Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Теоретические основы анализа организационной культуры)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы отражается в том, что любое предприятие состоит из людей: подчиненных и руководителей, формальных и неформальных лидеров, коллег, сотрудников. Поведение этих людей определено организационной культурой организации. Она выступает в виде результата общественных взаимодействий, поддерживается и передается главным образом через обучение. На сегодняшний момент организационная культура является основным вопросом во многих семинарах, конференциях и исследованиях. Процесс развития и формирования организационной культуры довольно интересен, поскольку появляется возможность регулирования поведения сотрудников на основе таких ценностей, которые актуальны для предприятия. Организационная культура определяет, как руководство и подчиненные подходят к решению проблем и обслуживанию заказчиков, реагируют на конкурентов, ведут дела со своими поставщиками и как они осуществляют деятельность сейчас и на будущее.

Организационная культура связана с большой концептуальной базой, которая включает убеждения сотрудников, их взаимоотношения с внешней средой и между собой. На предприятии, отражающем благоприятный психологический климат, работники могут считать, что ее руководство действительно доверяет своим сотрудникам, и успех предприятия заложен в их отношении к работникам.

Совсем недавно мир столкнулся с финансовым кризисом, который повлек за собой серьезные последствия для экономики всех стран мира, поэтому все функционирующие предприятия бросили силы на минимизацию ущерба и удержание организации на рынке. Предприятие не может функционировать, если культура находится в упадке, так как ее носителями являются люди, приносящие прибыль организации. Сильная организационная культура способствует выходу из тяжелого рыночного состояния, ведь люди делают предприятие успешным или рушат ее независимо от внешних факторов.

Формирование организационной культуры подразумевает попытку конструктивного влияния на психологическую атмосферу и поведение работников. При формировании у сотрудников предприятия определенных установок в рамках организационной культуры следует спрогнозировать, стимулировать и спланировать желаемое поведение. Но также нужно учитывать имеющуюся на предприятии культуру.

Целью данной работы является изучение проблем диагностики и управления организационной культурой.

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- определить теоретические основы организационной культуры предприятия;

- провести анализ организационной культуры в ООО «Стройсервис»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в ООО «Стройсервис».

Объектом исследования в курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью «Стройсервис», основное направление деятельности которого торгово-производственная деятельность на рынке строительных материалов.

Предмет исследования – организационная культура предприятия.

Глава 1. Теоретические основы анализа организационной культуры

1.1. Понятие организационной культуры

Концепция организационной культуры может базироваться на разных подходах изучения изменчивости характеристик поведения групп и человека. Вместе с этим выделяют культурологический, филогенетический, психотерапевтический и онтогенетический подходы.

Культурой называется такая среда, окружающая человека постоянно, это сильный и мощный инструмент, формирующий удовлетворенность сотрудников работой, рабочими процессами и взаимоотношениями. Один из ключевых методов и вопросов оценки проведения руководством интервью с потенциальным работником - это выяснение того, подходит ли кандидат организации или нет, сможет ли он «вписаться» в имеющуюся организационную культуру. [28]

Культура определена этическими стандартами и постулатами веры, которые преобладают в компании. Культура является камнем нынешней стратегии, но данный факт часто остается непознанным в компаниях.

Основное понятие в определении организационной культуры - человеческая среда. Ее свойства основываются на всеобщности, устойчивости и неформальности.

Культура выступает продуктом взаимодействия частной организации; социальных групп, которые сформированы внутри предприятия; индивидов организации, которые преобладают большим комплексом потребностей и интересов; внешней среды предприятия, которая может предъявлять свои пожелания к способам ее жизнедеятельности.

Организационной культурой можно назвать сложное явление, редко находящееся на поверхности. Культура имеет преобладающую философию касаемо того, как лучше выполнить миссию организации.

Необходимо также отметить, что в литературе нет одного целого понимания организационной культуры. Также не решенным остается вопрос о влиянии и качестве организационной культуры.

Интерес к организационной культуре в менеджменте сформировался на рубеже 1970-1980-х годов, в то время, когда проходил переход от индустриального общества к постиндустриальному. Основным производственным ресурсом была информация, высокие технологии и знания, человеческие ресурсы приобрели статус измерителя финансового успеха компании. Этот ресурс обуславливается тремя причинами:

1. Потребность в предсказании поведения работников. Персонал является элементом предприятия, приносящий прибыль. Все люди разные, и это различие не позволяет спрогнозировать поведения каждого. Организации подбирают персонал, разделяющий уклады и ценности компании, для сбора однородной группы для уменьшения неопределенности.

2. Внедрение стратегии. Ее разработка невозможна без соответствий с организационной культурой, потому что работники, не принимающие стратегические решения по методике организационной культуры, становятся ключевыми препятствиями в реализации.

3. Слияния и поглощения. Сходство этих двух разных организационных культур опасно, потому что если не получится найти компромисс и построить культуру, устраивающую всех, компания просто не сможет существовать, даже если организации до этого имели колоссальный успех. [32]

Американский исследователь Э. Шайн выделил три уровня организационной культуры:

- поверхностный;

- подповерхностный;

- глубинный.

