Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инновационные бизнес-моедли предприятия

Содержание:

Введение

Актуальность. В 2010 году Министерство экономического развития выпустило проект – стратегию «Инновационная Россия – 2020», цель которой – обозначить основные цели инновационной экономики и необходимые для их достижения инструменты. В тексте говорится о том, что восприимчивость бизнеса к инновациям технологического характера остается низкой, что предприятиями слабо используются современные информационные технологии и о том, что Российские компании тратят на инновации значительно меньше своих зарубежных конкурентов в соответствующих секторах. [1] Именно поэтому правительство принимает меры по стимулированию инновационной активности. На фоне этих мер можно наблюдать активное развитие инновационной инфраструктуры, которое относится не только к крупнейшим городам страны.

Инновационная инфраструктура направлена на развитие и поддержку предприятий, которые занимаются инновациями. Наблюдения демонстрируют, что подобные программы поддержки, особенно те где участвуют эксперты, действительно пользуются спросом у представителей инновационного предпринимательства.

Статистика говорит о росте малого предпринимательства. Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства приводит следующую статистику: по состоянию на 1 апреля 2012 года в России было зарегистрировано 238,0 тыс. малых предприятий, что на 3,1% больше, чем годом ранее. Количество малых предприятий в расчете на 100 тыс. жителей выросло на 4,8 ед. и составило 166,4 ед. [2]. Согласно данным исследования, подготовленного минобрнауки и Высшей школой экономики, доля предприятий, занимающихся инновациями, составляет менее 8%. Этот показатель растет, но не так быстро, как того все ожидают. В то же время, в США малые предприятия составляют основу экономики, и, их количество превышает 20 млн.[3] из которых более 2,6 млн. (более 10%) [4] являются инновационными на ранних стадиях развития. Таким образом, если быстрорастущая инфраструктура не гарантирует увеличение доли инновационных компаний, было принято решение искать причины, которые могут препятствовать росту и развитию, внутри самих компаний.

В настоящее время написано множество книг с указаниями как грамотно спланировать деятельность и выработать бизнес-модель, некоторые авторы предлагают готовые шаблоны. Но многие из этих методик не адаптированы к условиям выживания и функционирования инновационных предприятий, поэтому основной целью данной работы является разработка алгоритма построения бизнес-модели малого инновационного предприятия – резидента бизнес-инкубатора.

Цель: Разработка алгоритма построения бизнес-модели малых инновационных предприятий – резидентов бизнес-инкубаторов

Объект: инновационные бизнес-модели предприятия

Предмет: бизнес-модели предприятий на примере бизнес-инкубаторов

В курсовой работе были рассмотрены следующие задачи:

Анализ современных и активно-используемых в инновационной инфраструктуре инструментов построения бизнес-модели предприятий;

Разработка алгоритма формирования бизнес-модели предприятий – резидентов бизнес-инкубаторов

Апробация предложенного алгоритма на инновационном предприятии.

В данной работе широко используются такие методы исследования, как: теоретический анализ научной литературы и обобщение, полученных данных, математические и статистические методы.

Теоретической базой исследования послужили труды таких авторов, как С.Бланк, Дж. Левинсон, Ф.С.Сайдуллаев и т.д.

Глава 1. Методики построения бизнес-модели предприятия

1.1. Выбор методик построения бизнес-модели инновационного предприятия для обзора

На данный момент времени, существует множество методов и подходов к формированию бизнес-модели компании, не говоря уже о большом количестве готовых образцов и шаблонов, которые с легкостью можно найти в сети Internet. Выбор методик для дальнейшего рассмотрения производился путем опроса экспертов и консультантов инновационной инфраструктуры г. Санкт-Петербург о том, какими инструментами они пользуются при работе и обучении предприятий, получающих поддержку. По результатам опроса, для теоретического обзора было выбрано четыре подхода к построению бизнес-моделей:

Шаблон построения бизнес-модели А. Остервальдера. По результатам общения с консультантами и экспертами бизнес- инкубаторов: QD и Первого городского, данный подход был отмечен как один из наиболее удобных для работы и понятных даже техническим специалистам, которые преобладают в инновационной деятельности. Предложенный А. Остервальдером подход особенно будет полезен предприятиям, находящимся на ранних этапах развития. Подход к построению бизнес-модели по А. Остервальдеру – удобный инструмент, визуализирующий общую стратегическую картину работы предприятия, который намеренно упрощает представление базовых элементов логику выбранного предприятием способа извлечения прибыли.

Одностраничный стратегический план В. Харниша. Данный инструмент активно используется в бизнес-инкубаторе «Ингрия» (г. Санкт-Петербург). Кураторы бизнес-инкубатора считают отличным инструментом планирования для компаний, которые преодолели стадию первых продаж. Его заполнение требует вдумчивости и глубокой проработки.

Основная цель этого инструмента – упорядочить структуру деятельности организации, задавая логические рамки для составления стратегического видения. В итоге, заполнив этот одностраничный стратегический план, руководитель может получить целостную и понятную картину. Однако, на практике, этот подход оказывается подходящим лишь для компаний, уже функционирующих на рынке, когда взаимодействие с ключевыми партнерами налажено, ясны и отработаны потоки поступления доходов и пр.^[1]

Начинающее инновационное предприятие, состоящее из, зачастую, всего нескольких человек, которые вынуждены совмещать в своей работе несколько должностей, потратят куда больше времени и сил на заполнение данного плана, чем на работу. А если вдруг появится необходимость внести даже незначительные изменения, то это превратится в достаточно трудоемкий процесс.

Подход «экономичный стартап» Эрика Риса. Подход экономичного стартапа это совмещение принципов lean-управления и научного подхода, и, был предложен Э. Рисом совсем недавно, но уже становится популярным среди инновационных предприятий, так как нацелен на снижение рисков на самом старте разработки продукции. Данный метод был предложен консультантами бизнес-инкубатора QD.

Подход, предложенный Э. Рисом позволяет предприятию провести валидацию своих предположений на этапе планирования. В условиях неопределенности, в которых начинают работать большинство инновационных предприятий данная методика позволит управлять рисками, а также снизить ресурсозатраты на этапе формирования ценностного предложения для будущего потребителя.

Подход на основе открытых инноваций Генри Чесбро. Перспективность использования предприятиями открытых бизнес- моделей особенно подчеркиваются участниками проекта “Open Inno”. В России этот подход еще не получил распространения, в отличие от США, но постепенно все большее количество руководителей инновационных предприятий узнают о подобной теории. Международная Российско-Финская программа OpenInno, созданная для информирования и обучения принципу открытых новаций, подчеркивает важность подобного подхода в современном, динамически-развивающемся мире.

Концепция открытых инноваций только начинает проникать в инновационное предпринимательство. Основные принципы, применимые к малым предприятиям еще не до конца сформулированы, однако, уже сейчас многие предприятия пользуются предложенными Г. Чесбро рекомендациями по построению открытых бизнес-моделей. Также и крупные предприятия открываются к сотрудничеству с малыми единицами бизнеса, предоставляя им различные возможности для построения совместных бизнес-моделей.^[2]

Таким образом, в обзоре собраны одновременно самые широко используемые на данный момент и перспективные, с точки зрения экспертов, подходы к построению бизнес-моделей инновационных предприятий.

