Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой (Разработка рекомендаций для ООО «Автотранс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная среда – это элементы и факторы, которые окружают любую организацию, и влияет на процессы, которые в ней протекают. Она является источником, который обеспечивает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее потенциала на требуемом уровне. В теории менеджмента принято подразделять среду организации.

Внешняя деловая среда образуется в процессе деятельности фирмы, непрерывно испытывающей влияние множества разнообразных факторов и меняющейся с течением времени.

Управление изменениями можно определить как системный подход к преобразованию процессов, систем, структур, технологий и ценностей, чтобы исправить недостатки и несоответствия в организации. Это влечет за собой ряд действий, которые помогают участникам перейти от их нынешнего способа работы к намеченному. В бизнесе под изменением понимается любое изменение в традиционном способе работы.

При помощи максимального взаимодействия с внешней средой, организация может получить доверие потребителей, это поможет выходить на новые рынки. Что, в свою очередь приведёт к росту предприятия.

Проблемам данного исследования посвящены труды таких ученых, как Ансофф И., Баринов В.А., Боумен К., Виханский О.С., Мишин Ю., Томпсон А.А., Элбинг Э., Яркина Т.В. и многие другие.

Объект исследования - ООО «Автотранс».

Предмет исследования - воздействие внешней среды на деятельность коммерческого предприятия.

Целью данной работы является изучение взаимодействия коммерческой организации с внешней средой.

Для реализации поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

Изучить сущность внешней среды организации;
Рассмотреть маркетинговую среду бизнеса;
Изучить методы взаимодействия с внешней средой организации;
Рассмотреть характеристику внешней среды организации;
Разработать рекомендаций по улучшению внешней среды

При написании данной работы были использованы современные научные и учебные источники.

В 1 главе я рассмотрю в теории; значение взаимодействия организации с внешней средой в целом; факторы развития организации; значение маркетинга; SWOT-анализ; методы взаимодействия.

Во 2 главе я рассмотрю компанию ООО «Автотранс», дам характеристику внешней среды данной организации, а также разработаю рекомендации для улучшения взаимодействия ООО «Автотранс» с внешней средой.

Глава 1. Теоретические основы взаимодействия коммерческой организации с внешней средой.

1. Значение внешней среды организации

Внешняя среда организации в менеджменте зависит от совокупности экономических факторов. Это способность в конкуренции, рентабельность фирмы, показатели эффективности принимаемой стратегии и условия для дальнейшего развития. Если отрасль позволяет выходить на новые рынки (особенно зарубежные), внешняя среда требуется стратегического планирования и прогнозирования.

Внешняя среда будет зависеть от действий предыдущей. Таким образом, именно внешняя определяет организационную деятельность, решения, поведение и отношения сотрудников. Изменения в стиле руководства, миссии организации или культуре могут оказать значительное влияние на компанию в целом.

Некоторые факторы возникают за пределами компании, но вызывают в ней изменения. В основном находятся вне контроля любой организации такие объекты и понятия: Клиенты. Конкуренция. Экономика. Технологии. Политические и социальные условия.

Игнорирование внешних сил может привести к ошибке. Крайне важно, чтобы менеджеры постоянно отслеживали и адаптировались к внешней среде, работая над тем, чтобы вносить упреждающие изменения раньше, а не применять реактивный подход, который может привести к совершенно другому результату.

Внешняя среда организации менеджмента стимулируют реакции менеджеров на обстоятельства и изменения. Они полагаются на данные "сканирования". Процесс означает мониторинг обеих сред на предмет ранних признаков того, что может потребовать изменений. Чтобы учесть потенциальные возможности или угрозы, нужно внести коррективы для выявления сильных сторон компании и бороться с ее слабостями.

Одним из распространенных типов сканирования среды является SWOT-анализ, который конкретно рассматривает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды организации. Кратко, менеджмент сводится к анализу всего, что происходит вокруг компании и в ней, а также в работе персонала и удовлетворенности сотрудников своим положением [18, с. 153].

Менеджер начнет анализировать внешнюю среду и вещи, происходящие вне организации, но влияющие на ее успешное существование.

SWOT-анализ рекомендует разобрать составляющие, которые могут повлиять на показатели работы фирмы. На каждый из факторов приходится несколько обстоятельств, которые могут менять внешнюю среду организации менеджмента. Примеры тому - маркетинговая среда. Это сочетание внешних факторов и сил, которые влияют на способность компании устанавливать отношения и обслуживать своих клиентов.