Рисунок 1 - Три уровня изучения организационной культуры (по Э. Шайну)

На первом уровне, поверхностном, включены внешние проявления: архитектура, технология, коммуникативные стили, образцы поведения. Этот уровень легко исследуем, но без знания двух оставшихся уровней довольно сложно понять.

На втором уровне, подповерхностном, правила и ценности создаются руководством и передаются работникам. Восприятие элементов этого уровня зависит во многом от людей, ценностей и правил.

На третьем уровне, глубинном, составляющими элементами являются пять параметров: дистанция власти, склонность избежания неясности в окружающей среде, доминирование мужского или женского начал в жизни человека и общества, склонность к коллективизму или индивидуализму, отношение ко времени. [31]. 

Ключевая цель организационной культуры заключена в обеспечении доходности организаций при совершенствовании управления кадрами. Культура организаций призывает ориентировать фирмы на длительные цели.

Организационная культура состоит из следующих компонентов:

- мировоззрение - это предположения сотрудника, что же является правильным в компании. Оно определяет действия сотрудников по отношению к другим работникам, конкурентам и клиентам.

- ценности - определяют то, что считается важным в компании. Сферы, где выражаются ценности, включают уважение к людям и заботу о них, о потребителях, справедливость при обращении с работниками и другое.

- нормы - это правила поведения, которые помогают людям, как себя вести и что от них ожидать. Нормы не выражаются в письменном виде и передаются устно или отношением окружающих к поведению.

- поведение - это каждодневные действия, совершаемые людьми по своей работе или взаимодействии с другими, например, церемонии и ритуалы, или язык при общении.

- психологический климат - проявляется в эмоциональном настрое, результатах деятельности и общественном мнении. Климат в компании - это то, как люди воспринимают культуру, которая есть в подразделении или организации, что она чувствуют и думают в связи с ней. [1]

Все эти компоненты по одиночке не представляют организационную культуру.

Культура формируется на основе верований, ценностей, отношений и поведенческих паттернов, неосознанных предположений. Организационная группа формируется по жизненному опыту, который каждый работник приносит в компанию. Сильное влияние на организационную культуру оказывают основатели, менеджеры и другое руководство после приятия решений и выбора стратегического направления.

Организационная культура выполняет ряд стратегических функций:

- охранная функция. Культура выражается в своеобразном барьере для отрицательных явлений и нежелательных тенденций внешней среды, а также нейтрализует плохое воздействие внешних факторов. Сюда же включены климат и способы взаимодействия участников компании, система ценностей, этим они создают облик организации, который отличает ее от других компаний.

- интегрирующая функция. Организационная культура создает у сотрудников ощущение равенства всего коллектива. Это позволяет всем осознавать цели компании, приобретать хорошее впечатление о компании, ощущать себя членом одного коллектива и определять ответственность перед ним.

- регулирующая функция. Она обеспечивает соблюдение норм поведения и правил, контактов с внешним миром, уменьшает возможность нежелательных конфликтов, облегчает ориентацию в сложных ситуациях. Данная функция считается ключевой.

- коммуникационная функция. Она играет основную роль в установлении контактов и облегчении взаимопонимания. Это обеспечивает экономию затрат и информационный обмен.

- адаптивная функция. Облегчает приспособление людей к компании, друг к другу и внешней среде. Реализуется она через общие нормы поведения, обряды, ритуалы.

- ориентирующая функция. Направляет деятельность сотрудников в нужное русло, придает смысл их поведению, способствует осмыслению связей и событий между людьми.

- мотивационная функция. Создает нужные стимулы для действий. Это можно достичь через включение высоких целей в контекст, куда должны стремиться все люди.

- развивающая и образовательная функция. Компании похожи на семьи, где управляющие заботятся о подготовке и образовании своих сотрудников. Итогом этих усилий будет увеличение человеческого капитала, приращение навыков и знаний сотрудников. Компания расширяет качество и количество финансовых ресурсов, которые находятся в его распоряжении.

- функция нормирования имиджа компании. Данный образ является итогом синтеза между людьми отдельных элементов культуры предприятия в целое большое воздействие на рациональное и эмоциональное отношение к ней. [22]

1.2. Влияние организационной культуры на развитие предприятия

Огромное количество исследований организационной культуры посвящаются выявлению:

- силы влияния культуры, особое влияние которых уделено вопросу о слабости и силы культуры;

- направленности влияния культуры на разные аспекты жизни компании. [24]

По направленности влияния организационной культуры есть много исследований с учетом объективных методов, выявляющих связь между культурой и разными практиками управления человеческими ресурсами. Попытки выявления связи организационной культуры с другими нематериальными факторами, а также разными сторонами жизни бизнес- предприятий, подводят к идее о многоуровневом характере этого влияния.

Если рассматривать первый уровень, то организационная культура оказывает большое влияние на те стороны жизни компании, которые связаны с развитием и формированием человеческих ресурсов (разные УЧР-практики, трудовое поведение) и вытекающие явления из этого - лояльность, вовлеченность, текучесть сотрудников, удовлетворенность трудом.

На втором уровне культура оказывает конкретное влияние на производительность труда сотрудников.

На третьем уровне культура вносит свой вклад в общие результаты организации и ее экономическую эффективность.