Глава 2. Разработка алгоритма формирования бизнес- модели предприятий – резидентов бизнес-инкубаторов

Алгоритм – это инструкция по последовательности и содержанию элементарных операций для решения определенной задачи.[18] Разрабатываемый алгоритм будет содержать последовательность шагов, необходимых к выполнению для формирования бизнес-модели, а также комментарии. Алгоритм будет представлен в схематическом представлении – в виде блок-схемы.

2.1. Основные этапы

Основные этапы построения бизнес-модели было решено представить в виде постепенного определения основных логических составляющих деятельности инновационного предприятия, определенных А. Остервальдером [5], так как они определяют базовое взаимодействие внутри и снаружи предприятия, а также продукт и потребителя (см рис. 1). Формирование алгоритма будет производиться от общего к частному: укрупненные секции будут постепенно декомпозироваться и уточняться с целью предусмотреть особенности каждого этапа.

Рис. 1. Основные этапы построения бизнес-модели

Сначала, предприятие должно определить, какую ценность они смогут предложить рынку, то есть что и кому будет предлагаться. Когда продукт будет определен, можно приступить к описанию деятельности, то есть как будет создаваться продукт, и, как будет функционировать предприятия.

Для фиксации информации по каждому блоку удобно использовать шаблон А. Остервальдера [5]. Информация может фиксироваться в любой удобной форме: текст, рисунки, символы и т.д.

2.1.1. Определение ценности

Определение и описание ценности предприятия и предлагаемой продукции состоит из шести последовательных шагов (см. рис. 2) и двух промежуточных проверок предположений.

(1) Актуальное состояние продукта Определение ценности следует начать с описания продукта – это не гипотеза, а описание текущего состояния дел. При заполнении этого блока необходимо ответить на вопросы: Что мы сделали на данный момент? Какие у нашего продукта есть функции?

Это описание нужно будет иметь в виду при описании потребительских сегментов и определении ценностного предложения, однако основное назначение – формирование единого представления у всех участников формирования бизнес-модели.

В саму бизнес-модель это описание включено не будет, но позднее, его можно использовать в бизнес-плане как описание актуального состояния работ.

Из открытых инструментов, для совместной работы над документами, команде проекта удобно использовать инструмент google (google docs https://docs.google.com/), а для совместного хранения промежуточных вариантов бизнес-модели и прочих наработок – облачные сервисы типа dropbox (http://www.dropbox.com) и др.

Рис. 2. Определение ценности

(2) Описание потребительских сегментов Начиная с данного блока, вся сформулированная информация имеет непосредственное отношение к формированию конечного варианта бизнес-модели инновационного предприятия.

Блок «Описание потребительских сегментов» включает в себя описание всех групп потребителей или клиентов. Для заполнения этого блока, необходимо дать ответы на три ключевых вопроса:

Кто является потребителем продукции/услуги предприятия? Ответ на данный вопрос – один из секторов рынка: B2B, B2C или B2G (см. рис 3)

Рис. 3. Разделение потребителей по секторам рынка

2. Дать определение группам людей (см. рис. 4) или других предприятий, которые будут являться потребителями или клиентами. Разделение на группы имеет место, если:

Потребители отличаются по потребностям, то есть предприятия формирует для них разные ценностные предложения;

Если выгодность групп потребителей существенно различается;

Требуется организация различных каналов сбыта;

Отличаются типы взаимоотношения потребителя и компании.

Рис. 4. Разделение потребителей на группы

3. Более подробное описание выбранного потребительского сегмента. Если в первом вопросе сектор рынка был определен B2C, то при ответе на данный вопрос можно использовать инструмент «карта эмпатии» [6], который поможет выйти за пределы чисто демографических характеристик пользователя, таких как, например, пол, возраст, среднемесячный доход и пр. Чем более проработан данный вопрос, тем выше вероятность создать наиболее подходящие ценностные предложения и наладить пути взаимодействия.

Следует отметить, что описание потребительских сегментов по алгоритму (см. рис. 5) должно быть составлено и зафиксировано отдельно для каждой выделенной группы потребителя.

Рис. 5. Алгоритм описания потребительских сегментов

При составлении бизнес-модели нужно выбрать наиболее выгодных для предприятия потребителей. Выделение слишком большого числа групп потребителей опасно тем, что обслуживание и взаимодействие с каждой отдельной группой не будут налажены должным образом. Начинать следует с одной или максимум – трех групп потребителей.

(3) Разработка ценностного предложения Блок ценностное предложение должен отражать те качества, которые отличают продукт от конкурентов. Ценность может состоять из одного или нескольких элементов, которые говорят о том, почему потребитель будет покупать именно данный продукт. Вдумчивая работа над данным блоком необходима предприятиям, которые занимаются инновациями.

На основе одного продукта может быть сформировано одно или несколько ценностных предложений для каждой определенной ранее группы потребителей. Поэтому процесс описания ценностного предложения следует начать с ответа на вопрос:

1. Сколько отличающихся ценностных предложений будет предложено конкретной группе потребителей?

Для различных потребительских сегментов могут быть сформированы как одинаковые, так и разные ценностные предложения, в зависимости от проблем и нужд каждой группы.

2. Ради чего потребитель будет пользоваться данным продуктом?

Для ответа на данный вопрос можно воспользоваться готовым вариантом из перечня: Времяпрепровождение; Автоматизация процессов; Новые возможности; Снижение рисков (в т.ч. безопасность); Экономия времени; Игры; Контент; Заработок; Экономия материальных ресурсов;

3. Определить в чем состоит основная ценность, то есть, почему потребители используют или будут использовать продукт. Например, если на предыдущий вопрос был дан ответ: «Экономия времени», то на данный вопрос ответ может быть^[3]

«Производительность» или «Индивидуальный подход» и т.д.

4. Обозначить – является ли определенный ценностным предложением рынок уже существующим, что означает готовность выдержать нелегкую конкуренцию и выиграть или же потерпеть неудачу; новым рынком – то есть придется приложить немалые усилия для привлечения первых клиентов; сегментация действующего рынка.

Следует отметить, что при формировании ценностного предложения (см. рис. 6), нужно разделять качественные характеристики, такие как дизайн или положительные эмоции, от количественных, таких, как цена, производительность, для которых необходимо указывать численные значения, в противном случае, они носят характер предположения.

Рис. 6. Алгоритм описания ценностного предложения

(4) Валидация Выбранные потребительские сегменты и определенные в соответствии с ними ценностные предложения являются гипотезами, то есть предположениями. Их необходимо проверить, даже если существует твердая уверенность в их правильности. Поэтому, важно, на первых этапах, когда определяется базовые вещи, проводить валидацию предположений, для того, чтобы не оказаться в ситуации, когда полностью готовая бизнес-модель не работает по причине отсутствия интереса к продукту со стороны потребителя.

