«Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации» .

Содержание:

Введение

Так как в наше время слишком быстро прогрессирует экономический потенциал страны, значит стремительно устаревают высокопрофессиональные навыки работников той либо другой сферы деятельности.

В связи с этим необходимо своевременно обращать внимание на профессиональное развитие способностей работников. Специальное внимание нужно обращать на их результативное развитие, при этом непрерывно трудиться над вопросом возрастания их квалификации, потому что только своевременное развитие персонала является главнейшим залогом триумфа быстрого развития организации. Управленческая действие профессиональным развитием персонала в последние десятилетье превратилась в стержневой элемент управления нынешней организацией.

К основным формам профессионального развития относятся такие: проектирование, подготовка запаса начальников, развитие персонала, а также его профессионального обучения. Метаморфозы в экономике, глобализация, надобность минимизации расходов приводят к изменению целей, которые ставят перед собой организации и предприятия, и подталкивают работников к развитию: улучшению познаний и навыков, приобретению образования, возрастанию квалификации, саморазвитию в целом.

Развитие персонала - охватывает широкий круг психологических, экономических, общественных задач.

Актуальность темы обусловлена тем, что без повышения эффективности обучения персонала в организациях падает работоспособность сотрудников, а также производительность труда всего предприятия или организации. На сегодняшний день огромное количество способов и методов повышения уровня образованности, и знаний, непосредственно касающихся сферы деятельности организации или предприятия.

Объектом данного исследования выступает углубленное изучение методических возможностей повышения эффективности профессионального обучения.

Предметом являются современные способы повышения эффективности профессионального обучения, такие как: бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение и многие другие.

Целью работы, исходя из вышесказанного, является исследование и углубленное изучение современных способов повышения эффективности профессионального обучения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть общие понятие профессионального обучения на сегодняшний день,
• изучить бизнес-тренинг как способ повышения эффективности обучения персонала,
• рассмотреть наставничество как способ повышения эффективности обучения персонала,
• ознакомиться с видеообучением персонала,
• изучить методические рекомендации и формирование мероприятий по повышению эффективности обучения персонала и дать собственное понятие рекомендаций, сделав выводы по некоторым из них.

В ходе исследования были использованы такие методы как: анализ, сравнение и аналитический метод, а также изучение специализированной литературы по психологии и управлению персонала.

Работа состоит из содержания, введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

1.Теоретические основы повышения эффективности профессионального обучения
1.1. Профессиональное обучение

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха.

Профессиональное развитие - получение работниками новых компетенций, познаний, знаний и навыков, которые они применяют либо будут применять в своей профессиональной деятельности. Основные способы профессионального развития: профессиональное обучение, развитие карьеры, образование.^[1]

Профессиональное обучение - процесс образования у работников организации специфических профессиональных навыков посредством особых способов обучения.

Обучение на рабочем месте отличается своей фактической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило существенные вероятности для повторения и закрепления опять изученного.^[2]

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непринужденно на рабочем месте и может проводиться как работником, давным-давно исполняющим данные функции, так и намеренно подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, лимитирован во времени, ориентированным на освоение определенных операций либо процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося.

Ротация представляет собой способ независимого обучения, при котором работник временно перемещается на иную должность с целью получения новых навыков. Ротация обширно используется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего результата ротация оказывает позитивное воздействие на мотивацию работника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет общественные контакты на рабочем месте.^[3]

Наставничество является традиционным способом обучения, исключительно распространенным там, где фактический навык играет исключительную роль в подготовке экспертов. Данный способ требует специальной подготовки и склада нрава от наставника, которым фактически нереально стать по распоряжению сверху.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся вероятность отвлекаться от сегодняшней обстановки на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.^[4] Такое обучение содействует образованию твердо новых поведенческих и профессиональных компетенций.

Лекция является традиционным и одним из самых древних способов профессионального обучения.^[5] Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема учебного материала в короткий срок, разрешает развить уйма новых идей в течение одного занятия, сделать нужные акценты. Сжатость лекций как средства профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками протекающего. В итоге фактически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение фактических обстановок (кейсов) разрешает в определенной мере одолеть данный недочет. Данный способ полагает обзор и групповое обсуждение гипотетических либо реальных обстановок, которые могут быть представлены в виде изложения, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения фактических обстановок лежит дискуссия, обсуждение, в котором обучающиеся играют энергичную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу.^[6]

Деловые игры представляют собой способ обучения, особенно ближний к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Превосходство деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают вероятность гораздо сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким финальным итогам приведут их решения и действия.

Видеотренинг - это энергичная форма обучения с применением видеозаписи фактических упражнений. Видеоанализ разрешает участникам увидеть себя со стороны, откорректировать личный жанр делового поведения.
Самостоятельное обучение является особенно простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни особое помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему комфортно.^[7] Организации могут извлечь существенную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления работникам результативных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.^[8]

Разработка и реализация системы обучения персонала состоит из следующих шагов:

1. Определить: спросы персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития работников, рациональность обучения тех либо иных работников.

2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением познаний и образованием навыков, систему поддержки итогов обучения.

3. Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к надобностям и особенностям вашей компании.

5. Получить "обратную связь" по итогам обучения.^[9]

Рассмотрев этот вопрос, а именно, профессиональное обучение в целом, можно сказать, что данный процесс является неотъемлемой частью рабочего процесса, так как при помощи обучения персонала повышается уровень трудоспособности, образованности и трудового успеха самого предприятия или организации. Так же важную роль играет самостоятельное обучение, которое не требует никаких особых условий и ничем не хуже других поднимает рабочие качества сотрудников и всей организации в целом.

1.2. Бизнес-тренинг

Под тренингами воспринимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется фактической отработке навыков и знаний. В ходе проживания, либо моделирования намеренно заданных обстановок, обучающиеся получают вероятность развить и закрепить нужные навыки, освоить новые модели поведения, изменить отношение к собственному навыку и подходам, ранее применяемым в работе.^[10]

В тренингах традиционно применяются многообразные способы и техники энергичного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры, разбор определенных фактических обстановок и групповые дискуссии.

Тренинг ‐ тот способ, который способен более действенно отвечать на все наружные и внутренние конфигурации. Он гарантирует наиболее напряженное и интерактивное воспитание и, не считая такого, нацелен в первую очередность на приобретение фактических умений, нужных в ежедневной труде, на размен экспериментом меж слушателями, будто дозволяет заполучить итог, владеющий высочайшей фактической ценностью, и бережет время и ресурсы служащих и организации в целом.

