Организационный стресс в условиях внедрения инноваций (СУЩНОСТЬ СТРЕССА И СТРЕССОВЫХ СИТУАЦИЙ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях сложной экономической обстановки в стране – успешное развитие предприятия возможно только в условиях плавной адаптации к постоянно изменяющимся условиям труда . Применение инновационных подходов к управлению бизнесом , технологиям , услугам , производимому товару – обеспечивает высокую конкурентоспособность предприятия . Поэтому организационный стресс в условиях внедрения инноваций – в настоящий момент является одной из наиболее актуальных тем в организационной психологии. Цель работы – найти пути преодоления стресса и стрессовых ситуаций в условиях внедрения инноваций.

В настоящий момент , для выхода из кризиса – многие предприятия пытаются как-то модернизировать структуру управления , внедряя различные нововведения или инновации в организацию , часто встречая протест и непонимание сотрудников.

Структура работы :

В первой главе раскрывается сущность такого состояния , как стресс, его причины ,динамика , возможные последствия. Определяются факторы стресса и его стадии в динамике . Оценивается влияние стресса на степень труда и степень фрустрации персонала.

Вторая глава полностью посвящена теме – необходимости инноваций на производстве. В ней раскрывается понятие инновации и смысл её внедрения на производстве. Описаны возможные реакции персонала на введение инноваций и факторы , оказывающие положительное и отрицательное влияние на ход инноваций . Так- же обозначены формы психологического барьера , формы и причины отрицательного отношения к нововведениям в организации.

В третьей главе мы раскрываем принципы управления организационным стрессом . В качестве примера приведена история успешного введения инноваций на производстве по руководством Джека Уэлча «Дженерал Электрик». И в заключении определяем основные принципы управления стрессом , как на уровне личности , так и внутриорганизационном.

В качестве источников необходимой информации мною были выбраны работы : Масловой И.Ю., Фролова С.С., Подлесной Л.М. и др. ( авторы , имеющие ученую степень ) ,Большая Советская Энциклопедия, учебные методические пособия Мирошниченко А.Н. , Татровой А.С., работа ученого и писателя Литвака Б.Г. , а так-же материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием г. Астрахань 2011г. По теме : «Профессиональный и организационный стресс : диагностика , профилактика , коррекция»

ГЛАВА 1 СУЩНОСТЬ СТРЕССА И СТРЕССОВЫХ СИТУАЦИЙ

1.1.Понятие стресса. Признаки организационного стресса

В настоящее время проблема стресса на предприятиях является одной из самых актуальных в мировой психологической науке и практике .

Стресс – это состояние психофизического напряжения - совокупность защитных физиологических реакций, наступающих в организме человека в ответ на воздействие различных неблагоприятных факторов .

Стрессор – это неблагоприятный фактор , вызывающий в организме состояние напряжения – стресс. Стрессорами , воздействующими на организм человека могут быть – холод , голод , жажда, а так же физические или психические травмы. Как показали медицинские исследования , независимо от факторов , вызывающих стресс – организм реагирует всегда стереотипно , одинаковыми биохимическими изменениями, назначение которых - справиться с возросшими требованиями к «человеческой машине» Факторы вызывающие стресс – стрессоры , различны, но они пускают в ход одинаковую, в сущности , биологическую реакцию стресса .^[1][12]

В связи с ростом так называемых болезней стресса проблема адаптации человека к критическим факторам среды издавна привлекала исследователей. В 1936 году появилась концепция стресса Г.Селье , которая была подхвачена многими представителями медицины, психологии , социологии , этнографии.

Почти четыре десятилетия Селье изучал в лаборатории физиологические механизмы приспособления к стрессу и убедился , что принципы защиты на уровне клетки в основном применимы также к человеку и даже целым сообществам людей. Биохимические приспособительные реакции клеток и органов удивительно сходны независимо от характера воздействия . Это навело на мысль рассматривать «физиологический стресс », как ответ на любое предъявленное организму требование.

Исходя из своих исследований, Селье вывел понятие стресса :

Стресс – есть неспецифический ответ организма на любое предъявленное ему требование.

С какой бы трудностью не столкнулся организм, с ней можно справиться с помощью двух основных типов реакций : активной – борьбы или пассивной – бегство из трудности или готовность терпеть её.

Стресс–это состояние эмоционального и физического напряжения, возникающее в определенных ситуациях, характеризующихся, как трудные и неподвластные.

В современных организациях стресс является очень частым явлением, поэтому всем участникам деятельности организации, следует понимать причины возникновения стрессов и уметь, с одной стороны их не допускать, а с другой ,в случае его возникновения,- справляться с его последствиями. Очень часто неумение справляться со стрессом приводит к появлению у человека такого феномена , как выгорание, которое может повлечь за собой тяжелую форму депрессии у человека.^[2][5]

Среди стрессов, которые могут возникнуть у работников в организации , можно выделить следующие виды :

- Хронический стресс ( стресс , вызванный постоянной нагрузкой на человека, которая вызывает постоянное физиологическое или психологическое напряжение)

- Острый стресс ( стресс , связанный с потерей психологического равновесия человека , в результате какого-либо события , например в следствии внедрения инноваций на производстве )

- Физиологический стресс ( стресс , вызванный физической перегрузкой организма )^[3]

- Психологический стресс ( стресс, вызванный нарушением психологической устойчивости человека )

- Информационный стресс ( стресс , вызванный информационной перегрузкой или наоборот недостатком информации )

Психологи называют высшую форму стресса « бесконтрольной точкой стресса «, поскольку в ней человек оказывается не в состоянии контролировать собственное поведение. Поэтому , на производстве необходимо принимать все возможные меры для того , чтобы не допустить этого явления .^[4][5]

Признаки организационного стресса

Выделяют четыре признака стрессового состояния человека, у каждого из них своя определенная симптоматика. Рассмотрим некоторые из них , имеющие прямое отношение непосредственно к организационному стрессу :