Для проведения валидации инициируется исследование, для того, чтобы понять, думают ли потребители продукта так же, как указано в черновике бизнес-модели. Подтвердить данные можно тремя способами:

1. Использование готовых статистических исследований. Это самый простой способ. Он удобен, тем, что в сети internet доступно платно и бесплатно множество различных исследований со всего мира, откуда можно достать необходимые данные. Но при использовании данного способа следует понимать, что отсутствие контакта и обратной связи от потенциального потребителя не позволяет в полной мере считать эти данные подтвержденными, поэтому предпочтительнее воспользоваться вторым способом.

2. Использование средств коммуникации в Internet. Практически повсеместное распространение сети Internet, открывает руководителям предприятий новые возможности для общения со своими клиентами. Социальные сети, опросы, «не настоящие формы продажи», которые переводят потенциального покупателя на страницу с формой для написания отзыва, счетчики посещаемости и конверсии – все это инструменты для формирования программы тестирования гипотез в режиме онлайн.^[4]

Удобным открытым инструментом для проведения онлайн опросов потенциальных потребителей может стать виртуальный конструктор опросов zoomerang (http://www.zoomerang.com/).

3. Личный контакт. Если же у предприятия готов минимально работающий продукт, выполняющий главную функцию ценностного предложения, его можно смело показывать потенциальному потребителю. На этапе прототипа уже можно выяснить у клиента ответы на такие вопросы, как, например: Насколько продукт плох на этапе прототипа? Что может сделать этот продукт лучше? Какие характеристики конкурентов привлекают потребителя? На этапе получения обратной связи, важно не пытаться продать потребителю продукт, а именно выслушать его мнение, пусть и неприятное.

В результате первой валидации (см. рис. 7) основатели предприятия или руководитель подтверждает или не подтверждает свои предположения относительно потребительских сегментов или ценностного предложения, а также получает ценную обратную связь от потенциальных потребителей. Полученные данные позволяют внести коррективы в наработки, однако, существует опасность принятия поспешных решений. Прежде чем вносить какие-либо изменения в бизнес-модель, необходимо удостовериться в том, что собрано достаточное количество обратной связи. Если менее 10% опрошенных высказались о продукте негативно, это еще не повод менять концепцию. Нужно продолжить исследование и собрать больше мнений перед тем, как что-либо менять.

Рис. 7. Алгоритм валидации выбранного рынка и ценностного предложения

(5) Взаимодействие с потребителем Взаимодействие с потребителем охватывает достаточно большую область деятельности предприятия и описывает как систему информационного взаимодействия между потребителем и предприятием, так и систему приобретения, доставки и постпродажного обслуживания. Каналы сбыта, для удобства можно разделить на партнерские и собственные, прямые и непрямые [5] (см. рис.8). Партнерские каналы менее выгодны, однако, позволяют охватить большую аудиторию, тогда как собственные каналы обеспечивают большую прибыль, но их организация и контроль за функционированием могут обойтись дороже.

Рис. 8. Классификация каналов сбыта

Описание взаимодействия с потребителем состоит из определения четырех точек контакта потребителя и предприятия (см. рис. 9):

Рис. 9. Порядок организации взаимодействия с потребителем

1. Как предприятие будет доносить информацию о своем продукте до потребителя? Как потребители узнают о продукте? Ответ на данный вопрос – способ привлечения потребителей.

Если рынок, на который выходит предприятие с конкретным ценностным предложением, продвижению необходимо уделить особое внимание. На ранних стадиях развития, когда предприятие не располагает большими суммами на рекламу и продвижение, можно воспользоваться инструментами «Партизанского маркетинга». Партизанский маркетинг – термин, введенный в обращение американским маркетологом и специалистом в области рекламы Дж. Левинсоном, означает постоянный поиск новых методов, приемов и стратегий, цель которых – воздействовать на процесс принятия решений, осуществляемый потенциальными покупателями. [19] При этом, подходы, предложенные Левинсоном направлены на получение максимально эффективных результатов при минимальных финансовых затратах, что идеально подходит малым инновационным предприятиям.

2. Каким образом будут организованы продажи продукции? Данный аспект, также является проблемным у начинающих предприятий, поэтому требует тщательно проработки. Компания должна сопоставить требования рынка, то есть то, как удобно потребителю и свои собственные возможности (см. рис. 3.8). В любом случае, заниматься продажами должен специалист, имеющий опыт и умеющий грамотно выстроить схему продаж, подходящую конкретно данному ценностному предложению. Но, это не значит, что уже на первых этапах необходимо вкладывать большие деньги и формировать целый отдел менеджеров, которые будут заниматься продажами.

Уже на этапе формирования блока «взаимодействие с потребителем», необходимо предварительно назначить ответственного за продажи. Пока в компании не нанят руководитель отдела продаж, этот человек будет налаживать систему, контролировать процесс и отвечать за основные показатели.

3. Будет ли требоваться организация доставки продукции потребителю? Если да, каким образом? Ответ на этот вопрос может дать сам потребитель, он лучше всех остальных знает, а ему удобнее получать продукт.

4. Есть необходимость организации постпродажного обслуживания? Как предприятие будет его обеспечивать? Грамотная организация сервиса после продажи продукта, является эффективным инструментом лояльности потребителя. Если предприятие ориентировано на удержание клиентов, данному аспекту следует уделить особое внимание.^[5]

Блок «взаимодействие с потребителем» требует обязательной валидации, потому как грамотное сочетание каналов сбыта способно обеспечить максимальный доход. Процесс подтверждения гипотез можно провести по аналогии с рис. 7 – алгоритмом валидации выбранного рынка и ценностного предложения.

(6) Взаимоотношения с клиентами В данном блоке необходимо описать тип отношений, который компания собирается создать и поддерживать с каждым отдельным потребительским сегментом. При выборе типа (см. рис. 10) отношений, предприятие должно определить свою стратегию относительно клиентов:

A. Предприятие стремится приобрести как можно большее число клиентов;

B. Предприятие нацелено на удержание каждого приобретенного клиента;

C. Предприятие стремится к повышению показателя продаж.

Рис. 10. Типы взаимоотношений с потребителями

Особая персональная поддержка – данный тип взаимоотношений часто используется, если компания ориентирована на удержание клиентов или на увеличение продаж (если сделка крупная и требует длительной подготовки). К каждому клиенту прикрепляется представитель предприятия, с которым он поддерживает коммуникации и решает все возникшие вопросы.

Персональная поддержка – взаимоотношения основываются на установлении личного контакта, то есть потребитель может напрямую обратиться к представителю предприятия на месте продажи, по телефону, электронной почте или другим способом.

Сообщества – предприятие создает различные онлайн и оффлайн сообщества. С целью привлечения и построения тесных связей между клиентами. Данный тип взаимоотношений способствует предприятию лучше узнавать о нуждах своих потребителей.

Самообслуживание – предприятие не устанавливает личностных контактов с потребителем, но, при этом обеспечивает его всем необходимым для того, чтобы потребитель смог обслужить себя самостоятельно.