Первый уровень является ключевой сферой организационной структуры. Второй и третий уровни - производные, где роль культуры может проявляться в долгосрочных результатах путем развития человеческих ресурсов и того, как ценятся квалификация, лояльность в определенных видах деятельности, инновационное поведение. Из этого следует необходимость объективно оценивать формы и сферы прямых влияний организационной культуры и социально-гуманитарных аспектов на жизнь компании.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что можно дифференцировать косвенное и прямое влияние организационной культуры и нормативной структуры практик взаимодействий на улучшение отечественных компаний, где прямое влияние связано с развитием и формированием человеческих ресурсов определенной организации, а косвенное - с длительными результатами этой организации на рынке [26].

Если рассматривать силы влияния организационной культуры, то выделяют три следствия распространенности норм и ценностей, положительно влияющих на успехи организации: усовершенствованная координация и контроль внутри организации, согласованность индивидуальных и организационных целей, увеличение трудоотдачи работников. Сильная организационная культура заменяет в конкретной степени регламенты и формальный контроль. Участники сильной организации с сильной организационной культурой исполняют добровольно задачи, и их поведение надежно и предсказуемо.

Но понятие «сильная» организационная культура в этом виде совпадает с понятием высоко интегрированной социальной группы. Механизмами групповой интеграции являются престижность и референтность группы для работников, формирование сознания, контроль над собственным «я» с точки зрения позиции «мы», ролевые предписания для членов группы, санкции и наличие оптимального контроля за ними.

Сильная организационная культура действительно выступает однотипной высоко интегрированной социальной группы. При этом синонимичном подходе границы затуманиваются между данными базовыми понятиями.

Акцентированность или комплексность организационной культуры в эмпирическом анализе определяются наличием и отсутствием зоны, где большинство респондентов утверждает общие цели и желаемые образцы поведения. Если данные зоны распространяются на широкую область переменных, то можно говорить о комплексном характере этой культуры, а если на узкую область - то об акцентированной культуре. Силу влияния культуры замеряют по доле респондентов, которые следуют в своем поведении данными коллективным паттернам и нормам.

В компании основную роль играет трудовое поведение, которое осуществляется в возобновляемых, устоявшихся практиках. Лишь институционализированная система взаимодействий порождает устойчивое поведение. [27]

Формирование организационной культуры подразумевает попытку конструктивного влияния на психологическую и социальную атмосферу, а также на поведение работников. При формировании организационной культуры есть установки, система ценностей у сотрудников компании, можно запланировать, спрогнозировать и простимулировать поведение. Нередко бывает так, что руководство пытается сформировать философию своей организации, где декларированы прогрессивные нормы и ценности, из- за этого оно не получает по своим вложениям и желаниям результаты. Это происходит потому, что внедряемые организационные ценности и нормы вступают в конфликт с существующими и в связи с этим отвергаются многими членами организации.

Формирование организационной культуры происходит за счет профессиональной адаптации сотрудников. Не всегда цели и миссия предприятия разделены членами и группами коллектива, соответствует их желаниям и интересам. Наиболее эффективный способ добиться взглядов на будущее и общности компании - это выработка стратегии долгосрочного развития всем трудовым составом.

1.3. Уровни и элементы организационной культуры

На сегодняшний момент важной задачей организационной культуры является сплочение в компании «команды», направлений и общего видения действий любого работника.

Организационная культура призвана обеспечивать формирование моральных этических ценностей и установок для компании; чувство солидарности любого уровня работников, упрочнения связей сотрудников с руководством; распоряжение человеческими ресурсами и организации работы так, чтобы деятельность предприятия могла обеспечивать социальную защиту и высокую мобильность тем, кто работает на этом предприятии. При помощи организационной культуры можно создать фирменный стиль, который будет направлен на процветание компании и развитие качества, а также будет завоевано доброжелательное отношение от внешнего окружения [21].

Организационная культура состоит из нескольких элементов:

- философия организации, поясняющая причину ее существования;

- преобладающие ценности, к которым следует прислушиваться администрации и работникам при принятии решений;

- правила и нормы поведения, которым необходимо следовать при взаимоотношении с работниками и окружении;

- ожидания результатов деятельности компании в целом, где затронуты интересы конкретных работников и разных групп;

- поведенческие ритуалы и процедуры, связанные с деятельностью компании.

Если исходить из этого анализа, то можно сделать вывод, что все элементы организационной культуры представляются на 2 уровнях - внешнем и внутреннем. Внешний уровень представляется символикой, которая является видимым проявлением организационной культуры - слоган, символика, материальное поведение, одежда. Внутренний уровень представлен элементами - цель, миссия компании, традиции, герои компании, ценности, коммуникации, корпоративные мероприятия.

Элементами внешнего уровня выступают лозунги и символы. Также немалую роль играют мебель, приборы, инструменты, интерьер, одежда, офис [29].

Ключевая составляющая организационной культуры - это миссия компании. С ее помощью организация выражает основную роль, для чего она была создана. Работники должны хорошо владеть информацией о миссии компании, потому что лишь в ней закладывается основная ценность компании.

