Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях (Практика стимулирования трудового поведения в отечественных и зарубежных компаниях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности

к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно - технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут

рассчитывать на получение высоких результатов.

Таким образом, путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации и стимула. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его деятельности, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация и стимулирование персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность изучения проблем мотивации и стимулирования персонала.

Цель работы – разработка системы мотивации и стимулирования труда на базе компании ОАО «РЖД» и ее одобрение.

В процессе работы проводились изучение и систематизация информации по предмету и объекту исследования. Источники информации представлены в списке использованных источников.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:

- Рассмотреть системы мотивации и стимулирования труда в России и за

рубежом.

- Проанализировать существующую систему мотивации предприятия ОАО «РЖД».

- Разработать систему мотивации для предприятия ОАО «РЖД».

- Внедрить разработанную систему мотивации и стимулирования труда.

- Провести анализ эффективности методики мотивации и стимулирования труда на предприятии ОАО «РЖД».

Глава 1. Методы мотивации и стимулирования труда

1.1 Понятие мотивации и стимулирования труда, основные подходы к изучению

Если рассматривать понятие мотивации с точки зрения управления человеческими ресурсами, то выделяют процесс активизации мотивов работников или внутреннюю мотивацию и создания стимулов, иными словами внешнюю мотивацию, для их побуждения к результативному труду. Исходя из определения, можно отметить, что целью мотивации считается создание таких условий, которые бы побуждали работника к осуществлению действий, направленных на наиболее эффективное достижение целей. Когда говорят о мотивации и стимулировании труда, также подразумевают такие понятия как потребность, мотивы, стимул и цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в каком-либо объекте, который необходим для его жизнедеятельности^[1]. Можно сказать, что потребности определяют активность человека, являются причиной его целенаправленных действий.

Мотивы – это внутренние побуждения человека к действию, направленные на какие-либо результаты или цели. Стимул, напротив, является внешним побуждением человека к действию посредством действия на интересы.

Цели – это желаемый объект или его состояние, к которым стремится человек. Другими словами, цель , является осознанной потребностью, которая приобрела какою-либо форму. Когда мы говорим о потребностях, то имеем в виду первичные - физиологические потребности человека, заложенные на генетическом уровне, такие как пища, сон, дыхание; и вторичные - потребности человека, выработанные в процессе жизнедеятельности человека, такие как уважение, богатство, признание, власть. Потребности невозможно наблюдать непосредственно, они становятся явными посредством поведения человека, т. е., потребности служат для человека мотивом к действию. В свою очередь, потребность выражается в чем-то строго направленном – в целеустремленности. Потребности могут быть удовлетворены полностью, частично или вовсе не удовлетворены. На рисунке 1 схематично представлено поведение человека при возникновении потребностей.

Потребности

(Недостаток

чего-либо)

Побуждения или мотивы

Поведение

(действие)

Цель

Результат удовлетворения потребностей

1. Удовлетворение

2. Частичное удовлетворение

3. Отсутствие удовлетворения

Рисунок 1 - Упрощенная схема поведения человека при осознании потребностей

Таким образом, мы видим, что данные понятия взаимосвязаны. К примеру, стимулирование (внешнее побуждение), воздействуя на мотивацию (внутреннее побуждение), влияет на трудовое поведение персонала, а именно вырабатываются такие качества как результативность, усердие, качество работы, добросовестность и т. п. Несмотря на то, что стимул и мотив различны в своих источниках возникновения, стимул может становиться мотивом, например, в тех случаях, когда он является объективно значимым и зависит от потребностей сотрудника. Природа стимула такова, что он может

быть, как компенсацией за определенные действия человека, так и служить целью, но в конечном итоге, работник, так или иначе, получает или вознаграждение, или наказание за результаты труда. Сам факт поощрения и является стимулом. Учитывая специфику психики человека, работники чаще всего реагируют на стимулы неосознанно или бесконтрольно. Кроме того, реакция различных людей на стимулы неодинакова. Здесь вновь проявляется взаимосвязь вышеназванных понятий: реакция персонала на стимулы обусловлена различными целями и потребностями, а также мотивами.

В свою очередь, мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Существует также разница между понятиями "мотивация" и мотивирование". Мотивация - это, как правило, внутреннее побуждение на

человека к действию, а мотивирование - это внешнее побуждение, например, организации на человека, направленное на достижение целей именно организации^[2]. Исходя из определения, можно сделать вывод, что человек для достижения определенных целей затрачивает различные усилия, тогда задачей мотивирования становится побудить человека таким образом, чтобы он прилагал столько усилий, сколько необходимо для достижения положительного и качественного результата максимально эффективными способами в короткие сроки.

Различают следующие виды мотивации:

1. внешняя (обусловленная внешними обстоятельствами) и внутренняя (связанная с содержание деятельности);

2. положительная (вознаграждение за желаемый результат) и отрицательная (наказание за нежелательный результат);

3. устойчивая (постоянная и не требует дополнительного подкрепления) и неустойчивая (нуждается в стимулировании).

Если говорить о современном состоянии теории мотивации и стимулирования труда, то их можно классифицировать следующим образом:

1. традиционные (редко выделяется в отдельную категорию);

2. содержательные;

3. процессуальные.

Традиционные теории мотивации основаны на использовании политики

материального поощрения или наказания. Основоположником данной теории выступил Ф. Тейлор и Г. Форд. Сущность теории заключается в том, что необходимо придерживаться следующих правил при мотивировании труда^[3]:

- строго нормированный и организованный труд;

- сдельная оплата труда;

- единые условия материального стимулирования для всех работников;

- на конвейерной работе - повышенная заработная плата.

К недостаткам этой теории можно отнести тот факт, что вовсе не учитывается внутренняя мотивация человека, приветствуется только материальное стимулирование. Кроме того, с точки зрения этого подхода все сотрудники равны в по отношению к мотивированию.

К содержательным теориям относят следующие работы:

1. Иерархия потребностей А. Маслоу - сущность теории сводится к изучению потребностей человека, причем самыми приоритетными потребностями являются первичные (первые две ступени в пирамиде потребностей, рисунок 2). По мере удовлетворения физиологически обусловленных потребностей человек стремится удовлетворить вторичные (занимающие более высокие ступени). Задача руководителя состоит в том, чтобы следить за сотрудниками своего коллектива, а именно выявлять уровни потребности сотрудника и умело мотивировать.

2. Теория приобретенных потребностей Д. МакКелланда - существует три фактора, к которым стремится любой человек: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Задача руководителя опять же вовремя определять потребности и способствовать их удовлетворения, как правило, путем повышения в должности.

