Менеджмент человеческих ресурсов на примере гостиницы

Содержание:

1.ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в общем виде можно определить как систему экономического управления производством, которая включает совокупность принципов, методов, форм и приемов управления. К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

До последнего времени само понятие "управление персоналом" в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Рекламный щит на Рублево-Успенском шоссе

На современном этапе развития общества в постоянно меняющихся экономических, политических, информационных и других условиях среды каждый субъект должен уметь настолько эффективно организовать свою деятельность и управлять ею, чтобы не только «удержаться на плаву», но и добиться определенного успеха и процветания. Именно поэтому в новейшее время так возросла роль искусства управления, или менеджмента.

Вот как я его понимаю:

Менеджмент – это определение целей какой-либо деятельности субъекта и весь процесс достижения этих целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ограниченных ресурсов.

Плохой или хороший менеджмент играет порой решающую роль в успехе того или иного дела.

Специалистов по менеджменту в организациях называют менеджерами (например, менеджер по персоналу, генеральный менеджер). К их знаниям и способностям предъявляются особые требования, такие как умение управлять людьми, добиваться поставленных целей, принимать управленческие решения. Менеджер должен иметь высшее экономическое образование и серьезные экономические знания, владеть как минимум одним иностранным языком, обладать достаточно высокими моральными стандартами. Из этого видно, что далеко не каждого специалиста можно назвать модным нынче словом «менеджер»

У менеджмента множество направлений, в зависимости от деятельности, в которой он фигурирует: производство, услуги, общественная деятельность и политика, отношения с людьми и даже регулирование человеком собственной жизни.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть предмет и объект исследования. Предметом исследования в работе является менеджмент человеческих ресурсов, а объектом исследования – сами человеческие ресурсы на примере гостиницы Holiday Inn.

В первой главе рассмотрим теоретический аспект менеджмента человеческих ресурсов, во второй главе будет дана характеристика гостиницы Holiday Inn, а в третьей части будут предложены пути совершенствования менеджмента человеческих ресурсов в данной организации.

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Роль человеческого фактора в менеджменте

«В работе вы опираетесь на людей».

Мэри Кэй Эш

В настоящее время предприятия и организации самостоятельно формируют персонал и распоряжаются трудовыми ресурсами, что требует серьезного подхода к разработке кадровой политики. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования человеческих ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Менеджер в компании управляет, в первую очередь, персоналом, поскольку добивается своих целей (целей коллектива) посредством других людей. Поэтому на первый план и выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

Управление человеческими ресурсами (более широкое понятие, чем менеджмент) рассматривает людей как достояние организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. Решаются задачи набора, подбора, адаптации, использования, обучения и развития (повышения квалификации) работников. При таком подходе человеческие ресурсы рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

На любом предприятии существует множество объектов управления, и один из них – это персонал. Персонал объединяет все категории работников, занятых в организации, кроме работников аппарата управления. От деятельности персонала, в конечном счете, зависят количество и качество произведенной продукции или оказанных услуг

Человеческие ресурсы – это все работники данной организации. Они включают производственный и управленческий персонал (кадры управления-руководители и специалисты-менеджеры).

Понятие менеджмент человеческих ресурсов наиболее часто трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Здесь важной функцией является мотивация персонала.

Мотивация (от греч. motif – двигаю) – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. То есть, эффективное управление человеческими ресурсами предполагает использование мотивов поведения человека для наиболее успешного его функционирования в организации.

Здесь применяются такие подходы: отношение к труду как источнику доходов организации; создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов – принять на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Одной из важнейших задач менеджмента человеческих ресурсов является обеспечение слаженной работы всех категорий работников, составляющих персонал предприятия.

Таким образом, именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Для него экономически целесообразно инвестировать капитал в человека (работника организации), поддерживать его в трудоспособном состоянии, проводить тренинги работников, создавать условия для полного раскрытия возможностей и способностей, заложенных в личности.

Иллюстрацией к сказанному может служить мнение Мэри Кэй Эш – основательницы и президента всемирно известной американской компании «Мэри Кэй Косметикс»: «Мы считаем, что наше главное богатство – это наши служащие. Руководители многих компаний, в основном, демонстрируют журналистам производственные линии, новые многоэтажные здания, последние достижения науки и техники – и никогда не упоминают о людях, работающих в этих компаниях. Если доходы необходимы для роста и развития, то люди нужны для дела. Когда бы мы ни встречались с обозревателями и журналистами, главной темой разговора являются замечательные люди, так или иначе связанные с нашей компанией».

Из сказанного можно сделать вывод о том, что роль человеческого фактора в менеджменте организации действительно велика, и это учитывается выдающимися управленцами успешных компаний.

1.2. Кадровая политика

«Любое воздействие нужно направлять в нужное место: не туда, куда проще, а туда, куда точнее».

В. Тарасов

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно стал отличительным признаком инновационной стратегии управления персоналом. Поэтому большое внимание уделяется кадровой политике организации.

Кадровая политика – это главное направление всей кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это общие ориентиры для действий и принятия решений относительно персонала, которые обеспечивают оптимальное достижение целей организации. Она рассчитана на длительный срок.

Суть кадровой политики – это четкое определение целей работы с кадрами на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности этой политики.

Кадровая политика фирмы охватывает:

требования, предъявляемые к персоналу (общие требования и специфические требования конкретного этапа);

количественное и качественное планирование персонала; маркетинг персонала, т.е. его занятость и сокращение или увеличение штатов;

обучение персонала;

кадровый контроль;

политику стимулирования;

социальную политику;

информационную (или коммуникационную) политику.

Поскольку кадровая политика является частью концепции развития организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

долгосрочные перспективы развития фирмы;

сохранение ее самостоятельности (независимости);

поступательное развитие и необходимый рост производства товаров (или услуг);

закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

самофинансирование роста.

В современных организациях складывается комплексное понимание кадровой политики: с одной стороны, как обеспечение всех участков производства рабочей силой, а с другой – как создание мотивации работников на высокопроизводительный и эффективный труд.

Экономические цели организации требуют максимизации прибыли и минимизации затрат. Однако достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, т.е. без учета потребностей, интересов и требований работников к организации.