Автоматизированное обслуживание – предприятие добавляет автоматизированные сервисы к вышеупомянутому типу «Самообслуживание». Чаще всего относится к веб-сфере.

Совместное создание – предприятие и потребитель совместно создают ценность.

Этот блок оказывает значительное влияние на поведение клиента, поэтому так же, на этапе становления, требует проверки и обратной связи от потенциальных потребителей. Валидацию блоков «взаимодействие с потребителем» и «Взаимоотношения с потребителем» можно объединить и проводить одновременно.

2.1.2. Определение деятельности предприятия

После того, как предприятие определило своего потребителя, ценность и пути взаимодействия, описание основной деятельности будет иметь наиболее правдоподобный характер. Основная деятельность – это те процессы, которые предприятие должно выполнять самостоятельно для создания ценности. Определение основной деятельности состоит из описания пяти блоков (см. рис. 11)

(1) Доходы В данном блоке необходимо описать, каким способом предприятие зарабатывает доходы от каждого описанного в разделе 3.3.1. потребительского сегмента, то есть ответить на вопросы (см. рис. 11): за что готовы платить потребители? Ответ на этот вопрос позволит определить тип потока поступаемых доходов: Разовые сделки; Регулярный поток доходов от периодических платежей.

Рис. 11. Слева - определение деятельности предприятия, справа - описание потока доходов

В процессе работы с малыми инновационными предприятиями был зафиксирован перечень наиболее используемых способов создания потоков доходов: Продажа активов; Оплата подписки; Аренда / лизинг; Лицензирование; Плата за использование; За транзакции (посреднические услуги); За новые функции; За рекламные площади; Просто так; Ничего не платит (предприятие получает доход от других сегментов).

Соответственно, каждый потребительский сегмент может генерировать доход разными способами.

Третий этап описания потока доходов предприятия – определение механизма ценообразования, так как данный аспект оказывает значительное влияние на конечную прибыль. Ценообразование – важный аспект деятельности предприятия, на этапах раннего роста предприятий нет необходимости слишком сильно углубляться в факторы и функции данной области экономики, можно выбрать готовый механизм из таблицы 1 [5] и вносить коррективы, в соответствии с откликом от рынка.

Таблица 1

Механизмы ценообразования

Фиксированные цены (На основе статистических переменных)		Свободные цены (На основе данных о текущем состоянии рынка)
Цена по прейскуранту	Фиксированные цены на конкретные ценностные предложения;	Договор между партнерами	Наиболее выгодная для обеих сторон цена, достигнутая в результате переговоров;
Зависимость от характеристи к продукта	Цена зависит от количества или качества характеристик ценностного предложения;	Управление доходами	Цена напрямую зависит от сроков покупки и от имеющихся ресурсов;
Зависимость от потребительского сегмента	Цена зависит от особенностей конкретного потребителя;	Торговля в реальном времени	Цена варьируется в зависимости от ситуации на рынке;
Зависимость от величины закупки	Цена меняется в зависимости от количества купленного товара.	Аукцион	Цена определяется победителем торгов.

Потоки доходов должны проходить проверку потребителем перед тем как фиксироваться в окончательном варианте бизнес-модели. Подробнее о валидации данных см. раздел 2.2.1., пункт 4.

(2) Ключевые процессы

Ключевые процессы описывают ту деятельность, которая необходима для реализации ценностного предложения компании. Бизнес- модель может описывать несколько ключевых процессов, без которых невозможна успешная работа предприятия. При описании ключевых процессов необходимо опираться на ценностное предложение, на каналы сбыта, на взаимоотношения с клиентами.

В процессе работы с малыми инновационными предприятиями были выявлены и зафиксированы наиболее распространенные ключевые процессы предприятий:

Производство – главный процесс для предприятий – производителей. Данный процесс включает в себя разработку, создание и вывод продукции на рынок;

Разрешение проблем – процесс поиска наилучшего решения проблемы конкретного потребителя. Данный процесс подходит для консалтинговых компаний, центров урегулирования и др. Требует постоянного совершенствования навыков и управления знаниями;

Платформы / сети – процессы, связанные с управлением платформами и сетями (а также ПО, web-ресурсы), сервисным обеспечением, улучшением и продвижением;^[6]

Создание контента – процесс, связанный со сбором необходимых данных, их переработкой и генерацией качественного контента. Относится по большей части к предприятиям, относящим свою деятельность к медиа-сфере;

Инновационные разработки (исследования) – процесс НИОКР, характерен для предприятий, имеющих собственный отдел научных разработок или являющимися предприятием, основной деятельностью которого, являются научные разработки. Для предприятий, которые строят открытую бизнес-модель по Г. Чесбро, данный процесс является одним из ключевых в деятельности.

Приведенный выше список не является конечным, он отображает ситуацию на текущий временной промежуток – 2012-2013 год. Поэтому при описании собственных ключевых процессов список носит характер рекомендации.

(3) Ключевые ресурсы Ключевые ресурсы – это ресурсы, необходимые для создания потребительской ценности и представляют собой активы для осуществления предприятиям ключевых процессов, а также для создания и донесения ценностных предложений до потребителя. Для различных ключевых процессов предприятия, требуются различные ресурсы. Для удобства описания, ключевые ресурсы были классифицированы на рис. 12 А. Остервальдер приводит в своей книге [5] удобную классификацию, которую было решено расширить, для удобства использования.

Рис. 12. Ключевые ресурсы

Материальные ресурсы – это физические объекты, включающие в себя производственные мощности и различное оборудование, что необходимо для предприятий – производителей, транспортные средства, помещения и др.

Человеческие ресурсы – это компетентные специалисты, которые выполняют и отвечают за те или иные процессы, функционирующие на предприятии;

Интеллектуальные ресурсы – это интеллектуальная собственность: авторские права, которые защищают уникальный контент, ноу-хау и патенты, которые охраняют уникальные технологии и различные торговые марки, и, прочие знаки отличия;

Финансовые ресурсы – это денежные средства для осуществления деятельности, займы и кредиты, резервные фонды, инвестиции, то есть любые полученные финансы на осуществление ключевой деятельности.

Имеющаяся инфраструктура – это совокупность материальных и человеческих ресурсов, включая партнерские связи. Инфраструктура представляет собой функционирующую систему, которую можно вынести как отдельный ресурс.

На этапе разработки бизнес-модели, можно не проводить валидацию ключевых ресурсов и процессов. Проверить правильность своих предположений, руководитель или основатели предприятия смогут при запуске и первых продажах.

(4) Ключевые партнеры^[7]

Для снижения рисков бизнес-модели и для помощи при запуске, начинающим предприятиям могут понадобиться надежные партнеры.

1. Поэтому приступая к описанию блока «Ключевые партнеры» необходимо определить, нуждается ли предприятие в партнерах (см. рис. 13), если да, то в каких: Не нуждается; Предприятие слабо зависимо от партнеров; Уникальный партнер; Нуждается в заменяемых партнерах.