3. Теория мотивации труда К. Альдерфера - существует три выраженных

потребности человека - существование, отношение с другими людьми, рост. Отличие данной теории от других в том, что у человека нет иерархической зависимости между этими потребностями, и он нуждается в удовлетворении их всех. Причем проявляется это следующим образом. К примеру, если человека не устраивает удовлетворение потребностей существования (еда. сон, безопасность), но устраивают хорошие отношения в коллективе и имеется признание, то он готов пожертвовать этой потребностью либо полностью переключиться на ее удовлетворение.

Рисунок 2 - Пирамида Маслоу^[4]

Процессуальные теории в отличие от содержательных изучают сам процесс мотивации, поскольку даже если хорошо известно, какие имеются потребности у человека, это не дает гарантии, что мотивация будет осознанная и контролируемая и направлена на достижение желаемых для организации целей. На данном этапе развития управленческих наук существует следующий ряд теорий^[5]:

1. Теория ожидания (Врум, Портер, Лоулер) - на основе ранее полученного опыта у человека складывается представление, насколько реальной может быть достижение цели и какое вознаграждение его ждет. В зависимости от этого, складывается и мотивационное поведение. Если ожидания высоки и человек в силу предыдущего опыта верит в достижимость цели, то человек будет действовать соответствующе - он мотивирован на достижение цели. Если же напротив, он не верит в успех и считает, что усилия будут неоправданно затрачены, то любые препятствия будут отражаться на его поведении.

2. Теория справедливости (равенства) - согласно этой теории, сотрудник оценивает стимулирующие действия со стороны организации вместе с действиями, предпринимаемые к другим сотрудникам. Кроме того оценке подвергаются и условия труда. В результате работник определяет эффективность своего труда.

3. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера - сущность теории в том, что у человека существует соотношение между вознаграждением/наказанием за результативность и приложенными усилиями. Отличие от теории ожидания в том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории эффективность труда должна постоянно повышаться.

4. Теория мотивации Дугласа Мак Грегора (теория постановки целей) -

сформулированы две теории: теория "X" и "Y", каждая из которых рассматривает мотивацию с двух противоположных сторон. Первая теория утверждает, что работники не заинтересованы в ответственности, и их действиями руководит чувство страха и деньги. Согласно второй теории работники не ленивы и не безответственны, то есть они могут быть инициативными и творческими в труде, если подобрана правильная мотивация. Данные теории не являются взаимоисключающими, автор считает, что руководитель для грамотного управления должен пользоваться двумя теориями вместе и помогать своим сотрудникам перейти из одного уровня в другой.

Появление и развитие всех этих теорий обусловлено специфичным периодом экономических отношений, которые, в свою очередь, являлись основой для возникновения определенных мотивов и стимулов трудовой деятельности.

Таким образом, в основе любой человеческой деятельности лежат стимулы и мотивы, которые определяют поведение человека. Действия человека по отношению к потребности могут полностью или частично удовлетворять их, либо не удовлетворять вовсе. В последнем случае человек может выбрать другое поведение для того чтобы достичь цели. Иногда уже осуществляемые действия меняют мотивы и стимулы. Иными словами, мотивация определяет целенаправленность действия, а деятельность обуславливает мотивацию.

1.2 Современные методы мотивации и стимулирования труда

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Традиционно их принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и не денежные. К денежным стимулам относят:

1. Заработная плата - компенсация трудовой деятельности сотрудника. Она является основой стимулирования эффективности труда работника, одной из сильнейших инструментов, так как может достигать относительно больших размеров по сравнению с другими компонентами, как следствие, является одним из самых привлекательных инструментов для сотрудников.^[6] Высокий уровень заработной платы способствует закреплению положительного имиджа компании и привлечению компетентных специалистов.

Среди недостатков этого метода можно назвать, например, сложность однозначной оценки результатов выполненной работы. Обычно трудности возникают тогда, где результаты труда работника нужно посчитать. К примеру, на производстве не возникает проблем при установлении сдельной оплаты труда - сколько сделал годных деталей, такая и заработная плата. Но как посчитать интеллектуальный труд, в том числе коллективный? Повременная система оплаты не так эффективна, потому что можно работать разное количество часов с различной производительностью. Самым очевидным способом оценки такой деятельности становится разработка различных систем показателей. За рубежом уже давно широко известны KPI в разнообразных сферах деятельности.

Еще одним недостатком является тот факт, когда работник сталкивается с более весомыми явлениями, чем какая бы то ни было высокая заработная плата. К таким явлениям можно отнести сильные физические перегрузки, постоянные многочасовые переработки, считающиеся нормой и никак не поощряющиеся, низкие условия труда, постоянные конфликтные ситуации в коллективе.

2. Премии, надбавки, доплаты - материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность, рационализаторские предложения. Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник непосредственно отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением.^[7] Система с применение данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков и применения их в своей деятельности для достижения наибольших результатов.

К недостаткам можно отнести, как уже было сказано выше, сложность оценки, прежде всего, индивидуального вклада в общий результат и возникновения конфликтов в коллективе на этой почве. Кроме того, если основной доход сотрудника целиком будет зависеть от премий, иными словами не будет какого-то стабильного минимального гарантированного заработка, который покрывал хотя бы общие потребности, скорее всего такой сотрудник рано или поздно уйдет другую организацию, причем независимо от того, насколько высокими могут быть премии.

Стоит отметить, что правильно разработанная материальная часть системы мотивации является основой всей программы. Именно эта часть привлекает основное большинство работников, то есть при выборе организации человек, прежде всего, ориентируется на уровень заработной платы, который предлагает та или иная компания. Только у материально обеспеченных работников эффективность труда зависит от не денежных и нематериальных методов стимулирования трудовой деятельности.

Если рассматривать не денежные формы мотивации и стимулирования труда, то к ним обычно относят социальные - медицинское обслуживание, страховка, путевки, питание, оплата транспортных расходов и мобильной связи, абонементы в спортзал, место на парковке, дополнительный отпуск, предоставление служебного транспорта и т.п., и функциональные - улучшение организации и условий труда.

Обычно не денежные формы мотивации используются специалистами по управлению человеческими ресурсами при разработке системы стимулирования трудовой деятельности в зависимости от целей и задач компании, ее стратегии. К примеру, существуют такие организации, где в кадровой политике заложены постоянные спортивные конкурсы между филиалами компаний. Как следствие, HR-менеджеры филиалов отдавали предпочтения соискателям, имеющим те или иные достижения в спорте, причем в ущерб основным профессиональным компетенциям. Разумеется,

производительность труда отделов падала, поскольку решение основных задач было на ответственности более квалифицированных сотрудников. Зато прибегая к таким ухищрениям отделы добивались высоких результатов в спортивных состязаниях, за что получали вознаграждение, иными словами поощрение и дальше так делать.