1.Когнитивные симптомы стресса ( проблемы с запоминанием новой информации , забывчивость , неорганизованность , беспорядок , трудности в принятии решений, проблемы с концентрацией внимания , недальновидность , пессимизм , тревога или скачки мыслей , постоянное беспокойство )

2.Эмоциональные симптомы ( раздражительность или вспыльчивость, внезапные приступы паники, ощущение перегруженности, невозможность расслабиться, депрессия , частые перепады настроения .чрезмерная реакция на маленькие неприятности, тревога , беспокойство , чувство вины , нервозность , гнев , разочарование , враждебность )

3.Физические симптомы ( частые простуды ,тошнота и головокружение , тахикардия ,затруднение дыхания ,потеря полового влечения ,тремор конечностей , боль различной локализации ,необъяснимая и частая аллергия ,диарея или запор , частое мочеиспускание ,цианоз лица , потливость, усталость , вялость , слабость )

4.Поведенческие симптомы ( проволочки или пренебрежение обязанностями, снижение производительности , ложь или оправдания, чтобы прикрыть плохую работу, проблемы с общением ,самоизоляция от других людей ,быстрая или бормочущая речь , чрезмерная защита или подозрительность, излишки в еде или недоедание, навязчивое поведение ,азартные игры или импульсивные поступки )

Исходя из вышеперечисленного – можно сказать , что чем больше из указанных признаков наблюдается у человека, тем более выраженный у него стресс и тем ближе он к бесконтрольной точке.

1.2. Факторы ,вызывающие стресс

Выделяют три основных фактора , вызывающих стресс^[5]:[5]

- Организационные – это факторы, связанные с положением человека в организации ( работа не соответствует уровню квалификации специалиста ,отсутствие перспективы роста ,внутренняя конкуренция , плохие коммуникации , плохие условия труда, эксплуатация высшим руководством и т.п. )

- Внеорганизационные – это факторы, которые связаны с воздействием внешней среды на человека, находящиеся за пределами организации ( длительное отсутствие работы ,конкуренция на рынке труда ,экономический кризис в стране , экологические и политические проблемы , неопределенность )

- Личностные – факторы , вызванные психологическими проблемами человека ( заниженная или завышенная самооценка , эмоциональная неустойчивость , нереализованные потребности и т.п.

Стадии стресса в динамике

Выделяется три стадии стресса в динамике :

- Мобилизация ( АВ ) Нарастание напряжения , которое вызывает мобилизацию организма – ускоренные реакции , способность к обработке большого объема информации , способность выполнить большие объемы работы.

- Дезадаптация ( ВС ) Истощение , спад внутренней активности. Замедляются реакции, появляется неорганизованность , нечеткое воспроизводство информации, принимаются поспешные решения , качество работы резко снижается .

- Дезорганизация ( СD ) Появляется при продолжении стрессовой нагрузки. Поведение становится не адекватным ситуации , теряется контроль над ситуацией. ^[6]. [5]

График стадий динамики стресса – в приложении.

1.3.Оценка влияния стресса на степень труда и  степень фрустрации персонала

Стресс ,в том или ином проявлении , постоянно присутствует в течении всей жизни человека. Очень часто факторы , которые могут вызвать стресс, встречаются в профессиональной деятельности . Чрезмерные нагрузки , постоянный дефицит времени , как следствие – накопившаяся усталость от состояния безысходности. В подобном состоянии - не может быть и речи о высокой производительности труда .

К состоянию стресса в организации близко и состояние фрустрации персонала .

Фрустрация – это психологическое состояние гнетущего напряжения, тревожности , чувства безысходности и отчаяния ; возникает в ситуации , которая воспринимается личностью как неотвратимая угроза достижению значимой для неё цели , реализации той или иной потребности .^[7][16]

^[8][5] Истоки работ по изучению состояния фрустрации идут к З.Фрейду, который ввел данный термин для характеристики особого состояния или внутреннего психического конфликта, когда личность сталкивается с каким-нибудь (чаще субъективно-непреодолимым ) препятствием на пути к достижению своих осознаваемых или неосознаваемых целей. [ З. Фрейд 1989 ]

В настоящий момент проводятся многочисленные исследования негативного воздействия , которое фрустрация сотрудников оказывает на производительность организации. Доля фрустрированных работников в штате составляет от 20% и выше , что приводит к значительным потерям производительности ,кадрового потенциала и доходов . Об этом говорит исследование , проведенное Марком Роялом и Томом Эгнью.

Ключевым фактором снижения уровня фрустрации не только повышение вовлеченности сотрудников , но и предоставление им условий для успеха , т.е. возможностей для продуктивной работы. Сочетание вовлеченности и условий для успеха приводит к росту доходов и снижению текучести кадров . Кроме того в компаниях , которые работают над повышением вовлеченности своих сотрудников и в то же время предоставляют им условия для успеха , общий показатель увольнения сотрудников по собственному желанию ниже на 54%.^[9][6]

«Фрустрация – это не проблема персонала. Это проблема организации»,-подчеркивает Том Эгнью, соавтор книги« The Enemy of Engagement» и старший консультант Hay Group- « Менеджеры должны чутко воспринимать все сигналы и озвучивать мнение фрустированных работников » Тремя основными источниками фрустрации являются :

- Плохая коммуникация , относительно целей и эффективности. Почти треть сотрудников указывают на то , что их менеджеры неэффективно доносят до коллектива их цели и задачи .

- Нехватка ресурсов : Треть сотрудников сообщает о том , что у них отсутствуют ресурсы и информация, необходимые для эффективного выполнения работы . Более половины сотрудников высказывают озабоченность по поводу непропорциональной численности штата на тех участках , где они работают .

- « Размытость » полномочий: 30% сотрудников указывают на то , что у них нет достаточных полномочий для эффективного выполнения работы , а более 40% считают , что потенциальные негативные последствия удерживают их от действий или принятия решений .

