Применение проэктных технологий в качестве инструмента развития бизнеса
Содержание:
Введение
Актуальность выбора данной темы обусловлена тем, что сегодня в деятельности российских предприятий все больше возрастает роль проектного управления, как неотъемлемой составляющей их деятельности. К числу таких компаний можно отнести научно-исследовательские и проектные институты, строительные и девелоперские организации, консалтинговые и многие другие компании. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что традиционные управленческие структуры, применяющиеся на предприятиях в течение нескольких десятков лет без существенных изменений, в настоящее время не в состоянии обеспечить эффективную работу и только усугубляют ситуацию, подталкивая предприятие к кризису, и поэтому все чаще любые изменения внутренней среды предприятия, возникающие при оптимизации бизнес-процессов, реструктуризации, автоматизации и пр. осуществляются в виде проектов и для своей успешной реализации требуют применения системных подходов и методов управления проектами.
По своей природе многие бизнесы являются проектно-ориентированными и для них проектные технологии составляют основу успеха их текущей деятельности.
Практика внедрения систем стратегического управления показала, что большинство стратегических целей, которые для себя устанавливает предприятие не возможно реализовать в рамках текущей деятельности (бизнес-процессов, организационной структуры и системы управления). Задача реализации стратегии эффективно решается посредством внедрения системы управления развитием на основе проектных технологий.
Выбранная в качестве темы проблема в современной науке разработана недостаточно, несмотря на то, что существует целый ряд общих концепций построения и совершенствования проектных структур. Исследования на эту тему, как правило, отражают лишь отдельные стороны проектирования, не имеют достаточно простого методического обеспечения для всего процесса создания или совершенствования проектных структур, либо привязаны к конкретным экономическим объектам, что не позволяет использовать их в широком масштабе.
Целью данной работы является изучение на базе имеющегося материала основных принципов и теоретических основ построения проектных организационных структур и сфер их применения.
Исходя из поставленной цели перед нами встает определенный ряд задач, а именно:
- рассмотреть понятие и типология организационной структуры предприятия;
- изучить характеристику проектной организационной структуры и подходы к ее проектированию;
- рассмотреть проектный подход в современном бизнесе;
- выявить проблемы внедрения проектного управления.
Объектом исследования в работе являются предприятия как основные экономические объекты управления.
Предметом исследования является проектный подход в современном бизнесе.
Теоретической и методологической основой исследования явились труды российских и зарубежных классиков теории управления, а также современных исследователей по проблемам проектирования системы управления предприятием: С.Хеймана, Б.З. Мильнера, Л.А. Базилевича, Б.А. А.В. Тихомировой, Э.М. Короткова, А.Я. Кибанова, М.В. Мельник и др.
Глава 1. Теоретические аспекты применения проектных организационных структур
1.1. Понятие и типология организационной структуры предприятия
Прежде чем рассмотреть основные понятия организационной структуры управления дадим основные определения и характеристику вообще системе управления организацией, фирмой.
Так как именно науке управления мы обязаны появлению такого понятия как организационная структура управления организацией, фирмой.
Определяющая роль в обеспечении жизнеспособности организации и достижении ими своих целей принадлежит науке об управлении.
Теоретические основы построения организаций как часть общей науки об управлении разрабатывались на стыке разных отраслей знаний - менеджмента, социологии, антропологии, психологии, юриспруденции и др. Изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для XX века, внесли немало нового в развитие взглядов, научных концепций и управленческой практики. Рост крупных организаций, отделение управления от собственности, развитие точных наук и наук о человеке послужили основой для разработки научного подхода к организациям, принципов и методов управления ими. Это вызвало к жизни множество научных идей и школ, изучающих закономерности построения организаций, их основные черты и стимулы функционирования - формальные и неформальные организации, человеческие отношения, социальные системы, разделение функций и ответственности, принятие управленческих решений, математический аппарат процессов управления.
Организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.
Организационная структура показывает, кто и за какие участки работы отвечает. Она показывает взаимодействие (коммуникацию) отдельных участков между собой позволяет и требует на всех уровнях управления применения здравого смысла и способности оценивать обстановку.
Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.
Организационные структуры отличаются большим разнообразием форм. На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией. Вместе с тем, при построении организационной структуры управления необходимо учитывать специфику, цели и задачи организации. Нет необходимости для малой организации, не отличающейся большим объемом и разнообразием выпускаемой продукции и задач строить сложные организационные структуры, т. к. это может не повысить эффективность работы, а наоборот, затруднить процесс управления организацией.