В настоящее время при формировании и реализации кадровой политики многие предприятия и организации пользуются утвержденными Министерством экономики РФ (Приказ № 118 от 1 октября 1997 г.) Методическими указаниями по разработке кадровой политики.

Кадровая политика может быть открытой и закрытой. Открытая кадровая политика направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение персонала осуществляется преимущественно в учебных центрах внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Кадровая политика может быть активной и пассивной. Пассивная кадровая политика проявляется в отсутствии у администрации какой-либо программы действий относительно персонала. Активная кадровая политика осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая последовательно разрабатывается и реализуется администрацией организации.

Содержание кадровой политики

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации. Индивидуальный подход в кадровой работе с человеческими ресурсами позволяет предприятию достичь лучших результатов: увеличить доход и закрепиться на рынке.

1.3. Система кадровой работы

«Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним как к индивидам».

П. Дракер

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

Отбор

Оценка профессиональных качеств

Вознаграждение

Повышение квалификации

Прежде всего, происходит планирование человеческих ресурсов. Основные цели и задачи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее производится подсчет расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

При анализе имеющихся в наличии человеческих ресурсов должны быть получены ответы на следующие вопросы:

Компетентны ли сотрудники (глубина, широта знаний и опыта);

Заинтересованы ли сотрудники в успехе организации;

Достаточно ли готовы психологически сотрудники к восприятию изменений (смогут ли осознать пользу изменений);

Достаточно ли хорошо «вписываются» сотрудники в существующую культуру производства;

Какие внешние факторы влияют в данный момент на качество и количество персонала.

Цикл реализации планов в области человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в организации всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области.

Основная задача – привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап – отобрать среди них наиболее подходящих.

При наборе новых сотрудников необходимо:

Четко определить требования к данной работе путем тщательного анализа задач и предполагаемой ответственности;

Составить описание функций и список требуемых качеств кандидата;

Принять решение о внутреннем или внешнем наборе кадров (т.е. внутри организации или на рынке труда);

Сделать выбор из полученных заявок и договориться о встречах и собеседованиях;

Сделать выбор кандидата на основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций.

Оценка профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании и материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становиться либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

В стратегическом плане задачи оценки профессиональной деятельности следующие:

Повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов;

Выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу, и дать им возможность реализовать свой потенциал;

Помогать самосовершенствования сотрудников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту;

Способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане задачи оценки профессиональной деятельности таковы:

Повысить заинтересованность в труде;

Слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания между начальником и подчиненным;

Повысить удовлетворение от работы, выясняя помехи и препятствия и изыскивая пути их ликвидации;

Четко доводить до сведения подчиненных оценку их деятельности;

Ставить реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее;

Рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат – заработная плата. Премии – форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Заработная плата составляет до 50% общих расходов производства. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специальных навыков, поэтому компании часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области.

Необходимость в обучении и повышении квалификации определяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы, например, потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы могли через 5-10 лет занять руководящую должность. Подготовка проводится по широкому кругу предметов, уделяется внимание не только основополагающим навыкам, но и умению оказывать клиентам качественные услуги, знанию иностранных языков.

Организации вкладывают капитал в обучение и повышение квалификации кадров, хотя не все затраты могут окупиться, так как ряд сотрудников могут перейти в другие фирмы. Но благодаря тому, что организации поступают подобным образом, общий уровень подготовки рабочих кадров заметно повысился за последние 10 лет.

1.4. Кадры управления

«Опыт доказывает, что успеха добиваются не самые умные, а самые эмоционально устойчивые, верящие в себя люди».

Игорь Вагин

Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, количеством машин и сырья, различием технологий. Так часто и бывает. Но может быть все одинаково у двух подразделений, а результаты разные. Еще разительнее ситуация, когда одно и то же подразделение в различные периоды времени работает по-разному при тех же рабочих, той же технике, том же сырье.

Если присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различием уровня и качества управления.

Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его формирование.

Управление повышает производительность труда, а само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства. Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство – на сырье, оборудование и т.д. – в силу общих экономических законов.

Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить о созидательной роли управления в производственном процессе.

Можно сказать, что управление создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами управления.

Кадры управления (управленческий персонал) – это та часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организацией. Кадры – это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

Так как понятие «кадры управления» может относиться не только к кадрам производственной сферы, то иногда говорят «хозяйственные кадры».

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Вместе с тем расширяются и возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы.

Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

По мере разделения труда в управлении и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. Возникает понятие структуры организации, в соответствии с которой выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления и руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации.

Вспомогательный (технический) персонал осуществляет информационное обслуживание (сбор, обработку, хранение и передачу информации).

В системе управления заняты и работники физического труда (обслуживание зданий, водопроводов и т.д.), но в состав кадров управления они не входят.

Система работы с кадрами управления состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической относят организацию труда работников управления, стиль и методы их работы, систему мотивации деятельности, воспитание и т.д.

Обычно системой работы с кадрами в узком смысле слова называют статическую часть системы, а динамическую – научной организацией управленческого труда (НОУТ).

В системе работы с кадрами выделяют субъект и объект. Под субъектом понимается совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции (служба кадров). Объект – это кадры управления и основные компоненты системы работы с кадрами: подбор, расстановка, оценка и т.д.

Подготовка руководителей имеет определенные особенности. В России она проводится в соответствии с Государственными образовательными стандартами. Государственный образовательный стандарт является директивным документом, в соответствии с которым протекает учебный процесс. В нем указываются требования к специалисту, необходимый набор знаний, умений и навыков, которыми он должен обладать, а также выделяются четыре цикла дисциплин: гуманитарные и социально-экономические, общие математические и естественно-научные, общепрофессиональные и специальные дисциплины.

Однако полученные в вузе знания устаревают и нуждаются в пополнении. Поэтому процесс повышения квалификации и развития руководителей является одной из важнейших проблем управления персоналом.

Также работа с кадрами управления предполагает создание специальных систем подбора, развития и перемещения будущих руководителей. Обычно такая система предполагает решение трех задач:

выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

обеспечение планового замещения освободившейся должности.