Основано на анализе информации из базы данных Hay Group Insight, которая содержит результаты анкетирования более , чем четырех миллионов сотрудников по всему миру.^[10][6]

Итак можно кратко сформулировать степень влияния организационного стресса и фрустрации персонала :

- это спад продуктивности, снижение качества продукции и большое количество жалоб клиентов и , как следствие ,потеря прибыли предприятия.

Вывод: Из всего выше описанного можно сделать вывод о том , на сколько велико влияние стресса на отдельную личность и на работу организации в целом . Если упустить момент и во время не скорректировать состояние стресса у отдельно взятого индивидуума – это может в конечном итоге привести к психосоматическим заболеваниям, а возможно и к необратимым последствиям . Аналогична ситуация и на предприятиях: чем больше процент сотрудников, находящихся «в стрессе» , тем ниже становится производительность труда в организации в целом и , как следствие, происходит спад производства. Поэтому наиважнейшей задачей руководства предприятия является не допустить подобного хода событий .

ГЛАВА 2 НЕОБХОДИМОСТЬ ИННОВАЦИЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ

2.1. Понятие инновации. Причины внедрения инноваций на производстве

Нововведения сопровождают человека в течение всей его жизни и нередко ставят в затруднительное положение, порождая стрессовые состояния . Однако без их реализации немыслим рост профессиональной компетенции.^[11][15] К настоящему времени сложилась целая область знаний – инноватика. Инноватика определяется А.И.Пригожиным , как «новая область знаний, необходимых для более эффективных решений , задач интенсификации и ускорения – науки о нововведениях, которая стала формироваться в ответ на требования практики». Поиск психологических закономерностей освоения инноваций лежит в фокусе рассмотрения вопросов отношения индивида к новому . Однако до настоящего времени многие аспекты этой проблемы остаются мало изученными .^[12][15]

Понятие «инновация» ( по русский – нововведение) происходит от английского innovation, что в переводе с английского означает «введение новаций» (новшеств).Под новшеством понимается новый порядок, новый метод , новая продукция или технология, новое явление. Процесс использования новшества , связанный с его получением, воспроизводством и реализацией в материальной сфере общества, представляет собой инновационный процесс. Инновационные процессы зарождаются в отдельных отраслях науки, а завершаются в сфере производства, вызывая в ней прогрессивные, качественно новые изменения.^[13] [7]

Инновация - это целенаправленный процесс изменения или использования принципиально нового практического средства, удовлетворяющего конкретные общественные потребности и дающего экономический, технический и социальный эффект. Нововведение – процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание, если получает успех на рынке. ^[14][13]

Анализ промышленных предприятий, успешно ведущих инновационную деятельность, показывает , что основным побудительным мотивом для разработки инноваций является желание и стремление руководства вести стратегическую деятельность вообще и осуществлять инновационную в частности. Иначе говоря , на каждом предприятии необходим лидер-новатор, который готов выделять ресурсы на разработку новейшей продукции и постоянно заинтересовывать в инновациях весь персонал . Из мирового опыта известно, что стремление к инновациям таких известных менеджеров , как Билл Гейтс из компании Microsoft, Акио Морито из Sony, Джека Уэлча из General Electric, привело компании к мировому лидерству.

Зарубежные компании придают большое значение вложению средств в инновационную деятельность, которая дает хороший экономический эффект , особенно из-за повышения степени конкурентоспособности их продукции.

Однако вопреки закономерностям развития рыночной экономики индустриальных стран, где наблюдается стремительный рост инновационной активности, российская действительность в области развития инноваций оставляет желать лучшего. Обновление продукции промышленными предприятиями осуществляется неравномерно. Инвестирование инновационной деятельности в России остается на достаточно низком уровне, хотя все понимают необходимость развития именно этого направления работы всех промышленных предприятий .

Процесс распространения инноваций называют диффузией технологий. Скорость диффузии зависит , в основном от эффективности технологической инновации. Причем , чем больше число предприятий использовало данную инновацию , тем выше потери тех предприятий , которые её не использовали . Более того , чем раньше предприятие начнет вести инновационную деятельность , тем быстрее и ( дешевле ) оно сможет догнать лидерство.^[15] [7]

2.2. Реакция персонала на инновации и стресс

Камнем преткновения выступает психологическая особенность людей сопротивляться новому , потому что новое вызывает страх и дискомфорт. Если не получается у персонала вызывать понимание важности перемен и вовлеченности в этот процесс , то как правило прибегают к «хирургическим методам» - увольнениям . «Терапевтический» подход , как правило предполагает реализацию формулы « Информируй! Разъясняй! Вовлекай !» , эффективное применение которой приводит к развитию навыка организационных изменений .^[16] [14]

Долгое время одним из ведущих направлений социально-психологических исследований нововведений являлось изучение феномена психологического барьера перед нововведениями .В теоретическом плане исследователями были предложены объяснительные модели , раскрывающие сущность данного феномена. А.И.Пригожиным - одна из составляющих психологического барьера перед новым определяется как «сила привычки, нежелание менять устоявшийся стандарт поведения , боязнь неопределенности »^[17][8] Именно барьеры обуславливают возникновение страхов перед нововведениями, они являются источниками стрессов на работе .

В работе Л.И.Подлесной психологический барьер перед новым рассматривается как «неосознаваемая актуальная установка , детерминирующая индифферентное или отрицательное установочное отношение к общественно значимому новшеству »^[18] [9]

А.А.Свеницкий отмечает , что точнее говорить «о психологическом барьере как психическом состоянии личности , в котором неразрывно связанны её внешне наблюдаемое поведение и субъективные реакции по отношению к нововведениям ».^[19][11]

В последнее время исследователи все чаще обращают внимание не только на изучение психологических барьеров , но и на исследование комплекса объективных и субъективных факторов , определяющих характер отношения работников к нововведениям . Это тип и этап инновационного процесса, ожидание негативных последствий от внедрения новшества, особенности состава работников и их взаимоотношений в бригадах ( коллективах . команде и др. ) до и в процессе нововведения .