1.2. Значение маркетинга для внешней среды бизнеса

Внешняя среда дополнительно разделена на две составляющие: микро и макро. Микро или среда задач также специфична для бизнеса. Она состоит из факторов, вовлеченных в производство, распространение и продвижение предложения. Макрос или широкая среда включает понятия, которые влияют на общество в целом. Широкая среда состоит из шести компонентов: Демографический. Экономический. Физический. Технологический. Политико-правовой. Социально-культурный.

Внешний принцип регулировки отношений № 1 - конкуренция Если ваша фирма не входит в число монополистов, вам придется бороться с конкуренцией. Когда вы основываете бизнес и входите на рынок со своим товаром, происходит борьба с устоявшимися, более опытными компаниями в той же отрасли. После того как вы добились успеха, вам придется столкнуться с новыми фирмами, которые пытаются увести ваших клиентов или составить вам конкуренцию. Она может укрепить позиции или сломать вас. Например, конкурируя с Amazon, закрылось множество более мелких магазинов.

Если бы факторы внешней среды организации были обнаружены ранее, стать конкурентоспособным мог каждый. Регулировка принципов № 2 - изменения в государственной политике Изменения в государственной политике могут оказать огромное влияние на бизнес. Табачная индустрия - классический пример. Внешняя среды организации сигаретных компаний с 1950-х годов были изменены государственным влиянием [25, с. 75].

Они были обязаны размещать предупреждающие надписи на своих продуктах, потеряли право размещать рекламу на телевидении. Кроме того, у курильщиков остается все меньше и меньше мест, где они могут курить на законных основаниях. Доля курящих в России снизилась почти вдвое, что соответствующим образом сказалось на доходах отрасли.

Рассматривая понятие внешней среды организации, следует сказать, что первая влечет изменения во второй. Существуют независимые обстоятельства, которые "обыграть" невозможно.

Фактор развития № 1 - сотрудники Если вы не являетесь предпринимателем в одном лице, ваши сотрудники представляют собой важную часть внешней среды компании. Они должны хорошо выполнять работу.

Менеджеры обязаны уметь обращаться с сотрудниками более низкого уровня и контролировать другие части внешней среды. Если даже все работники способны и талантливы, политика и конфликты могут разрушить хорошую компанию [21, с. 43].

Фактор № 2 - финансы Даже в условиях большой экономии недостаток средств может стать решающим фактором в вопросе, выживет фирме или нет. Когда финансовые ресурсы слишком ограничены, это влияет на количество людей, которых вы можете нанять, на качество оборудования и эффективность рекламы, которую нужно организовать. Если подобных трудностей нет, гибкости для развития и расширения бизнеса больше. В таких условиях легче пережить кризис или незапланированную инфляцию.

1.3 Методы взаимодействия

Когда все факторы установлены, нужно переходить к методам анализа сильных и слабых сторон. Это рекомендует система SWOT. Конечные полученные показатели будут использоваться в составлении стратегического планирования, после чего станут оптимальной платформой для создания тактического расширения предприятия. SNW-анализ отличается от SWOT более совершенной системой тактики, которая нацелена на сильные стороны. Первый применяется для развитых стран, где важными принципами построения бизнеса является сама компания.

Второй анализ используется в менее развитых странах, где бизнес может прекратить существование из-за влияния государства.

Также выделяют два разных анализа (STEP и PEST), нацеленных на деятельность государства и одновременно малого бизнеса. Вариант STEP-анализа применяется в США, России, Африке и странах с большой территорией. Китай использует иной метод анализа, поскольку там некоторые области разграничены по правовому признаку. В приоритете находится технологический фактор в качестве показателя прогресса. Для анализа внешних характеристик бизнеса используется PEST-анализ. Он затрагивает факторы, такие как политика и экономика мировых лидеров. Именно от них зависит развитие "маленькой" страны. Чтобы разобраться в системе макроэкономического воздействия, нужно изучить экономику других государств [24, с. 36].

Это может быть добавление, изменение политики, процесса, метода или чего-либо еще, что может прямо или косвенно влиять на организацию. Причины для осуществления изменений могут быть естественными (то есть для выживания, роста или расширения). Также они могут быть реактивными, то есть адаптироваться к изменяющейся среде. Рассмотрим некоторые из них: Управление изменениями включает в себя тщательное планирование и реализацию стратегий, одновременно консультируясь и вовлекая людей, затронутых изменением.

Оно помогает организации внедрять, контролировать и следить за изменениями, дает возможность членам организации принимать перемены в существующей среде. Признание необходимости. Только путем определения того, что будет улучшено (то есть процесс, продукт, технология, метод).