Существует достаточное количество предприятий, которые ведут эффективную деятельность и обходятся без партнеров. С другой стороны, если рассматривать, к примеру, предприятие – производителя, то без налаженной партнерской сети, возможны сбои в поставках логистике и пр.

Рис. 13. Определение партнерских отношений

2. Далее, если принято решение, что предприятие все-таки нуждается в партнерах, необходимо описать цель партнерских отношений:

Партнерство поставщика и производителя. Данный тип партнерства инициируется с целью оптимизации в сфере производства: поставщик и производитель могут распределять ресурсы и деятельность с целью экономии издержек.

Совместное предприятие для запуска нового проекта. Подобные отношения зачастую складываются с целью снизить неопределенность и распределить риски между партнерами при запуске нового проекта;

Стратегическое партнерство между предприятиями – не конкурентами. Мотивом данного партнерства может стать необходимость получения одним предприятием лицензионных прав, знаний или, например, доступа к потребителю, которыми владеет другое предприятие;

Соконкуренция означает, что осуществляя деятельность, предприятие держит в уме варианты, выгодные всем участникам-конкурентам, для того, чтобы поддерживать общую картину на рынке.

3. Партнерские отношения могут строиться: На деньгах; На долевых отношениях; На стратегических альянсах.

Частая ошибка начинающих инновационных предприятий состоит в том, что, не обладая возможностью строить партнерские отношения на деньгах, они вступают отношения, основанные на вхождении в долю, в таком случае большинство инвесторов отказывают в финансировании предприятий. Поэтому, на ранних этапах, в большинстве ситуаций стоит избегать размытия доли компании.

Валидация данного блока также проводится после старта функционирования предприятия. Однако, переговоры и заключение предварительных соглашений возможны и на этапе планирования и повышают уровень определенности конкретной бизнес-модели.

(5) Расходы предприятия. В блоке «Расходы предприятия» необходимо описать расходы, которые оказывают наибольшее влияние на эффективность бизнес-модели. То есть это те расходы, которые появляются в процессе создания и воплощения ценностного предложения, доставки, взаимоотношения с потребителями.

1. Перед тем, как приступить к определению и подсчету основных издержек, следует определить стратегию компании, относительно расходов, тут возможны два варианта:

Ориентация на расходы. При данном подходе, предприятие концентрируется на минимизации издержек за счет дешевых ценностных предложений, использовании автоматизации в обслуживании, привлечения сторонних ресурсов.

Ориентация на ценность. В отличие от предыдущего подхода, при ориентации на ценность, предприятия стремятся увеличить ценностное преимущество, не делая снижение издержек критически важной задачей.

Баланс между издержками и ценностью. Многие предприятия стремятся к «оптимальному соотношению цена/качество», поэтому не выделяют для себя четкого приоритета. В этом случае, важно найти соотношение, которое отвечало бы по всем параметрам запросам потребителя.

Рис. 14. Определение структуры затрат предприятия

2. На следующем этапе, необходимо вспомнить какие ключевые процессы осуществляются в организации, и, какие они формируют основные издержки. На основе работы с инновационными предприятиями – резидентами бизнес-инкубаторов, был сформирован список наиболее распространенных затрат, который можно использовать в качестве подсказки при заполнении собственной бизнес-модели: Исследования и разработки; Прямые продажи; Плата партнерам и поставщикам; Производство продукции; Материалы и оборудование; Продвижение; Сервис и постпродажное обслуживание; Логистика.

3. На третьем шаге необходимо классифицировать выделенные в шаге два затраты на постоянные и переменные затраты. Обозначим значения терминов:

Постоянные затраты – те затраты, которые не чувствительны к изменениям объему поставленной продукции. К данному типу затрат можно отнести фиксированную заработную плату, средства производства и арендную плату.

Переменные затраты – эти затраты, в отличие от постоянных, реагируют от объемов поставленной продукции. Например, к переменным затратам можно отнести затраты на комплектующие и материалы, на топливо, на оплату труда рабочим, которые получают сдельную оплату и др.

2.2. Проверка модели

После того, как все структурные блоки модели заполнены, ценностные предложения и способы взаимодействия с потребителем проверены, предварительная бизнес-модель готова. Главный способ проверить жизнеспособность своей бизнес-модели - начать ее использовать в реальных условиях рынка. Руководитель должен выбрать для себя некоторый временной интервал, по истечении которого, он, регулярно будет возвращаться к своей бизнес-модели и оценивать свои предположения с реальными данными и, при необходимости корректировать бизнес-модель.

Для оценки бизнес-модели можно воспользоваться перечнем контрольных вопросов [20], которые позволят качественно оценить жизнеспособность бизнес-модели и увидеть ее слабые места.

(1) Контрольные вопросы

1. Насколько бизнес-модель совместима с командой проекта? Руководитель должен оценить, сможет ли текущий кадровый состав заставить бизнес-модель работать, то есть, хватает ли ключевых ресурсов на осуществление задуманного. Если нет, возможны два варианта разрешения проблемы: внесение правок в бизнес модель, либо изменения в команде проекта. Каждый вариант может быть верным или не верным, решение зависит от актуального состояния предприятия и его внешней среды.

2. Насколько инновационна бизнес-модель?

Является ли бизнес-модель инновационной или она повторяет одну из десятков стандартных? Если бизнес-модель получилась стандартной, она будет работать, но для инновационных предприятий важен поиск новаторской бизнес-модели, поэтому не следует прекращать поиски и генерацию новых идей.

3. Насколько правильно функционирует конструкция бизнес-модели? Взаимодействуют ли функциональные блоки бизнес-модели между собой, так как должны? Данный вопрос поможет увидеть пробелы в планировании деятельности.

4. Насколько устойчива и масштабируема бизнес-модель?

То есть будут ли потребители платить за продукт и будет ли количество потребителей стабильно расти? Если бизнес-модель не обеспечивает устойчивость и масштабируемость – она, скорее всего, не сможет обеспечить компании какой-либо рост.

5. Предусмотрена ли в бизнес-модели защита от конкурентов?

Ответ на этот вопрос нужно искать в блоках ключевые партнеры или ключевые ресурсы. То есть защититься от конкуренции можно либо договорившись с конкурентами, вступив с ними в те или иные партнерские отношения, либо тщательно продумав стратегию защиты своей интеллектуальной собственности и ключевых ресурсов.

6. Способна ли бизнес-модель приносить регулярный доход?

Точный ответ на данный вопрос можно получить уже только после запуска продаж, однако, спрогнозировать можно заранее. Если прогноз демонстрирует отрицательный ответ, то следует внести коррективы в бизнес-модель.

Подобные контрольные вопросы могут пополняться самими участниками инновационного бизнеса в зависимости от специфики их предприятий и бизнес-моделей.

(2) SWOT-анализ

Для оценки бизнес-модели предприятия можно использовать простой и всем понятный SWOT-анализ. Оценивать сильные и слабые стороны бизнес-модели, а также возможности и угрозы можно как в отношении бизнес-модели в целом, так и отдельно для каждого структурного блока. Результаты SWOT-анализа могут стать основой для принятия тех или иных решений, дальнейшего обсуждения и, возможно, внедрения каких-либо инноваций бизнес-модели.