Сегодня задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Для продуктивной работы фирмы и своевременного реагирования на постоянно изменяющиеся внешние и внутренние факторы ей необходима наиболее подходящая для нее управленческая структура, способная со временем видоизменяться и модернизироваться[1].
1.2 Характеристика проектной организационной структуры
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие - меньше. В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании. Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняется).
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта; большую гибкость проектных структур; активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
- при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
- наблюдается частичное дублирование функций.
1.3 Принципы построения проектных структур и подходы к их проектированию
Создание проектной структуры управления единиц предполагает организацию ее на следующих принципах:
- хозяйственной деятельности бизнес - единицы, сочетание централизованного руководства в вопросах стратегического планирования со стороны с хозяйственной самостоятельностью каждого подразделения;
- учет результатов хозяйственной Деятельности бизнес - единицы на основе внутренних счетов доходов и расходов;
- предоставление права бизнес - единицам самим распоряжаться средствами, направленными на расходы по каждому проекту и на потребление, с учетом заинтересованности работников бизнес единицы в результатах своей деятельности и усиления мотивации труда;
- экономическая ответственность бизнес – единицы за невыполнение установленного плана по выпуску продукции (работ, услуг);
- применение внутренних цен на продукцию, работы и услуги для оценки результатов работы подразделений и осуществления расчетов между ними и формирования прибыли бизнес - единицы;
- предоставление внутреннего кредита бизнес - единице для оказания ей временной финансовой помощи.
Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.
Например, в нефтедобывающей отрасли проектная структура занимается организацией добычи нефти только в конкретном регионе с учетом естественно только сырьевой базы региона размещения с учетом коммуникаций, транспортных сетей и так далее.
В самолетостроении проектная структура, должна заниматься не только оперативным управлением организации производства конкретной модели самолета, но и разработками на этой основе модернизированных образцов, как стратегической цели проекта (если такая разработка затребована рынком).
В цветной металлургии проектная структура должна обеспечивать оперативное управление производством сопутствующей продукции и стратегическим управлением в сфере развития этого участка производства.
Управление предприятием должно обеспечивать только стратегическое развитие проектных структур, проводить оперативную оценку текущего состояния проектов на фоне общего состояния предприятия, организовывать и развивать новые проекты и ликвидировать нерентабельные и бесперспективные. При этом в отличие от проектных структур, управление предприятием может развивать и организовывать проекты совершенно несвойственные основной деятельности предприятия.
Таким образом, кроме всего прочего значительно сокращается та часть предприятия, которая является источником условно постоянной доли общих затрат. И увеличивается источник переменной доли.
Основной структурой распределения финансовых потоков в такой схеме является проектная структура. Естественно, что и обеспечением поступлений финансовых средств и затратами на производство должна заниматься только проектная структура. Такой подход делает значительно более прозрачными расходы предприятия, и позволяет четко соотнести расходы предприятия и доходы от производства и реализации продукции и услуг.
В данном случае обращает на себя внимание перераспределение ролей комитета стратегического развития и бюджетного комитета. Если в традиционных структурах предприятий основную роль играли бюджетные комитеты (или их аналоги), то в проектных структурах главная роль отводится стратегическому управлению. То есть, прежде чем принимается решение о формировании бюджета предприятия на определенный период, проводится анализ соответствия текущего развития предприятия стратегическим целям.
Представление деятельности предприятия как совокупности производственных проектов позволяет внедрить наиболее адекватную и гибкую форму управления. Переход предприятия на проектную модель управления создает возможности для реализации предпринимательских способностей менеджеров. Принципиально иной подход к организации работ и мотивации персонала позволяет руководству компании отойти от административного стиля управления и сосредоточить свои усилия на развитии предприятия. Кроме того, скорость принятия оперативных решений и их качество обеспечивают предприятию устойчивость и конкурентоспособность.
Глава 2. Проектный подход в современном бизнесе
2.1. Особенности управления проектной деятельностью
Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. “Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно-ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.
Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.
“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:
- переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
- сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
- персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.
В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.
Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.
Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.
Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей.
Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.
2.2. Управление проектной деятельностью
Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:
- ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
- эффективная система управления людскими ресурсами;
- гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
- развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
- эффективная поддержка распределенной деятельности;
- мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.
Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.
Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.
Примеры
1. Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора - изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу - постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
2. Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес-процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
3. Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.
Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.
Примеры
1. Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников - менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
2. АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
3. Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.
Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.
Примеры
1. Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
2. Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.
Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.
Примеры
1. Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:
- разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
- упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
- разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.
Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.
В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.
2. Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
3. Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.
Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.
Примеры
1. Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:
- изменение существа рассматриваемых задач;
- необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
- необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.
2. Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.
Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций - это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.
Примеры
1. На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
2. АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов - руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
3. В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.
Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.
Примеры
1. В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США - так называемых стратегических инициативах в различных отраслях.
2. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.
Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.
Примеры
1. Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах-реципиентах, после чего последние прогорали.
2. Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
3. Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.
Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно-ориентированного управления компаниями.
Примеры
1. В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения - до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта - генерального директора и исполнителей - начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
2. В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.
Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик - исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.
Примеры
1. Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
2.3. Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете
Анализ опыта успешного развития компаний - организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.
Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей - менеджеров и исполнителей.
Примеры
1. Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
2. В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.
Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной модели проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.
Примеры
1. В интегрированных ERP-системах, таких, как “Аксапта”, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
2. На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.
Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса
Заключение
В качестве заключения, на мой взгляд, можно привести ряд обобщающих выводов.
Эффективное функционирование организация предполагает построение определенной организационной структуры. Главной целью формирования организационной структуры является установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними задач, прав и ответственности. Если все взаимосвязи, описываемые организационной структурой, применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед предприятием задачи.
Организационная структура - это своеобразный скелет организации, и если она выстроена неправильно, это ведет к различным патологиям, как то неэффективное выполнение бизнес-процессов компании, что приводит к тому, что организация не достигает ожидаемых результатов, либо их достигает, но с большим трудом, чем могла бы. Построение рациональной организационной структуры равносильно подбору слаженной проектной команды и разумному распределению ролей между ее участниками. Если все сделано верно, - команда будет работать слаженно и достигнет планируемых результатов.
На сегодняшний день наиболее распространенными являются линейно-функциональная, целевая и матричная структуры управления организацией.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.
Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.
Проектные структуры занимаются оперативным и стратегическим управлением только в рамках проекта.
Для комплексного решения вышеперечисленных задач может стать эффективным внедрение на предприятии проектной системы управления.
В целях идентификации и систематизации данных проекты классифицируются по менеджерам проектов, заказчикам, объектам работ, видам работ и видам оборудования. Сформированный в результате уникальный код проекта используется в учетной системе.
В структуре предприятия роль менеджера проекта выполняют коммерческие директора, роль владельцев ресурсов - директора филиалов. Вся инфраструктура, обеспечивающая функционирование предприятия, контролируется директором по операционной деятельности.
Внедрение системы проектного управления предполагает создание бюджетной модели, предусматривающей разделение полномочий и ответственности при решении задач в различных сферах деятельности.
Внедрение новых методов управления осуществляется последовательно: сначала опытная эксплуатация, а затем запуск системы в реальном режиме. В ходе опытной эксплуатации предприятие функционирует по действующим правилам, новые принципы отрабатываются параллельно.
Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса
Список литературы
- Горшкова Л. А.Анализ эффективности системы управления организацией // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - № 16.
- Ионова СМ., Шумал С.С.Шпаргалка по менеджменту. М.: Аллель-2007. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
- Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2008.
- Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА М), 2009.
- Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП. 2008.
- Лафта Дж.К. Теория организации. Уч.пос. М.: Инфра-М. 2009.
- Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций. М.: Академический проект, 2009.
- Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2008.
- Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2009.
- Немировский, Н.Ф., Романов, А.А., Трофимов, Ю.В. Совершенствование организации энергоремонтного производства. Москва, 2009.
- Тихомиров Н., Цуглевич В Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. М.: 2008.
- Фальцман В.К., Давыдова Л.А.. Экономика и управление предприятием. М., Финансы и статистика, 2008.
- Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент. М., Дело, 2008.
- Хайруллина М.В. Управление предприятием: новые аспекты теории и практики; // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2008. - № 2.
-
Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента: пер. С англ.-М.: Дело, 2008. – 311 ↑
- "Товароведение как наука"
- Менеджмент человеческих ресурсов на примере гостиницы
- Планирование туризма в регионе как основа устойчивого развития территории ( Рассматриваем современные адаптивные механизмы развития туризма)
- Методы экономического анализа: сводка и группировка, абсолютные и относительные величины, средние величины, ряды динамики, индексы, метод цепных подстановок, элиминирование, детализация, балансовые увязки, выборочное и сплошное наблюдение, сравнения.
- "Управление формированием затрат на предприятии"
- Проблемы профессиональных стрессов. Профессиональное выгорание
- Понятие и принципы авторского права
- Инновационные бизнес-моедли предприятия
- Понятия «затраты», «расходы», «издержки» (Себестоимость как управляемая экономическая категория)
- Разработка бизнес плана гостиницы
- Правовая охрана служебной и коммерческой тайны ( Нормативно-правовые основы коммерческой тайны и служебной тайны)
- Налог на прибыль