Для этого нужна команда, которая будет инициировать процесс и руководить. Срочность, с которой необходимо заставить сотрудников и других членов организации осознать важность изменений и их преимуществ. Это важный шаг, который должен быть рассмотрен и доведен до сведения всех заинтересованных лиц. Кроме того, сторонам с альтернативными идеями должна быть предоставлена равная возможность изложить свои взгляды, мнения и предложения по одному и тому же вопросу [34, с. 211].

Барьеры. Сопротивление переменам является одним из основных препятствий на пути управления изменениями. Иногда руководство может получить поддержку только от нескольких человек, а остальные могут сопротивляться изменениям. Таким образом для эффективной реализации стратегии изменений барьеры должны быть устранены своевременно.

Информированность. Изменения должны начинаться с учетом видения дальнейшего развития, поскольку оно проясняет будущие цели организации для заинтересованных сторон.

Следовательно, необходимо создать и донести это видение до затронутых сторон, чтобы они знали о том, почему это происходит. Одной из лучших тактик для повышения интереса и морального состояния команды является создание небольших вех, которые легко достижимы, чтобы поднять моральный дух и удовлетворение сотрудников.

Но и долгосрочные цели не следует игнорировать, так как именно они воздействуют на принятие изменений во внешней среде организации предприятия. Часто изменения оказываются неудачными из-за преждевременного объявления успеха в их реализации. Они должны быть реализованы должным образом. Нужно подождать некоторое время, чтобы выявить пробелы или недостатки.

Зачем нужен PEST-анализ Это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды. Они могут повлиять на стратегию организации.

Управление внешней средой невозможно без стратегии и использования одинакового формата наравне с конкурентами. STEP-анализ помогает получить хороший результат, если периодически применять разные оценки форм-факторов. Фиксируются показатели динамического роста, влияющие на перспективу развития бизнеса. В итоге получается модель реакции компании на новую стратегию, способную адаптировать фирму под совокупность выявленных факторов макросреды [8, с. 157].

Сотрудники должны пройти обучение для успешной интеграции изменений в свой распорядок дня. Мониторинг изменений должен поддерживать существующий постоянный механизм, позволяющий следить за тем, правильно ли реализованы изменения.

Управление изменениями относится к процессу разработки и реализации корпоративных стратегий, планов и методов, возникающих из различных внешних сред организации. Характеристика компетенции подразумевает совокупность исключительных навыков, стратегий, ходов или технологий, которые разграничивают лидера и среднего игрока в отрасли. Это жизненно важный источник конкурентного преимущества для фирмы над своими конкурентами.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что внешняя среда организации оказывает серьезное влияние на все процессы, протекающие в жизни любых организаций. Современный менеджмент говорит о необходимости постоянно и систематически собирать, и анализировать данные о внешней среде.

Глава 2. Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой на примере ООО «Автотранс»

ООО «Автотранс» является коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, в соответствие с действующим законодательством Российской Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и устава.

Основной целью организации является получение прибыли в интересах акционеров Общества.

Предметом деятельности общества является насыщение потребительского рынка товарами и услугами.

Общество в установленном законом порядке осуществляет следующие виды деятельности:

- изготовление и реализация легковых и грузовых автомобилей;

-изготовление комплектующих;

-гарантийный ремонт автомобилей и т.д.

Общество вправе заниматься и другими видами деятельности, не запрещенными законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Структура персонала организации соответствует ее отраслевой специфике. При этом для нее характерна потребность в квалифицированном персонале, обладающем специальными навыками.

Организационная структура предприятия ООО «Автотранс» представляет собой линейно-функциональную структуру (рис.1.).

Органами управления общества является:

– общее собрание участников;

– директор

Органом контроля общества является ревизор общества.

Высшим органом общества является общее собрание участников.

Общество избирает ревизора общества. Ревизором общества может быть лицо, не являющееся участником общества. Ревизором общества не может быть лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа.

Финансово-экономический отдел ООО «Автотранс» является структурным подразделением организации. В его состав входят 8 работников. В их число включаются: финансовый директор, финансист-экономист и 5 работников бухгалтерской службы. Возглавляет данное подразделение финансовый директор.

2.2. Характеристика внешней среды организации

Для компании ООО «Автотранс» рынок Россия является одним из наиболее приоритетных рынков. Российский рынок абсолютно уникален. В компании ООО «Автотранс» была разработана собственная маркетинговая стратегия, основанная на глубоком изучении всех особенностей рынка.