2.3. Факторы , оказывающие отрицательное и положительное влияние на ход инноваций в организации

Факторы , препятствующие нововведению

1. личные интересы работников :

Уменьшение заработной платы , в результате нововведения , сокращение прав, расширение обязанностей ,ухудшение положения и позиции( в организации и вне её),ухудшение шансов на будущее ( в организации и вне её ), ухудшение возможностей для самоутверждения ,неполное использование знаний и способностей , плохая информированность ( в организации и вне её ),снижение престижа ( в организации и вне её ) , сокращение неофициальных возможностей ухудшение благосостояния для работников и членов его семьи (образование , досуг, медицина и др. )^[20][15]

2. Отношения с другими работниками :

Ухудшение отношений с руководством в результате нововведения ,ухудшение отношений с подчиненными ,ухудшение отношений с сотрудниками ,несоответствие нововведения сложившимся коллективным традициям ,целям ,нормам . ценностям .

3. Характер и содержание труда

Менее интересная работа , в результате нововведения , менее удобный режим работы в результате нововведения , более напряженная . утомительная работа , менее самостоятельная и ответственная работа , менее безопасная работа ,менее комфортные психофизиологические условия работы ,худшие возможности для саморазвития .

4. Процесс изменений

Необходимость ,цели и процесс реализации нововведений нечетко сформулированы и обоснованы , работники объекта нововведения не включены в процесс возникновения , разработки и реализации нововведения .

5. Отношения между инициаторами , инноваторами и руководителями

Плохие отношения между работниками школы и инноваторами , плохие отношения между работникам и руководителями объекта нововведения ,

Низкий формальный статус и неформальный авторитет инноваторов , низкий авторитет руководителя .

Факторы , способствующие нововведению^[21][15]

1.Личные интересы работников

Увеличение заработной платы в результате нововведения ,расширение прав, сокращение обязанностей ,улучшение положения и позиции ( в организации и вне её ) ,улучшение шансов на будущее (в организации и вне её ), улучшение возможностей для самоутверждения ,полное использование знаний и способностей ,хорошая информированность в организации и вне её ) ,расширение неофициальных возможностей ,улучшение благосостояния для работника и членов его семьи ( образование . досуг , медицина и др . )^[22][15]

2.Отношения с другими работниками

Улучшение отношений с руководством в результате нововведения, улучшение отношений с подчиненными ,улучшение отношений с сотрудниками , соответствие нововведения сложившимся коллективным традициям ,целям , нормам ,ценностям

3. Характер и содержание труда

Более интересная работа в результате нововведения ,более удобный режим работы в результате нововведения , менее напряженная нервозная работа , более самостоятельная и ответственная работа , более безопасная работа ,более комфортные психофизиологические условия работы , лучшие возможности для саморазвития и повышения квалификации .

4. Процесс изменений

Необходимость , цели и процесс реализации нововведений четко сформулированы и обоснованы, работники объекта нововведения включены в процесс возникновения , разработки и реализации нововведения .

5. Отношения между инициаторами, инноваторами и руководителями

Хорошие отношения между работниками школы и инноваторами , хорошие отношения между работниками и руководителями объекта нововведения, высокий формальный статус и неформальный авторитет инноваторов , высокий авторитет руководителя .^[23][15]

Понятие «инновация» применяется ко всем новшествам в производственной, организационной ,финансовой , научно-исследовательской и других сферах деятельности . Инновационная деятельность обеспечивает внедрение научно-технического результата и интеллектуального потенциала для получения новой или усовершенствованной продукции и максимальный прирост добавленной стоимости .^[24][3]

Для полного понимания процесса инновации необходимо обозначить целевые ориентации основных групп – участников процесса нововведения , выражающиеся в их позиции по отношению к нововведению . Подобный подход называют – характеристикой человеческого фактора инновационных процессов .На этой основе и формируются базовые ролевые группы ; инноваторы ,организаторы , изготовители и пользователи . А позицию выделенных групп по отношению к нововведению определяют как инициативу , содействие и бездействие .Контингент инноваторов , как правило является социальным меньшинством .

Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям , помогает понятие «гомеостаз». Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы , т.е. люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже если это сочетание не совсем для них комфортно . Поэтому какие-либо изменения , несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу , ими первоначально отвергаются . Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура . Это связано с тем , что она в той или иной степени выполняет охранительную функцию для организации , но в то же время и препятствует проведению изменений .

Основная причина возможного сопротивления переменам ( инновациям ) в организации заключается не столько в самих организационных изменениях , сколько в тех последствиях , которые , по мнению членов «малой» группы , могут нарушить или разрушить среду обитания группы.

2.4. Формы проявления психологического барьера

Психологический барьер , как форма проявления отдельных компонентов или всего социально-психологического климата в условиях инновационных изменений представляет собой совокупность действий , суждений , понятий ,умозаключений , ожиданий и эмоциональных переживаний работников , в которых осознанно или неосознанно, скрыто или явно, преднамеренно или непреднамеренно выражаются социально-психологические состояния этих работников , вызванные нововведениями . В качестве параметров психологического барьера рассматриваются :составляющие барьера , то есть конкретные факторы , вызывающие негативные реакции работников ; степень психологического барьера , определяемую числом работников , имеющих негативные реакции ; характер барьера , то есть формы проявления негативных реакций работников .^[25][1]

Перечень барьеров к инновационной деятельности , выделенный И.Е. Пискаревой :^[26][10]

1.Профессиональные : отсутствие стремления к высоким результатам своего труда , способности к сотворчеству, интереса к новым идеям в области психологии , к внедрению новых педагогических технологий.