Также резерв руководителей может состоять из молодых сотрудников в возрасте до 35 лет, имеющих как минимум высшее образование и проявивших свои способности в других организациях.

Таким образом, главный потенциал любого предприятия заключен также в кадрах управления, от которых зависят уровень и результаты работы организации. Современный менеджмент выступает не столько в качестве теории и практики управления, организации управления, процесса принятия и реализации управленческих решений, сколько как искусство управления людьми. Кадры управления – это ресурс, вложение в человеческие ресурсы, поэтому кадровая работа с ними становится стратегическим фактором выживания организации.

1.5. Сущность лидерства

«Чтобы вести людей за собой, иди за ними».

Лао-Цзы

Лидерство – это не руководство, как часто понимают этот термин, хотя лидер может быть и руководителем. Лидерство – это и не менеджмент. Хотя в связи с этим понятием можно даже говорить о смене вех: некоторые говорят о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership) – всеобщего лидерства на основе качества. Но, какую бы роль ни играла концепция качества в будущем, ясно, что она уже не мыслима без лидерства.

Есть организации, в которых вроде бы все делают правильно, но чего-то все-таки не хватает. В них нет души, позволяющей вдохнуть жизнь в мертвую систему. Они существуют без веры, без любви, да и без надежды. Они обречены, если только не найдется человек (с командой единомышленников), который обнаружит суть и смысл в этой омертвелой системе, и тогда вернется надежда. Такой человек называется лидером, а концепция, в рамках которой он играет решающую роль – лидерством.

Примем, что лидерство – это реализация оптимальной, в некотором смысле, системы внутригруппового взаимодействия (взаимодействия внутри группы), направленного на достижение общегрупповых целей.

На протекание данной деятельности и ее результат могут оказывать влияние способность лидера решить задачу ситуационного анализа и адекватность его действий в данной ситуации.

Лидерство – это также и власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и обладает ею. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, полученные от его последователей.

Лидер

Различают формальное и неформальное лидерство.

Формальное лидерство – это процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности. Таким образом, формальная власть – это власть должности. Она обусловлена местом ее обладателя в иерархической структуре организации, а не личными качествами менеджера.

Пример. Директор завода изначально будет являться формальным лидером, потому что он уже имеет высокую должность и посредством ее влияет на работников. В иерархической структуре завода должность директора стоит выше должности рабочего, поэтому последний обязан подчиняться директору, выполнять свои обязанности, придерживаться правил поведения. В случае неподчинения рабочего и нарушения им установленных правил поведения директор имеет право применить к рабочему некоторые меры, которые оговорены в трудовом договоре и в законе. При этом закон будет на стороне директора.

Неформальное лидерство – это процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям. Здесь имеет место реальная власть – власть авторитета. Она обусловлена местом ее обладателя как в официальной, так и в неофициальной системе отношений. Реальная власть основана на добровольном подчинении.

Пример. Также директор завода может обладать авторитетом, определенными способностями и умениями, посредством которых будет влиять на рабочих. Есть ситуации, когда формального лидерства недостаточно для влияния. Например, если завод переживает кризис и рабочие недовольны условиями труда. Они могут уволиться и устроиться работать на другой завод. Тогда, чтобы избежать массового увольнения или забастовки, тот же директор должен применить ресурсы неформального лидерства: свой авторитет, способность убедить большое количество людей, умение найти подход и успокоить недовольную толпу и т.п. Если директору завода удастся повлиять на рабочих и избежать массового увольнения, то можно считать, что данный директор обладает неформальной властью и является также неформальным лидером.

Идеальным для лидерства все-таки считается использование эффективного сочетания обеих основ власти в организации, поскольку оно дает возможность найти лучшее решение, исходя из каждой ситуации.

1.6. Лидер и менеджер

«Важность лидерства нельзя игнорировать высшим менеджерам и менеджерам среднего звена».

Проф. Ё. Кондо

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи. Понятие лидерства можно найти в философии, ему определено место в системе высшего менеджмента, оно используется при работе на местах. В обобщенном виде лидерства требует работа над системами и процессами вместе с людьми, которые работают внутри систем и процессов. Но если присутствует работа с людьми, значит, необходим и менеджмент.

Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник-подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер-последователь».

Различия между лидером и менеджером проводятся по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

1. Отличие менеджера от лидера

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План – основа действий

Видение – основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движении

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако лидеры, обладающие качествами талантливых менеджеров, встречаются в реальной жизни реже.

1.7. Роль лидера и его функции в группе

«Всюду, где собираются вместе более двух человек, возникает проблема лидерства».

Ю. Емельянов

Сложность роли лидера может быть раскрыта путем рассмотрения тех многообразных функций, которые входят в позицию лидера.

Специфика функций лидера обусловлена особенностями группы, которой он руководит; в демократичных группах решающее значение имеют совершенно другие функции, нежели в авторитарных. Однако это не значит, что руководить группами с демократичной структурой легче, чем с авторитарной, просто эти функции качественно различны.

Многие из следующих функций входят в круг обязанностей формальных руководителей коллективов и крупных организаций.

Лидер как администратор. Это роль верховного координатора деятельности группы, сюда же входит наблюдение за исполнением. Причем сущность административной функции заключается не в самостоятельном выполнении работы, а в предписании ее другим членам группы. Иногда индивид, оказавшись в роли администратора, страдает от своей неспособности переложить часть ответственности и полномочий на других, ему кажется, что во всем необходимо его личное участие. В результате он лишает подчиненных чувства ответственности и препятствует их вовлечению в работу группы.

Лидер как планировщик. Лидер часто принимает обязанности разработчика методов и средств, при помощи которых группа достигает целей. Эта функция может включать в себя как определение непосредственных шагов, так и разработку долгосрочных планов деятельности.

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. При этом групповые цели и методы их достижения, в основном, имеют три источника: указания сверху, получаемые группой от руководства; указания снизу, т.е. решения самой группы; указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений).

Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. При этом если лидер нанимает себе в помощь специалистов и консультантов, этот выбор наглядно характеризует способности самого руководителя.