ООО «Автотранс» делает упор на развитие сегментов внедорожников и седанов бизнес-класса и предлагает российским потребителям модели, занимающие различные ниши в данных сегментах.

Главной задачей производственной системы ООО «Автотранс» является увеличение прибыли за счет снижения издержек производства, т. е. путем ликвидации затрат на ненужные запасы и рабочую силу. Понятие издержек в данном случае является весьма широким. Обычно это денежные расходы в прошлом, настоящем и будущем, выводимые из доходов от продаж.

Таким образом, издержки включают не только производственные издержки и издержки обращения. Для того чтобы достичь сокращения издержек, производство должно быстро и гибко приспосабливаться к изменениям спроса на рынке.

Среди крупнейших автомобильных компаний Renault занимает третье место в мире по количеству продаж. Объемы мировых продаж Renault в 2001 году составили в целом 5,94 миллиона автомобилей.

С момента основания ООО «Автотранс» в апреле 2002 года на российском рынке реализовано свыше 1 миллиона новых автомобилей Renault. На глобальном уровне Россия входит в десятку крупнейших рынков для компании и занимает первую позицию по объемам продаж автомобилей Renault среди европейских стран. В прошлом году российские клиенты приобрели 153 047 автомобилей Renault.

За годы работы в России сформирована эффективная дилерская сеть, действующая в соответствии с международными стандартами компании. «Клиент на первом месте» - основополагающий принцип работы официальных дилеров и уполномоченных партнеров ООО «Автотранс». Дилеры предоставляют полный комплекс услуг для клиентов.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Экономическая среда очень сильно влияет на продажу и изготовление продукции, ввиду кризиса компания ООО «Автотранс» наоборот поднялась и реализовала себя как лидер.

Японские потребители легковых автомобилей наиболее заинтересованы в следующем: защите окружающей среды и наиболее эффективном потреблении энергии; использовании альтернативных источников энергии; контроль за загрязнением окружающей среды; совершенствовании системы утилизации старых автомобилей; повышение безопасности движения; автомобилях для пенсионеров; «интеллигентных» автомобилях; удобстве в управлении, комфортабельности. Тем самым создав такие машины, они расширили свой рынок и расположили к себе зарубежных партнеров

Политическая среда так же оказывает своё воздействие, вернее политика их такова: не пройдя все инстанции компании, машина не пройдет на продажу. У Японцев нет своего собственного мнения, у них есть коллективное мнение, но они стараются следовать тенденциям как бы им этого не хотелось. Если общество сказало что машина хороша, за неё все проголосовали, то машину начинают раскручивать и ставить на продажу.

Взаимодействие автомобиля с окружающей средой происходит на всем протяжении его жизненного цикла: начиная с разработки концепции и проектирования, и заканчивая эксплуатацией и утилизацией автомобиля, утратившего потребительские свойства.

Работающий двигатель автомобиля служит источником выбросов в атмосферу, оказывая негативное влияние на химический состав воздуха, которым мы дышим, и, в глобальном масштабе, на изменения климата на планете.

Для ООО «Автотранс» минимизация подобных воздействий на окружающую среду - одно из приоритетных направлений деятельности на протяжении многих лет. Экологическая политика компании является частью концепции устойчивого развития, которая в будущем станет основой глобального экономического мышления. Создание автомобилей с возможностью стопроцентной утилизации, безвредных для окружающей среды - приоритетная задача для ООО «Автотранс» в ближайшие годы.

Обсуждение экологических проблем чаще всего сводится к тому, что крупным компаниям сложно сочетать в своей деятельности заботу об окружающей среде и постоянный промышленный и экономический рост. Традиционная позиция в этом вопросе - компания может достичь лишь одной из этих целей единовременно, но никогда - обеих сразу. В корпоративных традициях ООО «Автотранс» - достижение недостижимого. Именно поэтому компания активно работает в экологическом направлении, стремясь к гармоничному росту экономических и экологических показателей.

Таким образом, ООО «Автотранс» занимает довольно высокое место на рынке по выпуску автомобилей, за счет высокого качества продукции. Но также имеет своих конкурентов.

2.3. Разработка рекомендаций для ООО «Автотранс»

Улучшение условий внешней среды ООО «Автотранс» подразумевает реализацию мероприятий по следующим направлениям:

1. Преобразование налогообложения;

2. Модернизация правовой основы;

3. Охрана субъектов малого бизнеса от противозаконных посягательств;

4. Ликвидация управленческих барьеров;

5. Совершенствование условий сбыта;

6. Помощь формированию кооперационных отношений с крупным бизнесом.