Вывод по главе 2

В главе 2 был подробно рассмотрен предложенный алгоритм формирования бизнес-модели инновационного предприятия – резидента бизнес-инкубатора. При разработке алгоритма была поставлена цель соединить в себе необходимые положительные стороны современных используемых подходов, а также учесть особенность инновационных предприятий. Каждый шаг алгоритма сопровождается комментариями и рекомендациям. Следующий шаг – апробация, т.е. формирование бизнес-модели инновационного предприятия на основе предложенного алгоритма.

Глава 3. Апробация разработанного подхода

3.1. Предприятие

Для апробации предложенного подхода была выбрана компания ООО «НаноПульс лабз». Предприятие образовано с целью коммерциализации научно-исследовательских работ учредителей в области сверширокополосной радиолокации и занимается разработкой и организацией производства линейки устройств для бесконтактного наблюдения за малоподвижными людьми под названием «Электронная сиделка».

Основная информация о предприятии:

Предприятие является резидентом бизнес-инкубатора Санкт- Петербургской организации бизнес-ангелов;

Количество учредителей: 3 человека;

Деятельность по ОКВЭД: 73.10 - научные исследования и разработки в области естественных и технических наук;

Состояние проекта: разработана и протестирована технология бесконтактного мониторинга, получены сертификаты;

Предприятие соответствует критерию «малое инновационное предприятие – резидент бизнес-инкубатора»

3.2. Формирование бизнес модели

Составление бизнес-модели предприятия проходило совместно с руководителем – соучредителем компании. Процесс построения проходил в соответствии с предложенным алгоритмом и был поделен на несколько этапов.

3.2.1. Описание ценности

1. На первой встрече была организована работа над описанием текущего состояния разработки, определением потенциального потребителя продукции и ценностного предложения.

(1) Текущее состояние разработки

Устройство, состоящее из сенсорного блока и пейджера, которое диагностирует следующие состояния ребенка:

Сон — ребенок спит. Если ребенок спит без движения, ведется подсчет частоты дыхания ребенка. При благоприятных условиях подсчитывается также пульс ребенка. Если сон сопровождается кратковременными движениями, то на экран пейджера выводится соответствующее сообщение.

Бодрствование — состояние характеризуется продолжительными движениями большой амплитуды.

Тревога — остановка дыхания или частота дыхания ребенка во сне вышла за допустимые границы.

В случае, если состояние ребенка изменяется, возможна настройка оповещений с помощью портативного пейджера:

Подсветка экрана с изображением, характеризующим состояние ребенка (работает всегда);

Однотонный звуковой сигнал (возможно отключение);

Вибрация (возможно отключение).

Технические характеристики устройства опущены в работе, так как не являются критически важными при формировании бизнес-модели.

(2) Описание потребительских сегментов

На начальных этапах развития проекта было принято решение рассматривать потребителей B2C и было выделено 2 группы потребителей:

Молодые родители, имеющие ребенка в возрасте от 0 до 5 месяцев. Доход семьи на одного члена от 12000 рублей. С высокой потребительской активностью.

Взрослые люди, которые вынуждены вести малоподвижный образ жизни, проводя большую часть времени в постели, и требующие наблюдения, а также их родственники и близкие люди, кто вынужден проводить много времени рядом с больным или пожилым человеком.

Но выход на рынок планируется с устройством для детского мониторинга по причине того, что рынок детских прикроватных мониторов оценивается как наиболее легкий для работы рынок, что обусловлено несколькими причинами: не требуется медицинская сертификация; ограниченность движений ребенка, что облегчает выделение полезного сигнала; низкие маркетинговые расходы; есть успешные примеры подобных предприятий; игроки рынка делятся на гигантов и карликов: чтобы первые обратили внимание на потенциал СШП технологии, потребуется время; вторые несколько отстают в области технологии.

Информация фиксируется в шаблоне бизнес-модели в правом верхнем углу (см. рис. 15).

Рис. 15. Выделение потребительских сегментов

(3) Описание ценностного предложения В первой версии бизнес модели был зафиксирован один потребительский сегмент, для которого необходимо сформулировать ценностное предложение.

Назначение продукта состоит в обеспечении уверенности в том, что человек, мониторинг состояния которого мы осуществляем, жив и находится в стабильном состоянии. Уверенность в безопасности гарантируется за счет:

Бесконтактности. Для детей бесконтакность означает, что ребенок не сможет во время движения или сна сместить контролирующий датчик. Для малоподвижных, травмированных и людей-инвалидов отсутствие присоединяемых к телу датчиков позволит обследовать пациентов с обширными ожогами или тяжелыми кожными заболеваниями. Кроме того, возникает возможность выполнять измерения прямо через одежду и постельное белье.

Безопасность для пациента. Важное преимущество, определяемое низким уровнем энергии излучаемого сигнала. Радиационная нагрузка на пациента при исследовании на порядки ниже, чем, например, при рентгеновской компьютерной томографии или разговоре по мобильному телефону, что позволит применять сенсор для частых повторных измерений или постоянного мониторинга.

Отсутствие необходимости в чистке и дезинфекции. Как следствие снижаются расходы на дезинфектанты и обслуживание аппаратуры.

Отсутствие необходимости в расходных материалах и их утилизации. Имеются ввиду одноразовые электроды, мундштуки, провода и пр.

Перечисленные характеристики служат основой для заполнения следующей ячейки таблицы бизнес модели (см. рис. 16)

Рис. 16. Описание ценностного предложения

Рынок устройств, решающих задачу мониторинга детей и пациентов существует, поэтому цель функционирования предприятия – вывести прибор на отдельный сегмент рынка, с характеристиками, соответствующими нуждам потребительских сегментов.

(4) Валидация потребительских сегментов и ценностного предложения

Для проверки предположений относительно потребительских сегментов и ценностного предложения не было необходимости что-либо специально разрабатывать – в процессе проверки технологии было собрано несколько образцов, которые, для того, чтобы представить первым потенциальным потребителям было достаточно упаковать в удобный корпус и, написать подробную инструкцию по применению.

Тестирование потребителей проводилось путем раздачи нескольких образцов устройств молодым семьям во временное пользование - на одну неделю. В исследовании приняли участие 10 молодых семей.

По результатам исследования, была получена положительная обратная связь, рекомендации к совершенствованию прибора, а также ценные данные для последующего построения маркетинговой стратегии предприятия:

Для активных потребителей радио-нянь наиболее важным факторов при выборе аксессуаров по уходу за ребенком является безопасность. Причем, первостепенная важность этого фактора сохраняется на протяжении 2-х лет. Второй фактор при принятии решения – это цена. По типу устройства контроля над состоянием ребенка выделяют радио-няню, видео-няню, радио-няня + монитор дыхания и просто монитор дыхания. Самый большой сегмент, как в количественном, так и в натуральном выражении это радио-няни. Монитор дыхания - самый маленький сегмент. Для покупателя крайне важна безопасность для здоровья ребенка, состав и ингредиенты, а также, чтобы ребенку нравился товар. Такие характеристики как страна-производитель, цена, и известность торговой марки имеют второстепенное значение.^[8]

Проанализировав рынок устройств подобного типа, учитывая функции устройства, была принято решение, что рекомендованной ценой розничной продажи прибора должна быть не более 10 тыс. руб.