Философия основателей компании также выступает основным элементом. Постоянно основатели организации оказывают окончательное воздействие на становление организационной культуры.

Еще одним важным элементом можно назвать ценности компании. Они часто представлены свойствами конкретного предмета, которого способно удовлетворить потребности группы людей или одного человека.

Также составляющими внутреннего уровня можно назвать легенды, мифы и рассказы. Но эта форма передачи организационных ценностей не очень надежна, так как основная идея события бывает не точно выражена. Рассказами считаются истории, которые основаны на реальных событиях. Мифы отражают рассказы о прошлом «в былые времена». А легенды - это пересказ событий, которые будут довольно приукрашены придуманными подробностями.

Основным элементом, который направлен на укрепление и поддержание организационных ценностей формы, являются ритуалы. Они являются упорядоченной системой действий, объединяющие в себе главные ценности компании. К ритуалам относят признания, по вступлению нового работника в компанию и т.д.

Важным элементом организационной культуры выступает язык общения. В любой компании внутреннего уровня есть свой язык общения, по которому работники осуществляют его развитие и сохранение.

Заключительный элемент внутреннего уровня организационной культуры - это корпоративные мероприятия. Эти события нужны для налаживания отношений между работниками, их знакомства с руководством и коллегами.

На сегодняшний день популярной является модель, принятая в начале 1980-х годов Робертом У. и Томом Питерсом. Эта модель рассматривает 7 основных факторов успеха организации, на которые воздействует организация и задает нужные вопросы деятельности всего предприятия.

В модели выделяют «гибкие» и «жесткие» элементы организационной культуры. «Гибкие» элементы представляются персоналом, навыками, общими ценностями, стилем лидерства. Они имеют сложную природу, тяжело поддаются определению, и необходимы индивидуальные и нестандартные решения при принятии управленческих решений.

«Жесткие» элементы включают структуру, стратегию и системы, они легко изменяются при помощи управленческих решений, их «жесткость» проявлена в четкой и безусловной определимости. [32]

Главной особенностью подходов по изучению организационной культуры зарубежных исследователей выступает яркий акцент на факторы духовной культуры, то есть на ритуалах, ценностях и другое. Э. Шейн, Д. Хескетт, Р. Килман и Д. Котер рассматривали организационную культуру только на уровне базовых ценностей, норм, идей и правил.

В исследованиях российских ученых появляется тенденция к равнозначному вниманию на материальные элементы организационной культуры, а также элементам духовной культуры. Работы В.А. Спивака и О.С. Виханского показывают, что условия и средства труда в виде факторов культуры имеют такое же значение, как базовые ценности и установки.

В нашей экономике продолжаются структурные преобразования, которые связаны с построением эффективной экономической системы и материально-технической базы, этим объясняется интерес к материальным элементам культуры.

Материальные элементы культуры влияют также на эффективность деятельности организации и ее имидж. При нехватке сильных материальных факторов труда нельзя будет создавать прочную клиентскую базу, которая смогла бы обеспечить успешное будущее существование организации.

Все вышеперечисленные элементы наполняют и отражают смыслом всю концепцию организационной культуры. В итоге, можно сделать вывод, что организационная культура богата содержанием, ей важны миссия и цели компании, коммуникации, мифы, ритуалы, атрибутика, символика, герои организации, одежда и многое другое в организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что:

1. Организационная культура включает в себя нормы и ценности, которые разделяют большинство сотрудников.

2. Функции внешней адаптации дают возможность адаптироваться к внешней среде. А функции внутренней среды помогают понять, как им необходимо взаимодействовать друг с другом.

3. Ключевыми элементами организационной культуры являются групповые нормы, философия организации, поведенческие стереотипы, имеющийся практический опыт, технические приемы и методы, способность осуществлять конкретные действия, организованный климат.

4. Основу организационной культуры формирует и закладывает руководство организации.

5. Для формирования эффективной организационной культуры нужно для начала создавать доверительные отношения в коллективе.

Глава 2. Анализ организационной культуры в ООО «Стройсервис»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «Стройсервис» - торгово-производственное предприятие в строительной сфере. Основной вид деятельности – реализация строительно-отделочных материалов, а также коммерческие строительные работы.

Основной целью предприятия является получение прибыли.

ООО «Стройсервис» осуществляет следующие виды деятельности:

• производственная;

• торгово-закупочная, коммерческая;

• посредническая деятельность;

• осуществление лицензионных видов деятельности не запрещенных законодательством РФ.

В настоящее время в торговых салонах ООО «Стройсервис» насчитывается большое количество наименований строительно-отделочных материалов.

Основными потребителями компании являются:

• крупные строительные организации, взявшие на себя функцию поставок стройматериалов, инвесторы, подрядчики;

• малые и средние строительные предприятия, базы стройматериалов и прочие торговые организации;

• население, занимающееся индивидуальным строительством.

Концепция ООО «Стройсервис»:

1. Купить все необходимые товары для ремонта и дома

2. Нацелен на категорию потребителей со средним, незначительно выше и незначительно ниже среднего доходами, а также на оптовых и профессиональных клиентов

3. Наличие отдела строительной комплектации с менеджерами активных продаж.