Основными проблемами законодательной помощи ООО «Автотранс» являются:

гарантирование правовой стабильности, формирование подходящих предпосылок с целью
взаимодействия малых и крупных предприятий;
рост силы ранее имеющегося законодательства;
предотвращение значительных дефектов в правовой основе.

Помощь ООО «Автотранс» в сфере взаимодействия с административными органами подразумевает, в основном, существенное изменение и удешевление операций регистрации и лицензирования, а также преобразование организации контроля:

сформировать конкретный список федеральных и районных органов исполнительной власти и управления, допущенных к исполнению контрольных функций;
определить регламентированные сроки, цикличность и последовательность контрольных ревизий разными органами;
устранить практику повторения ревизий различными подразделениями одной структуры.

Улучшение системы общегосударственной помощи ООО «Автотранс» желательно реализовывать таким образом, чтобы система соответствовала серьезности и масштабности, стоящих перед ней проблем. Малые предприятия в своей деятельности находятся в зависимости от экономической и материальной поддержки [8, с. 254].

При оказании этой поддержки применяются три ключевых источника:

государство, частные лица и предпринимательские структуры.

Проблему помощи малых предприятий района в материально-финансовом плане возможно разрешить, соединив ресурсы всех территориальных источников. Правительство должно при этом, поддерживать и совершенствовать малые предприятия в приоритетных для общества ориентациях и формировать организационно-правовые правила для эффективного функционирования рыночной и всей социально-экономической системы.

Для малых предприятий является целесообразным применение в труде на рынке конкурентной стратегии невысоких издержек, рост производительности работы, обновление оснащения и технологий. Немаловажно применять следующие условия предоставления конкурентоспособности – улучшение качества продуктов, повышение качества внешнего вида продуктов, пополнение ассортимента, направленность выпуска изготовления на определенные требования потребителей и др.

Центральное течение организационного улучшения федерального уровня – разработка Федеральной плана государственной помощи малого предпринимательства в Российской Федерации.

Улучшение экономической основы областного значения государственной помощи реализовывается благодаря важнейшим источникам.

Во-первых, это целевые ресурсы из бюджетов существующего уровня.

Во-вторых, экономическая деятельность областных фондов помощи малых предприятий.

В-третьих, долевая деятельность областных фондов помощи малого предпринимательства.

В-четвертых, зарубежная помощь.

В-пятых, главной основой формирования малых предприятий имеют все шансы быть крупные компании.

Говорить о местном уровне государственной поддержки малого бизнеса преждевременно, так как исследований в этом направлении мало и здесь особенно важно государственное содействие во взаимодействии малых и средних предприятий, создающее благоприятные предпосылки для их развития.

С целью совершенствования внешней среды организации, было принято решение разработать ряд рекомендаций по улучшению корпаративной культуры. В частности, необходимо рассмотреть ряд рекомендаций для менеджеров и управленцев компании.

Ведущая, отличительная черта рассматриваемого психотипа непосредственно связана с искажением нормального процесса “Преобразования первичных реакций на явления окружающего мира в рациональные действия”. Эта особенность часто проявляется как “импульс, которому невозможно сопротивляться”, и как “прихоть”, играющая в жизни импульсивных людей решающую роль.

Подчас внешне-яркие, примитивно-грубые проявления импульсивности, с которыми, к сожалению, сталкивался каждый из нас, порождают несколько упрощенное понимание этого явления. В обыденной жизни мы тут же приклеиваем “ярлык”, называя этих людей «психопатами», и показательно крутим указательным пальцем у своего виска. Между тем, механизм импульса не так уж прост.

И понимание глубинной природы импульсивного действия, как ни парадоксально, даёт ключ к пониманию особенностей корпоративной “культуры силы”. Попробуем выстроить логические цепи, связывающие, казалось бы, столь отдаленные друг от друга понятия.

Каковы характеристики импульсивного поступка?

Во-первых, импульсивное действие поспешно. Оно быстро исполняется, и, что более важно, промежуток между замыслом и исполнением обычно очень короткий.

Во-вторых, импульсивное действие возникает внезапно и прерывается резко. Притом, что обычное действие, как правило, стремится к реальной цели и ему предшествуют соответствующие приготовления.

В-третьих, импульсивное действие — это незапланированное действие.

Каждая из этих характеристик: поспешность, внезапность и незапланированность — отражает дефицит процессов мышления, обычно превращающих возникающие мотивы в осознанные действия.

Для понимания причин рассмотрим две логики действий: обычного человека и импульсивной личности.