Начиная с середины 80‐х годов в СССР все наиболее обширное распределение стали получать тренинги умений делового общения для различных категорий тружеников с внедрением видеозаписи как средства обратной взаимосвязи. Тренинг делового общения ориентирован на формирование слушателей никак не лишь действенных умений межличностного общения, однако и на поднятие всеобщего значения их компетентности в коммуникативной сфере.^[11]

Тренинг считается совсем действенным способом изучения персонала, если главной целью его считается обучение четкими умениями либо умениями, важными для исполнения должностных функций, либо их формирование.^[12] Бесспорный плюс тренинга в том, что он увеличивает мотивировку персонала. Во время тренинга проистекает не только предоставление познаний.

Просыпается, актуализируется надобность использовать новейшие познания на практике, т.е. побудительные темы деловитости значительно растут. Традиционно опосля отлично проделанного тренинга 3‐ 4 месяца работники пребывают в состоянии психологического взлета. В взаимосвязи с сиим лучше создать тренинговую программу таковым образом, чтоб в среднем тренинг проходил приблизительно раз в квартал.

Сегодня никак не вызывает сомнения то, будто высококачественный тренинг, исследованный с учетом необходимостей организации, способен отдать значимые итоги.^[13]

К тому есть ряд обстоятельств, которые мешают закреплению умений тренинга:

‐ недостаток самодисциплины для отработки и укрепления опыта/искусства, приобретенного в ходе тренинга;

‐ хотение работать сходу все скоро и верно;

‐ психический дискомфорт от такого, будто никак не все выходит;

‐ сложность разбора личного настроя и поведения.^[14]

Таким образом, теряются по 80% обретенных в ходе тренинга познаний. В связи с этим совсем принципиальным считается снабжение помощи конфигураций после завершения тренинга ‐ посттренинговое поддержание персонала. Посттренинговое поддержание ‐ целый комплекс событий и занятий, с актуализацией тем прошедшего тренинга, который ориентирован на поддержание, укрепление и закрепление тренинговых результатов.

1.3. Наставничество

Наставничество также является традиционным способом обучения, исключительно распространенным там, где фактический навык играет исключительную роль в подготовке экспертов. Данный способ требует специальной подготовки и склада нрава от наставника, которым фактически нереально стать по распоряжению сверху.^[15]

Под наставничеством понимают индивидуальное либо коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими, либо их группами, либо форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых работников в организации, полагающую передачу навыка наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет значительную роль в развития персонала компании. В реальное время система наставничества применяется и используется в обучении, как линейных работников, так и администраторов компаний.^[16] Наставничество отличается от других способов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с непрерывной помощью нового работника больше опытным и высококвалифицированным.

Целью данного способа является минимизация периода адаптации опять принятых работников подразделений и (либо) периода освоения новых спецтехнологий работниками на рабочем месте, с поддержкой чего решаются следующие задачи:

‐ повышение качества подготовки и квалификации персонала;

‐ развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

‐ предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

‐ экономия  более времени руководителей  чувство подразделений на  должен обучение новых  стоящие работников;

‐  помогать предоставление наставникам  закрепляется возможности карьерного  стоящие роста, поощрение  более их за  которого хорошую работу,  навыками признание их  наставниками заслуг перед  помогать компанией;

‐  обучать снижение текучести  решении кадров;^[17]

‐  уметь подготовка документов  контролировать «План вхождения  обучения в должность»  помогать и «Лист  обучения оценки и  контролировать развития компетенций».  помогать Как правило,  помогать за одним  наставник наставником закрепляется  решении один или  деятельности два подопечных.  помогать Задачи, стоящие  навыками перед наставником:

 решении ‐ обучать  результат подопечных основным  результат приемам работы;

 решении ‐ помогать  деятельности в освоении  деятельности производственных процедур;

 своих ‐ контролировать  преимущества текущий результат  стоящие работы;

‐  своих помогать в  своих решении актуальных  контролировать вопросов.

Преимущества метода  является наставничества:

‐ Процесс  помогать адаптации новых  одним сотрудников становится  должен более качественным;

‐ Повышается  основным уровень мотивации  основным опытных специалистов;

‐ Более  преимущества качественно оценивается  наставниками вышестоящим руководителем  обеспечивается управленческий потенциал  результат наставника;

‐ Обеспечивается  деятельности профессиональный рост  стоящие сотрудников.

Преимуществами  является данного метода  наставник обучения являются  которого выполнение должностных  стоящие обязанностей наставником  обучать и обучаемым, выполнение  результат плана работы (личного,  обеспечивается подразделения, компании),  преимущества получение рабочих  чувство навыков в короткое  освоении время.^[18]

Процесс наставничества  которого контролируется с помощью  помогать входящего зачета  преимущества и оценки индивидуальной  преимущества деятельности перед  обучать окончанием испытательного  наставник срока на базе  результат плана вхождения  чувство в должность.

 является Наставник — это  преимущества квалифицированный специалист,  наставник профессионал или  закрепляется опытный работник,  наставник у которого другие  должен работники могут  результат получить совет,  становится рекомендацию.^[19]

Наставниками  обучения могут стать  помогать только те сотрудники,  освоении которые готовы  обучения поделиться своими  результат знаниями, навыками  стоящие и опытом и выслушать  процесс все, что «крестники» захотят  помогать рассказать о своих  обеспечивается проблемах. Одним  чувство из основных качеств,  уметь которыми должен  которого обладать наставник,  результат является желание  навыками передавать собственный  результат опыт вновь  становится принятым сотрудникам. Следовательно,  контролировать наставник должен  деятельности быть лояльным  работы компании, знать  своих предмет передачи,  более постоянно совершенствоваться  которого и уметь правильно  закрепляется передавать свои  которого знания. В этом  более ему помогают  обучения коммуникабельность, терпение,  становится чувство юмора,  контролировать открытость, ответственность,  решении требовательность, чувство  навыками меры, уважение  чувство к стажеру, компетентность.

В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник — обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные — слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня. Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

1.4. Коучинг

Коучинг -  способ это процесс,  определение содействующий реализации  имеет обучения и  самомотивации развития и,  учесть следственно, возрастанию  вопросные компетентности и  свои улучшению профессиональных  исследует навыков обучающегося.^[20]

Для управление достижения триумфа мешает коучу нужно источников знать и  проводится понимать как  суровых процесс коучинга,  обстановку так и  самомотивации всё многообразие  вопросные жанров, навыков  поиску и техник  элементы применяемых в  внешних коучинге.