Как уже было сказано выше, не денежные формы мотивации обычно являются приятным бонусом. Действительно, учеными давно замечено, что когда сотрудник достигает определенного уровня заработной платы, ее изменение практически не влияет на производительность, даже если сначала результаты были абсолютно противоположными. Однако деятельность таких сотрудников все еще можно стимулировать. Например, сейчас стала обычной компенсация затрат на мобильную связь и транспортные расходы для менеджеров по продажам, ведь результаты их труда непосредственно зависят от непрерывного поиска и общения с клиентами. В целом, большинство руководителей постоянно используют сотовую связь для решения деловых

задач. Для воспитания корпоративного духа вполне возможно предоставление служебного транспорта.

Все большую популярность приобретает предоставление питания своим

работникам. Во многих организациях принято не только компенсировать обеды, но и завтраки. Кроме того руководители таких компаний стараются постоянно поддерживать наличие в офисе свежих овощей и фруктов для поддержания своих сотрудников в здоровой форме.

Среди наиболее популярных методов нематериального стимулирования трудовой деятельности являются:^[8]

1. Социально-психологические - обычно их связывают с потребностью человека в самоутверждении, с их стремлением занять определенное общественное положение. Реализовать данные потребности можно с помощью участия сотрудников в управлении организацией, в принятии решений. Молодых специалистов обычно привлекают быстрым продвижением по карьерной лестнице и возможностью заниматься интересными и перспективными проектами.

2. Моральные - связаны с одобрением деятельности сотрудника. К этим стимулам можно отнести похвалу и критику. К примеру, помимо личной благодарности руководитель может отметить особо отличившихся сотрудников на докладах высшему руководству. Похвалу можно выразить публично, иными словами информация о благодарности лучшим сотрудникам должна быть распространена посредством специальных стендов, знаков, грамот. Еще к моральным формам мотивации относят

критику. Однако с негативными методами воздействия необходимо обращаться очень аккуратно. Нередки случаи, когда эффективность положительных методов мотивации гораздо выше, чем от отрицательных.

Еще к нематериальным методам мотивации и стимулирования труда можно отнести повышение квалификации и стажировки за счет организации. Очевидным преимуществом данного вида воздействия на сотрудников является выработка стремления у персонала к постоянному повышению уровня своей квалификации. То есть, если нужно, чтобы у сотрудника было не только желание повышать эффективность своей трудовой деятельности, но и возможность.

Кроме того, интересным методом мотивации является предоставление гибкого или свободного графика работы своим работникам. Как правило, данный инструмент применяется в тех компаниях, которые тесно связаны с информационными технологиями и где задействован высокоинтеллектуальный труд. Кроме того, к этому инструменту прибегают менеджеры, когда хотят привлечь перспективных студентов последних курсов, чтобы однозначно обеспечить своей компании квалифицированного специалиста в будущем.

Как уже было отмечено выше, разработка методики мотивации и стимулирования труда имеет особую актуальность на данный момент, поэтому очень много популярных периодических изданий пестрит советами по тем или иным инструментам стимулирования. Исследуя различные сайты о поиске работы, можно найти интересные рекомендации, как повысить мотивацию сотрудников, не прибегая к увеличению заработной платы. Самым интересным способом является открытость высшего руководства к общению со своими подчиненными. Например, сотрудники могут писать на

e-mail руководителю свои предложения по улучшению трудовой деятельности. С одной стороны, это возможность сотрудников быть услышанными. С другой стороны, такой открытый диалог позволяет не упустить действительно ценных предложений.

Среди особенно неожиданных рекомендаций является предоставление работникам бессрочного отпуска. Такой метод действительно эффективен, правда, пока только в США.^[9] Там сотрудники не спешат пользоваться продолжительными отпусками. Однако в России существует опасность злоупотребления этим методом. Управляющий менеджер рекрутинговой компании Richarts Meyer Ольга Демидова считает, что в нашей стране работники пока не дошли до этого уровня.

Можно также попробовать отменить дресс-код или, наоборот, внедрить его. К примеру, в тех компаниях, где форма одежды и так свободная, для разнообразия имеет смысл попробовать приходить в офис в установленной одежде хотя бы один день, например, понедельник. Это будет способствовать росту дисциплины, и настраивать на рабочее настроение. На тех предприятиях, где установлена строгая форма одежды, стоит попробовать внести разнообразие, это стимулирует рост творческого потенциала.

Еще одним интересным инструментом является внутренняя социальная сеть. Она позволяет быстро обмениваться новостями, видеть результаты труда других команд, их идеи и инициативы и даже поучаствовать в них. Кроме того, внутренняя социальная сеть является инструментом обмена корпоративной культуры. Заметим, если говорить о корпоративной культуре, то она также является одним из эффективных методов стимулирования. Действительно, должностные инструкции не всегда могут четко описать все обязанности, которые должен выполнять сотрудник. Корпоративные ценности же способствуют появлению большей мотивации для выполнения определенных правил. Примером такого поведения в повседневной жизни может служить превосходство традиций над формальностью в некоторых. То есть, корпоративная культура как бы заполняет те пробелы, которые не в силах предсказать и описать должностная инструкция.

Таким образом, добиться высокой эффективности труда поможет только умелое сочетание различных методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности в кадровой и управленческой политике предприятия. Кроме того, нужно сказать, что работа в крупных межнациональных компаниях всегда связана с жесткими требованиями и регламентами, это, безусловно, может демотивировать. Как следствие, нужны дополнительные стимулирующие факторы. Нужно также понимать, что мотивация - это

сугубо субъективная вещь. Для одних стабильная заработная плата и личная благодарность является отличным стимулом к эффективной деятельности, для других необходимо только возможность карьерного роста.

1.3 Основные этапы оценки и изменения системы мотивации на отечественных и зарубежных предприятиях

Большинство руководителей российских компаний считают: материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий. Данные выводы опубликованы в ходе исследования, проводимого в России в 2016 г консалтинговым центром (см. Рис.3).

Рисунок 3 - Эффективные виды стимулирования труда в организациях^[10]

Мотивационная теория, как технология преодоления кризиса труда, основана на системном воздействии на сотрудника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и его интересов, развитие его потенциала. Всем известные способы стимулирования, как тактик разрешения проблем является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника (внешние запросы). Мотивация и стимулирование как методы управления трудом

противоположны по направленности: первая ориентирована на развитие в положительном русле существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимодополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, даже противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет

достаточного материального финансирования, не вызывает повышения трудовой мотивации, даже снижает ее. «Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника».

В процессе деятельности может происходить множество событий, которые будут блокировать связь между результатами труда и вознаграждением (не обязательно материальным). В связи с этим одним из наиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением является комплексная программа оплаты и стимулирования труда. По сути это денежное вознаграждение, а также комплекс компенсационных и поощрительных мер. В системной же программе должны быть предусмотрены новые нематериальные меры, которые могут значительно выполнять программу оплаты и стимулирования труда и те потребности, которые оказываются не включены в нее (дополнительный отпуск, социальные гарантии, скидка на собственные товары и услуги). При разработке программ следует учитывать, что ценность

деятельности и ценность человека, работающего в этой должности, – это разные вещи.

