Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Методы схематического изображения бизнес-процесса)

Содержание:

Введение

Создание систем эффективного управления предприятиями разных отраслей и видов деятельности – одна из проблем, стоящих перед современным менеджментом. Универсального алгоритма для создания таких систем управления не существует, однако возможна разработка общих принципов построения систем управления бизнесом. В число наиболее передовых методов построения систем эффективного управления входит так называемый процессный подход к управлению.

В данной курсовой работерассматриваются вопросы, связанные с управлением процессами в целях повышения качества их результатов. Так, раскрываются основные принципы процессного подхода к управлению предприятием, даются основные понятия, термины и определения, приводятся дополнительные преимущества и возможности, которые приобретает предприятие, внедрившее процессный подход к управлению, описываются наиболее распространенные проблемы, возникающие при планировании бизнес-процессов.

Цель написания состоит в применении процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить задачи:

• раскрыть основные принципы процессного подхода к управлению предприятием,
• дать основные понятия, термины и определения,
• описать преимущества и возможности процессного подхода, которые приобретает предприятие,
• описать наиболее распространенные проблемы, возникающие при планировании бизнес-процессов.

1. Понятие процессного подхода в управлении предприятием

1.1 Сущность, классификация и виды бизнес-процессов предприятия

С принятием международного стандарта ISO 9000-2000 в основу построения системы менеджмента качества официально заложен процессный подход, который предполагает определение сети бизнес-процессов предприятия и последующую работу по их улучшению.

Понятие «бизнес-процесс» состоит из двух частей: бизнес + процесс. Бизнес – это экономическая деятельность, приносящая прибыль или другую выгоду. Процесс – это ход, развитие чего-либо, движение, последовательность действий. Определение процесса сформулировано в МС ISO 9000–2000:

«любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». [6]

Бизнес-процесс – это взаимосвязанные виды деятельности, которые по определенной технологии преобразуют входыв выходы,представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие прибыль предприятию.

Назначение процесса определяется тем результатом, который планируется получить на выходе, поэтому рассмотрение процесса следует начинать с определения еговыходов.

Выходы бизнес-процесса – объекты, являющиеся результатом выполнения бизнес-процесса, потребляемые другими бизнес-процессами или внешними по отношению к организации клиентами. Как правило, у процесса бывает несколько выходов, а у каждого выхода существует свой потребитель, который и определяет спецификацию (требования) на выход (продукт) и соответственно, на его ценность. В качестве выхода могут выступать: продукция, работа, услуга, информация.

Входом в бизнес-процесс выступают ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного

процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.[2]

Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом в другой процесс.

Управляющие воздействия: Стандарты, нормативы, регламенты

Распоряжения руководства, планы, графики и др.

ВХОД

Ресурсы процесса

Сырье Материалы Комплектующие Полуфабрикаты Информация

Человеческие ресурсы Документация и др.

ВЫХОД

Продукция Информация Документация и др.

ПРОЦЕСС

Механизм исполнения процесса

Ответственные исполнители Материальные ресурсы Инфраструктура Оборудование

Программное обеспечение Финансы и др.

Рисунок 1 – Схема бизнес-процесса [7]

Ресурсы бизнес-процесса – финансы, информация, сырье, материалы, оборудование, персонал, инфраструктура, программное обеспечение, необходимые для выполнениябизнес-процесса.

Клиент (потребитель) бизнес-процесса – субъект, получающий и использующий выходы (результаты) бизнес-процесса. Клиенты (потребители) подразделяются на внешнихи внутренних.

Одним из основных этапов построения процессной организации и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Классификация процессов возможна по следующимпризнакам:[8]

1. по области распространения в организации: функциональные (в рамках одного подразделения) и межфункциональные(сквозные – связывают рядподразделений);
2. по масштабу: стратегические (обеспечивают взаимодействие предприятия со всеми заинтересованными сторонами – потребителями, государством, поставщиками, конкурентами), тактические, действующие между структурами предприятия, оперативные – как специальные проекты;
3. по отношению к потребителям: внешниеи внутренние;
4. по отношению к получению добавленнойценности:

• основные процессы, добавляющие ценность (ценность – результат сопоставления выгод, которые получает потребитель в результате приобретения товара, «дорогой, но качественный товар», «среднее качество по низкойцене»);
• вспомогательные процессы, не создающие непосредственно добавленной ценности, но необходимые для обеспечения основных процессов.
• процессы развития, направленные на совершенствование как основных, так и вспомогательныхпроцессов.