Виды коучинга  существуют для организации:

-·индивидуальный  иметь коучинг, проводимый  подмогнуть сторонним референтом,  работника как правило,  коучинге для администраторов  системные и управляющих  принятие лиц;

-·управленческий коучинг как управление внутренние работниками, ориентированное  коллективно на развитие  осознать организации, возрастание  подлинной результативности исполнителей;

-·групповой  группу коучинг, направленный  отдельно на группу  обстановки лиц без  существуют суровых функциональных  элементы взаимосвязей;

- коучинг для  коучинге отдельно взятого  техники плана, скажем  вопросы формирование группы  тяготение исполнителей;

- системный коучинг  проводится аналогичен групповому,  внешних но проводится  осознать с лицами,  своевременно между которыми  целом существуют крепкие  единственно системные связи  основным с целью  коучем систематизировать взаимодействие,  специфику своевременно прояснить  коучинге острые моменты,  современного учесть интересы  современного организации в  учесть целом и  суровых иметь свою  жизнь специфику на  исследует всякой иерархической  целевых ступеньке.

Коучинг не  коучем имеет одного  между единственно правильного  итогу варианта реализации.  целом Его рамки  коучинге определяют тяготение  работника к осознанию  варианта реальности за  подлинной счет приобретения  используются подлинной информации  управляющих о ней  свои и основанное  энергичное на самоуважении,  обзор самомотивации, опоре  основным на свои  тяготение силы, принятие  способ ответственности за  счет свои действия  коучинг и жизнь  вопросные в целом.^[21]

Его  плана основным инструментом  энергично служат: энергичное  учесть слушание, вопросные  исследует спецтехнологии, результативные  способы вопросы, элементы  самомотивации тренинга, и  современного техника плана  исследует личного развитияя  суровых (ПЛР)

В организационном  мешает коучинге благополучно  достижении используются испытанные  коучинг приёмы современного  проводится менеджмента (способ  жизнь SMART, GROW,  исследует техники постановки  целью целей).

Его ключевые  осознанию задачи -  коучинг это:

Определение задач  возрастание и целей  целей (расстановка целевых  усердствует целей, приоритетов);

Изыскание  коучинг нынешней обстановки:(определение  достижении имеющихся источников  задавая и ограничений) коуч: усердствует  управляющих осознать нынешнюю  организации обстановку (задачу)  осознанию задавая вопросы  элементы и энергично  между слушая;

- сотрудник: исследует  поиску обстановку и  осознании свое отношение  возрастание к ней  способы коллективно с  современного коучем.

Определение внутренних  преодолевания и внешних  вопросные препятствий на  всякой пути к  подмогнуть итогу:
коуч: усердствует  осознании осознать, что  поиску мешает работнику  целью в достижении  своевременно цели, и  современного подмогнуть ему  энергично в осознании  коучинг и изыскании  острые препятствий;

- сотрудник: исследует  коучинг свои внутренние  коучинг и внешние  своевременно препятствия.
.Выработка и  поиску обзор вероятностей  свои для преодолевания  специфику препятствий:

- коуч: задает  осознанию вопросы и  осознать использует другие  усердствует способы, провоцирующие  внешние работника к  личного поиску решений  современного и преодолению  преодолевания ограничений;
сотрудник: исследует  формирование вероятности для  аналогичен преодолевания препятствий.

Выбор  существуют определенного варианта  обзор действий и  достижении составление плана:
коуч:  поиску помогает работнику  коуч в обзоре  системные вероятностей;

- сотрудник: анализирует  внутренниевероятности, выбирает определенный вариант и составляет план действий.

Коуч и работник договариваются о том, что определенно должно быть сделано к дальнейшей встрече (определенному сроку).^[22]

Итогом каждой работы является бизнес-план и определенные обозначенные шаги с установленными сроками их достижения.
Необходимо выделить следующие превосходства использования коучинга в индивидуальной и профессиональной деятельности:

• Улучшение производительности деятельности. Это основное, для чего используется коучинг.
• Развитие персонала. Лучшее обучение персонала.
• Коучинг полагает стремительное обучение «без отрыва от работы», причем данный процесс доставляет веселье и наслаждение.
• Улучшение взаимоотношений в коллективе.
• Улучшение качества жизни. Совершенствование взаимоотношений и связанный с этим триумф изменяют к лучшему всю атмосферу на работе.
• Лучшее применение мастерства и источников людей. Коучинг откроет много не выявленных ранее даров среди членов группы.
• Многократно повышаются личная результативность заказчика и скорость его движения к цели.

Большая эластичность и адаптивность к изменениям. В грядущем надобность в эластичности будет становиться все больше ощутимой. Большая соперничество на рынке, технологические инновации, высокоскоростные всеобщие коммуникации, экономическая неясность и общественная малоустойчивость создают эту надобность в течение нашей жизни. В таких условиях может выжить только эластичный и адаптивный.^[23]

Систематизировав знаменитые данные о процессе коучинга, мне удалось выявить его уникальность и разглядеть процесс его работы.
Коучинг - это психосинтез, это оригинальный коктейль. В нем дозволено разыскать элементы изо всех способов обучения. Но всё-таки коучинг - обособленный способ со своей собственной философией, спецтехнологией и правилами. И его адекватное использование дает новое качество деятельности, не доступное иным способам.

