г. [Текст]: учеб. пособие / Л.Г. Дидковская, П.Л. Гордиенко - М.: Алерта: КНТ, 2019. - 516 с.
Жильченкова В.В. Менеджмент персонала организации в системе антикризисного управления // Жильченкова В.В. - М., 2015. - 27 с.
Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 157 с.
Игнатьева И.А. Инновационные подходы адаптации организационных структур управления фирм с принципами корпоративного управления / И.А. Игнатьева, В.С. Кудлай, А.Ю. Евлах // Экономические науки. - 2015. - Т. 2, № 3. - С. 108-111.
Калюжная Н. Совершенствование организационной структуры управления предприятия // Экономика, организация и управление предприятиями. М. - 2015. - 19 с.
Кузьмин А.Е., Основы менеджмента [Текст]: учебник - 2-е изд. испр. и доп. / А.Е. Кузьмин, О. Мельник. - М.: «Академ», 2018. - 416 с.
Мартыненко Н.Н., Игнатьева И.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Каравелла, 2019.
Мескон М. Основы менеджмента. Учеб. пособие. - М.: Знание, 2019. - 320 с.
Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – 2-е изд. стереотип. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 227 с.
Монастырский Л. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: Знание, 2018. - 319 с.
Оценка и диагностика финансовой устойчивости предприятия: [монография] / [М.А. Кизим, В.А. Забродский, В.А. Зинченко и др.]. - М.: Издательский Дом «ИНЖЭК», 2018. - 144 с.
Рогожин С. В., Рогожина Т. В. Исследование систем управления: Учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2018. – 288 с.
Скибицкая Л.И. [Текст]: Учеб. пособ. / Л.И. Скибицкая, А.Н. Скибицкий. - М.: Центр учебной литературы, 2019. - 416 с.
Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л.Разу. - М. КНОРУС, 2018.
Фокина В. Менеджмент // В. Фокина, М.Ф. Головатый, О.В. Антонюк, В.П. Сладкевич - М. - 2018. - 816 с.
Фомичев, А. Н. Исследование систем управления: Учебник для бакалавров / А. Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2018. - 348 с.
Христенко Л.М. Совершенствование организационной структуры управления предприятием // Христенко Л.М. - М. - 2018. - 20 с.
Официальный сайт компании ООО «Общие Логистические Решения» (ООО ОЛР): http://gl-solutions.ru/