Основными процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющие ценность для потребителя и обеспечивающие доход предприятию. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти). На рисунке 9 приведено несколько определений и особенностей основных бизнес- процессов предприятия.

Следует различать понятия «ценность» и «стоимость» продукта. Ценность зависит от полезности продукта, его основных потребительских

свойств, от назначения и способности удовлетворять соответствующую потребность. Добавление ценности продукции обусловлено улучшением совокупности свойств: функциональности, надежности, технологичности, безопасности, экологичностии др. Следовательно, добавление ценности продукции означает повышение еекачества.

К основным процессам относятся процесс закупок, получения заказов, производство, сбыт.

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Бизнес-процессы, которые создаютпродукт, представляющий ценность для внешнегоклиента;

Бизнес-процессы,

продукциюкоторых

за

клиент

готов платить деньги;

3Бизнес-процессы,

которых

генерирование доходов

целью

является

ОСОБЕННОСТИ

Определяют профильбизнеса

Имеют стратегическое значение 3 Развиваются или сокращаютсяв

зависимости

рынке

от

ситуациина

Рисунок 2 – Основные бизнес-процессы

Вспомогательные процессы – это процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает несколько десятков. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности продукту или услуге, но увеличивают его (ее) стоимость. К вспомогательным можно отнести процессы маркетинга, складирования, ремонт оборудования, информационное обеспечение, административно-хозяйственные расходы (рисунок3).

Классификация и структурирование совокупности процессов предприятия позволяют составить проект бизнес-процесса с описанием всех его конкретных процессов и их взаимосвязей. Такое проектирование процессов способствует анализу и установлению причин, а также мест, где возникают отклонения или несоответствия того или иного процесса требованиям к нему, что необходимо для последующего принятия управленческихрешений.

ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ПРОЦЕССЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Бизнес-процессы, которые не создают добавленной ценности продукта

Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные процессы

Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру предприятия

ОСОБЕННОСТИ

1 Могут превратиться в основные бизнес-процессы, если будут представлять собой

конкурентные

предприятия

2Неимеют значения

преимущества

стратегического

3

Можно

передавать

на

аутсорсинг

Рисунок 3 – Вспомогательные бизнес-процессы

В ISO 9001–2008 предлагается выделять четыре группы процессов, которые необходимо включать в систему менеджмента качества (СМК), основанную на процессном подходе:[3]

1. процессывысшегоруководства;
2. процессы обеспечения ресурсами (менеджментресурсов);
3. процессыжизненногоциклапродукции;
4. процессы измерения, анализа иулучшения.

Таблица 1 – Перечень основных процессов организации по ISO 9001-2008

I Процессывысшегоруководства	II Процессыобеспеченияресурсами
Определение требований потребителей Разработка политики и целей в области качества Распределение ответственности, полномочий и обмен информацией Анализ СМК со стороны руководства Оценка удовлетворенности потребителей Управление документацией	Менеджмент персонала Менеджмент финансов Менеджмент основных фондов Менеджмент энергоресурсов Менеджмент транспорта и средств связи Менеджмент информации Маркетингпродукции
III Процессы жизненного цикла продукции	1V Процессы измерения, анализа и улучшения
Планирование процессов жизненного цикла продукции Определение требований к продукции Проектирование продукции Проектирование производственных процессов Управление закупками Управление производством Управление хранением продукции Послепродажноеобслуживание	Мониторинг и измерение процессов Мониторинг продукции Контроль и регулирование качества продукции Управление несоответствующей продукцией Улучшение системы менеджмента качества: –постоянное улучшение; –корректирующиедействия; –предупреждающиедействия.