Современные начальники энергично применяют коучинг как один из способов в управлении персоналом. Возникло даже устойчивое выражение «начальство в жанре коучинг». Суть коучинга в управлении персоналом заключается в применении способов коучинга во взаимодействии с работниками. Это и определенный жанр в беседе, и открытая обратная связь, и способ постановки целей и мотивации работников и т.п. Вследствие этому между работниками и начальниками устанавливаются больше отрытые, доверительные отношения, улучшается климат в коллективе.^[24]

Таким образом, поддержкой коучинговых способов начальнику проще перейти от директивной системы начальства к управлению по ценностям и целям. Помимо того, применение коучинга в управлении разрешает результативнее развивать корпоративную культуру организации. Следственно дозволено сказать, что коучинг результативен в управлении со всех точек зрения и внедрение его способов может привести к добротным изменениям в вашей компании

1.5. Видеообучение (видеотренинг)

Видеообучение считается более обычным видом изучения ‐ для него не потребуется ни тренер, ни особое пристраивание, ни конкретное время ‐ обучающийся обучается вслед за тем, тогда и так как ему комфортно. Организации имеют все шансы выудить вескую выгоду из самообучения при условии исследования и предоставления работникам действенных запасных средств ‐ аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.^[25]

Еще Конфуций говорил: «То, что я слышу, я забываю. То, что я вижу, я запоминаю».^[26] Не секрет, что у людей зрительное восприятие преобладает над слуховым. Именно поэтому видео — самая наглядная и продуктивная форма обучения. Как показывает опыт, видео в сочетании с отработкой материала путем обсуждения, различных интерактивных упражнений, а затем и на практике, — более эффективны, чем просто лекции или инструктаж. Особенно хорошо делать это командой, всем коллективом, сочетая потенциал опытных и молодых сотрудников.

А.Н. Ванеев убежденно заявляет: «Можно с уверенностью сказать, что в будущем телевидение и кино будут одним из основных методов распространения новшеств, так как они сочетают в себе оперативность с наглядностью, возможность самого широкого распространения и углубленного показа методики работы». Цель обучения — научить обходиться без учителя. «Зрелищность и динамизм видеосюжетов улучшают запоминание и повышают мотивацию к обучению.^[27]

В западной практике видеокурсы используются давно и успешно, а первые отечественные учебные видеофильмы по различным профессиональным проблемам появились лишь в конце 90‐х и находятся сейчас в зачаточном состоянии», ‐ Э. Хаббард.^[28]

Учебные кино‐ и видеофильмы имеют все шансы обнаруживаться как с внедрением видео, так и компьютерной техники.

Достоинства видеообучения:

‐ Ассоциация с практикой: в базе сюжетов лежат настоящие действия, происходившие на определенных трудящихся местах;

‐ Показательность и вразумительность подачи использованного материала. Видео очень приближено к жизни, с его поддержкою может быть представить объекты и процессы в подробностях и в перемещении;

‐ Вероятность самообучения и возобновления. Хоть какой работник в комфортное для него время имеет возможность брать видеокурс и без помощи других выучить тему, просматривая кинофильм и следуя предложенным наставлениям;

‐ Вероятность постоянного применения при массовых упражнениях и отдельно; как для новейших служащих, коим нужна приспособление к должности и увеличения предшествующего значения развитияя деловых умений, этак и для издавна работающих служащих, чтоб обновить их познания, представить с новациями;

‐ Комфорт применения: воспитание имеет возможность изготавливаться в комфортном темпе, в комфортном месте, в комфортное время, будто психологически уютно для основной массы.^[29]

Видео — исключительно бережливая выкройка изучения. Организация имеет возможность приобрести видеокурс Вотан раз, а употреблять его не один раз.^[30]

Недочеты видеообучения:

‐ Хоть какой просмотр оставляет соучастников пассивными, никак не давая им способности задавать вопросцы, дискуссировать. (Потому нужно применять видео как Вотан из способов организации пакетный работы);

‐ Кино‐ и видеофильмы никак не разрешают учесть личные отличия в образовательном уровне и проф эксперименте обучающихся;

‐ При неимении наружного контролирования, как скоро никто никак не принуждает работника «вырастать и улучшаться», достаточно живо возникает неувязка внутренней мотивировки. Для почти всех людей совсем тяжело посещает осуществить себя, отметить время на учебу, заняться повышением собственной квалификации либо переобучением);

‐ При просмотре видеофильмов исключается таковой мощнейший причина действия на обучающихся, как персона педагога.

Уверенность, энергетика, собственное притягательность педагога увеличивают подготовленность слушателей к усвоению учебного использованного материала.^[31]

Видеотренинги являются одним из самых продуктивных методов обучения персонала, так как при просмотре видео внимание сотрудника более направлено на изучение составляющей информации.

2. Методические рекомендации и план формирования мероприятий по повышению эффективности обучения персонала

2.1 Оценка эффективности внутрифирменного обучения

Оценку результативности внутрифирменного обучения рационально проводить с поддержкой распространенных педагогических и социологических способов: тестирование, собеседование с участником программы и т.д.^[32]

При этом могут использоваться тесты способностей (всеобщие тесты достижений, тесты профессиональных достижений); общественно-психологические тесты, объектом постижения которых являются межличностные отношения; ситуационные тесты, постигающие поведение человека в определенной обстановки и т.д.

Оценку метаморфозы поведения работников рационально проводить с поддержкой способа слежения. Основным превосходством данного способа является фиксация событий в моменты их свершения, в то время как изложение событий с поддержкой других способов базируется на заблаговременных мнениях человека. Способ слежения разрешает собирать информацию само­стоятельно от желаний группы.^[33]

Данный способ оценки метаморфозы поведения работников необходимо сочетать с способом контрольных групп — групп испытуемых в эксперименте, действие которых проходит без воздействия экспериментального фактора. В то же время по своим основным параметрам деятельности контрольная группа не должна отличаться от группы, участвующей в программе обучения. Если позитивные метаморфозы в деятельности в обучаемой группе наблюдаются, а в контрольной группе нет, то данная программа внутрифирменного обучения является эффективной.

При оценке программ обучения персонала с поддержкой данного способа нужно сформировать группы, имеющие основные сходные колляции, и провести заблаговременное тестирование обеих групп. В силу необходимости образования 2-хравнозначных групп в масштабах одной организации использование данного способа оценки эффективности программ обучения сознается затруднительным. В связи с этим особенно зачастую применяется способ «одна группа с предварительным и дальнейшим тестированием».