У обычного человека восприятие окружающего мира запускает процесс, который обеспечивает достаточно сложную переработку первичного импульса. И первое, “кто” начинают перерабатывать импульс, это существующие у нас длительные интересы, цели и ценности. Именно в соотношении с ними принимается принципиальное решение.

Оказать “сопротивление” первичной прихоти и, в конечном счете, отвергнуть её как несущественную. Или, если она сообразуется с нашей “картиной мира”, усилить исходное полу-намерение до активного желания. Иными словами, в контексте постоянных интересов и ценностей прихоть воспринимается как прихоть, не более того. Это позволяет критически оценивать её появление и выбирать правильное решение, что с ней делать.

Далее сформированное намерение соотносится с имеющимися к н.в. ресурсами, текущими целями и интересами. Если в ходе принятия решения выявляется противоречие, намерение может быть отложено как менее важное в данный момент и поставлено в очередь наших приоритетов и возможностей. В положительном случае, осознанное намерение запускает принципиально важный процесс планирования, что приводит к последовательным и целенаправленным действиям по достижению желаемого.

То, что вначале могло остаться кратковременной прихотью переросло в сознательное желание, завершившееся рациональными действиями, сориентированными на достижения спланированного результата. Таким образом, первичный импульс изменяется количественно (усиливается желание и интерес) и, что самое важное, качественно трансформируется под воздействием более устойчивых структур (ценностно-мотивационного ядра) личности. Ни то, ни другое, не достигается в “сокращенном” (см.рис.2.) процессе у импульсивной личности.

Если первичное полу-намерение не может получить “поддержку” от постоянных целей, интересов и ценностей, если оно не обогащается ими, оно так и остается мгновенным импульсом, сразу получающим простое стремление. Которое, в свою очередь, направлено на быстрое удовлетворение и в малой степени “интересуется” самим содержанием объекта своего стремления. Механизм мгновенного действия обеспечивает этот необходимый краткосрочный результат.

В данном случае импульсивные действия также являются следствием процесса, хотя и существенно упрощённого, усечённого, не имеющего стабилизационных механизмов. В противном случае, импульсивное поведение было бы сплошным выбросом инстинктивной энергии, а соответствующие личности были бы её жертвами, взрывающимися бесцельно. Наоборот, импульсивные люди активно действуют и в определенных (особенно критических) ситуациях дают превосходные результаты, на голову отличающиеся от достижений обычных людей. Хотя, с точки зрения последних, импульсивные действия кажутся поспешными, авантюристичными или безрассудными.

Быстрые, мгновенные действия в условиях опасности, были бы невозможными, если бы наше сознание действовало только намеренно. Полноценная переработка импульса запустила бы жизнесохраняющее поведение, направленное на избегание опасности. В этом отношении уверенность, смелость, азарт, “кураж” (что в переводе с французского означает “смелость”) и склонность к риску являются отличительными чертами поведения импульсивной личности.

Поэтому “красный” тип лидерства — это “право” рискнуть, бросить вызов, поступить наперекор, сломать систему. Позитивный “красный” – это сила, мужество, власть над обстоятельствами, ощущение свободы.

Здоровый, реализованный “красный” дарит гордость за себя и радость победы. “Красный” тип вбирает в себя такие характеристики как стремление к достижению результата по принципу “видеть цель, не видеть препятствий, верить в себя”, умение держать удар.

Множество разных видов человеческой деятельности, от коммерческих продаж до спорта высших достижений, требуют смелости, решительности, способности пойти на риск.

На риске и праве быть другим рождаются инновации, прорывные технологии, товары и услуги. Прорывные инновации часто рождаются изнутри, на “красной” энергии компании. В её основе — риск и здоровая агрессия, канализированные в конструктивное русло. Такие организации действуют гораздо энергичнее. Основой энергии здесь является сила Первого лица. Это, с одной стороны.

С другой. Нестабильные, рисковые 90-е гг. прошлого века в обновленной России с открывшимися возможностями и сломом старых социально-экономических механизмов вызвали к жизни значительное количество молодых частных компаний, большинством из которых управляли способные к риску “красные” предприниматели. Импульсивный риск давал им возможность действовать, шанс взлететь, но не спасал от необъективности в оценке ситуации, бессистемности в работе, не способствовал грамотному планированию своей деятельности и прогнозированию последствий. Подавляющее большинство этих компаний не смогли преодолеть кризис 1998 года. Как представляется, с психологической точки зрения, во многом, в силу импульсивной доминанты характера и соответствующего стиля управления своих лидеров.