1.2 Методы схематического изображения бизнес-процесса

Одним из этапов внедрения процессного подхода является спецификация (описание) процесса. Форма спецификации не регламентирована и выбирается организацией самостоятельно. Спецификация (описание) процесса должна иметь исчерпывающее содержание и включать ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у участников процесса. Иными словами, прочитав ее, исполнитель должен получить ясность, что и как он должен делать.

Существует несколько способов описания бизнес-процессов: текстовое, табличное, графическое.[5]

Текстовое описание не требует особых навыков, однако создает трудности для восприятия и анализа информации о бизнес-процессе. В тексте

тяжело описать параллельность выполнения некоторых работ, а читая текстовое описание бизнес-процесса, невозможно удержать в голове все детали, о которых было написано выше. Кроме того, человеческое подсознание воспринимает информацию эффективней посредством образов. Также следует учитывать разное восприятие одной и той же информации разными людьми, а для совместной работы необходимо одинаковое понимание и представление сути дела.

Пример. Отдел снабжения принимает материалы от поставщика и передает в бухгалтерию товаротранспортную накладную (ТТН) для отражения операции в бухгалтерской программе.[11]

Табличное описание бизнес-процессов. Такой способ передачи информации является более эффективным по сравнению с текстовым. Табличноеописаниеоблегчаетпониманиепоследовательностивыполненияработ (рисунок 4).

№	Откого	Что/Вход	Операция	Штатнаяединица	Что/ Выход	Кому
1	Поставщик	Материалы, сопроводи- тельныедокументы	Принимаетматериалы	Отделснабжения	ТТН	Бухгалтерия
2	Отделснабжения	ТТН	Отображает нагрузку в бухгалтерской программе	Бухгалтерия	–

Рисунок 4 – Табличный вариант описания бизнес-процесса

Графическое представление бизнес-процессов – наиболее эффективный вариант описания бизнес-процессов. В этом случае человеческому подсознанию уже не надо создавать образы. Графическое представление повышает эффективность работы с описаниембизнес-процессов.

Отобразитьотгрузку в бухгалтерскойпрограмме

Материалы

Сопроводи– тельные документы

Отдел

Принять материалы

снабжения

Бухгалтерия программа

Рисунок 5 – Графическое представление бизнес-процессов

В таблице 2 показаны наиболее часто применяемые инструменты описанияпроцессов.

Таблица 2 – Характеристика инструментов визуализации процессов

Метод	Областьприменения	Преимущества	Недостатки
1	2	3	4
Блок-схема	Описание системы процессов или отдельного процесса	универсальныйметод; легкостроится; быстрый эффект при обсуждениигруппой	отражаетобщуюкартинупроцесса; допускаетразночтения инеточности
Диаграммапоследова- тельности	Описание повторяемого процесса с установлением алгоритма действий	простота и доходчивость для исполнителяпроцесса; точно определяет последовательность действий впроцессе	непоказываетпотоки; непоказываетвыходыпроцесса
Диаграммапотоков	Схема движения материального или информационного потока в процессе	подходитдлятехнологическихдокументов; видны входы и результатыпроцесса	рассматриваетсяодинвидпотока; непоказываеталгоритмпроцесса

Продолжениетаблицы 2

1	2	3	4
Функциональное модели-рование (IDEF0)	Разновидность диаграммы потоков, применяется, если СМК автоматизирована	диаграммы позволяют проследить несколько потоковпроцесса; метод адаптирован к задачам автоматизации процессов	перегруженформальнымиправилами; не показывает последовательность действий всложных процессах; требует специальной подготовки персоналаи значительныхзатрат
Карта	Применяется в том	– двухмерное	– показываетлишьодин
процесса	случае, когдапроцесс	изображение	«срез» изразличных
	надоизобразить в	информативнопри	аспектовпроцесса
	координатахдвухего	восприятии;
	параметров (например,	– удобен в обсуждении
	исполнители и время;	группой
	местоположение и
	участник и т.д.).
	Чащеприменяетсядля
	процессов, гдеважный
	показатель время
Сетевой	То же, что и диаграмма	– незаменимдля	– имеетизбыточные
график	последовательности	управлениясложным	данныедлялинейных
	действий, но с указанием	процессом;	процессов, в которых
	временивыполнения	– оптималендля	времянеявляется
	процесса в целом и	планирования	важнойхарактеристикой
	отдельныхегоэтапов.	разветвленных,
	Примеромэффективного	протяженныхвовремени
	использованиясетевого	процессов
	графикаявляется
	организацияпоставок
	«точно в срок»
Процессно-	Разновидностькарты	– позволяетпровести	– неотражаетпотоки
функциональ-	процесса, когда	анализзагруженности	процесса
наядиаграмма	последовательность	функций;
	действий	– яснопоказывает
	раскладываетсяпо	взаимодействие
	функциям	подразделений в рамках
	(подразделениям)	процесса
	организации