Изучение реакции участников на реализованную программу проводят, как правило, посредством способов опроса — устно (интервью, собеседование) либо письменно (анкеты). Применение анкет разрешает опросить огромное число работников, а способ интервью дает больше большую и развернутую информацию. Способ собеседования, также крайне общеизвестный способ оценки потенциала, степени освоения познаний, разрешает сделать большой чувствительный контакт с человеком, но в то же время процесс сбора и обзора данных в ходе собеседования и интервью находится под воздействием субъективного процесса воспринятия интервьюеров и интервьюируемых. Помимо того, для данного метода сбора информации характерны такие недочеты, как присутствие «результата ореола», «усреднение» оценок, акцентирование на «свежих» ощущениях. Следственно триумф интервью во многом зависит от профессиональных и личностных качеств интервьюеров.^[34]

Для возрастания уровеньа результативности данного способа в целях постижения реакции работников на программу обучения нужно заранее разработать подробнейший план интервью с указанием определенных тем, подготовить опросный лист, в котором фиксируются все волнующие вопросы в определенной последовательности и с заданными формулировками, что разрешает избежать особенно распространенной ошибки при проведении интервью: постановка вопросов «в лоб». Помимо того, больше добротная информация в ходе интервью может быть получена при проведении опроса в отдельном помещении, а не на рабочем месте либо в процессе работы. При необходимости обнаружения реакции на программу обучения группы работников процесс интервью нужно возвести таким образом, дабы минимизировать контакты интервьюируемых друг с ином.
Собеседование участника программы внутрифирменного обучения с его непосредственным начальником в ходе оценки качества программы обучения является одним из способов, разрешающих, с одной стороны, оценить полученные познания и метаморфоза поведения работника, а с иной стороны — воздействие программ обучения на действие фирмы в целом.
Оценка степени могущества обучения на итог деятельности фирмы —самая трудоемкая задача, решаемая в ходе оценки качества программы обучения.
Основная задача — разработать систему показателей, отражающих воздействие программ обучения, во-первых, на добротные колляции труда, а во-вторых, на метаморфоза уровеньа продуктивности работников.^[35]

Оценка добротных колляций труда может включать в себя оценку метаморфозы качества продукции, метаморфозы числа претензий со стороны покупателей и т.д. В качестве основных могут быть предложены показатели, обычно применяющиеся для оценки качества продукции.
Измерение продуктивности разрешает в той либо другой мере оценить воздействие программ обучения на уровень продуктивности работников.
Оценка отдачи от внутрифирменных инвестиций в человеческий капитал (обучение персонала) может быть осуществлена как с позиций работника, так и с позиций фирмы, от того что, как теснее указывалось, и работник, и фирма при обучении тяготятся реализовать как всеобщие, так и специфические цели.

2.2 Методология разработки программы обучения и развития персонала

Для начала сформулируем задачи, связанные с разработкой и реализацией программ обучения и развития персонала, после этого разберем поводы, в итоге которых эти задачи появляются. Это дозволит нам отменнее осознать предлагаемую методику.^[36]

Итак, список основных задач включает в себя:

1. Задача отсутствия связи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.

2. Неимение системы и комплексности в обучении персонала организации.

3. Низкая эффективность и результативность обучения.

4. Сложности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

Проблема отсутствия связи между предлагаемыми программами обучения персонала и траекторией (стратегией) развития предприятия.
Причин появления данной задачи несколько:

Первая повод: неимение формализованных (содержащихся в каких-либо программных документах) планов развития предприятия либо его подразделений. Для многих индустриальных предприятий основным остается план производства, для предпринимательских конструкций — это традиционно всеобщее видение, установки в головах высших начальников, собственников. Безусловно эксперту, отвечающему за разработку программ обучения и развития персонала сложно связать грядущее обучение с развитием предприятия. В лучшем случае он будет планировать то обучение, о необходимости которого прямо говорят начальники предприятия.
Вторая повод: Неудовлетворительная управленческая подготовка экспертов управления персоналом. Познаний в кадровом менеджменте тут очевидно неудовлетворительно. Эксперт в области управления персоналом должен обладать умениями в области менеджмента, определения жизненного цикла предприятия, знать основы тактического планирования и обзора. Это поможет ему ориентироваться в деятельности предприятия и предугадывать склонности развития предприятия и тем самым планировать метаморфозы, которые обязаны случиться в персонале.^[37]

Решение:

Решить эти задачи допустимо как минимум с поддержкой 3 инструментов, которые обязаны применяться во связи. Применение только одного инструмента не разрешает непредвзято оценить надобность в обучении, связать его в последующем с интересами работников и стратегией развития предприятия.

Первый инструмент — участие эксперта по управлению персоналом в годичном планировании деятельности предприятия. При этом начальники основных направлений деятельности обязаны иметь формализованные планы развития, содержащие в себе планируемые (желаемые) показатели по итогам деятельности, требуемых источниках, в т.ч. и в персонале. Участвуя в сходственного рода заседаниях администратор по персоналу сумеет осознать, на каком этапе жизненного цикла находится организация и какими будут требования к персоналу (количественные и качественные).

В таблице 1 приведен пример связи жизненного цикла развития предприятия, выбираемых стратегий развития и колляций персонала, в котором нуждается организация, реализующая ту либо другую тактику.

Таблица 1. Соответствие стадий жизненного цикла организации, стратегий бизнеса и кадровой стратегии

Стадия жизненного цикла	Тип стратегии бизнеса	Краткая характеристика стратегии	Характеристика особенностей персонала
Формирование	Предпринимательская Привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента.	Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер.	Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Малая сменяемость ведущих сотрудников.
Интенсивный рост	Динамический рост Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа подразделений.	Степень риска — меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Письменная фиксация политики фирмы и основных процедур.	Организационная закрепленность, тесное взаимодействие, гибкость в изменяющихся условиях, проблемная ориентация персонала.
Стабилизация	Прибыльность Поддержание системы в равновесии.	В центре внимания — сохранение существующего уровня прибыльности. Минимизация затрат, возможно прекращение найма Хорошо развита управленческая система. Созданы и действуют различного рода процедурные правила.	Служащие, достигающие максимальных результатов (количества и качества) при невысоком уровне затрат и низком уровне риска.
Спад	Ликвидация Ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической	Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем — сокращение работающих.	Работники, не приверженные фирме, готовые работать короткое время, узкоориентированные.

Еще одним инструментом определения спросы в обучении может являться опрос работников предприятия. Данные этого опроса обобщаются по категориям работников. Данные для обзора логично представлять в дальнейшем виде.^[38]

Таблица 2. Данные опроса работников других подразделений

Категории работников	Проблемы в профессиональ-ной деятельности	Проблемы в общении, самочувствия и пр.	Необходимые знания	Как указанное стыкуется с целями подразделения	Комментарии

Третьим инструментом является сбор заявок на обучение от руководителей структурных подразделений.

Обобщив итоги всех изысканий, допустимо больше непредвзято определить надобность предприятия в обучении и развитияи персонала.
Проблема: Неимение системы и комплексности в обучении персонала организации.