Лидер как представитель группы во внешней среде. Он является официальным лицом группы, выступающем во внешней среде от имени всех, и отождествляет собой всех членов группы.

Лидер как регулятор отношений внутри группы. Эта функция осуществляется обычно через коммуникативную сеть.

Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы. Здесь имеют место как административное регулирование, так и неформальные санкции.

Лидер как пример. Лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, т.е. обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что должны делать.

Лидер как символ группы. Группы с высоким уровнем сплоченности стремятся к внешним отличиям от остальных индивидов. Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваиваются всему движению, делу и косвенно его участникам.

Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидеров – «все претензии – ко мне», «передайте, что я приказал» – относятся именно к этой функции.

Лидер как проводник мировоззрения. В большинстве случаев лидер служит источником ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение. В масштабах организации частное мировоззрение группы обычно больше соответствует образу мышления руководства, нежели отдельных рядовых членов.

Лидер как «отец». Истинный лидер – это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. «Отеческая» роль во многом объясняет ту почти беспредельную власть, которую иногда приобретают лидеры при определенных условиях.

Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Особым случаем является утрата членами группы иллюзий относительно действительных целей или личности лидера. Поэтому идейные противники настойчиво ищут факты, компрометирующие лидера враждебной группы.

Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение применительно к различным типам групп. Поэтому роль каждой из функций колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.

1.8. Стили руководства

«Нет необходимости князю обладать всеми добродетелями, но непременно должно казаться, что он ими наделен. Более того, если он их имеет и всегда согласно с ними поступает, то они вредны...»

Никколо Макиавелли

«Государь» гл. XIX

Совокупность всех методов и приемов, которые использует руководитель в своей деятельности, их определенное сочетание называется стилем руководства.

Традиционно различают следующие стили руководства: диктаторский, автократический, демократический, либеральный.

Диктаторский. Для этого стиля важна власть над людьми. Диктатор стремится целиком подчинить членов команды, не терпит возражений и является единственным генератором идей. Примеры диктаторов: Сталин, Мао Цзэдун.

Автократический. Этот стиль нацелен на решение задач, стоящих перед фирмой, и успех фирмы расценивается только в плане решения этих задач. Автократ расценивает этот успех как свой собственный, но не как успех членов команды. Представителем такого стиля является Форд.

Демократический. Руководитель-демократ коллегиально принимает решения, инициирует членов команды к активной деятельности. Он уделяет одинаковое внимание как целям, поставленным перед коллективом, так и психологическому климату в коллективе. Демократическим стилем руководства отличалось правление Дж. Кеннеди и Б. Клинтона.

Либеральный. Руководитель-либерал является специалистом в области межличностных связей, и в первую очередь он заботится о коллективе. Лозунг такого стиля руководства – «давайте жить дружно».

В жизни редко можно встретить эти стили руководства «в чистом виде». Кроме того, очень важна роль ситуации. В конкретной ситуации руководитель тяготеет к тому или иному стилю работы в зависимости от целей, от наличия ресурсов и т.д. Чаще всего мы наблюдаем смешанный тип руководства, интегрирующий несколько или даже все стили. Менеджер же должен стремиться сочетать в своем поведении все стили и качества руководителя.

ГЛАВА II. ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСТИНИЦЫ HOLIDAY INN

2.1. Гостиница Holiday Inn Moscow Lesnaya

Гостиничная сеть Holiday Inn начала свою историю 1 августа 1952 г., когда в Мемфисе (США) был открыт первый отель Holiday Inn Hotel Court. Эта гостиничная сеть была изначально задумана как первая сеть гостиниц, расположенных вдоль крупных магистралей и идеально подходящая для путешествующих из штата в штат. Гости Holiday Inn по достоинству оценили качественные услуги, доступные по цене.

Сегодня Holiday Inn имеет 1500 гостиниц и курортов в 33 странах, и, по мнению Business Traveler Magazine, является лучшей в мире гостиничной сетью среднего класса.

Гостиницы Holiday Inn подчеркивают такие свои особенности, как:

Теплый прием, дружелюбное отношение персонала и максимум стараний для приятного пребывания клиентов в гостинице.

Система бонусов для постоянных клиентов.

Все возможные программы для обеспечения максимального удобства и комфорта:

- возможность чудесно выспаться ночью (матрасы с 1000 независимых пружин, меню подушек, максимальное затемнение в номерах);

- первоклассный завтрак;

- экспресс-выписка из гостиницы во время завтрака.

В Holiday Inn существую также еще и специальные программы для гостей («К вашим услугам», «Вы что-то забыли?», «Прошу не беспокоить», «Дети едят бесплатно»).

Путем строгих корпоративных стандартов сервиса в Holiday Inn обеспечивается особое отношение к клиенту и постоянный контроль качества.

В Москве уже открылись 2 гостиницы Holiday Inn, и еще одна находится в Виноградово (Подмосковье).

Гостиница Holiday Inn Moscow Lesnaya управляется компанией ООО «Моспромстрой Отель Менеджмент», учредителем которой является ЗАО «Моспромстрой» (см. приложения II.1). Она находится по адресу: Москва, ул. Лесная, д. 15.

Гостиница Holiday Inn Moscow Lesnaya имеет 301 номер, 700 кв. м. помещений для встреч, бар лобби на 52 места, ресторан на 119 основных и 64 дополнительных мест, мини-джим для занятий спортом.

2.2. Человеческие ресурсы гостиницы и работа с ними

Человеческие ресурсы в гостинице Holiday Inn присутствуют во всех отделах, но наибольшее внимание уделяется персоналу, который непосредственно контактирует с гостями.

Практически всю работу с персоналом гостиницы проводит отдел кадров. Отдел кадров гостиницы Holiday Inn состоит из трех человек: это начальник отдела кадров, специалист по кадрам и специалист по тренингу персонала.

1. Отбор персонала.

Процедура отбора осуществляется так. Сначала отдел кадров получает распоряжение относительно того, какие специалисты требуются в данный период. Затем специалисты отдела кадров намечают план действий и рассылают объявления о работе по специализированным сайтам (таким, как job.ru или rabota.ru), а также сами ищут подходящие резюме в Интернете. Когда находятся соответствующие требованиям кандидаты, отдел кадров гостиницы приглашает их прийти на собеседование. Собеседование проводится как отделом кадров, так и начальником отдела, в котором предполагается работать кандидату. Если итог собеседования положителен, то начинается оформление документов на работу, и кандидат превращается в сотрудника.