Рассмотрим наиболее популярные системы мотивации сотрудников в мировой практике (Таблица 1)^[11]:

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст/Стаж Результативность труда	Пожизненный найм; Единовременное пособие при выходе на пенсию.
США	Поощрение предпринимательской активности; Качество работы; Высокая квалификация.	Сочетание элементов сдельной и повременной систем; Участие в прибыли; Технологические надбавки; Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию; оборудования и инструмента; Соблюдение технологической дисциплины; Система двойных ставок.
Франция	Квалификация; Качество работы; Количество рационализаторских предложений; Уровень мобилизации.	Индивидуализация оплаты труда; Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства; Инициативность; Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости).

Продолжение таблицы 1

Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот; Сильная социальная политика.

Далее приведем примеры реализации наиболее популярных в мире моделей мотивации труда.

В большинстве городов Германии и Японии заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Даже продавцам не принято платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда. И никакой сдельной оплаты и другой "хитрой" системы стимулирования нет и не требуется.

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии. Японские работники

дисциплинированы и изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда.

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители – не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем практически нет ни у немцев, ни у японцев. Тогда что же содвигает их на производительный труд?^[12]

«В российских организациях и коллективное мышление другое. Российский работник не думает о продуктивности, а трудовые коллективы не настроены на слаженную производительную работу. Поэтому на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: опоздания, нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д".

При создании системы стимулирования в России следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:^[13]

- системность (постоянный характер работы с персоналом, по программе);

- регламентация (закрепление на постоянной основе);

- специализация (в зависимости от уровня и профессионализма специалиста, соответственное повышение/понижение к нему требований);

- целенаправленное творчество (применение инструментов менеджмента исходя из целей организации).

Кроме такого отдельно хотелось бы остановиться на проблемах мотивации, молодых специалистов, наиболее полной реализации их профессионального и личностного потенциала. Молодые специалисты, выходящие на рынок труда после окончания учебных заведений, неизбежно сталкиваются с различными сложностями и их ожидания зачастую не оправдываются. Чаще всего имеется два основных противоречия:

1. Между представлениями и реальностью. Особенно усугубляет это противоречие крайняя теоретизированность образования, в том числе проблемы с прохождением практики студентами в некоторых учебных заведениях по разным причинам. Выпускники ВУЗа до его окончания не осознают, в чем же на практике заключается работа по специальности, с чем ему придется столкнуться на выходе.

2. Собственно профессиональное становление. Переход от «обывателя» к «специалисту» связан с перестройкой на личностном уровне: изменяется режим труда и отдыха, изменяются привычки, появляется необходимость осваивать новые сферы деятельности и т.д. Вопрос активности самообразования человека непосредственно связан с личностным набором мотивов и стимулов, которые влекут за собой действия/бездействие ориентированные на становление как специалиста. Если у человека нет цели для профессионального саморазвития и видения себя в организации в дальнейшем, как специалист он имеет мало шансов на карьерный рост в будущем. В тоже время представление об идеальном сотруднике в настоящее время различно как у работодателей, так и у выпускников ВУЗов.

В настоящие время для специалистов наиболее важны такие аспекты профессии, как высокий заработок, интерес к профессии и карьерные перспективы. Так или иначе, требования к профессии изменяются во времени – «взрослеют» вместе с их носителем.

Другая немаловажная особенность заключается в ответственности. Думаю, никто не будет спорить с тем, что врачебная ошибка может стоить жизни пациента — достаточно вспомнить в пример статистику, согласно которой каждый год от врачебных ошибок в России погибает 50 тысяч человек. Ошибки менеджера заметны не так, как ошибки врачей и могут быть выявлены не сразу и не иметь фатальных последствий, однако неверно

выстроенная или некорректная работа способны негативно повлиять на жизнь человека и самой организации в будущем.

Что же касается строительной сферы, каждый работник оказывает влияние на атмосферу, в которой протекает работа всей группы персoнaла и может создавать условия, при которых психо - эмоциональная атмосфера постоянно меняется.

Индустрия строительства – бизнес, в котором человеческий фактор имеет ключевое значение.^[14] Чтобы деятельность отеля была эффективной, персонал был приветливым и лояльным руководству и клиентам, относился ответственно к своим задачам, менеджменту следует разработать такую систему мотивации сотрудников отеля, которая позволяла бы возвести вышеупомянутые требования в ранг корпоративных канонов, повсеместно

разделяемых и выполняемых. Безусловно, руководители отеля также должны следовать этим канонам корпоративного поведения, подавая во всем личный пример.

От сформированности профессиональных знаний, опыта и умения работать с людьми гостиничного работника во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж самого предприятия.

Таким образом, работнику строительного бизнеса должны быть свойственны такие качества как:

- тактичность, доброжелательность, дисциплинированность, готовность к преодолению трудностей в обслуживание клиентов;

- умение быстро ориентироваться и принимать правильное решение при

возникновении конфликтных ситуаций;

- развитая зрительная память и оперативное мышление;

- коммуникабельность и уважение к клиентам.

Система мотивации персонала в организации должна задействовать как нематериальные, так и материальные стимулы, при этом важно, чтобы они были сбалансированы между собой. В этом случае сотрудники будут удовлетворены не только оплатой своего труда, но и будут ощущать сопричастность к деятельности компании, чувствовать себя ценными специалистами, труд и идеи которых востребованы. Для оценки мотивации я рассмотрел оценку этапов введения системы мотивации с помощью концепции обогащения труда:

Оценить систему стимулирования труда сотрудников компании можно с помощью прикладной методики, базирующейся на теории Герцберга. Это реальный инструмент, позволяющий с высокой степенью достоверности выявить, насколько гармонично используются оба вида факторов и насколько сбалансирована система мотивации труда.

Рисунок 4 - Воздействие гигиенических и мотивационных факторов^[15]

Система мотивации сотрудников анализируется в ряд этапов, в ходе которых определяется схема мотивации персонала. Результатом является совершенствование системы мотивации персонала.

Этап 1. Анализ системы мотивации персонала, существующей на предприятии, следует начать с разработки анкеты, в которой будут перечислены вопросы об условиях работы и ее содержании. Отдельный вопрос должен касаться только одного фактора труда, материального или нематериального, который сотрудники должны оценить от 1 до 5 баллов. Для повышения искренности ответов, анкету желательно сделать анонимной, но

включить в нее, например, сведения о поле, возрасте, опыте работы в компании, образовании и подразделении, чтобы лучше понять мотивационные потребности разных категорий сотрудников.