В целом потребители остались довольны основной функцией прибора. Рекомендации касались в основном замены пейджера мобильным телефоном и разработкой нескольких вариантов крепления устройства над кроватью.

На стратегию разработки продукции данное исследование не оказало критического влияния, поэтому после этапа валидации и внесения дополнений в бизнес-модель, работа была продолжена.

2. Во время второй встречи был выполнен анализ возможных путей взаимодействия с потребителем, а также описание взаимоотношений с клиентами.

(5) Взаимодействие с потребителем

Описание путей взаимодействия с потребителем начинается с предложения способов информирования потенциального потребителя о продукции предприятия. Важная информация о том, каким источникам информации доверяют молодые родители, была получена во время общения с фокус-группой исследования. Были получены следующие результаты: наиболее авторитетными источниками об аксессуарах по уходу за ребенком являются аннотация к продукту и советы друзей, родственников, а также информация на тематических сайтах и форумах на них. Исходя из этой информации, была разработана стратегия коммуникаций. Подробная и понятная аннотация продукта позволит сформировать позитивное впечатления от пользования продуктом, что, в свою очередь, стимулирует потребителей рекомендовать его тематическим сообществам и при личном общении.

Исходя из этого была предложена предварительная версия программы по продвижению продукта на рынок:

Печатная кампании – повышение узнаваемости бренда и передача разнообразных сообщений. В журналах информация будет размещаться как в рекламных модулях, так и тематических статьях, которые будут обозначать проблематику и носить обучающий характер.

BTL активности в местах с наибольшей концентрацией целевой аудитории.

В интернете будет размещена рекламы при контекстном поиске информации, красочные информационно-обучающие видеоролики будут доступны для размещения в социальных сетях. Также планируется создание собственного сайта.

На местах продаж будет размещена информация на рекламных стойках с информационными буклетами.

Для поддержания позитивного впечатления будет создан контактный центр, чтобы получать

Продажи планируется осуществлять в детских магазинах, интернет- магазинах и через собственный сайт (см. рис. 17).

Если потребитель решает купить продукцию через интернет, то он может выбрать удобный ему способ доставки: это почта России или курьерские службы. Постпродажное обслуживание, на первых этапах, планируется осуществлять через собственный сервис-центр.

Рис. 17. Описание взаимодействия с потребителем

(6) Взаимоотношения с клиентами Продукт радио-няня потребители покупают чаще всего один раз, поэтому предприятие нацелено на привлечение как можно большего числа потребителей и увеличение продаж (рис.18). На этом будет основываться программа продвижения на рынок.

Рис. 18. Описание взаимоотношений с клиентами

Вследствие того, что продукт технически сложный, планируется организовать персональную поддержку покупателей. Продавцы на точках продаж партнеров получат информационные буклеты, чтобы лично консультировать клиентов, в остальных случаях, поддержка возможна по телефону, либо онлайн. Планируется использование «открытого инструмента» MailChimp (http://www.mailchimp.com/) для организации взаимодействия с потребителем по электронной почте.

3.2.2. Описание деятельности

(1) Доходы

Описание доходов предприятия: Доход от разовых продаж продукта; Цена варьируется в зависимости от ситуации на рынке.

Зарабатывать предприятие планирует продажей своей продукции – радио-нянь, то есть классической продажей активов (см. рис 19). При этом, так как предприятие выходит на уже существующий рынок, было принято решение использовать механизм ценообразования «Торговля в реальном времени», что подразумевает изменение цен в зависимости от уровня спроса и предложения.

(2) Ключевые процессы

Ключевые процессы: Инновационные разработки; Производство.

Компания «НаноПульс Лабз» на данный момент состоит преимущественно из технических специалистов, которые заинтересованы в разработке и выводе на рынок новаторских продуктов. Производство продукта «Радио-няня» будет ключевым для предприятия, так как именно за счет продажи этого продукта в компанию будут поступать доходы. Однако, следуя принципам открытых инноваций, разработчики также заинтересованы в продаже своих побочных наработок, то есть тех, которые родились в процессе создания основного продукта, другим компаниям или в объединении партнерским соглашением для совместного вывода этих наработок на рынок.

(3) Ключевые ресурсы

Так как предприятие занимается научными разработками и производством, одним из ключевых ресурсов будут являться производственные мощности: то есть это оборудование для производства электроники. Корпуса для изделия планируется заказывать по контракту, сборку производить собственными силами, следовательно, необходима оснастка монтажных рабочих мест и помещения для хранения комплектующих и готовой продукции.

Рис. 19. Описание ключевых ресурсов предприятия

Еще одним ключевым ресурсом предприятия являются квалифицированные технические специалисты (см. рис 19), которые занимаются научными разработками. Их наличие должно обеспечить совершенствование текущего состояния продукта, а также разработка новых технических решений.

Интеллектуальные ресурсы предприятия требуют отдельной проработки: на данный момент получен патент на полезную модель. Следующий этап – получение патента на изобретение для усиления защиты от копирования. Это первоочередные важные шаги. Позднее, планируется защита товарных знаков и прочих средств отличия, что немаловажно для создания имиджа и бренда.

На данный момент финансовое обеспечение деятельности предприятия ведется за счет средств полученного гранта и за счет средств собственников. На данный момент этих финансовых средств хватает для обеспечения деятельности, далее финансирование планируется из получаемых предприятием доходов.

(4) Ключевые партнеры Для оптимизации (снижения) себестоимости по комплектующим устройства, планируется установление партнерских отношения с поставщиками (см. рис. 20)

Рис. 20. Описание ключевых партнеров предприятия

Так как предприятие занимается НИОКР, планируется построение партнерских отношений с другими лабораториями для распределения мощностей и с предприятиями, специализирующимися на коммерциализации новшеств, для совместной деятельности по выводу разработок на рынок.

(5) Расходы предприятия Формируя стратегию издержек, предприятие ориентируется на поиск оптимального соотношения цена – качество (см. рис 21). Продукт не может быть дешевым, так как является высокотехнологичным и выполняет комплекс функций, поэтому издержки должны оставаться на необходимом для достижения высокого качества уровне.

Рис. 21. Описание расходов предприятия

Далее был определен перечень издержек, которые проявятся при старте продаж: расходы на продажи, плата партнерам и поставщикам, производство продукции, покупка материалов и комплектующих, продвижение, сервис и постпродажное обслуживание потребителей, логистика. На этапе формирования бизнес-модели, не проводилось конкретных расчетов издержек.

Проверка бизнес модели После того, как все функциональные блоки таблицы бизнес-модели заполнены, была выполнена проверка с помощью контрольных вопросов, приведенных в разделе 2.2. SWOT – анализ было решено провести на этапе первых продаж, чтобы оперировать уже проверенной информацией.