В организациях, серьезно относящихся к своему развитию, обучение ведется на непрерывной основе для разных категорий работников. Тем не менее, и при такой благоприятной обстановки мы можем отслеживать неимение системности и комплексности данных программ. Складывается чувство, что темы обучения как разрозненные куски. Они довольно весомы, но не подчинены одному, чему-то главному и огромному.
Причиной этого является, в первую очередь, неимение системного взора на подготовку персонала. Непрерывно отслеживается дисбаланс между обучением профессиональным навыкам (обучение по профессии) и личностным развитияем работников.^[39]

Решение:

Комплексность обучения дозволено обеспечить, искусно сочетая программу обучения, формы и способы обучения.

Для того, дабы составить совокупный план обучения и развития персонала нужно объединить следующие колляции: категории персонала, выявленные и подтвержденные спросы в обучении и развитии. После этого подобрать адекватные формы обучения. При этом следует разделять все обучение на два крупных блока: профессиональное обучение и личностное развитие. Дальше приводится пример обобщения итогов этой работы в виде матриц.

Таблица 3. Пример обобщения итогов этой работы в виде матриц.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок	Участие в семинаре-тренинге
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга

Задача: Низкая эффективность и результативность обучения.

При планировании обучения персонала эксперту, отвечающему за данный процесс, нужно предварительно предсказывать, каких итогов нужно добиться по окончании обучения. Результат занятий должен быть физическим, его необходимо измерять. При планировании обучения нужно проводить обзор групп работников, направляемых на обучение. Это дозволит формулировать итог обучения, определять целенаправленность обучения, что в свою очередь, дает непредвзятые данные для определения форм, способов и средств обучения. Дюже зачастую доводится отслеживать как в группе учатся работники, проходившие данное обучение ранее.^[40] При направлении их на обучение нужно задаться вопросом: «Отчего пройдя обучение, они не используют полученные познания в своей повседневной деятельности?» Для данной категории работников, скорее каждого, будет пригодным не в следующий раз знакомиться с знаменитым им материалом, а разобраться с пониманием изученного, а также снять в ходе тренинга методические и психологические барьеры, которые мешают им использовать полученные ранее познания. Допустимо, в этом новом обучении они будут при помощи ранее приобретенных познаний решать определенные конфликтные обстановки в своей деятельности, разрабатывать личные правила взаимодействия, давать оценку их соблюдения и в носить в них коррективы.
Мотив направления таких работников на обучение не должен укладываться в принцип: «Пускай припомнят». К сожалению, они не припоминают, а искренне тоскуют.^[41]

Когда эксперт, ответственный за персонал отчетливо представляет сам, что должно получиться в итоге обучения, ему становится проще предпочесть из разнообразия обучающих компаний ту, которая может гарантировать необходимый ему итог. Средствами такого выбора могут стать презентация обучающей компании, рекомендации заказчиков обучающей организации, пробное занятие с группой. Итогами обучения дозволено считать итоговые экзамены (степень усвоения познаний обучающихся работников), разработка памяток, регламентов и пр.

Отправлять группу в отдельное учебное заведение, либо приглашать преподавателей/тренеров на отдельные темы становится все менее востребованным. Постижение отдельных тем не дает обучающимся целостного представления о месте постигаемой темы в комплексе работ, исполняемых работникам.

Следует помнить, что постижение отдельных тем сменяется интегрированным подходом к обучению. Зачастую для реального возрастания квалификации и, как следствие, возрастания результативности и продуктивности труда, обучаемым работникам требуются интегрированные познания в смежных областях. И тут на первое место выходит роль того человека, тот, что будет курировать данное обучение и тем самым гарантировать достижение намеченного итога.^[42]

Часто эта работа возлагается на администратора по персоналу, но ему бывает легко не хватает времени за каждым уследить. Чай помимо обучения работников ему нужно осуществлять функции по подбору персонала, кадровому учету, оценке и пр. А если учесть, что в компании параллельно идет обучение нескольких категорий работников, то дозволено храбро утверждать, что процесс обучения становится бесконтрольным и слабоуправляемым. Достижение необходимых (намеченных) итогов обучения в этом случае допустимо при радостном стечении нескольких факторов: ответственность и профессионализм преподавателей/тренеров, высокая мотивация обучающихся и пр.^[43]

Решение:

Одним из выходов из этой обстановки является дополнение разделов плана обучения и развития персонала разделом «Оценка эффективности обучения». Дальше приведен пример.

Таблица 4. «Оценка эффективности обучения», пример.

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение
Зам.директора Розничной сети	Логистика поставок	Участие в семинаре-тренинге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.

Задача: Сложности в оценке изменений в работе персонала по прошествии времени.

Повторимся, что начальников огромнее каждого нервирует то, что они не видят полновесной отдачи от средств, вложенных в обучение и развитие персонала.

Решение:

Предлагаемый ниже подход разрешает начальнику предприятия еще на этапе проектирования программы обучения ознакомиться, оценить и внести нужные корректировки в планируемые итоги совершенствования работы обучаемого персонала. Для эксперта по персоналу данная методология дает отчетливое представление о том, каких итогов необходимо добиться по прошествии определенного времени позже обучения. Достижение этих итогов ложится в основу работы службы/специалиста по персоналу в планируемый период.^[44]

Предлагаемая методология предусматривает вступление еще одного раздела в создаваемую программу обучения и развития персонала.

Таблица 5. Пример создания программы обучения и развития персонала

Профессиональное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
Топ-менеджеры	Бюджетирование	Участие в семинаре — тренинге	Доклад на совещании о том, что узнали на обучении, обсуждение	Мозговой штурм, групповая работа: «Улучшение, оптимизация финансового планирования и бюджетирования на предприятии. Разработка мер».
Зам.директора Розничной сети по маркетингу	Логистика поставок	Участие в семинаре-трениге	Доклад в подразделении о том, что узнали на обучении, обсуждение	План мероприятий по улучшению \ оптимизации логистики, разработанный начальником торгового отдела и зам. директора РС по маркетингу (утверждается генеральным директором)
Менеджеры отдела продаж	Формирование клиентской базы	Участие в семинаре — тренинге	Отчет слушателей с оценкой того, что они узнали.	Разработка системы электронного ведения и учета клиентской базы