Этап 2. Анкета по мотивации персонала должна быть роздана сотрудникам. Установлены сроки ее заполнения и сдачи.

Этап 3. Обработка анкет, группировка по их подразделениям, после чего

подсчитывается средний балл для любого из указанных в анкете факторов.

Этап 4. Проанализировать каждый фактор, по которому производится мотивация и стимулирование персонала на вашем предприятии, по результатам подсчета составьте диаграммы. Факторы, набравшие большее количество баллов, в корректировке не нуждаются, внимание следует обратить на те, которые получили, в совокупности, самую низкую оценку.

Таким образом, подытожив, мы можем сделать вывод, что мотивирование приносит результаты тогда, когда сотрудники ощущают признание собственного вклада в работу, обладают соответствующим статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; выбор на должность — все это подчеркивает положение сотрудника у коллег.

Однако, прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

1.4 Особенности систем мотивации и стимулирования труда в различных сферах деятельности

С точки зрения современных СМИ, наиболее интересной компанией для изучения систем мотивации и стимулирования труда, чья деятельность связана с информационными технологиями, является Google, так как их сотрудники являются наиболее мотивированными.^[16]

В данной компании не пренебрегают основными методами мотивации персонала – материальным стимулированием, а именно высокой заработной платой. Кроме того, в компании понимают, что удобство и комфорт на рабочем месте также способствуют повышению производительности сотрудников. Кроме того, предполагается, что на своем рабочем месте сотрудник не ощущает воздействия каких-либо стрессовых факторов. Тем

не менее, для того чтобы соблюдать дисциплину в компании сотрудники

демонстрировать результаты своего труда не только начальству, но и своим коллегам.

Таким образом, кадровая политика в Google соответствует главному принципу системы мотивации и стимулирования труда, а именно персонал – это главный ресурс компании, нужно лишь правильно стимулировать его деятельность.

Рассмотрим теперь банковскую сферу деятельности. Бесспорным лидером в банковской деятельности в России является Сбербанк, поэтому имеет смысл рассмотреть его кадровую политику. Она включает следующие пункты: начало карьеры, вознаграждение, развитие сотрудников, здоровье и спорт и называется сбербанк талантов. Каждый из пунктов предполагает прозрачность и справедливость, конкурентоспособность и личную эффективность каждого сотрудника. В Сбербанке существует несколько уникальных способов мотивировать сотрудников. К примеру, развитие сотрудников предполагает обучение в «Корпоративном университете», причем имеется несколько ключевых программ для различных должностных уровней. В филиалах ОАО Сбербанка России достаточно хорошо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся конкурсы, применяется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, предоставляются льготные путевки в детские лагеря.

Виды поощрения сотрудников:^[17]

-Грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по результатам месяца/квартала. Момент награждения можно зафиксировать на фото и вручить победителю;

- Фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде;

- Интервью с фото в газете «Сбережения» или в новостях на корпоративном портале;

- Включение в резерв лучших специалистов для продвижения по карьерной лестнице;

- Визиты и личные звонки руководства для поддержки и выражения благодарности сотрудникам;

- Лучшим сотрудникам предоставляется право представить свой коллектив ВСП на общем собрании, рассказать об успехах, получить награду, которой удостоился коллектив;

- Лучшим сотрудникам предоставляется право первым выбрать время в графике ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы.

Из наиболее распространенных методов стимулирования – конкурентоспособная заработная плата, которая складывается из окладной части и премиальной. Премии зависят от личной эффективности, таким образом, сотрудник может самостоятельно влиять на уровень своего дохода, так как верхней границы нет. Кроме того, существуют различные специальные льготы и страховки для сотрудников, в том числе по кредитам и ипотечным займам.

Далее рассмотрим особенности системы мотивации и стимулирования труда в строительной сфере. Строительство, как и любая другая отрасль народного хозяйства, имеет свою специфику. Труд рабочих в строительстве отличается периодичностью, тяжестью, непрестижностью, и в связи с этим нуждается в дополнительной мотивации.

Раньше стабильность строительных организаций обеспечивалась системой госзаказа. Продуктивность строительных работ достигалась неограниченным дотированием необходимыми ресурсами из централизованных источников, из этих же источников строилась мотивация рабочих. В существовавшей системе мотивации труда присутствовали материальные стимулы: заработная плата, премии; условно нематериальные стимулы: дополнительное обучение в организации, получение жилья, предоставление мест в дошкольных учреждениях; нематериальные стимулы: получение различных наград, участие в соцсоревнованиях. Данные стимулы помогали сохранять строительным организациям постоянный состав на длительное время. Преобразования, произошедшие за годы реформ, коренным образом изменили ситуацию. В результате приватизации и дробления строительных предприятий были потеряны производственные

связи. На сегодня строительные фирмы зачастую выполняют определенный вид работ и не располагают гарантированными заказами, что приводит к перебоям в финансировании. Исчезнувшая стабильность государства и строительных организаций отразилась нестабильностью на рабочем коллективе.

Итак, что же сегодня является препятствием для эффективной организации системы мотивации персонала? Весь спектр проблем, возникших за последние годы в сфере мотивации труда на строительных предприятиях, можно условно разделить на несколько групп: правовые, экономические, управленческие.

Правовые проблемы. В результате кризиса на многих предприятиях произошли сокращения, причем с нарушением законодательства. Конечно, большая часть трудовых договоров была расторгнута по обоюдному согласию. То есть работникам просто предложили уйти без скандала, пообещав после окончания экономической нестабильности снова принять на работу. В соответствии с законодательством, о предстоящем сокращении необходимо известить профсоюз (ст. 82 ТК).^[18] Но его наличие на предприятии в наши дни - большая редкость. Поэтому работников, подпадающих под сокращение, следует уведомить лично за два месяца до увольнения (ст. 180 ТК). По окончании двухмесячного срока необходимо провести полный расчет сотрудника, в том числе выплатить ему выходное пособие по сокращению. Такие требования, за редким исключением, предприятиями не соблюдаются. Правовые проблемы характерны для строительных предприятий, использующих труд мигрантов. Фактически гастарбайтеры бесправны - живут в антисанитарных условиях, работают за мизерную зарплату. Также эти проблемы усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости.

Экономические проблемы. Экономические проблемы связаны со следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов.

Низкая заработная плата. Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. Низкая заработная плата демотивирует работника, отучает его работать. Работник, долгое время получавший низкую заработную плату, постепенно опускается по качеству своего труда. Стоимость труда рабочих берется из сложившейся дореформенной заработной платы в строительстве с учетом индексации и без учета дополнительной мотивации. Заработная плата строителей обусловливается рыночной ситуацией и не может восполнить их мотивационные потери.