Рассмотрим основные инструменты описания бизнес-процесса более подробно.[12]

Блок-схема – графическое изображение процесса. Обычно те или иные действия обозначаются в блок схеме прямоугольниками или квадратами с названием действий или объектов. Связь между обозначенными элементами процесса указывается стрелками.

Обычная блок-схема имеет следующий вид (рисунок 6).

Требования потребителей

Планирование производства

Производственный план

План поставок

Организация поставок

Поставки

Производство продукции

Хранение

Рисунок 6 – Блок-схема бизнес-процесса

Кроме обычной блок-схемы процесса можно составить межфункциональную блок-схему, в которой показывают, какое подразделение выполняет то или иное действие в установленной последовательности. [6]

Графическое изображение процесса с установлением алгоритма действий носит название диаграммы последовательности. Диаграмма обычно составляется, когда последовательность действий является решающим фактором достижения необходимого результата. Построение диаграммы (алгоритма) процесса осуществляется с помощью графических символов. Рекомендуется использовать простейшие символы, которые приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Символы, используемые для построения алгоритма процесса

2

Графическоепредставление	Описаниеобъекта
	Объект отображает функцию или процесс
	Событие, определяющее начало или окончание процесса
	Документ
Да Нет	Объект служит для указания альтернативных результатов. Вопрос, на который надо ответить: да (нет), принято (отвергнуто), соответствует (не соответствует)
	Объект служит для описания контрольных функций
	Переход к следующему элементу процесса

2. Этапы внедрения процессного подхода

2.1 Выделение процессов и назначение их владельцев

При выделении процессов организации, построенной по функционально- иерархическим принципам, необходимо принимать во внимание ее организационную структуру. Рассмотрим несколько вариантов выделения процессов. Допустим, в организации выделено три отдела.

Начальник департамента

Начальник отдела 1

Начальник отдела 2

Начальник отдела 3

Отдел 1 снабжения

Отдел 2 маркетинга

Отдел 3 сбыта

Рисунок 7 – Организационная структура, построенная по функциональному принципу

С учетом того, что принимается за основной продукт деятельности процесса и кто является ответственным за результат, происходит выделение процессов и назначение владельцев.[9]

Пример 1. Департамент называется «Коммерческий отдел». Коммерческий директор руководит отделами маркетинга, сбыта продукции и закупок сырья. В соответствии с его функциональным назначением начальник департамента является владельцем процесса.

Нач. отдела 1
Отдел 1 снабжения

Нач. отдела 3
	Отдел 3 сбыта

Рисунок8– Пример выделения в департаменте одногопроцесса

Отдел 2 маркетинга

Начальник департамента

Ресурсы

Показатели

Нач. отдела 2

Алгоритм данного процесса.

Отдел маркетинга, проведя исследования рынка, подает в производственные структуры прогноз продаж продукции на планируемый период, а также информацию о планируемых поставках в отдел снабжения.

Отдел снабжения, получив от производственных структур заявки на закупку сырья и материалов (или информацию об остатках на складах), из отдела маркетинга план производства, осуществляет расчет потребности в сырье и материалах, закупает и организует их поставки.[14]

Отдел сбыта занимается продажами продукции, логистикой поставок.