При отборе персонала, работающего с гостями, предъявляются определенные требования к кандидатам. Например, на должность сотрудника отдела приема и размещения требуется человек с обязательным знанием английского языка, знание других иностранных языков приветствуется. Также этот человек должен иметь навыки работы на компьютере, обладать такими качествами, как коммуникабельность, доброжелательность, терпение, стрессоустойчивость, обучаемость. Наличие опыта работы в данной области дает возможность кандидату претендовать на более высокую должность сотрудника отдела приема и размещения (например, старшего смены или дежурного менеджера). Соответственно, при собеседовании обязательно проверяется знание английского языка, а для претендентов на должность, например, дежурного менеджера собеседование проводит управляющий гостиницей, который не говорит по-русски.

При отборе управленческого персонала предъявляются обязательные требования к опыту работы в гостинице: он должен составлять не менее от 5 лет.

2. Условия работы персонала.

Рабочий день сотрудников, работающих в обычном режиме, начинается в 9 часов утра и заканчивается в 6 часов вечера. Сотрудники отдела приема и размещения, официанты и охрана работают по сменам.

Каждый сотрудник имеет свое рабочее место и круг обязанностей. Рабочее место оснащено в соответствии с теми обязанностями, которые выполняет сотрудник. Например, в отделе приема и размещения на каждом столе стоит персональный компьютер, в отделе также присутствует копировальная машина, факсовый аппарат. Техническое оснащение для горничной будет совершенно другим: тележка с бытовыми принадлежностями, пылесос и т.п.

3. Взаимодействие с коллегами и начальством.

Коллеги обращаются друг к другу по-дружески на «ты», могут позволить себе вести разговоры на отвлеченные темы. Это также присутствует и по отношению к низшему начальству: с начальником отдела подчиненные тоже могут общаться по-дружески, обсуждать темы, не относящиеся к работе. С управленцами, стоящими выше начальника отдела, все сотрудники обращаются очень вежливо. При этом, чем дольше сотрудник работает в гостинице, тем с большим количеством коллег он может быть по-дружески на «ты».

К высшему начальству неприемлемо обращаться «через голову». Это значит, что к генеральному менеджеру можно обратиться только через своего начальника отдела.

4. Вознаграждение.

В качестве вознаграждения за работу в гостинице выплачивается заработная плата с произведенными необходимыми отчислениями и предоставляются бесплатные обеды в служебной столовой. В качестве нематериальных форм вознаграждения используется одобрение, а также продвижение по службе. В праздничные для гостиницы дни отличившиеся сотрудники могут быть награждены почетной грамотой. Например, сотрудники, работавшие с открытия гостиницы, прошлой весной получили грамоты «За открытие отеля Holiday Inn Moscow Lesnaya», подписанные директором управляющей компании и генеральным менеджером отеля.

5. Тренинг персонала.

Каждую неделю проводятся тренинги для персонала гостиницы. В них в рабочее время участвуют от 10 до 15 сотрудников из различных отделов. Ведущий тренинга рассказывает об истории создания и владельцах гостиниц Holiday Inn по всему миру, об общих принципах функционирования гостиницы, о правилах поведения и об услугах, предоставляемых гостям. Также отрабатываются в игровой форме различные ситуации, начиная от противоречий с гостями и заканчивая предполагаемой судьбой корпорации.

2.3 Достоинства менеджмента человеческих ресурсов в гостинице Holiday Inn

При отборе персонала на различные вакансии в гостинице соблюдаются определенные требования к персоналу. Эти требования определяются в соответствии с миссией и целями всей организации, что, конечно же, является достоинством менеджмента человеческих ресурсов в гостинице. Персонал, соответствующий этим требованиям, будет выполнять свою работу так, как это необходимо для достижения целей всей организации.

Достоинством также является обеспечение каждого сотрудника необходимыми для работы ресурсами, например, оборудованным рабочим местом, а также комфортными условиями труда (вентилируемое помещение, кондиционер, удобная мебель и т.п.). Работа в гостинице для некоторых сотрудников является более приемлемой, чем в других организациях и из-за бесплатного питания в служебной столовой.

Высшие управленцы имеют большой опыт работы в гостиничном бизнесе, а также высшее образование. Это положительно сказывается на их управленческой деятельности, а значит, и на функционировании организации в целом.

Регулярная выплата заработной платы тоже является достоинством. Если бы выплаты задерживались, то это непременно отрицательно сказалось бы на настрое работников. Зарплата как фактор мотивации перестала бы действовать, что повлекло бы за собой увольнение большого числа сотрудников. Также хорошо и то, что заработная плата соответствует среднему уровню оплаты труда по Москве по схожим должностям.

Компания уделяет внимание тренингу персонала, просвещению сотрудников относительно истории бренда Holiday Inn, отработке различных возникающих ситуаций, связанных с обслуживанием клиентов. Также на тренинге есть возможность высказать свое мнение, предложить какие-либо улучшения в работе организации, посмотреть на вещи с точки зрения управленца. Недостаток в том, что высказанные предложения так и остаются просто словами.

Достоинством менеджмента человеческих ресурсов в гостинице, несомненно, является то, что менеджерам удалось совместить направленность на потребителя (клиента) и гуманизацию труда. Таким образом, сотрудники гостиницы – это тоже люди, как и клиенты. Значит, клиенты и обслуживающий персонал должны относиться друг к другу уважительно, соблюдать установленные для обоих сторон правила, а также общепринятые формы вежливости. При поселении в гостиницу клиент заполняет и подписывает карточку постояльца, где подробно написано, какие правила необходимо соблюдать не только по отношению к обслуживающему персоналу, но и к другим клиентам (например, не шуметь ночью).

Соблюдаются нормы правового обеспечения труда, соблюдается Трудовой Кодекс Российской Федерации. Это значит, что права работника не нарушаются, он пользуется всеми правами, предусмотренными ТК РФ. Например, оплачивается больничный лист, отпуск, а при увольнении соблюдается установленный порядок.