Вывод. Применение предложенного алгоритма на практике показало, что выполнение четких, последовательных шагов в установленном порядке позволяет в результате получить бизнес-модель, в которой описаны все необходимые для начала предприятием деятельности аспекты. Добавление механизма валидации предположений повышает уровень определенности бизнес-модели, то есть повышает шансы на успешную реализацию за счет снижения рисков, возникших по причине неподтвержденности данных. Заполненная таблица бизнес-модели ООО «НаноПульс Лабз» легла в основу бизнес-плана, который был презентован потенциальным партнерам по сбыту. На данном этапе ведутся переговоры о сотрудничестве. Можно сделать вывод о том, что в результат, полученный после использования алгоритма является достаточной основой для Бизнес- плана или прочих необходимых документов, так как описывает и увязывает между собой основные функции предприятия.

Заключение

При работе над курсовой было проведено исследование применения различных подходов к формированию бизнес- моделей предприятия. В первой главе описаны наиболее применяемые на настоящий момент подходы.

Вторая глава подробно и пошагово описывает алгоритм построения бизнес модели инновационного предприятия, который был выработан в соответствии с установленными требованиями. Каждый шаг сопровождается подробными комментариями и рекомендациями. Основная цель рекомендаций – упростить процесс формирования бизнес-модели. Результат каждого шага заносится в таблицу бизнес-модели. В последней главе три приведен пример предприятия, которое воспользовалось алгоритмом при составлении собственно бизнес модели. В главе приведен процесс создания по шагам алгоритма с иллюстрациями заполненных блоков бизнес-модели. Апробация алгоритма прошла успешно: на основе полученной бизнес-модели был написан бизнес-план, по результату которого предприятие получило предложение о выгодном сотрудничестве.

Таким образом, главная цель – разработать алгоритм формирования бизнес модели, с учетом специфики инновационных предприятий – резидентов бизнес инкубаторов достигнута. Для этого были выполнены следующие задачи:

Разработка алгоритма формирования бизнес-модели предприятий – резидентов бизнес-инкубаторов

Апробация предложенного алгоритма на инновационном предприятии.

В дальнейшем, разработка алгоритма может быть продолжена, успешная апробация демонстрирует перспективность подхода. Возможно уточнение некоторых этапов, а также интеграция с инструментами количественной оценки данных. Параллельно с совершенствованием алгоритма необходимо его постоянное применение на практике для уточнения предложенных решений, а также получения обратной связи, поэтому планируется сотрудничество с экспертами и консультантами бизнес-инкубаторов для массового применения алгоритма.

Четкий и проверенный реальными предприятиями алгоритм может стать хорошим инструментом для начинающих инновационных предприятий, а также для представителей инновационной инфраструктуры для повышения шансов успешного старта проектов.

Список использованных источников

1. Минэконом развития, проект Инновационная Россия 2020, Москва, 2014

2. Сайдуллаев Ф.С. Ежеквартальный информационно-аналитический доклад Национальный институт системных исследований проблем предпринимательства Июль 2013 http://www.nisse.ru/business/article/article_1937.html Ознакомл. 22.06. 2018

3. http://www.sba.gov/sites/default/files/us11.pdf United States small business facts. Статистика малого предпринимательства в США. Ознакомл. 18.06.2018

4. http://www.buzz.gr/2013/05/kiss-your-boss-goodbye-its-time-to-be.html Статистика малого предпринимательства в США. Ознакомл. 18. 06.2018

5. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора. – Москва: «Альпина паблишер», 2014 - 287 с.

6. http://www.xplane.com/work/solutions Инструменты построения карты эмпатии потребителя. Ознакомл. .18. 06.2018

7. Харниш В. Правила прибыльных стартапов. Как расти и зарабатывать деньги. – Москва: «Манн, Иванов и Фербер», 2014 – 253с.

8. Collins J. Building Your Company’s Vision // Harvard business review. – 09.2016, с. 65-77. (http://hbr.org/1996/09/building-your-companys- vision/)

9. E. Ries Lean startup – New York: Crown Business, 2016 – 296 с.

10. Вумек, Д, Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с Англ. – М.: Альпина бизнес букс, 2015 – 473с.

11. Чесбро Г. Открытые бизнес-модели. IP-менеджмент. – Москва:

«Поколение», 2018 – 351 с.

12. Rahman, H., Ramos, I. Open Innovation in SMEs: From closed boundaries to network paradigm // Issues in Informing science and information technology – Volume 7, 2016 – p.471 – 487

13. Бланк С. Четыре шага к озарению – Киев: Издательство «Простобук», 2016 - 176 с.

14. Биргер П. Стив Бланк: «Я не верю в стартапы с бизнес-планом» - http://slon.ru/future/stiv_blank_ya_ne_veryu_v_startapy_s_biznes_plano m-679627.xhtml Ознакомл. 22.06.2018

15. Федеральный закон №127-ФЗ О науке и государственной научно- технической политике от 12 июля 1996 года (ред. 21.07.2011г.)

16. Туккель И.Л. Учебно-методический комплекс Управление инновационными проектами http://www.ii.spb.ru/2005/ins_inn_material/baza_2/educational_methodic al_complex.pdf Ознакомл .21.06.2018

17. http://start-business.ru/about Сайт Первого городского бизнес-инкубатора, Ознакомл. 22.06.2018

18. Инсай, психологический словарь – http://www.insai.ru/slovar/algoritm- 1 Ознакомл 20.06.2018

19. Левинсон Дж., Хенли П. Партизанский маркетинг./ Пер. с англ. С. Жильцов – СПб: Питер, 2016. – 192 с.

20. Метод контрольных вопросов – http://www.inventech.ru/lib/glossary/contr Ознакомл. 20.06.2018

http://start-business.ru/about Сайт Первого городского бизнес-инкубатора, Ознакомл. 22.06.2018 ↑
Инсай, психологический словарь – http://www.insai.ru/slovar/algoritm- 1 Ознакомл 20.06.2018 ↑
Левинсон Дж., Хенли П. Партизанский маркетинг./ Пер. с англ. С. Жильцов – СПб: Питер, 2016. – 192 с. ↑
Метод контрольных вопросов – http://www.inventech.ru/lib/glossary/contr Ознакомл. 20.06.2018 ↑
Туккель И.Л. Учебно-методический комплекс Управление инновационными проектами http://www.ii.spb.ru/2005/ins_inn_material/baza_2/educational_methodic al_complex.pdf Ознакомл .21.06.2018 ↑
Федеральный закон №127-ФЗ О науке и государственной научно- технической политике от 12 июля 1996 года (ред. 21.07.2011г.) ↑
Биргер П. Стив Бланк: «Я не верю в стартапы с бизнес-планом» - http://slon.ru/future/stiv_blank_ya_ne_veryu_v_startapy_s_biznes_plano m-679627.xhtml Ознакомл. 22.06.2018 ↑
Бланк С. Четыре шага к озарению – Киев: Издательство «Простобук», 2016 - 176 с. ↑