В данном случае регламент процесса с точки зрения его документирования может совпадать с Положением о подразделении.

Пример 2. В зависимости от особенностей организации в той же коммерческой службе могут быть организованы и другие взаимоотношения с производственными и плановыми структурами. Так, отдел маркетинга может быть объединен с отделом сбыта. Отдел снабжения может быть более тесно связан с производственными и плановыми структурами. В данной ситуации ключевой позицией, которая определяет схему построения процессов, является функция «Расчет потребности в материалах для производства». Если эта функциявозложенанаплановыеилипроизводственныеструктуры,тоотдел

снабжения выделяют как «Процесс снабжения». В данном примере отдел снабжения занимается только снабжением.[8]

Начальник отдела 2

Отдел 2 маркетинга

Начальникдепартамента

Владелец процесса2

Ресурсы

Показатели

Начальник отдела 1

(Владелец процесса 1)

Отдел 1 снабжения

Начальник отдела 3

Отдел 3 сбыта

Рисунок 9 – Пример выделения двух процессов

В данном примере возникает вопрос «Кто является владельцем процесса 2?». Решение об этом должен принять начальник департамента. В данной ситуации владельцами процесса могут быть:

1. начальникдепартамента;
2. начальникотдела2;
3. начальникотдела3;
4. другоеназначенноелицо.

Пример 3. Департамент называется «Служба маркетинга». Три ее отдела ведут разные сегменты рынка: внешний рынок, внутренний рынок и госзаказ. Все три отдела работают параллельно и их деятельность не пересекается. В таком департаменте целесообразно выделить три процесса с тремя владельцами. В этом случае каждый отдел рассматривается как отдельный процесс. Начальник департамента распределяет ресурсы между процессами и получает информацию о деятельности каждогопроцесса.[8]

Начальник отдела 1

(Владелец процесса 1)

Начальник отдела 2

(Владелец процесса 2)

Начальник отдела 3

(Владелец процесса 3)

Отдел 3

Начальникдепартамента

Ресурсы

Показатели

Отдел 1

Отдел 2

Рисунок 10 – Пример выделения трех параллельных процессов

В данном примере в Положении о департаменте должна быть ссылка на три регламента процессов.

2.2 Разработка документов, регламентирующих проведение процесса

Всю документацию организации можно разделить на два класса:

• документациявнешнегопроисхождения;
• документациявнутреннегопроисхождения. [15]

К документации внешнего происхождения относятся законы РФ, постановления Правительства РФ, государственные имеждународныестандарты,нормативные документы, справочники, правила эксплуатации оборудованияит.д. К документации внутреннего происхождения относят все документы,

создаваемые внутри организации. Данную документацию подразделяют на:

• регламентирующую – инструкции, положения, стандарты, регламенты, методики, планы, программы, распоряжения и т.д. Отличительная особенность регламентирующей документации в том, что она в процессе работыменяется;
• информационную – акты, протоколы, справки, отчеты, сертификаты, результатыпроверки,контроля,испытанийит.д.,особенностькоторойвтом,

что она является неизменной и предназначена для фиксирования какого-либо факта или события.

Основным документом внутреннего происхождения является регламент. Регламент процесса – это документ, в котором в общем виде описывают порядок функционирования процесса. Для подразделения, выполняющего один процесс, регламент может совпадать с положением о подразделении. Следовательно, в документ под названием «Положение о подразделении» можно внести все требования, регламентирующие выполнение процесса и управление им.

Регламент процесса должен содержать следующую информацию о процессе:

1. назначение процесса – цель создания, выполнения основнойзадачи;
2. владелец процесса – назначенное должностное лицо, отвечающее за результатпроцесса;
3. выходы и потребители процесса – перечень выходов процесса с указанием спецификаций на них, а также потребителей и порядка взаимодействия сними;
4. входы и ресурсы процесса – перечень входов с указанием их поставщиков или вспомогательных процессов, которые поступают навход;
5. показатели процесса – перечень показателей процесса, формы сбора информации и отчетности попроцессу;
6. документация процесса – перечень документов, регламентирующих проведение всех работ, выполнение функций, входящих в состав процесса, распределение ответственности должностных лиц и персонала за их выполнение; порядок взаимодействия и последовательность выполнения работ и функций. В этот перечень входят все виды инструкций, которыми руководствуется персонал и должностные лица при проведении процесса (технологические, рабочие, должностные, по технике безопасности, по ведению складского и бухгалтерского учета идр.).[8]