Таким образом, в целом работа с человеческими ресурсами в гостинице Holiday Inn организована и функционирует нормально. Есть определенные достоинства, благодаря которым можно говорить о некоторых преимуществах работы в Holiday Inn по сравнению с другими организациями.

Но есть также и недостатки в менеджменте человеческих ресурсов гостиницы Holiday Inn, которые существенно портят общую картину. Об этих недостатках, а также о предполагаемых путях устранения (с моей точки зрения) написано в следующей главе.

ГЛАВА 3. ЗАМЕЧАНИЯ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ГОСТИНИЦЫ HOLIDAY INN

3.1. Неумение начальника отдела организовать работу сотрудников

Менеджер отдела приема и размещения, где я работала, был погружен в свою работу и не обращал должного внимания ни на повышение эффективности работы отдела, ни на повышение заинтересованности сотрудников. Он концентрировался, в основном, на том, чтобы отдел стабильно функционировал, и чтобы не было жалоб со стороны клиентов и руководства.

Общий сбор (совещание отдела) проводился в пересменок, «на ходу», когда сотрудники двух смен толпились в тесной комнатке для телефонных операторов и бронирования, при этом продолжая обеспечивать работу отдела. Во время этого сбора обсуждались рабочие ситуации, которые так или иначе вызвали ошибки или непонимание сотрудников. Если таких ситуаций не наблюдалось, общий сбор не проводился.

Но главным признаком неумения начальника отдела приема и размещения организовать работу сотрудников является то, что сотрудникам часто приходится делать двойную работу, например, при заселении большого количества гостей, и в других ситуациях. Однажды в гостиницу приехала большая группа иностранных туристов – более 150 человек. И начальник отдела, вместо того, чтобы быстро продумать и наладить «конвейер» (когда каждый сотрудник делает свой участок работы), он вместе со всеми суетился, делал двойную работу и создавал излишне нервозную обстановку.

Предложения по совершенствованию.

Составить должностные инструкции для отдела и определить участки работы для сотрудников, чтобы каждый делал свою работу. Этим должен заняться либо отдел кадров, либо начальник отдела приема и размещения с помощью старших специалистов этого отдела.

Поскольку общее собрание необходимо для отдела, нужно организовывать регулярные совещания в спокойной обстановке, где ничто не будет мешать. Начальнику отдела необходимо подготавливать план такого совещания и обсуждать с сотрудниками общее дело, выслушивать пожелания и предложения сотрудников, чтобы потом внести коррективы в работу отдела. И, конечно, на таком совещании могут обсуждаться также рабочие ситуации.

Руководству гостиницы нужно донести до сведения менеджеров необходимость правильной и эффективной организации работы отдела. Тем менеджерам, у кого эта задача вызовет затруднение, нужно предоставить возможность обучения на специализированных курсах вне гостиницы или продумать, как организовать подобное обучение своими силами. Здесь можно устроить тренинги, на которых высшее руководство гостиницы будет делиться своим опытом и умениями с начальниками отделов. Организацией тренингов может заняться отдел кадров гостиницы.

Для закрепления эффекта сделанных изменений руководству нужно определить цели и задачи для каждого отдела, которые будут являться частью общей миссии, целей и задач всей организации. Тогда начальник каждого отдела (в т.ч. и отдела приема и размещения) будет знать, на что направлены усилия его и сотрудников, как лучше усовершенствовать деятельность отдела и т.д. Определить цели и задачи каждого отдела должно руководство гостиницы вместе с начальниками соответствующих отделов. Затем эти цели и задачи нужно повесить в рамку на стену в отделе, чтобы все сотрудники видели, ради чего и на какой результат они все вместе работают.

Менеджмент в отделах только тогда станет хорошим, когда высшее руководство гостиницы поймет, что это такое и как это необходимо для эффективного функционирования и развития организации. И, конечно, примет соответствующие меры по улучшению менеджмента.

3.2. Недостатки мотивации и нематериального вознаграждения

Когда я работала в гостинице Holiday Inn, мне как сотруднику была непонятна цель моей работы и то, какой же вклад в общее дело я вношу.

Такие понятия, как миссия, цели организации, которые по хорошему счету должны быть вывешены в рамке на стене в каждом отделе, неясны не только сотрудникам, но и менеджерам. Какова та идея, за которой идут люди, работающие в гостинице? Чего хочет добиться руководство, требуя что-то от сотрудников? На эти и другие вопросы мотивации в гостинице Holiday Inn никто не дает ответа.

Понятие лидерства, как мне кажется, тесно связано с мотивацией персонала. Оно очень плохо развито в гостинице Holiday Inn, если не сказать, что вообще отсутствует. Если меня спросят, например, кто был лидером Великой социалистической революции, я не задумываясь, отвечу – Ленин. Но если я захочу разобраться, кто же является лидером в структуре Holiday Inn (см. приложение 1 и 2), мне будет очень нелегко это сделать. Является ли лидером генеральный менеджер, или, может быть, глава управляющей компании, или глава компании-учредителя, которого никто из сотрудников даже не видел? Скорее всего, я отвечу, что все они являются главами, управляющими или владельцами акций, может быть, менеджерами, но лидером в гостинице Holiday Inn из них не является никто.

На мой взгляд, этот вопрос необходимо решить, потому что кто-то должен вдохновлять людей на работу, на то, чтобы не относиться к ней как к докучливой обязанности. В нашем отделе приема и размещения не было такого вдохновения, и люди не получали удовольствия от работы.

Хотя я не была менеджером, а только телефонным оператором на нижней ступеньке иерархической лестницы, мне было интересно выяснять, что думают об организации работы другие сотрудники. Не просто сплетничать, а узнавать конкретно, что им не нравится и почему, что, по их мнению, надо бы изменить и почему это до сих пор не было сделано. То, что мне удавалось узнать, во многом соответствовало моим собственным представлениям по этому поводу.