Директор

Менеджер по персоналу

Зам. директора

Товаровед

Офис-менеджер

Администратор

Старший кассир

Продавцы-консультанты

Менеджер зала

Кассиры

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Стройсервис»

Структура предприятия линейная, что характерно для малых предприятий. Преимущества линейной структуры:

- четкая система взаимных связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Ассортимент товаров представлен следующими группами: строительные товары; бытовые электротовары; металлохозяйственные изделия; товары бытовой химии.

Для более детальной картины рассмотрим динамику основных показателей исследуемой организации.

Можно отметить рост производительности труда в 2015 году и снижение её в 2017, что обусловлено снижением объемов оказания услуг в связи с финансовым кризисом. Далее рассмотрим основные финансовые показатели работы ООО «Стройсервис» (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Стройсервис» за 2015-2017 гг.

Показатели	2015	2016	2017
Объем продаж, тыс. руб.	2680	3200	2500
Стоимость основных фондов	2200	2250	2450
Издержи постоянные, тыс. руб.	1200,00	1200,00	1200,00
Издержки переменные	402,00	480,00	375,00
Прибыль до налогообложения	1078,00	1520,00	925,00
Рентабельность продаж	32%	38%	30%
Рентабельность активов	39%	54%	30%
Численность персонала	20	24	24
Объем продаж на одного работника, тыс. руб.	134,00	133,33	104,17

Как видим, у предприятии снизился не только объем продаж в 2017 году, но и прибыль (почти в 2 раза в 2017 по сравнению с 2016). Это обусловлено необходимостью снижения цен в связи с общим спадом спроса на услуги магазина (обусловленного последствиями социально-экономического кризиса). Показатели рентабельности достаточно велики, как по рентабельности продаж так и по рентабельности активов. Данная ситуация говорит о том, что у предприятия существует возможность достаточно эффективно функционировать даже в условиях кризиса.

Численность персонала ООО «Стройсервис» осталась в 2017 году на уровне 2016 года, что обусловлено решением руководства не расширять штат а ориентироваться на повышение производительности труда.

2.2. Анализ организационной культуры в ООО «Стройсервис»

Необходимо провести анализ организационной культуры, для чего предлагается использовать ряд методик, таких как:

Методика диагностики организационной культуры OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, Cameron & Quinn). Данная методика предназначена для характеристики организационной культуры, выявления особенностей основных элементов культуры. Она представляет собой материалы для экспертного опроса. В качестве экспертов могут выступать работники организации, руководители, внешние наблюдатели. Иногда различия в результатах опроса указывают на проблемы, существующие в организационной культуре.

В зависимости от целей проектирования необходимо самостоятельно определить список экспертов и провести среди них опрос по указанной методике. Например, может быть применен сплошной опрос работников отдельных структурных подразделений - в этом случае речь идет о культуре структурных подразделений. Был опрошен весь коллектив магазина (24 человека).

Первым этапом является проведение исследования культуры по методике OCAI, результат в таблице 2.

Таблица 2

Результаты опроса по методике OCAI

1. Важнейшие характеристики		Сейчас	Предпочтительно
А	Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего.	25,00	40,00
B	Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск.	30,00	30,00
C	Организация ориентированна на результат. Главная забота- добиться выполнения задания. Люди ориентированны на соперничество и достижение поставленной цели.	25,00	30,00
D	Организация жёстко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило определяются формальными процедурами.	20,00	10,00
	Всего:	100	100
2. Общий стиль лидерства в организации
А	Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить.	25,00	35,00
B	Общий стиль лидерства в организации, служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску.	20,00	25,00
C	Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты.	20,00	15,00
D	Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, чёткой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности.	35,00	25,00
	Всего:	100	100
3. Управление наёмными работниками
А	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений.	15,00	25,00
B	Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности	20,00	35,00
C	Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жёстким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.	20,00	20,00
D	Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.	45,00	20,00
	Всего:	100	100
4. Связующая сущность организации
А	Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находиться на высоком уровне.	15,00	25,00
B	Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах.	20,00	35,00
С	Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы- агрессивность и победа.	20,00	20,00
D	Важно поддержание плавного хода деятельности организации.	45,00	20,00
	Всего:	100	100
5. Стратегические цели
A	Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие.	35,00	25,00
B	Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей.	25,00	35,00
C	Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке.	25,00	30,00
D	Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций	15,00	10,00
	Всего:	100	100
6. Критерии успеха
A	Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, командной работы, увлеченности сотрудников делом и заботой о людях.	23,00	33,00
B	Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор.	17,00	40,00
C	Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке.	30,00	17,00
D	Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют – надёжная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты	30,00	10,00
	Всего:	100	100

Построим профили по направлениям анализа/

Рисунок 3 - Профиль 1

По первому профилю организация склоняется к клановой организационной культуре как к желаемому результату, сейчас культура направлена на адхократию, то есть склонна к такой культуре, при которой люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

Рисунок 4 - Стиль лидерства

Как видим, в области общего стиля лидерства культура более стремится к бюрократической, однако, предпочтительнее является клановая культура.

Рассмотрим особенности управления наемными работниками.