2.Психологические : отсутствие стремления к самосовершенствованию , способности к рефлексии собственной деятельности , интереса к профессиональной инноватике .

3.Социальные: низкий уровень заработной платы ; невнимание общества ( быт , условия труда и др .); отсутствие условий для профессионального роста .

Таким образом мы видим , что большинство из вышеперечисленных психологических барьеров лежит в области эмоционально-личностной сферы человека, следствием деформации которой является синдром эмоционального сгорания одним из барьеров к инновационной деятельности , при затяжном характере которого возникает стрессовое состояние .

Формы проявления психологического барьера условно можно разделить на три группы: пассивные , активные ,крайние.^[27][15]

1.Пассивные формы проявления :

Отсутствие у работников убежденности в необходимости и своевременности осуществления новшества в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической обстановки в нем ; отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы , систему разделения труда , структуру работы , структуру межличностных коммуникаций , сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности , установившуюся иерархию авторитета , знаний , опыта ; отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению нововведения , в контактах с инициаторами новшества ; отсутствие готовности выделить для осуществления нововведения необходимые материалы , финансовые и человеческие ресурсы, производственные площади и специальное время ; боязнь возникновения дополнительных трудностей , связанных с нововведением , у своего подразделения , у своей организации , у себя лично .

2.Активные формы проявления психологического барьера:^[28][15]

Выражаются в стремлении некоторых членов ограничить круг лиц , с которыми контактируют инициаторы нововведения , время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методиках и инструкциях работы , а так же критериях выбора того или иного варианта решения ; противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» работников , объем и значение работы этих групп , нормы и манеры их поведения , а так же размеры их заработной платы и премий ; обвинить инициаторов нововведения в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям , с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекта инновации ; выдвигать все новые и новые требования к инициаторам нововведений под предлогом необходимости их бесконечного улучшения .

3.Крайние формы проявления психологического барьера :

К ним , например можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициаторами нововведения ; выдача недостаточно достоверной информации или её сознательное искажение , нарушение инструкций ,форм документации , порядка действий ,предложенного инициаторами нововведения ; небрежное хранение и эксплуатация приборов , оборудования , материалов и коммуникаций , связанных с осуществлением новшеств ; стремление использовать финансовые , людские и материальные ресурсы , выделенные для осуществления новшеств , не по их прямому назначению, а главным образом для решения текущих задач коллектива.

Чехословацкий академик Ф.Валента в работе «Творческая активность - инновация – эффект»^[29][2] определил категорию «инновация», как изменение в первоначальной структуре производственного организма ,т.е. как переход его внутренней структуры к новому состоянию.

В основе психологического барьера на пути нововведения лежит ряд причин.

- экономические причины

- технические причины

- организационно-технологические причины

- профессионально- квалификационные причины

- организационно- управленческие причины

- психологические причины

Все эти причины , определенным образом преломляясь в психологии коллектива и его членов , активно влияют на конечное отношение человека к нововведениям .

Отрицательную роль в процессе нововведения играет выявление у части его пользователей потребительского отношения к инновации . Под потребительским отношением понимается стремление некоторых работников улучшить условия и показатели своей работы , не принимая активного личного участия в совершенствовании процессов , связанных с нововведением. ^[30][15]

Успешность процесса проектирования изменений в организации во многом зависит от уровня неопределенности , которая может охватывать коллективы подразделений организации , вплоть до её руководства . В большинстве случаев в результате неопределенности членов организации не создается целостного видения необходимых изменений , они не понимают их назначения и природы , что и приводит к сопротивлению изменениям в организации в целом .

2.5. Формы и причины отрицательного

Отношения к нововведениям^[31][15]

таблица №1

Форма проявления отношения	Причины	Состояние человека или группы	Предполагаемая мотивировка
1.Игнорирова-ние	Причины и последствия нововведений неизвестны	Неинформи-рованность	Трудно что-либо узнать
2.Откладыва-ние решений	Данные о нововведении логически противоречивы	Сомнение	«Хочется подождать и посмотреть, как у других получается , прежде чем сам попробую»
3.Ситуацион-ное противодейс-твие	Отрицательное воздействие нововведения имеет для человека большее значение , чем его положительное влияние	Сравнение , защита , разочарование	«Старое не хуже» Инструкции не позволяют». «Это слишком дорого (сложно )». « Это не решает проблему «
4. Пессимизм в отношении своих возможностей	У человека низкая самооценка	Тревожность , озабоченность	« Не знаю как с этим справиться» .»Я не имею для этого времени ( возможностей )»
5.Ссылка на неудачи в прошлом	Наличие отрицательного опыта	Убежденность	« Я пробовал и убедился , что это не пойдет ( не принесет пользы»

Не смотря на все вышеперечисленные факты – психологический барьер может играть и положительную роль:^[32][15]

- Он нередко препятствует проведению в жизнь скоропалительных и недостаточно продуманных волевых инновационных решений , для которых еще не созданы объективные условия или которые не соответствуют имеющимся потребностям .Он также препятствует таким модификациям нововведения , которые извращают его первоначальный его первоначальный смысл и предохраняют соответствующую сферу жизнедеятельности трудовых коллективов от преждевременных или вредных для неё нововведений . Во вторых психологический барьер выполняет по отношению к инновационному процессу катализирующую функцию. Он активизирует деятельность инициаторов нововведения , заставляет их существенно увеличить свои усилия , не останавливаясь на достигнутом , а выявлять недостатки своего первоначального замысла и искать более совершенные варианты .В то же время психологический барьер активизирует и исполнителей , интересы которых затрагиваются соответствующим нововведением .В третьих, психологический барьер всегда выполняет индикаторную функцию, оперативно, надежно и нелицеприятно информирует инициаторов нововведения о конкретных слабостях принятого решения , выявляет все недостаточно проработанные элементы инновации, показывает основные направления необходимых корректировок .^[33]

Вывод : Для успешного развития любого предприятия – нужна динамика роста. Особенно это актуально сейчас - в век активного внедрения новых технологий . Трудности и проблемы , возникающие при внедрении инноваций – неизбежны , необходимо грамотно их корректировать.