Однажды я дала организационный совет сотрудникам отдела охраны, которые, разговорившись со мной, рассказали об одном неприятном моменте в их работе. Они не зная, кем я работаю в гостинице, решили, что я менеджер, и сделали, как я сказала. Я имела возможность отследить выполнение моего «поручения» и, когда оно было выполнено, они отметили улучшение. Но даже не это самое главное. Сотрудникам отдела было необыкновенно приятно почувствовать, что к ним относятся с участием и их работа кому-то по-человечески небезразлична.

Предложения по совершенствованию.

О необходимости определения целей и задач для каждого отдела я уже говорила в п. 3.1, поэтому не буду повторяться. Скажу только, что начальнику отдела необходимо донести до каждого сотрудника его роль в общем рабочем процессе; сотрудник должен понимать свою значимость, «нужность» в общем деле и чувствовать ответственность за свой участок работы.

Нужно решить проблему лидерства. Для этого хорошо провести серию тренингов для менеджеров гостиницы, донести до них необходимую информацию. В связи с отсутствием в организации лидерства как такового, целесообразно пригласить для проведения тренингов специалистов из учебных центров.

Также имеет смысл донести до начальства необходимость нематериального вознаграждения сотрудников: проявления участия, стремления улучшить условия работы, дать понять сотрудникам, что их работа небезразлична руководству. По желанию менеджеров эту функцию можно переложить на специально назначенного человека, скажем, из отдела кадров. Как, например, есть должность по Guest Relations (связи с гостями), так может быть и Staff Relations (связи с персоналом). А поскольку гостиница большая и сотрудников много, работы у этого человека будет предостаточно.

3.3. Негативный психологический климат

Самыми часто повторяющимися фразами в отделе приема и размещения были: «Ох, как же надоело все», «Как жить-то тяжко», «Вечно этим гостям чего-то надо» и т.п. Я не думаю, что подобные настрои, поддерживаемые всем отделом, способствуют улучшению психологического климата и получению удовольствия от выполняемой работы. Кроме того, я даже думаю, что такие настрои не способствуют успеху и благополучию организации в целом: за два месяца моей работы в здании гостиницы произошло два наводнения, три пожара и один обвал потолка, не считая мелких неприятностей. К счастью, никто не пострадал, поэтому надо отдать должное, что это был не самый плохой вариант.

Кроме того, в отделе присутствовало излишнее напряжение и нервозность: сотрудники делали настоящую проблему из каждой нестандартной ситуации, а начальник отдела вел себя, как рядовой сотрудник-исполнитель.

Одной из причин такого негативного психологического климата, я думаю, является также отсутствие лидерства. Причем суперлидерства, когда лидер не просто руководит подчиненными, а помогает им самим стать лидерами.

Если начальник отдела не будет поощрять негативный психологический настрой сотрудников, то постепенно такие разговоры сведутся до минимума, а затем исчезнут.

Предложения по совершенствованию.

Создать корпоративные принципы положительного психологи-ческого настроя для всего персонала гостиницы. Причем данное изменение должно исходить от высшего руководства, которое первым применит созданные психологические принципы. Возможно начинать совещание высшего менеджмента с повторения различных установок на успех (такие практики применяются в США).

Обеспечить доведение данной информации до отделов и последующее практическое применение. Этим может заняться отдел кадров.

Отсутствие повышения квалификации

Сначала хочется сказать о менеджменте. Если менеджеры различного уровня не имеют экономического образования, это должно быть восполнено обучающими программами в организации. Если они не имеют необходимых для работы навыков, то организация должна проводить целевые тренинги для таких сотрудников.

В гостинице Holiday Inn есть менеджеры, которые не имеют экономического образования и необходимых для работы навыков. При этом данному факту руководство как-то не придает значения. Видимо, считается, что это не влияет на эффективное развитие организации.

Вот, например, начальник отдела приема и размещения имеет высшее образование по специальности «Химик-технолог». К сожалению, при ближайшем рассмотрении этих знаний оказывается недостаточно для последовательно продуманной организации работы отдела; как ни странно, недостаточно и 10-летнего стажа в гостиничном бизнесе. Но если хорошо продумать и организовать обучение персонала, в том числе управленческого, можно постепенно решить проблему хорошего менеджмента в отделах.

Никаких возможностей для дальнейшего обучения и повышения квалификации в гостинице Holiday Inn для работников не предоставляется.

Возможность импровизировать, реализовывать свой потенциал была минимальной, поскольку вся работа достаточно строго подчинена несколько костной системе.

Единственным подобием обучения были тренинги персонала, на которых многие сотрудники, в том числе и я, узнали кое-что о брэнде Holiday Inn и о самой гостинице, получили информацию о предоставляемых нашей гостиницей услугах. Это были общие тренинги для сотрудников всех подразделений: вместе сидели и маркетологи, и повара, и дворники. На мой взгляд, общие встречи нужны, чтобы лучше узнать персонал гостиницы, познакомиться, так сказать. Но если это действительно профессиональный тренинг, то маркетологу и дворнику надо рассказывать о совершенно разных вещах, это первое. А второе – очень важно, кто ведет этот тренинг. В гостинице Holiday Inn все тренинги проводит молодая девушка-теоретик с психологическим образованием. Какой результат будет после таких тренингов и почему успешные топ-менеджеры не делятся своим опытом и не общаются с персоналом – это, несомненно, важные вопросы. При этом я уже не говорю о том, что любой крупной организации следует проводить обучение персонала под себя.

Начальники отделов гостиницы Holiday Inn относятся к тренингу как к помехе в работе (сотрудников надо отпускать в рабочее время), но это объясняется тем, что в нашей стране только начинают «пробовать» технологии, которые в развитых капиталистических странах успешно применяются в течение определенного времени. Поэтому, если сотрудник видит для себя необходимость тренинга (чаще всего он просто желает устроить себе лишний перерыв в работе), то идет к начальнику отдела и добивается, чтобы его отпустили на тренинг. Таким образом, ни начальник, ни сотрудник не понимают значения обучения персонала. С кем в таком случае, в первую очередь, надо проводить разъяснительную беседу – с начальником или с сотрудником – это тоже вопрос.

Предложения по совершенствованию.

Организовать обучающие программы для менеджеров, не имеющих экономического образования, по необходимым специальностям: например, экономическая теория, менеджмент организации, второй иностранный язык и т.п. Плюс специализированные курсы, о которых я уже говорила.