Положение о подразделения

Документуровня

владельцапроцесса

Документыуровня

владельцев подпроцессов

Документыуровня

исполнителейфункций иопераций

Регламент процесса

Должностные инструкции

Рабочие инструкции

Технологические инструкции

Рисунок11 – Пример построения иерархиидокументов

В настоящее время Положение о подразделении в большинстве организаций являются формальным документом, которые написаны «потому что так надо». Исполняются эти документы тоже формально. Если в эти положения добавить пункты, регламентирующие деятельность процесса: ресурсы, систему мониторинга, систему и регламент процесса управления, требования к отчетности о ходе работ, требования к выходам и входам, то получится описание процесса, выполняемого функциональным подразделением. Дополнив Положение о подразделении матрицей ответственности за функции, можно распределить ответственность за их выполнение среди сотрудников или владельцевподпроцессов.[13]

Для подразделения из трех исполнителей и начальника – владельца процесса можно построить матрицу следующего вида (таблица 4).

Таблица4– Матрицаответственности

1О – ответственный.

Функция	Сотрудник
	Владелец	Исполнитель 1	Исполнитель 2	Исполнитель 3
Планирование	О1	У2	И3	И
Функция 1	У	И		О
Функция 2	К4	У	О
Функция 3	К	О		У
Функция 4	У	О	У
Контрольвыполнения	К/О	У		И
Управлениепроцессом	К/О	У	И
Отчетность о ходепроцесса	О	У

2У – участвует в работе.

3И – исполняет.

4К – контролирует.

При заполнении матрицы необходимо соблюдать простые правила:

1. В каждой строке матрицы может стоять только одна буква «О», то есть за каждую функцию может отвечать только одинсотрудник.
2. Букв «У» и «И» может быть несколько, так как участвовать и получать информацию о работах могут несколькосотрудников.
3. В столбце владельца не должно быть пустых клеток, то есть руководитель или отвечает за функцию, или участвует в ее выполнении, или получает информацию орезультатах.

Соответственно Положение о подразделении будет иметь следующие основные разделы:

1. Общие положения: наименование подразделения, кем возглавляется, кому непосредственноподчиняется.
2. Назначение, основные задачи и функции подразделения. Указываются главные результаты процесса (выходы), приводится перечень основных задач, стоящих перед подразделением, т.е. указываются проблемы организационного, технического, производственного характера, которые должно решать подразделение. Определяются основные функции (виды работ), систематически выполняемые подразделением при проведении своего бизнес-процесса и участии в бизнес-процессах другихподразделений.[14]
3. Основные показатели работы подразделения. В этом разделе отражаются результаты деятельности подразделения с помощью следующих показателей: показатели процесса, показатели продукта и показатели удовлетворенностиклиента.
4. Организационная структура. В разделе указывается перечень структурных элементовподразделения.
5. Праваначальникаподразделения.
6. Ответственность. Степень ответственности устанавливается должностными инструкциями. Ответственность работников подразделения за выполнение основных функций может быть представлена в виде матрицы ответственности.
7. Взаимоотношения с другими подразделениями. Данный раздел по степени важности является одним из самых главных, регламентирующих работу подразделения. Описываемые в нем взаимосвязанные работы и потоки информации должны полностью совпадать с работами и информацией, приведенными в «Описании процесса», выполняемого подразделением. Этот раздел наиболее тщательно проверяют и согласовывают начальники смежных подразделений.