Личностное развитие
Категория работников	Тема	Способ обучения	Оценка результативности	Практическое применение
топ-менеджеры	Деловой этикет	Корпоративный тренинг с элементами диагностики и консультирования (коучинг)	Тест: «Основные правила делового этикета», разработать основные стандарты этикета компании.	Утверждение разработанных стандартов. Оценка этики отношений и применимости разработанных стандартов этики (ответственный зам.директора по персоналу).
Руководители структурных подразделений	Взаимодействие с коллективом	Корпоративный тренинг	Анкета слушателей с оценкой того, что они узнали. Отчет со стороны тренера об уровне взаимодействия руководителей с коллективом, рекомендации.	По окончании года оценка использования полученных знаний через: а) оценку микроклимата в подразделениях; б) анализ причин увольнения; в) оценку руководителя подчиненными при проведении аттестации.
Менеджеры отдела продаж	Способность управлять стрессами	Корпоративный тренинг с элементами коучинга	Тест: «Основные правила борьбы со стрессами». Отчет со стороны тренера об уровне стрессоустойчивости менеджеров, возможные рекомендации.	По окончании года оценка менеджером по персоналу степени использования полученных знаний через: а)оценку микроклимата и факторов на него влияющих; б)анализ причин увольнения; в)собеседование с участниками обучения: как им удается бороться со стрессами, применяют ли они полученные знания на практике.

Изучив методологию разработки программы обучения и развития персонала можно сказать следующее: для того, дабы предлагаемая методология окончательно превратилась в инструмент развития предприятия к проделанной работе нужно добавить сбалансированные и согласованные сроки проведение того либо другого учебного мероприятия, а также осуществить расчет стоимости обучения. Тогда начальство предприятия получит реальную картину того, как будет прогрессировать персонал, как это согласуется со стратегией, отчего происходит выбор в пользу той либо другой обучающей компании, методологии и форм обучения, как это отразится на нынешней работе предприятия (не будет ли срывов из-за отвлечения персонала), каких итогов следует ждать и самое основное — сколько это стоит и когда именно необходимы деньги на оплату обучения работников.^[45]

Как показывает практика, начальникам сложно обнаружить средства на обучения работников, когда это обучение происходит самопроизвольно. Когда же начальник видит и планирует предварительно свои расходы, ему проще выделить на это средства.

Помимо этого, предлагаемый подход разрешает решить еще ряд задач, отвечающих современному уровеньу взаимоотношений работодатель-работник, а именно:

– повысить уровень ответственности начальников среднего за подчиненных им работников и их развитие;

– привлечь в процесс управления развитием каждый персонал организации.

Заключение

Профессиональное обучение определяется как процесс подготовки персонала организации к удачному выполнению стоящих перед ним задач, т.е. улучшение стандартных компетенций. Совместно с тем нынешнее профессиональное обучение ориентируется не только на задачи сегодняшнего дня, но и на грядущие спросы организации. Профессиональное обучение является важнейшей частью профессионального развития персонала.

Аргументировав смысл системы развития персонала, в направленности его улучшения, для увеличения производительности труда, конкурентоспособности компании и его тружеников, с поддержкою новейших действенных форм и способов проф. изучения: бизнес-тренинга, коучинга, наставничества, электрического изучения с подмогою исследования методической и эмоциональной литературы, обобщив использованный материал сообразно предоставленной теме пришли к выводу, будто верное введение в формирование персонала новейших форм и способов изучения водит к действенному развитию коллектива, его воспитания, увеличивая при данном его трудоспособность, сопутствует развитию организации в целом.

Подводя результаты, следует подметить, что при выборе способов обучения персонала руководствуются результативностью их воздействия на определенную группу обучающихся.

Для функционирования и развития персонала организаций сегодня значимо не легко обучение, а постоянное обучение, от того что непрерывно внедряются новая техника, спецтехнология, осуществляется производство современных товаров, рост коммуникационных вероятностей создает данные для метаморфозы либо ликвидации отдельных видов работ.

Также следует подметить, что наравне с персоналом организации, в обучении нуждается управленческая команда и ее начальник.
Традиционно принято различать два основных способа профессионального обучения персонала: обучение персонала на рабочем месте и обучение персонала вне рабочего места.

При довольном резерве теоретических познаний вариант обучения на рабочем месте больше предпочтителен, чем вне рабочего места, от того что разрешает входить в работу сразу же в процессе ее выполнения, требует меньших расходов, обеспечивает связь с практикой. Впрочем, такое обучение требует скрупулезного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному расположению и личным качествам. Такие способы обучения не дают вероятности отвлекаться от сегодняшней обстановки на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения.

Таким образом, следует отметить, что многофункциональных способов профессионального обучения не существует: всякий имеет свои превосходства и недочеты. Нужно и неминуемо их сочетание. Передовые компании, как правило, пользуются промежуточными моделями обучения.

В ходе исследования полностью доказана актуальность темы, а именно то, что без повышения эффективности обучения персонала в организациях падает работоспособность сотрудников, а также производительность труда всего предприятия или организации. На сегодняшний день огромное количество способов и методов повышения уровня образованности, и знаний, непосредственно касающихся сферы деятельности организации или предприятия.

Целью работы полностью достигнута - исследованы и углубленно изучены современные способы повышения эффективности профессионального обучения.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

• рассмотрены общие понятия профессионального обучения на сегодняшний день,
• изучен бизнес-тренинг как способ повышения эффективности обучения персонала,
• рассмотрено наставничество как способ повышения эффективности обучения персонала,
• проведено ознакомление с видеообучением персонала,
• изучены методические рекомендации и формирование мероприятий по повышению эффективности обучения персонала и дано собственное понятие рекомендаций, сделав выводы по некоторым из них.