Рисунок 5 - Управление наемными работниками

Наемные управленцы в своей деятельности придерживаются бюрократического стиля, тогда как предпочтительным для данной организации является адхократический.

Далее рассмотрим особенности связующей сущности организации, для чего построим профиль по ответам.

Рисунок 6 - Связующая сущность организации.

Как видим в данной области культуры организации ситуация аналогична управлению наемными работниками.

Стратегические цели культуры, как видно из рисунка нацелены на клановую организацию, тогда как предпочтительным является адхократический стиль.

Далее рассмотрим особенности критериев успеха, предпочтительных для организационной культуры.

Рисунок 7 - Стратегические цели

Далее рассмотрим особенности направленности критериев успеха.

Рисунок 8 - Критерии успеха

Здесь, как и в большинстве направлений, предпочтительным критерием является адхократия, тогда как сейчас критерии успеха ориентированы на рынок и бюрократию.

Для большего удобства оценки построим усредненный профиль по методике OCAI.

Рисунок 9 - Усредненный профиль по организации

Итак сегодня организационная культура ООО «Стройсервис» - бюрократическая, тогда как предпочтительным направлением является стремление к клановой культуре.

Далее был оценен индекс организационной культуры и составлена таблица 3.

Таблица 3

Расчет индекса организационной структуры

	Суждения	Баллы
1.	На нашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью	1
2.	У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников	3
3.	Наша деятельность четко и детально организована	4
4.	Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников	8
5.	Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности	4
6.	На нашем предприятии налажена система коммуникаций	6
7.	У нас принимаются своевременные и эффективные решения	5
8.	Рвение и инициатива у нас поощряются	7
9.	В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности	5
10.	У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)	5
11.	Наши работники участвуют в принятии решений	4
12.	Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом	4
13.	Рабочие места у нас обустроены	4
14.	У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации	5
15.	У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников	9
16.	Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки	10
17.	Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой	6
18.	У нас поощряется двухстороння коммуникация	7
19.	Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения	8
20.	У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников	8
21.	Работа ля меня интересна	9
22.	На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству	2
23.	Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей обстановки	3
24.	Рвение к труду у нас всячески поощряется	5
25.	Трудовая нагрузка у нас оптимальная	6
26.	У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления	7
27.	В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками	7
28.	Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения	8
29.	Наши работники испытывают гордость за свою организацию	6
	ИТОГО	166

Индекс организационной структуры равен 166 баллов, что говорит о ее среднем уровне.

Рассчитаем среднее значение по секциям.

Таблица 4

Средние значения по основным элементам

Показатель	Балл	Интерпретация
Работа	5,00	Заметное уныние
Коммуникации	4,7	Заметное уныние
Управление	5,7	Заметное уныние
Мотивация и мораль	7,1	Мажорное

По результатам исследования можно сделать вывод о том, что сейчас для организации характерна бюрократическая культура, то есть формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Предпочтительным же вариантом является клановая культура как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной культуры в ООО «Стройсервис»

Первым этапом совершенствования организационной культуры в ООО «Стройсервис» является формулировка миссии.

Была сформулирована миссия ООО «Стройсервис», которая будет звучать следующим образом: Обеспечение своих клиентов высококачественной продукцией, которая будет способствовать развитию строительной индустрии и уровня жизни населения в регионах, в которых работают магазины компании, создание эффективной команды способной решать любые стратегические и тактические задачи.

Данная миссия отражает позицию компании на рынке строительных материалов, стремление её к лидерству и созданию эффективной команды, нацеленной на удовлетворение потребностей потребителей.

Следующим этапом является создание системы мониторинга организационной культуры.

Под мониторингом организационной культуры подразумеваются процессы отслеживания информации, касающиеся различных ее аспектов, с целью последующего управляющего воздействия (оптимизация, модификация, консервация и т.п.) на организационно-культурные состояния.

Для прикладных задач, связанных с мониторингом организационной культуры, наиболее существенные факторы ее формирования можно условно сгруппировать в семь основных блоков, с последующим наполнением каждого из них анкетно-стимульным материалом [12, с. 55].

Блок 1. Специфика и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации; степень коллегиальности принятия решений, их влияния, доходчивость изложения целей и задач, творческое их наполнение и т.п.

Блок 2. Организационная структура, Скоординированность и эффективность ее компонент; соответствие функциям организации, влияние руководства на степень координации, ее синергетические аспекты и т.д.

Блок 3. Информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития; степень свободы циркулирования деловой информации, ее источники, актуальность, открытость/закрытость и пр.

Блок 4. Методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции; система факторов, определяющих деловое усердие, степень связи между объемом, качеством труда и вознаграждением, оценку преданности, состояние трудовой дисциплины, влияние стиля руководства на активность работников, степень реализации творческих способностей и др.

Блок 5. Формы контроля, степень соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, уровень эффективности организационных процессов; объем дисциплинарных требований, мера ответственности, способы реализации властно-контрольных функций.

Блок 6. Сила организационно-управленческой реактивности, особенности восприятия организационных вызовов, мотивы поведения руководства в кризисных ситуациях, методы диагностики организационных патологий и т.п.