Перекладывание ответственности. Модель поведения, тип лидерства импульсивного руководителя закономерно приводит к появлению ошибок, фактическому разрыву между желаемым и действительным. В тоже время такая модель позволяет импульсивным личностям с легкостью использовать определенные психологические защитные реакции. Это дает возможность психологически защититься от личной ответственности перед другими или перед самим собой. К наиболее распространённым у них реакциям этого типа относится «перекладывание ответственности».

В условиях подчиненной личности это будет проявляться в оправдании своих просчетов внешними обстоятельствами, а в условиях руководителя – выражается в поисках и назначении “козлов отпущения”, “обходах территории”, “разносах” и “вызовах на ковер”. В этом отношении было бы проблематично предполагать, что в недрах т.н. “красной” культуры силы, могут появиться условия для формирования “ответственности” как одной из ведущих корпоративных ценностей.

Для этого, как минимум, нужно приятие данной ценности со стороны первого лица организации. Нужен иной стиль управления, нужен иной психотип лидера.

Поскольку поведение импульсивных личностей весьма спонтанно (поспешно, внезапно и незапланированно), можно предположить, что в нем отражаются устойчивые особенности их мышления. Разберем так называемое “суждение” импульсивной личности.

Суждение — как элемент формально-логического мышления основывается:

на способности человеческой психики производить активный анализ первого впечатления от ситуации, проблемы, задачи,
на готовности задать самому себе самокритичные вопросы по поводу воспринятого,
на взвешивание собственных возможностей.

в целом оно связано с интеллектуальной переработкой информации. Все это составляет адекватный процесс формирования суждения у обычного человека.

“Суждению” импульсивной личности, как правило, подобный процесс не предшествует. Объективно у такого человека необходимая информация есть, поскольку он изначально воспринял ее, но у него нет активного, анализирующего внимания к воспринятой информации.

Конечно, это момент далеко не столь однозначный, и у многих импульсивных людей происходит определенный самокритический процесс осмысления действительности. Однако, в целом, у данного психотипа этот процесс существенно менее развит, чем у обычных людей. На бытовом уровне любой, кто слушал суждения импульсивной личности, скажет, что они “неглубоки”, “поверхностны”, “скоропалительны”. Можно добавить, что они “произвольны” или, еще сильнее, — “безрассудны” (дословно: лишены действий рассудка).

Активный процесс критического анализа, который мы назвали суждением, у обычных людей протекает сравнительно гладко и автоматически. У импульсивных личностей он сокращается или уничтожается вовсе. Этот процесс не в их стиле. Если что-либо толкает импульсивного человека на быстрое действие, то его суждение (или, скорее, заменитель суждения) позволяет ему не замечать осложнений, которые заставили бы задуматься любого другого

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Внешняя среда коммерческой организации в менеджменте зависит от совокупности экономических факторов. Это способность в конкуренции, рентабельность фирмы, показатели эффективности принимаемой стратегии и условия для дальнейшего развития. Если отрасль позволяет выходить на новые рынки (особенно зарубежные), внешняя среда требуется стратегического планирования и прогнозирования.

Внешняя среда будет зависеть от действий предыдущей. Некоторые факторы возникают за пределами компании, но вызывают в ней изменения. В основном находятся вне контроля любой организации такие объекты и понятия: Клиенты. Конкуренция. Экономика. Технологии.

Политические и социальные условия. Внешняя среда организации менеджмента может оказать существенное влияние на организацию, например, на ее текущие операции, рост и долгосрочную устойчивость.

Менеджер начнет анализировать внешнюю среду, изучая неэффективность организации. Затем он должен рассматривать внешнюю среду и вещи, происходящие вне организации, но влияющие на ее успешное существование.

Таким образом, ретроспективная и текущая оценка влияния внешних факторов позволяет определить, оказывалось ли негативное воздействие на деятельность компании, способное привести его к настоящему кризису, и есть ли потенциал успешного развития в будущем при использовании всех существующих возможностей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно правовые акты:

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая. – Москва: проспект, КноРус, 2015. – 554с.
Федеральный закон от 28.12.2009 года № 381 ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»;
Федеральный закон от 26.07.2006 г. № 135 ФЗ «О защите конкуренции» (в ред.от 17.07.09 г. № 173 ФЗ)
Закон РФ от 20 .02.1995г.№24 ФЗ «Об информации, информатизации и защите информации».
ГОСТ Р 51303-2013 Торговля. Термин, определения, 2014
Стратегия развития торговли в Российской Федерации на 2011-2015 годы и на период до 2020 года». Приказ Минпромтора России от 31 марта 2011г. № 422

Основная литература:

Андреев В.Д., Боков М.А. Теория и практика стратегического планирования/Под ред. В.И. Шаповалова. Сочи: РИЦ СГУТиКД, 2017.
Андреева, Н. Н. Формы современного прямого маркетинга и их классификация/Н. Н. Андреева//Маркетинговые коммуникации. -2018. -№ 4.
Баранчеев В. П. Управление инновациями: учебник / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2014.
Баркалов, С. А. Формирование оптимального плана закупок. В 2 т. Т. 2/С. А. Баркалов, П. Н. Курочка, И. М. Смирнов, А. В. Щепкин//Современные сложные системы управления: материалы междунар. науч.-практ. конф./Воронеж. гос. арх.-строит. ун-т. -Воронеж, 2017.
Березина Е.А. Исследование эффективности организации маркетинга на предприятии. СМАЛЬТА. 2017. № 6.
Беркутова, Т. А. Маркетинговые коммуникации: учебное пособие/Т. А.Беркутова. -Ростов н/Д: Феникс, 2015.
Галлямова Л. М. Функционально-стоимостный анализ сбытовой деятельности предприятия / Л. М. Галлямова // Молодой ученый. — 2015. — №9.
Гусарова О.М. Моделирование результатов бизнеса в менеджменте организации//Перспективы развития науки и образования. -Тамбов: Бизнес-Наука-Общество, 2014.
Гусарова О.М. Методы и модели прогнозирования деятельности корпоративных систем//Теоретические и прикладные вопросы образования и науки. -Тамбов: Юком, 2014.
Дубровин И.А. Поведение потребителей: учеб. пособие. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010.
Ефимова С.А. Маркетинговое планирование. М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2018.
Жариков А.В., Горячев Р.А. Прогнозирование спроса и объема продаж: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2017.
Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие/П. С. Завьялов. -М.:ИНФРА-М, 2017.
Зильберштейн О.Б. Особенности российского бизнеса в новых экономических условиях. сборник статей / Московская междунар. высш. шк. бизнеса «МИРБИС» (Институт) ; [под ред. О. Б. Зильберштейна]. Москва, 2016.
Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: учеб. пособие. М.: Изд-во МАИ, 2018. С. 34.
Игрунова О.М. Исследование подходов к определению понятия «Спрос» / Вестник Московского городского педагогического университета. Серия: Экономика. 2015. № 1.
Каплун В.В. Воздействие государства на совокупный спрос в условиях экономических санкций / Российское предпринимательство. 2014. № 23 (269).
Литвинова О. В. статья «Идентификация и оценка факторов, влияющих на развитие розничного рынка» //Управление экономическими системами. 2011. — № 2
Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию/Пер. с англ. М. Павлова. Москва: Олимп-Бизнес, 2016.
Каращук О. С., Доан М. Л. Актуальные проблемы розничной торговли России и пути их решения //Сборник научных статей международной научно-практической конференции «Экономика и инновации». РЭУ им Г. В. Плеханова. Ноябрь 2014г.
Кобзева Т. Я., Сучков В. А. Российский менеджмент в борьбе с импортозависимостью на современном этапе //Сборник докладов межвузовской студенческой научно-практической конференции. РЭУ им Г. В. Плеханова. Апрель 2015г.
Кобзева Т. Я. Современный взгляд на проблемы спроса и предложения российского рынка / Т. Я. Кобзева, М. Д. Ястин // Молодой ученый. — 2015. — №21.
Кулинич, И. Ф. Семь факторов успеха акций по стимулированию сбыта/И. Ф. Кулинич//Индустриальный и B-2-B маркетинг. -2015. -№ 2.
Либерман, И. А. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. -М.: РИОР, 2014.
Маршалл А. Основы экономической науки / А. Маршалл; [предисл. Дж.М. Кейнса; пер. с англ. В.И. Бомкина, В.Т. Рысина, Р.И. Столпера.] – М.: Эксмо, 2017.
Новиков О. А. Коммерческая деятельность производственных предприятий: учебник. СПб., 2016.
Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка: учеб. пособие. -3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2018.
Зильберштейн О.Б. Особенности российского бизнеса в новых экономических условиях. сборник статей / Московская междунар. высш. шк. бизнеса «МИРБИС» (Институт) ; [под ред. О. Б. Зильберштейна]. Москва, 2016.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Рисунок 1. Организационная структура предприятия

ООО «Автотранс»

Рисунок 2. Процесс преобразования первичных реакций в действия у обычного человека

Рисунок 3. “Сокращенный” процесс преобразования первичных реакций в действия у импульсивной личности