Следующим основным документом является Должностная инструкция, в которую переносятся функции сотрудников. Типовые должностные инструкции, которые существуют в организациях, не отвечают требованиям процессного подхода. Для того чтобы обеспечить преемственность функций, указанных в процессе, и ответственность конкретных должностных лиц, эти функции должны быть перенесены в должностные инструкции из матрицы ответственности процесса в той же формулировке, как они приведены в регламенте процесса. В должностных инструкциях персонала, выполняющего работы по процессу, вносятся требования по взаимодействию между собой, а также с другими процессами и подразделениями. Для более полного описания деятельности персонала следует указать формы документов или спецификации, устанавливающие порядок взаимодействия. Упрощенный примердолжностной

инструкции приведен на рисунке 12 .

«Утверждаю» (руководитель сотрудника)

Должностная инструкция

1 Общие положения (назначается, освобождается, подчиняется) 2 Должностные обязанности (из матрицы ответственности)

• 1. Отвечаетза «О»
  2. Участвуетв «У»
  3. Исполняет «И»
  4. Контролирует «К»

1. Требования к квалификации (стаж, квалификация, опыт работы, профиль требований)
2. Права (решение вопросов, получение информации, социальный пакет) 5 Ответственность (материальная, административная,уголовная)

6 Взаимодействие (с кем, по каким вопросам, кому и что передает, от кого и чтополучает)

Подписи (сотрудник, юрист)

Приложение: регламент периодических работ (ежедневных, еженедельных, ежемесячных….)

До 05числаподать отчет запредыдущиймесяц До 27числаподать заявку на следующиймесяц

Рисунок12– Пример должностнойинструкции

Для того чтобы гарантировать потребителю, что все его требования будут учтены и все положенные работы выполнены в отсутствие любого должностного лица, в должностной инструкции указывается, кто замещает данное лицо в период его отсутствия.[8]

При разработке и утверждении документации необходимо соблюдать следующие правила:

– содержание документа, регламентирующего какую-либо деятельность, должно быть понятным для исполнителя;

• каждый документ следует рассматривать с точки зрения его максимальной полезности и минимальных трудозатрат на егосоздание;
• критерием правильно составленного документа является возможность его использования для обучения вновь принятых сотрудников без дополнительных пояснений. Если новый сотрудник после прочтения документа способен выполнять данную работу, значит и документ, и сотрудник

соответствуют предъявляемым требованиям. Если же нет, то от одного из них нужно отказаться: или от сотрудника, или от документа;

• запрещается использование документации, не согласованной с исполнителями. Все разногласия при разработке и выпуске документации должны быть сняты путем переговоров на этапесогласования.

Пример. Рассмотрим службу главного инженера промышленного предприятия. По организационной структуре главному инженеру подчиняются главный энергетик с отделом главного энергетика, главный механик с отделом главного механика и конструкторское бюро. [1]

Главный энергетик

Отдел главного энергетика

Главный инженер

Главный механик

Конструкторское

бюро

Отдел главного механика

Процессинженерного

обеспечения

Рисунок 13 – Взаимодействие процессов и организационной структуры Документирование данной деятельности можно провести следующим

набором документов:

1 Регламент процесса инженерного обеспечения.

1.1 Должностная инструкция главного инженера. 2 Регламент процесса энергообеспечения.

• 1. Положение об отделе главногоэнергетика.
  2. Должностнаяинструкцияглавногоэнергетика.

Необходимость создания для отдела главного энергетика двух документов обусловлена требованиямиГостехнадзора.

1. Положениеоботделеглавногомеханика
   1. Должностнаяинструкцияглавногомеханика.

4. Положение о конструкторскомбюро.

Заключение

В России процессный подход к управлению только начинает внедряться. Это объясняется рядом причин. В первую очередь, это непонимание многими руководителями значимости процессного подхода и нежелание что–либо менять в организации. Исследования показали, что 15% руководителей ничего не слышали о бизнес-процессах, 20% читали и имеют представление, что такое процессный подход, 40% серьезно изучают вопросы процессного управления, однако сами не могут использовать эти приемы, 15% готовы навнедрение

процессного управления и только 10% являются поистине инноваторами, которые внедрили процессное управление на предприятии.