Блок 7. Состояние социально-психологической «экологии» организационной среды, степень ее конфликтогенности; факторы, определяющие характер отношений между членами коллектива, процедуры разрешения социальных противоречий и кризисов, влияние стиля управления на социально-психолгический климат.

Блок 8. Гендерные особенности: диагностируется природа и специфика гендерного взаимодействия, влияющего на культуру отношений в коллективах, имеющих половую деференциацию личного состава.

Блок 9. Организационные патологии: выявляются дефекты организационной культуры, обусловленные системными патологиями различных форм и уровней.

Каждый из блоков описывает тот или иной тип организационной культуры. Мониторинг организационной культуры будет служить анализу эффективности организационной культуры. А схему её анализа мы можно предложить следующую.

Анализ эффективности организационной культуры

Анализ количественных показателей

Анализ качественных критериев

Выявление критериев

Количественные:

- производительность труда

- выработка на одного работника

-выручка от реализации

- текучесть кадров

- заработная плата

Качественные

- мотивация

- удовлетворенность трудом

- стиль руководства и т.д.

Агрегирование результатов

Принятие решений

Рисунок 10 - Схема мониторинга организационной культуры

На основании данной схемы необходимо проводить оценку эффективности организационной культуры, и приниматься управленческие решения в области персонала.

В общем виде механизм оценки организационной культуры в ООО «Стройсервис» должен включать в себя совокупность методов:

1. Анализ производительности труда (выработка на одного работника, объем продаж по подразделениями);

2. Оценка текучести кадров;

3. Методы опроса и анкетирования для выявления удовлетворенности трудом, ценностей и личностных ориентиров работника.

4. Метод опроса потребителей

5. Методики, приведенные в настоящей работе.

В рамках выполнения данной работы можно порекомендовать предприятию использовать для оценки эффективности организационной культуры экспертные методы. Для этого эксперты анализируют показатели по труду организации и на основании анализа показателей проводят экспертную оценку системы управления. Данную оценку рекомендовано проводить раз в квартал. Мониторинг культуры будет проводиться один раз в год, ответственным будет являться руководитель магазина, а собираться и анализироваться информация будет в управляющей компании.

Таблица 5

Программа мониторинга организационной культуры

Методика	Периодичность обследования	Ответственный
Методика OCAI, оценка индекса организационной структуры	1 раз в 2-3 года	Управляющая компания, высшее руководство
Самотестирование	1 раз в полгода	Руководитель магазина
Тестирование по методу КОС	1 раз в полгода и для вновь принятых руководителей	Руководитель магазина
Тестирование по методике Захарова	1 раз в полгода и для вновь принятых руководителей	Руководитель магазина

Таблица 6

План мероприятий по внедрению стандартов поведения и внешнего вида сотрудников

Содержание

Наименование мероприятия	Ответственный
1	2	3
Формирование рабочей группы	Выбор сотрудников и консультантов, которые будут разрабатывать и внедрять стандарты поведения и внешнего вида. Следует отметить, что работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.	Руководитель
Информирование персонала	Консультанты могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.	Рабочая группа
Непосредственно разработка стандартов	На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание стандартов работы персонала, а потом разрабатывает основные положения стандартов.	Рабочая группа
Утверждение стандартов	Закончив разработку и описав основные положения стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов. Структура Положения о стандартах Общие положения. Оценка и контроль исполнения Стандартов. Система материального стимулирования. Порядок изменения Положения.	Рабочая группа
Внедрение стандартов	провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения стандартов; организовать систему контроля исполнения стандартов; обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях; разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением стандартов; провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.	Рабочая группа
Контроль результатов	Определение критериев эффективности и их оценка.	Руководство

Для повышении эффективности культуры управления необходимо в первую очередь повысить квалификацию менеджеров.

Программа повышения квалификации менеджеров должна включать следующие разделы и блоки:

• Лекционно-семинарский блок.

• Тренинг развития стратегического мышления и целеполагания.

• Организационный тренинг.

• Управленческий тренинг.

• Мотивационный тренинг.

• Тренинг формирования команды.

• Тренинг активного поведения.

• Тренинг коммуникативных умений.

• Тренинг расширения творческого потенциала.

• Тренинг саморегуляции.

• Тренинг личной эффективности.

• Рефлексивный тренинг.

Для внедрения стандартов поведения необходимо предпринять ряд действий, таких как:

- Публикация стандартов и доведение их до каждого сотрудника.

- Разработка стандартов контроля за исполнением стандартов поведения.

- Отслеживание нарушений и применение санкций к нарушителям.

Предложенные мероприятия позволяют повысить организационную культуру и будут экономически эффективными.

Заключение

В результате исследования в работе был проведен анализ культуры управления в ООО «Стройсервис», который показал, что в целом организация развивается динамично, кадровый состав относительно стабилен.

Руководители тяготеют к директивному руководству, не стремясь разделять ответственность и полномочия с подчиненными, что может негативно сказаться на принятии управленческих решений в организации.

Этический элемент в организации получил более высокие взвешенные оценки, нежели элементы имиджа.

Оценка показателей эффективности работы по пятибалльной шкале, позволило выявить связь между высокой культурой руководства и результатами: чем выше культура руководства, тем выше результаты труда

Наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности менеджера.