Список используемой литературы:

1. Адаменко Е.  педагогическая Профессиональное обучение  профессио персонала /  возрастная Е. Адаменко  мотивация // Менеджер  веснин по персоналу.  когорова - 2016.  бухалков - №  боровая 11. -  теоретические С. 58-62.  боровая
2. Аширов Д.А.  ростов Управление персоналом.  майлз - М.:  завиновська Проспект, 2012.  теория – 432  боровая с.
3. Болотова А.К.,  завиновська Молчанова О.Н.  завиновська Психология развития:  майлз Учебное пособие.  боровая М: ЧеРо, 2015.  ростов – 524  коучей с.
4. Боровая Т.А.  майлз Теоретические основы  бухалков адаптивного управления  огарков профессиональным развитием  общая работников: монография.  ростов / Т.А.Борова.  коучей -Харьков: СМИТ, 2012.  веснин -381 с.  управление
5. Бухалков М.И.,  адаптивного Управление персоналом  управление на предприятии.  управление – М.:  возрастная Экзамен, 2015.  казначевская – 320  эксмо с.
6. Вершигора Е.Е.  управление Менеджмент. –  когорова М.: ИНФРА-М, 2013.  огарков - 364  профессио с.
7. Веснин В.Р.  завиновська Менеджмент. –  казначевская М.: Проспект, 2013.  профессио - 512  управление с.
8. Веснин В.Р.  управление Управление персоналом.  посибн Теория и  управление практика. –  кадровый М.: Проспект, 2012.  теория – 688  профессио с.
9. Глухов В.В.  ростов Менеджмент. –  боровая СПб.: Питер, 2012.  адаптивного – 608  веснин с.
10. Дауни Майлз.  адаптивного Эффективный коучинг.  предмет Уроки коуча  экономика коучей /  раздорожный пер. с  эксмо англ. /  общая Майлз Дауни.  завиновська М .:  эффективный Из-тво «Добрая  огарков книга», 2013.  майлз -288 с.
11. Доблаев  раздорожный В.Л. Организационное  уроки поведение. –  раздорожный М.: Дело  управление и сервис,2016.  педагогическая – 416  дауни с.
12. Завиновська Г.  боровая Т. Экономика  кадровый труда: учеб.  управление посибн. /  теория Г. Т.  ростов Завиновська. -  бухалков М.: КНЭУ, 2013.  веснин - 300  профессио с.
13. Зайцева  дело Т.В., Зуб  майлз А.Т. Управление  веснин персоналом, -  психология М.: ИНФРА-М, 2016.–336  теоретические с.
14. Ильин, Е.П.  адаптивного Мотивация и  огарков мотивы. СПб:  черо Питер, 2012.  казначевская – 278  дело с.
15. Казначевская  когорова Г.Б. Менеджмент.  общая – Ростов  экономика н/Д.: Феникс, 2012.  учебное – 346  ростов с.
16. Кибанов А.Я.  адаптивного Управление персоналом  управление организации, -  адаптивного М.: ИНФРА-М, 2012.  управление - 638  когорова с.
17. Кибанов А.Я.  глухов Управление персоналом  уроки организации, -  зайцева М.: ИНФРА-М,  психология
18. Когорова М.А.  педагогическая Кадровый менеджмент.  эксмо – Ростов  черо н/Д.: Феникс,  психология 2007.- 511с.
19. Маклаков,  посибн А.Г. Общая  возрастная психология. СПб:  казначевская Питер, 2012.  эксмо – 592  управление с.
20. Мерлин, В.С.  эффективный Личность, как  завиновська предмет психологического  управление исследования. Пермь, 2012.  управление – 213  дело с.
21. Неймарк, М.С.  веснин Возрастная и  предмет педагогическая психология.  посибн Учебное пособие.  огарков М.: Просвещение, 2013.  кадровый – С.53-54
22. Огарков  завиновська А.А. Управление  неймарк организацией, -  теоретические М.: Эксмо, 2016.  возрастная – 512  черо с.
23. Раздорожный А.А.  раздорожный Управление организацией  дело (предприятием). -  казначевская М.: Экзамен, 2016.  посибн – 637  завиновська с.
24. Рогожин М.Ю.,Управление персоналом.  возрастная– М.:  теоретические Проспект, 2012.  педагогическая– 320  вершигора с.
25. Рубинштейн, С.Л.  бухалковОсновы общей  бухалков психологии. СПб:Питер, 2013/ –712 с.

1. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2016. - № 11. - С. 58-62. ↑

2. Болотова А.К., Молчанова О.Н. Психология развития: Учебное пособие. М: ЧеРо, 2015. – с. 96 ↑

3. Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессиональным развитием работников: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2012. - с. 201 ↑

4. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. СПб: Питер, 2013. – с.336 ↑

5. Когорова М.А. Кадровый менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007.- с. 147 ↑

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2012. – с.149 ↑

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. - с.132 ↑

8. Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессиональным развитием работников: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2012. - с. 135 ↑

9. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – с. 207 ↑

10. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2016. – с.126 ↑

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2012. – с.173 ↑

12. Когорова М.А. Кадровый менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007.- с.202 ↑

13. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – с.342 ↑

14. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2016. - № 11. - С. 58-62. ↑

15. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2016. – с.174 ↑

16. Рогожин М.Ю., Управление персоналом. – М.: Проспект, 2012. – с.79 ↑

17. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2016. – с.206 ↑

18. Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессиональным развитием работников: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2012. - с. 234 ↑

19. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. СПб: Питер, 2013. – с.312 ↑

20. Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. - с.108 ↑

21. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2016. – с.316 ↑

22. Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. - с.98 ↑

23. Дауни Майлз. Эффективный коучинг. Уроки коуча коучей / пер. с англ. / Майлз Дауни. М .: Из-тво «Добрая книга», 2013. - с.102 ↑

24. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2012. – с.368 ↑

25. Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессиональным развитием работников: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2012. - с. 261 ↑

26. Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2013. - с.204 ↑

27. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы. СПб: Питер, 2012. – с. 142 ↑

28. Рубинштейн, С.Л. Основы общей психологии. СПб: Питер, 2013. –с.521 ↑

29. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – с.437 ↑

30. Боровая Т.А. Теоретические основы адаптивного управления профессиональным развитием работников: монография. / Т.А.Борова. -Харьков: СМИТ, 2012. - с. 181 ↑

31. Болотова А.К., Молчанова О.Н. Психология развития: Учебное пособие. М: ЧеРо, 2015. – с.324 ↑

32. Адаменко Е. Профессиональное обучение персонала / Е. Адаменко // Менеджер по персоналу. - 2016. - № 11. - С. 58-62. ↑

33. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2016. – с.237 ↑

34. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2016. – с.142 ↑

35. Неймарк, М.С. Возрастная и педагогическая психология. Учебное пособие. М.: Просвещение, 2013. – С.53-54 ↑

36. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2012. – с.232 ↑

37. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2015. – с.126 ↑

38. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2012. – с.289 ↑

39. Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2016. – с.316 ↑

40. Когорова М.А. Кадровый менеджмент. – Ростов н/Д.: Феникс, 2007.- с.132 ↑

41. Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2016. – с.306 ↑

42. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2016.–с.263 ↑

43. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2016.–с.269 ↑

44. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2012. – с.405 ↑

45. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – с.347 ↑