ГЛАВА 3 ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРЕССОМ В УСЛОВИЯХ ВНЕДРЕНИЯ ИННОВАЦИЙ

3.1.Джек Уэлч – «Дженерал Электрик» - ярчайший пример успешного введения инноваций на производстве^[34][4]

Джек Уэлч – один из наиболее известных бизнес-лидеров США. Использованные им эффективные технологии управления одной из крупнейших компаний «Дженерал Электрик» позволили ей выйти на первое место в мире по рыночной стоимости . При управлении Джека Уэлча «Дженерал Электрик» стала самой успешной компанией США , а он самым авторитетным в стране менеджером или бизнес-лидером – термин , который предпочитает Уэлч .

Отличительной чертой Джека Уэлча является то , что он не боится перемен в деятельности компании , а стремиться им навстречу, считая их жизненно необходимыми . Он возглавил «Дженерал Электрик « в период , который можно охарактеризовать емким термином интеграция или глобализация мировой экономики , когда рынки сбыта стали доступными для многих иностранных компаний , что сделало конкурентную борьбу еще более ожесточенной .Новые более жесткие правила игры потребовались от фирм , представленных на рынках сбыта и стремящихся занять лидирующие позиции на них, быстрой адекватной реакции на происходящие изменения конъюнктуры и условий конкурентной борьбы .Это потребовало от компаний ,прежде всего, выхода на новые рубежи в управлении, использования новых управленческих технологий , которые стали ответом на изменения , произошедшие в мировой экономике .

Жесткие реалии экономики в условиях обостряющейся конкурентной борьбы требуют жестких бизнес-лидеров . К сожалению, победить может только один. Такова жизнь и таково твердое убеждение Джека Уэлча .

Для «Дженерал Электрик» 60-х,70-х годов был характерен , так называемый бюрократический стиль управления и использование стратегического планирования в классическом варианте . То есть , в ходу была система тщательной подготовки и расчета стратегических решений , строгая последовательность и иерархическая субординация при их разработке , принятии и реализации . Система управления компанией становилась все более громоздкой – «забюрократитзированной», как считал Джек Уэлч . С его точки зрения громоздкая и неповоротливая система управления «Дженерал Электрик» , сложившаяся к началу 80-х, неспособна была обеспечить эффективное управление такой гигантской компанией , какой стала к этому моменту «Дженерал Электрик».^[35][4]

Реальным следствием нового управленческого подхода Джека Уэлча стал его первый организационный шаг, закладывавший основы будущего преобразования системы управления «Дженерал Электрик». Он начал с того , что устранил верхний иерархический уровень системы управления компанией и получил доступ к непосредственному управлению производственными отраслями «Дженерал Электрик». Уэлч понимал , что не проведя намеченных им преобразований , какими болезненными они бы не были , он не сможет решить задачу , которую перед собой поставил – вывести компанию из опасной предкризисной ,еще не осознанной основной массой работников , зоны и привести её к процветанию. Именно такой была стратегическая задача, которую Джек Уэлч поставил перед компанией и перед собой , как её руководителем .^[36][4]

Уэлч понимал , что добиться высокой производительности труда без включения в этот процесс основной массы работников , а по существу всего коллектива компании , невозможно. Во всяком случае , таков был его взгляд. Он очень ценил творческие возможности каждого работника , включая стоящего у станка рабочего, и считал , что успех возможен только , когда каждый будет кровно заинтересован в успехе компании, в высоком качестве и конкурентоспособности производимой продукции. Более того ,ожидавшегося ощутимого прироста производительности труда после последовавшей волны сокращений не произошло . Кроме того , шоковая терапия реформ отрицательно сказалась на моральном духе и инициативности многих работников компании, сковывая их творческий подход к трудовому процессу.

Перед Джеком Уэлчем в полный рост стала задача изменения внутреннего климата компании, завоевания доверия работников , начиная с уровня непосредственных исполнителей и включая их, а самое важное их творческих возможностей и инициативы ,в процесс поиска путей повышения производительности труда , от которой во многом зависело будущее компании.

Завоевание доверия работников компании , стало одной из основных целей новой кадровой политики Джека Уэлча. Им было доверено право самостоятельно решать текущие проблемы. Это означало , по существу, что часть полномочий менеджеров компании передавалась непосредственно исполнителям . Была сделана ставка на то , что каждому нравится чувствовать себя на предприятии нужным . Другим важным фактором стало введение практики открытого совместного обсуждения возникающих производственных проблем работниками и их начальниками на регулярно устраиваемых встречах. И удалось добиться перелома .^[37][4]

Как мы видим Джек Уэлч сделал значительную ставку на более заинтересованный подход каждого исполнителя к порученному ему делу, на включение его в очень непростой процесс выработки и принятия управленческого решения .Ведь многие аспекты возникавших проблем исполнители видели «изнутри» и их неравнодушный взгляд мог открыть новые, подчас нестандартные пути их решения . Неслучайно , формулируя глубинные ценности компании, к числу основных Джек Уэлч отнес человеческий фактор . Ведь прежде чем добиться лидерства, человек должен отважиться на решительный шаг в сторону нового или как он говорил «отважиться на что-нибудь новое».

Пробуждение творческой активности и инициативы непосредственных исполнителей сыграло не последнюю роль в значительном росте производительности труда – до 4-5%в год, которого удалось добиться «Дженерал Электрик» в результате проведенных Джеком Уэлчем преобразований .^[38][4]

3.2.Основные принципы управления организационным стрессом профилактика и коррекция^[39] [5]

Стресс, каким бы фактором не был вызван, оказывает значительное влияние на деятельность всей организации .Именно поэтому руководители должны своевременно реагировать на состояние сотрудников и принимать соответствующие меры по предотвращению или борьбе со стрессом . Выделяют :

- методы управления стрессом на уровне организации

- методы управления стрессом на уровне личности

Управление стрессом на уровне организации – это мероприятия, которые направлены на помощь сотрудникам в преодолении последствий стресса.