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя.

В качестве рекомендаций было предложено внедрение стандартов поведения и внешнего вида сотрудников и управление мониторингом культуры управления.

Список литературы

1. Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь. 8 тыс. терминов - М.: Институт новой экономики, 2017. - 457 с.

2. Аксакова Е.А. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура и особенности // Управление персоналом. - 2016 - С. 54 - 57.

3. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / О.В. Ефимовой [и др.]; под ред. О.Г. Ефимовой, М.В. Мельник. М.: Омега-Л, 2016. - 515 с.

4. Артюхина, Л. В. Культура общения в корпоративной среде - важная составляющая в процессе здоровье сбережения специалистов-менеджеров : учеб. / Л. В.Артюхина // Актуал. пробл. совр. науки. - 2017. - № 7. - С.15-18.

5. Базылев, И. А. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы : учеб. / И. А. Базылев // Управление персоналом. - 2017. - № 9. - С.31-35.

6. Бердинская, И. В. Организационная культура: коммуникационные парадигмы : учеб. / И. В.Бердинская// Вестн. Моск. ун-та. Сер.10. Журналистика. - 2017. - № 5. - С.7-11.

7. Бодди Д., Пайтон Р. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пайтон / Пер. с англ.; Под ред. Ю.И. Каптуревского. - СПб: Питер, 2016. - 812 с.

8. Бочкарев, А. В. Механизм формирования организационной культуры : учеб. / А. В. Бочкарев. - М. : 2016. - 313 с.

9. Бузаева, Е. Г. Сущность и основные типы организационной культуры : учеб. / Е. Г. Бузаева // Экономическая политика: поиски и достижения. - 2016. - № 2. - С. 126-131.

10. Голубева, Е. А. Организационная культура: экология внутри компании : учеб. / Е. А. Голубева // ELLE бизнес. - 2016. - № 6. - С.12-16.

11. Гражданский кодекс Российской Федерации.: Части первая, вторая и третья по состоянию на 1 февр. 2017 г.: офиц. текст / М-во юстиции Рос. Федерации. - М.: Юрайт, 2017. - 490 с.

12. Деловая газета [Электронный ресурс]. URL: http: //www. vedomo sti. ru/

13. Едигарева Ю.Г., Федюнина С.М. Организационная / корпоративная культура в контексте разрешения трудовых конфликтов // Вестник Саратовского государственного технического университета. - 2016. - С. 258 - 267.

14. Емельянов, Ю. Организационная культура как «формула успеха» бизнес-организации : учеб. / Ю. Емельянов, А. Хачатурян // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 5. - С.22-34.

15. Занковский, А. Н. Организационная психология: / А. Н.Занковский. - М.: Флинта, 2017. - 415 с.

16. Иванов А.М., Латрушев В.И. Инновационные социальные технологии государственного и муниципального управления. - М., 2017 - С. 17-22.

17. Иванова, С. В. Организационная культура: традиции и современность : учеб. / С. В. Иванова // Управление персоналом. - 2017. - № 7. - С. 98.

18. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. - СПб: Питер, 2017. - 312 с.

19. Капитонов, А. Э. Организационная культура в организационно - управленческой сфере: Анализ и разработка модели : учеб. / А. Э. Капитонов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - № 9. - С.44-48.

20. Клещев, А.Г. Развитие организационной культуры фирмы : учеб. / А. Г. Клещев, О. Ю.Бороздина, З. В. Брагина. - Кострома, 2017. - 136 с.

21. Кондратьев, Э. Организационная культура: понятие, механизмы и методы управления : учеб. / Э.Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. - 2017. - № 10. - С.55-64.

22. Котина О.В. Уроки банковской аналитики [Электронный ресурс]. URL: http://bankir.ru

23. Кузнецов, И. А. Организационная культура: учеб. / И. А. Кузнецов. - М.: Книжный дом, 2016. - 458 с.

24. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации - М.: Русская деловая литература, 2017 - 391 с.

25. Ляпина, С. Ю. Организационная культура и инновации в компании : учеб. / С. Ю. Ляпина, Е. Е.Первакова, Е .В.Снесарева // Инновации. - 2016. - № 11. - С.63-67.

26. Максименко, А. А Организационная культура: системно- психологические описания[Текст]: учеб. / А. А. Максименко - Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2017 - 169 с.

27. Мясоедова Т.Г. Организационная культура российских корпораций // Менеджмент в России и за рубежом. - 2016. - С. 138 - 142.

29. Одегов, Ю.Г., Руденко, Т.Г., Струцкая, Ю.Р. Экономика рабочей силы / учебник: Ю.Г. Одегов. - М.: Высшее образование, 2017. - 603 с.

30. Рыбакова М.В. Организационная культура как фактор устойчивого развития. // Социал.-гуманит. знания. - М., 2017 - С. 222 - 237.

31. Семенов, Ю. Г. Организационная культура: учеб. / Ю. Г. Семенов. - М.: Логос, 2016. - 257 с.

32. Спивак, В.А. Организационная культура: теория и практика : учеб. / В. А. Спивак. - М.: Питер, 2017. - 417 с.