Вопросы кадрового обеспечения являются ключевым моментом в оценке строительной организации в целом на предмет ее возможности выполнения определенного вида работ, целесообразности инвестирования, выбора надежного партнера и т.п.^[19] И действительно именно от квалификации и опыта персонала организации, социально-психологического климата в коллективе, изобретательности отдельных сотрудников зависит качество выполненных работ, эффективность принимаемых управленческих решений, а, следовательно, и конечные результаты деятельности предприятия.

Система управления персоналом строительных предприятий должна

соответствовать особенностям строительной отрасли.

К основным особенностям строительства, которые влияют на процесс управления персоналом, производством следует отнести:

– уникальность подавляющего большинства объектов строительства, что

определяет потребность в разработке новой проектной документации, применении новых организационно-технических решений;

– разнообразие выполняемых видов строительных работ;

– зависимость значительной части работ от погодных условий;

– значительная продолжительность строительства (как правило, свыше 1 года);

– оценка экономической эффективности принимаемых организационно-

технических и управленческих решений осложняется значительной продолжительностью реализации строительных проектов;

– наличие значительных, объективно обусловленных перерывов в загрузке специализированных строительных организаций или отдельных специализированных бригад в составе строительных организаций, вызванных окончанием строительства объекта в целом или окончанием выполнения отдельных видов работ;

– длительный жизненный цикл продукции строительства (может быть более 100 лет) в совокупности с необходимостью обеспечения безопасности эксплуатации объектов строительства на протяжении всего цикла;

– квалификация персонала как управленческого (на стадии подготовки и

реализации) так и производственного (в процессе выполнения строительно-монтажных работ) в значительной степени влияет на безопасность дальнейшей эксплуатации объекта строительства;

– многостадийность реализации строительных проектов, большое количество участников, в сочетании со сложным процессом организации документооборота, следствием чего является сложность определения субъекта и уровня ответственности за неоднозначные или сложные решения.

– территориальная разобщенность администрации строительного предприятия и производства: офис строительной компании находится в одном постоянном месте, в то время как строительные работы осуществляются в разных местах, регионах, иногда даже странах.

Строительство является достаточно специфической сферой деятельности, поэтому часть из рассмотренных методов мотивации и стимулирования труда не применима к данной отрасли. Например, на предприятии трудно внедрить новый и отменить старый дресс-код, поскольку рабочие обязаны осуществлять трудовую деятельность в униформе. Кроме того, очень трудно создать комфортные рабочие условия, поскольку они, как правило, зависят не от работодателя, а от заказчика. Разумеется, руководитель предоставляет необходимые инструменты и оснастку. Тем не менее, контролировать освещение или температурные режимы не всегда возможно, особенно если это касается наружных строительных работ.

Однако, в строительной отрасли, как и в любой другой стоит внимательно подходить к организации материального стимулирования работников: обязательно должен быть стабильный гарантированный заработок в виде оклада и премиальная часть, зависящая от личной эффективности. Данные рекомендации, как правило, применяются в большинстве строительных компаний. Из основных нематериальных способов стимулирования можно выделить:

- Компенсационный пакет для каждого сотрудника;

- Организация питания за счет компании;

- Обеспечение работников проездными билетами;

- Оплата мобильной связи;

- Предоставление служебного автомобиля или оплата бензина;

- Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

- Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская

страховка);

- Предоставление абонементов в фитнес - центры;

- Организация обучения (как внутри, так и вне компании).

Таким образом, в качестве вывода хотелось бы отметить, что сотрудников следует стимулировать периодически в течение всего проекта, не дожидаясь окончания всей работы. Это объясняется тем, что достижение крупных целей и задач, как правило, трудоемко и занимает длительное время. Как следствие, сотруднику трудно постоянно концентрироваться на один большой результат, потому что он не видит положительного эффекта от решения мелких задач. Один большой приятный бонус кажется слишком

далеким и нереальным, чтобы трудиться ради него постоянно с максимальными усилиями. Другое дело, когда человек периодически получает положительную мотивацию, это дает ему понимание важности процесса и чувство уверенности в себе и своих силах. Эффективное и успешное решение мелких задач приводит к такому же результату всего процесса.

Мотивирование дает положительные результаты, когда каждый сотрудник видит результат своего труда в достижении конечной цели.^[20] Кроме того, нерегулярные премии действуют эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы, и сотрудник постепенно снижает свою производительность, потому что понимает, что все равно ее получит. Однако, схема получения материальных поощрений все равно должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек должен знать, за какой результат он будет награжден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность.

Стоит также отметить, что положительное мотивирование действует сильнее отрицательного. Причину этого несложно угадать. Работа в постоянном страхе получить наказание за промахи мешает сконцентрироваться на более эффективном решении задач. То есть, прибегая к таким методам, мы достигаем совершенно противоположной цели - сотрудник думает о наказании, а не о работе.

Глава 2. Система мотивации персонала на Рыбинской дистанции пути Северной железной дороге – филиала ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика Рыбинской дистанции пути Северной железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

Линейное подразделение Северной дирекции инфраструктуры Рыбинская дистанция пути расположена на железнодорожном участке Сонково - Ярославль. Главной задачей дистанции является осуществление контроля за техническим состоянием пути, так же состоянием дефектоскопии и путеизмерения, следит за текущим содержанием и производит планово-предупредительные ремонты на всем установленном протяжении, а также всех обустройств и искусственных сооружений расположенных в границах пути. Рыбинская дистанция пути является одной из 28 дистанций, расположенных на территории Северной железной дороги. 

На данный момент штат сотрудников дистанции составляет 293 человек. В него входят начальник дистанции ( ПЧ) , главный инженер (ПЧГ), заместитель начальника дистанции по текущему содержанию пути (ПЧЗ), заместитель начальника дистанции по кадрам и социальным вопросам (ПЧЗК), главный экономист, начальник инженерно-технического отдела, специалист по охране труда, начальники производственных участков (ПЧУ), дорожные мастера (ПД), бригадиры (ПБД), рабочие бригады (монтеры пути от 4 разряда до 7 разряда).

На дистанции действует линейная система управления.

Для разработки системы мотивации и стимулирования труда был проведен анализ кадрового состава Рыбинской дистанции пути.

Анализ кадрового состава организации (предприятия) предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образования, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. Предусматривает: определение качественного и количественного состава персонала с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровня расстановки работников по должностям; определение степени рационального использования специалистов с высшим и средним специальным образованием.

Значительных изменений в численности и структуре по категориям не произошло за два года, в 2016 году было убрано две штатные единицы у рабочих, но было добавлено две единицы специалистов.

Исходя из анализа состава персонала по образованию изменился уровень образования в лучшую сторону. Добавилось три человека с высшим

образованием, двое со средним–специальным, следовательно, уменьшилось количество работников с начальным–профессиональным и средним образованием на пять человека.