Обеспечить обучение и повышение квалификации сотрудников. Организовывать встречи топ-менеджеров и сотрудников, где обсуждалось бы общее дело, цели, задачи, накопленный опыт и т.п. Также можно устраивать стажировки персонала в зарубежных филиалах Holiday Inn и поездки по обмену опытом.

Наладить систему учета пожеланий и предложений от работников по совершенствования функционирования гостиницы. При этом изложенные в письменном виде эти пожелания должны попадать к человеку, который будет их изучать и наиболее приемлемые из них передавать руководству для рассмотрения. Для стимуляции таких предложений можно назначить небольшую денежную премию самым лучшим авторам.

Когда я работала в этой гостинице, я еще ничего не знала о менеджменте вообще и человеческих ресурсов в частности. Я просто чувствовала общую неудовлетворенность работой, хотя старалась подходить к своим обязанностям добросовестно и творчески. Это только теперь я могу определенно сказать, что было тому причиной и что конкретно нуждается в доработке с точки зрения менеджмента.

Возможно, как следствие недостатков кадровой работы, в отделе приема и размещения, где я работала, была достаточно высокая текучесть персонала: за два месяца уволилось пять человек, включая меня и некоторых из тех, кто пришел позже меня. Но, я думаю, что если учесть все предложения по совершенствованию, приведенные здесь, увольнение сотрудников заметно уменьшится.

Заключение

В данной курсовой работе был рассмотрен менеджмент человеческих ресурсов в организации. В первой части внимание уделено теоретическому аспекту данного вопроса, а во второй части – менеджменту человеческих ресурсов на примере организации (гостиницы Holiday Inn Moscow Lesnaya).

Таким образом, подводя итог сказанного о выбранной организации, можно сказать, что гостиница функционирует нормально, приносит прибыль, а значит, работа в принципе организована. Есть и определенные достоинства, которые также указаны в данной курсовой работе. Поскольку сама гостиница Holiday Inn достаточно новая, то не все идет гладко и многое еще будет совершенствоваться в процессе дальнейшего существования.

А пока можно выделить основные направления совершенствования менеджмента человеческих ресурсов:

Создание эффективной системы менеджмента человеческих ресурсов в гостинице Holiday Inn.

Определение миссии, целей, задач функционирования гостиницы для того, чтобы определить место каждого служащего и его возможный вклад в общее дело.

Построение эффективной работы отделов.

Обеспечение обучения персонала в соответствии с интересами гостиницы и проведение профессиональных тренингов.

Решение вопроса лидерства и вдохновения как на уровне руководства, так и на уровне подразделений.

Создание позитивной психологической атмосферы.

В заключение хотелось бы еще сказать о менеджменте человеческих ресурсов не только во всем мире, но и в России.

Во всем мире на протяжении некоторого времени компании уделяют большое внимание персоналу как важному ресурсу, активу и фактору развития всей организации. Актуальнее становится инвестирование в человеческий капитал. Для этого организациями разрабатывается кадровая политика, вводится система кадровой работы, мотивации, большое значение придается не только интеллектуальным факторам, но и психологическим, эмоциональным.

В России, по мере возрастающей интеграции в мировой рынок, наблюдается развитие похожих тенденций. Особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность производства. Некоторые крупные организации всерьез задумываются об обучении персонала и постепенно вводят обучающие программы в рабочий процесс. Пусть это еще не так профессионально и эффективно, как в развитых капиталистических странах, но уже сам факт появления у нас подобных тенденций не может не радовать.

Еще малое количество фирм соглашается с необходимостью мотивации персонала вследствие незнания действия этого механизма, но уже практикующие мотивацию компании отмечают ее реальную пользу. Известны в российских филиалах зарубежных компаний случаи назначения сотрудников кадровых служб на должность специалиста, занимающегося мотивацией персонала.

Пока в России также мало изучено значение лидерства как важного движущего фактора в менеджменте. В организациях чаще встречаются неформальные лидеры, которые больше действуют по интуиции, чем опираются на знания в этой области. Здесь же такая проблема, как отсутствие идеи, за которой пойдут люди, можно сказать, идеологии, которую формирует именно лидер. Формирование идеологии важно не только на политической арене, но и в мире бизнеса. Правильно поданная людям и принятая ими идея несет в себе мощный созидательный потенциал для предприятия. Такая идея – результат определения миссии и цели организации. Поэтому это проблема не только менеджмента макроэкономики.

Ну, и конечно, сам менеджмент пришел к нам совсем недавно, и для многих людей он является достаточно расплывчатым понятием. Если менеджмент – это не руководство, и руководитель – не менеджер, то что же тогда это такое? И, уж тем более, что такое менеджмент человеческих ресурсов? Я надеюсь, что на эти и другие вопросы ответила данная курсовая работа.

Подводя итог, мне бы хотелось выразить надежду на то, что в нашей стране менеджмент вообще и человеческих ресурсов в частности получит достойное развитие и принесет много пользы как микро-, так и макроэкономике России.

Список литературы:

Менеджмент: Программа. Максимцов М.М., Игнатьева А.В, Бизюкова И.В. – ВЗФЭИ. М.: Экономическое образование, 1999.

Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Лекции преподавателя А.В. Игнатьевой.

Современный экономический словарь. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. – 3-е издание, перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

Психология лидерства: Хрестоматия / Сост. К.В. Сельченок. – Мн.: Харвест, 2004.

Мэри Кэй Эш. Об умении работать с людьми. – М., 1998.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2003.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.:ИНФРА-М, 2000.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник – М.:ИНФРА-М, 2000.

Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии – М.:АСТ, 2000.

Шлендер П.Э. и др. Управление персоналом: учеб. пособие – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

Лукашевич В.В. Основы менеджмента: учеб. пособие – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Блинов А.О. Тренинг персонала: учеб. пособие – М.: КНОРУС, 2005.

Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 2, 2005.

Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» № 3, 2005.

Вводный тренинг «Добро пожаловать в Holiday Inn!» – Нoliday Inn Hotels & Resorts® .

Тренинг «Can-Do» – ©Holiday Inns of Belgium N.V., 2001