Следует отметить, что за последние годы интерес российских предприятий к внедрению процессного управления начинает расти. Преимущества процессного подхода для предприятий проявляются в снижении операционных издержек, повышении скорости реакции на изменения, улучшении использования основных фондов, повышении ответственности работников. Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса и, соответственно, повышает эффективность деятельности.

Список использованных источников

1. Белобрагин, В. Я. Стандарты ИСО 9001, ИСО 14001 – второе дыхание? / В. Я. Белобрагин / Стандарты и качество. – 2006. – № 11. – С.70-75.
2. Брандин, В. А. Зрелость системы менеджмента как достижение вовлеченности персонала / В. А. Брандин / Методы менеджмента качества. – 2006. – № 12. – С.34-35.
3. Вдовин, С. М. Система менеджмента качества организации : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям 090200 «Менеджмент» и 221400 «Управление качеством» / С. М. Вдовин, Т. А. Салимова, Л. И. Бирюкова. – Москва : ИНФРА–М, 2012. – 299 с. ISBN978–5–16–005070–6.
4. Галямина, И.Г. Управление процессами: учебник для вузов. Стандарт третьего поколения / И.Г. Галямина. – Санкт-Петербург: Питер, 2013. – 304с.
5. Григорьев, Л. Ю. Процессный подход и его роль в построении эффективной компании / Лев Юрьевич Григорьев, Валентина Викторовна Кислова. / Методы менеджмента качества. – 2009. – № 10. – С.10-15.
6. ГОСТ ISO 9001-2011. Межгосударственный стандарт. Системы менеджмента качества. Требования (введ. в действие Приказом Росстандарта от 22.12.2011 N 1575-ст) Электронный ресурс. – Режим доступа: http://sovetnik-info.ru/d/620644/d/gost-iso-9001-2011-mezhgosudarstvennyy-standart.-sistemy-menedzhmenta-kachestva.-trebovaniya.doc.
7. Елиферов, В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – 4-изд. – Москва: РИА

«Стандарты и качество», 2006. – 408 с. ISBN 5–94938–040–1.

1. ЕлиферовВ.Г.Бизнес-процессы: Регламентация и управление: учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – Москва: ИНФРА-М, 2007. – 319 с. ISBN 978–5– 16–001825–6.
2. Ефимов, В. В. Улучшение качества продукции, процессов, ресурсов: учеб.пособие для вузов / В. В. Ефимов. – Москва :КноРус, 2007. – 240 с. – Библиогр.: с. 236. – ISBN978–5–85971–645–6.
3. Котенко, Ю. В. Принципы СМК: когда они начнут работать? / Ю. В. Котенко / Стандарты и качество. – 2008. – № 7. – С.86-87.
4. Новицкий, А. Л. Идентификация процессов СМК / А. Л. Новицкий, Т. Э. Болотина / Методы менеджмента качества. – 2005. – № 4. – С.7-13.
5. Прозоров, А. Сколько сертификатов по ISO 27001 и ISO 9001 в России и Мире? Электронный ресурс / А. Прозоров.  Режим доступа: http://www.securitylab.ru/blog/personal/80na20/106758.php.
6. Самуйлов, К.Е. Основы формальных методов описания бизнес процессов: учебное пособие / К.Е. Самуйлов, А.В. Чукарин, С.Ю. Быков.– Москва: РУДН, 2011. – 123 с. – ISSN978–5–209–03593.
7. Степанов, А. В. Оценка результативности СМК: методический аспект / А. В. Степанов / Стандарты и качество. – 2009. – № 1. – С.70–78.
8. Федюкин, В.К. Управление качеством производственных процессов: учебное пособие / В.К. Федюкин. – Москва: КНОРУС, 2012. – 232. – ISBN 978– 5–406–00853–9.
9. Ширяев, В.И. Управление бизнес–процессами: учеб.-метод. пособие / В.И. Ширяев, Е.В. Ширяев. – Москва: Финансы и статистика; ИНФРА-М,2009.

– 464 с. – ISBN 978–5–279–03375–1.

1. Ягодин, Т.С. Разработка системы менеджмента качества на предприятии / Т.С. Ягодин. – Москва: Лаборатория книги, 2010. – 122с