Многочисленная возрастная группа – от 21 года до 40 лет. Самая малочисленная группа – до 20 лет. По отношению к 2015 году увеличилось количество сотрудников в возрасте от 21 года до 40 лет. Причина прибытия работников со службы в армии.

На дистанции преобладает мужской персонал, изменения за два

года не произошли . Анализ кадрового состава показал, что в организации

преобладает мужской персонал (87 % от общего количества сотрудников). Работники с высшим образованием составляют 52,2% и основная категория сотрудников – это специалисты, 78,2% от общего количества.

2.2 Анализ системы мотивации на Рыбинской дистанции пути Северной железной дороге- филиала ОАО «РЖД»

Характеризуя систему мотивации труда в дистанции, следует отметить, что она представлена системой, основанной в основном на материальном стимулировании.

Для анализа системы мотивации персонала дистанции были

использованы следующие методы: беседа с начальников дистанции для выявления проблем в мотивации, сбор информации из открытых источников сети Интернет о программах мотивации сотрудников, а также непосредственное анкетирование сотрудников.

2.2.1 Анализ материального стимулирования

Заработная плата выплачивается согласно нормативных документов установленных руководством ОАО «РЖД»

Должностные оклады сотрудникам устанавливаются так же руководством ОАО «РЖД» в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих действует корпоративная трех-уровневая оплата труда:

Первый уровень – условие премирования по обеспечению безопасности движения поездов и охраны труда.

Второй уровень – экономика подразделения.

Третий уровень – технология работы.

Степень ответственности за индивидуальные и коллективные показатели по уровням премирования у персонала рабочих профессий и руководителей , специалистов отличается.

Рабочие профессии наибольшее влияние оказывают на выполнение производственных объемов и качества, поэтому процент премии по третьему уровню у них выше, чем по второму. Например, из 72 % премии рабочего 46 % они получат за выполнение индивидуальных производственных результатов, и 14 % – за второй уровень. Другими словами, есть эффект от работы в целом - есть и премия по второму уровню.

Руководители и специалисты, наоборот, своими решениями должны оказывать наибольшее влияние на производство и экономику всего подразделения. Поэтому процент премии по второму уровню у них выше, чем по третьему. Например, из 19 % премии 11 % они получат за эффективную деятельность своего подразделения, и 8 % – за качество выполнения производственного задания.

В большинстве систем мотивации такой подход считается наиболее эффективным и передовым.

Кроме того, существуют следующие доплаты:

-за ночные часы;

-в случае смерти в результате несчастного случая на производстве ( в случае отсутствия вины пострадавшего)

-за вредные условия труда;

-за выходные и праздничные дни;

-за сверхурочные работы и д.р.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников дистанции поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности дистанции.

Важным стимулом является организация труда.

Для того чтобы выяснить, какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, мы проведем опрос. В нем для работников была предоставлена возможность выбора 3 факторов, лично значимых для него в данный момент времени:

- возможность карьерного роста;

- гибкий рабочий график;

- материальная мотивация сотрудников;

- хорошая атмосфера в коллективе;

- стабильность дистанции;

- уважение со стороны руководства;

- условия труда.

Таблица 2 - Результаты проведенного опроса

№	Наименование мотива	Количество чел.	%
1	Материальная мотивация сотрудников	41	88
2	Условия труда	36	82
3	Возможность карьерного роста	17	38
4	Хорошая атмосфера в коллективе	15	33
5	Стабильность дистанции	13	29
6	Уважение со стороны руководства	9	20
7	Гибкий рабочий график	4	9

Следует отметить, что большинство опрошенных выбравших «материальную мотивацию сотрудников» и «условия труда» это рядовые работники, к ним относятся персонал рабочих профессий. Сотрудники более высокой должности, такие как бригадир, мастера выбирают «возможность карьерного роста» и только потом «материальную мотивацию сотрудников».

В результате проведенного опроса, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Так для работников более высокой должности это возможность карьерного роста, хорошая атмосфера в коллективе, а для рядовых работников это материальная мотивация, хорошие условия труда. Отсюда следует, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

В рамках исследования системы стимулирования проведён опрос 85 сотрудников.

Оценка результатов проводится по следующей шкале степени удовлетворенности:

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования указана в приложение 1 (таблица 3)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 и низкой - 3. Однако следует учитывать, что один параметр из среднего интервала близок к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

В системе мотивации персонала заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как работники не довольны уровнем заработной платы на предприятии.

Таким образом, система материального стимулирования оценивается как удовлетворительная.

2.2.2 Анализ нематериального стимулирования

Еще одним важным фактором стимулирования является моральное

стимулирование. Анализ проводился методом анкетирования работников. В анкете озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали 45 сотрудников.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу материального стимулирования.

Степень удовлетворенности (индекс удовлетворенности)

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования указана в приложение 2 (таблица 4)

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой морального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 4 параметров; низкой - 3 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в Рыбинской дистанции пути ОАО «РЖД» Северной дирекции инфраструктуры филиала ОАО «РЖД» оценивается как низкая. Однако параметры, по которым степень удовлетворенности оценивается, как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В результате анализа выяснилось, что высокой степени удовлетворенности системой морального и материального стимулирования соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. А средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующим системам морального и материального стимулирования.

Прежде всего, они не удовлетворены существующей системой вознаграждения и условиями труда.

2.2.3 Выявление основных мотивационных факторов сотрудников

Анализ материальной и нематериальной системы мотивации персонала выявил высокую неудовлетворенность сотрудников. Было принято решение провести анонимное анкетирование и узнать, что на самом деле является главным нематериальным мотивационным фактором для сотрудников, т.к. именно на нематериальные факторы идет ориентация в разработке инновационной системы мотивации.

В опросе приняли участие 45 человек. Выбрать можно было только один ответ.

Основные мотивационные факторы сотрудников компании указаны в приложении 3 (Таблица 5)

По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что

большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на дистанции она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников дистанции, то здесь мы видим расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье. Это следует учитывать при разработке методике мотивации и стимулирования персонала. Степень заинтересованности каждого сотрудника должна быть высокой. Конечно, большинство сотрудников хотели бы получать бонусы и премии деньгами, но мировой и российский опыт показывает, что этот фактор мотивации неэффективен. Теперь на основе изученного материала и анализа компании нужно подумать, как же наиболее эффективно замотивировать сотрудников данной дистанции.

Глава 3 Система мотивации и стимулирования труда для Рыбинской дистанции пути Северной железной дороге- филиала ОАО «РЖД»

3.1 Разработка методики мотивации персонала для Рыбинской дистанции пути Северной железной дороге- филиала ОАО «РЖД»

Из обобщения изученных данных и проведенных исследований можно сделать вывод о том, что для получения наибольшей эффективности следует использовать системный подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда.^[21] Системный подход в мотивации предполагает использование всех видов мотивации в комплексе. При этом, можно выделить три взаимосвязанных уровня, на которых осуществляется мотивация: личностный, групповой и организационный.