- социальная поддержка – внедрение практики психологической поддержки сотрудникам, испытывающим стресс, культивирование поддерживающих взаимоотношений ( поддержка выполнения задач, информационная поддержка, обратная связь, эмоциональная поддержка)

- психологические тренинги – специализированные тренинги по развитию навыков борьбы со стрессом , снятию психологического напряжения и т.д.

- программы оздоровления - мероприятия по поддержку здоровья сотрудников : от корпоративных абонементов в спортивные секции, фитнес-клубы до проведения корпоративных спортивных чемпионатов и медицинских страховок

- методики релаксации – освоение методик релаксации ,расслабления , снятия напряжения . Создание в офисе специальных комнат для релаксации.

- методики отреагирования - специальные регулярные мероприятия по снятию напряжения посредством отложенной реакции на стрессогенные ситуации. К примеру ежедневные вечерние дискотеки и караоке-вечеринки в подразделениях коммивояжеров^[40][5]

- Психологическое консультирование – введение в компании специальной позиции психолога-консультанта с целью оказания психологической помощи сотрудникам .Психологическое консультирование – это наиболее эффективный способ борьбы со стрессом , поскольку предполагает , что профессиональный психолог сможет правильно определить оптимальные меры по поддержке сотрудников , находящихся в состоянии стресса. Условно можно выделить следующие способы снятия стресса при помощи психологического консультирования :^[41][5]

1. Советы – консультант дает советы консультируемому о возможных направлениях его действий , способствующих снятию напряжения и выходу из сложившейся ситуации .

2. Подбадривание – консультант вселяет в консультируемого чувство уверенности в правильности принятого им решения по выходу из проблемной ситуации .

3. Коммуникации – консультант передает вышестоящему начальству информацию о том влиянии, которое оказывает на нижестоящих сотрудников принятие определенных решений или определенные организационные изменения ( инновации ). Или с другой стороны передача нижестоящим сотрудникам мотивов принятия тех или иных стрессогенных решений вышестоящего начальства.

4. Снятие эмоционального напряжения - ключевой способ снятия психологического напряжения .Снятие эмоционального напряжения происходит , когда консультируемый доверяет консультанту свои переживания и чувства . В итоге происходит снятие психологического напряжения .

5. Прояснение мыслей – консультант показывает консультируемому , каким образом его эмоции могут влиять на объективное восприятие ситуации. Снятие психологического напряжения позволяет консультируемому более здраво посмотреть на ситуацию и найти наиболее оптимальные способы разрешения проблемной ситуации.

6. Переориентация - коррекция основных целей и целей индивида , осознание им тех внутренних факторов, которые приводят к возникновению стрессовых ситуаций .Осознание позволяет переориентировать направление действий человека в более приемлемую для него сторону .^[42]

Снятие внутриорганизационных стрессовых факторов^[43][5]

- Подбор и расстановка сотрудников – подбор и расстановка сотрудников на работы, по своему содержанию соответствующие склонностям индивида .

- Постановка конкретных и выполнимых задач - постановка четких и конкретных задач с точно определенным результатом .Задачи должны находиться в зоне ближайшего развития сотрудника и их выполнение должно обеспечиваться полноценным набором необходимых ресурсов .

- Проектирование работ – коррекция набора рабочих заданий , которые входят в функциональные обязанности сотрудника в соответствии с динамикой его личного развития . Подстраивание функционала под человека.

- Групповое принятие решений - в сложных ситуациях , когда происходит конфликт интересов , организация мероприятий , в которых все заинтересованные стороны смогут принять согласованное и устраивающее всех решение.

Методы управления стрессом на уровне личности^[44] [ 5 ]

Управление стрессом на уровне личности - это действия , которые самостоятельно предпринимает индивид для снятия психологического напряжения .

- Управление временем – планирование личного времени с учетом приоритетности задач и баланса между деловой и личной жизнью, режим работы и отдыха.

- Психотерапия - постоянные консультации со специалистами –психотерапевтами.

- Поддерживающие диеты – поддержание организма в работоспособном состоянии за счет использования определенных диет.

- Физические упражнения - регулярные физические нагрузки , способствующие снятию напряжения в мышцах, поддержание организма в работоспособном состоянии .

- Обучение методам борьбы со стрессом - Освоение различных методов борьбы со стрессом - от биодинамики до релаксации.^[45][5]

Вывод : При любом изменении привычного , размеренного устоя на предприятии – стрессовые ситуации и неприятие инноваций определенными сотрудниками – неизбежны. Основной задачей руководства , в этот момент , является грамотное управление стрессовой ситуацией в коллективе.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основе всей собранной информации по этой теме, можно сделать следующие выводы. На сколько велико влияние стресса и стрессовых ситуаций на отдельную личность и на продуктивность работы всей организации в целом . Здоровый , во всех отношениях, микроклимат в коллективе – один из важнейших показателей успешности предприятия.

В этой работе мы выяснили как необходимы инновации на предприятиях , так-как динамика роста – обязательна для успешного развития организации. Перечислили – с каким трудностями сталкивается руководство ( как инициатор инноваций ), какие факторы могут повлиять на ход инноваций .

Так-же ознакомились с наиболее яркой моделью успешного введения инноваций на примере предприятия «Дженерал Электрик» и его бизнес-лидера Джека Уэлча, который , в свое время , путем реализации своих новаторских идей - вывел это предприятие в мировые лидеры. Но этого могло бы и не случиться , если бы не знание им основных принципов управления организационным стрессом и не применение им их на практике.

Успешный пример – это отличный повод сделать основное заключение о том какие действия необходимо предпринять , чтобы инновации в организации прошли безболезненно. А именно - диагностика , профилактика и коррекция ( при необходимости ). Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий , путем обратной связи сотрудников и руководства, механизмы координации ,постановку более высоких по уровню задач и соответствующую систему вознаграждения . А вовлеченность сотрудников и предоставление им условий для продуктивной работы в сочетании – приведет к росту производительности труда и психологической гармонии в коллективе .

CПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Алексеев А. «Деловое администрирование на практике , инструментарий руководителя» . / Алексеев А., М. 1994. – 267с.

2.Водачек Л., Водачкова О. «Стратегия управления нововведениями на предприятии» . М. 1989.- 168с.

3.Кадинова Е.Р., Дадалко В.А. «Новые подходы к определению сущности инноваций». / Белорусский государственный экономический университет - Минск – 2002 – с. 63-69

4.Литвак Б.Г. «Бизнес-лидеры. Технологии успеха». «Уэлч»- управленческие портреты. М «Издательство Дело»2005

5.Мирошниченко А.Н. «Управление человеческими ресурсами в организации» - учебный курс.

6.Марк Роял и Том Эгнью «The Enemy of Engagement»

7.Маслова И.Ю. «Роль инноваций в развитии промышленного предприятия» статья.

8.Пригожин А.И. «Нововведения : стимулы и препятствия. Социальные проблемы инноватики». / Пригожин А.И. – М. 1989.-228с.

9.Подлесная Л.М. «Социально-психологические аспекты преодоления барьера к новому» дис…кандидат псих. наук Твис Б.Подлесная Л.М. Тбилиси 1978.

10.ПискареваИ.Е.«Формирование готовности будущих учителей к инновационной деятельности»: дис…канд. пед. наук / Пискарева И.Е. – Кострома ; 2000.

11.Свеницкий А.Л. «Социальная психология управления» / Свеницкий А.Л.1986. – 336с.

12.Татрова А.С. «Психология» -учебное методическое пособие

13.Твис Б. «Управление научно-техническими нововведениями».- М.1989. – 271с.

14.Фролов С.С. «Социология организаций. Организационные изменения. Сущность изменений в организации». Учеб.- М.- 2001.- 345с.

15.Шнайдер Л.Б. «Профессиональные инновации , как источник стресса на работе» - материалы Всероссийской Научно-практической конференции с международным участием . Астрахань 2011.Тема : «Профессиональный и организационный стресс: диагностика , профилактика ,коррекция»

16.Большая советская энциклопедия.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Динамика стресса

У стресса можно выделить свою динамику. Поведение и самочувствие человека будет разным в зависимости от того , на какой стадии находится стресс.

1. Татрова А.С. Психология. Учебное методическое пособие. Научная электронная библиотека ↑

2. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс .Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

3. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

4. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс .Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

5. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

6. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс .Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

7. Большая советская энциклопедия ↑

8. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс .Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

9. Марк Роял и Том Эгнью книга The Enemy of Engagement – выдержки . ↑

10. Марк Роял и Том Эгнью книга The Enemy of Engagement – выдержки ↑

11. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

12. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

13. Маслова И.Ю. НГУ Роль инноваций в развитии промышленного предприятия ↑

14. Твис Б. Управление научно-техническими нововведениями. М.,1989 ↑

15. Маслова И.Ю. НГУ Роль инноваций в развитии промышленного предприятия стр 304 ↑

16. .Фролов С.С Социология организаций . Организационные изменения . Сущность изменений в организации ↑

17. Пригожин А.И. Нововведения : стимулы и препятствия: Социальные проблемы инноватики/ А.И. Пригожин.- М.,1989.стр 228 ↑

18. Подлесная Л.М Социально-психологические аспекты преодоления барьера к новому:.дис….канд.психол.наук /Л.М.Подлесная .- Тбилиси ,1978. Стр.9 ↑

19. Свеницкий А.Л.Социальная психология управления /А.Л.Свеницкий.- Л.,1986 стр.24 ↑

20. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

21. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

22. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

23. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

24. Кадинова Е.Р. В.А.Дадалко Новые подходы к определению сущности инноваций /Белорус.гос..экон.университет –Минск, 2002.- №2 –стр 63 ↑

25. Алексеев А. Деловое администрирование на практике :инструментарий руководителя / А.Алексеев, Пигалов А.- М.,1994. ↑

26. Пискарева И.Е. Формирование готовности будущих учителей к инновационной деятельности: дис….канд.пед.наук / И.Е. Пискарева.- Кострома,2000. ↑

27. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

28. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

29. .Водачек Л, О.Водачкова Стратегия управления инновациями на предприятии .М.,1989 стр 64 ↑

30. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

31. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

32. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

33. Шнайдер Л.Б. Профессиональные инновации как источник стресса на работе ↑

34. .Литвак Б.Г «Бизнес-лидеры. Технология успеха» . «Уэлч» управленческие портреты М. «издательство Дело» 2005 ↑

35. Литвак Б.Г «Бизнес-лидеры. Технология успеха» . «Уэлч» управленческие портреты М. «издательство Дело» 2005 ↑

36. Литвак Б.Г «Бизнес-лидеры. Технология успеха» . «Уэлч» управленческие портреты М. «издательство Дело» 2005 ↑

37. .Литвак Б.Г «Бизнес-лидеры. Технология успеха» . «Уэлч» управленческие портреты М. «издательство Дело» 2005 ↑

38. .Литвак Б.Г «Бизнес-лидеры. Технология успеха» . «Уэлч» управленческие портреты М. «издательство Дело» 2005 ↑

39. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 20 глава ↑

40. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 20 глава ↑

41. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс .Управление человеческими ресурсами в организации. 19 глава ↑

42. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 20 глава ↑

43. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 20 глава ↑

44. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 20 глава ↑

45. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение. Учебный курс . Управление человеческими ресурсами в организации. 20 глава ↑