На личностном уровне особое значение приобретает классификация мотивации в зависимости от временных рамок. Может осуществляться сиюминутная, краткосрочная, среднесрочная и долгосрочная мотивация конкретного работника. Ключевое значение на личностном уровне имеют такие принципы мотивации, как связь с интересами работника и своевременность. Следует найти баланс материальных интересов работодателя и работника. Часто при выполнении должностных обязанностей работник не в полной мере использует все свои личностные умения, навыки, качества и знания. При этом, мотивация работника будет постепенно снижаться, если большинство его способностей не будет использоваться при выполнении заданий. Поэтому, для развития мотивации

необходимо, чтобы потенциал работника мог быть реализован и оценен.

Кроме этого, повышение требований к профессиональным качествам работника должно сопровождаться с обеспечением возможности для его карьерного и личностного развития.

Спецификой мотивации на групповом уровне является мотивация групповой работы, которая сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно лишь групповым способом. Мотивирующим фактором групповой работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой

деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям . При этом, снижению мотивации поспособствует отсутствие ясных критериев вклада каждого работника и персональной ответственности за результат деятельности.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Среди наиболее важных факторов эффективной мотивации на данном уровне можно выделить имидж организации, адекватность дистанции стратегическим целям и изменяющейся среде. Объединение всех категорий работников осуществляется на основе единства интересов, таких как гордость за свою организацию, результаты труда, профессию.

Итак, в условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство дистанции имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом

для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно нематериальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника организации.

Исходя из предпочтений сотрудников компании стоит исходить из того, что бонусы и поощрения не должны быть смещены в какое-то одно направление, у персонала должен быть выбор, который охватывает различные сферы жизни, тогда сотрудники будут максимально мотивированы.

Очень важно, чтобы мотивационная система положительно влияет на внутренний климат компании. То есть она должна быть направлена как на сплочение коллектива, так и на поощрения каких-то личных достижений. Одним из самых главных мотивирующих факторов командной работы является проведение соревнований с другими группами. Также важно отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за итоговый результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям.

В результате проделанной работы четко сформировались требования к системе мотивации персонала для Рыбинской дистанции пути:

1) Она должна быть системной, т.е. сочетать в себе три уровня мотивации (личностный, групповой, организационный);

2) Она должна охватывать различные факторы мотивации персонала, т.е. не должна быть узконаправленной;

3) Она должна быть отвечать трем основным свойствам мотивационного продукта: научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость;

4) Она должна быть эффективной, т.е. ее внедрение должно принести коммерческий эффект.

С учетом всех этих факторов была продумана и разработана следующая система мотивации:

Сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных участков производства дистанции.

В настоящий момент в дистанции работают 3 участка, по 3-4 околодка, 4-5 бригад по 16 человек. Было решено использовать принцип конкурентной борьбы, поэтому члены только лучших трех околодков, из 3-х участков получат баллы за свою работу. Это должно сплотить коллективы, данный критерий направлен именно на групповой фактор мотивации. Также, стоит отметить, что каждый сотрудник заинтересован в получении максимального количества личных баллов. Во-первых, от него зависит команда, во-вторых, все результаты будут представлены в открытом доступе, соответственно все сотрудники будут следить за состоянием дел. Лучшие в своем деле получают общественное признание и уважение коллектива. Здесь учитывается личностный фактор мотивации. Предполагается, что данный критерий заставит сотрудников задуматься о том, как быстрее и качественнее выполнять свою работу, на обмен опытом, ведь если кто-то будет явным лидером своего сегмента, то остальные захотят узнать, как ему это удается и начнут совершенствовать свои профессиональные качества.

Планируется, что подсчет баллов будет учитываться раз в три месяца, так как установлено квартальное выполнение показателей с последующей проверкой путеизмерительными средствами и средствами дефектоскопии, а так же осмотрами региона и дистанций руководителями регионов. Соответственно премирование сотрудников также будет происходить раз в три месяца на общем собрании в торжественной обстановке.

Материальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе дистанции: сертификаты в дистанции, занимающиеся различного

рода деятельностью.

Нематериальные факторы мотивации персонала в методике, созданной на базе дистанции:

1. Общественное признание (фото лучшей команды на доске почета);

2) Личная похвала руководства (вручение грамот и сертификатов);

3) Лучшей команде достаются наиболее перспективные участки.

Теперь перейдем непосредственно к самим критериям оценки.

1) Количество отработанных часов за период оценки.

2) Количество выполненной работы в сравнении с планами работ.

3) Качество работы.

4) Внесение идей по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса.

5) Прохождение медосвидетельсьвования (трезвость)

6) Опоздания

7) Соблюдение техники безопасности (рабочий должен быть в полном

обмундировании, нарушений быть не должно)

За каждый из критериев рабочий может получить от 0 до 10 баллов.

Соответственно суммируется показатель за каждый из критериев эффективности.

Теперь рассмотрим каждый из критериев.

Первый из них - количество отработанных часов В данном критерии будет рассматриваться сумма отработанных часов всех членов бригады ( без больничных листов, отгулов, отпусков с учетом графиков сменности, графика отпусков, нормирования труда и отдыха.)

1 балл – 96 часов

6 баллов – 176 часов

8 баллов – 208 часов

10 баллов - 240 часов и выше.

Вторым критерием является количество выполненной работы в сравнении с планами работ. Он рассчитывается исходя из отработанных часов и выполненной работой в соответствии с планами работ на текущий рабочий день всей бригады.

1 балл – 50%

5 баллов – 70%

10 баллов –100%

Третий критерий оценки – качество выполненных работ. Оценки за качество выставляет дорожный мастер (ПД) непосредственно на объектах. Оценка варьируется по коэффициенту брака/отклонений от заданных стандартов.

0 балл – 5 отклонений.

1 балл – 3 отклонения

5 баллов – 1 отклонений

10 баллов – без отклонений

Четвертым критерием являются креативные профессиональные решения. Если кто-то из членов бригады вносит идеи по более эффективному и рациональному распределению рабочего процесса и эти идеи приносят реальный положительный эффект, то сотрудник получает баллы. В зависимости от количества предложенных и внедренных идей рабочий получают следующие баллы:

0 баллов – ни одного креативного решения

10 баллов – одно креативное решение и более

Пятый критерий успешное прохождение медосвидетельствования. В данном критерии учитывается трезвость члена бригады. Оценка складывается из количества нарушений по состоянию алкогольного опьянения Если у рабочего нет нарушений то он получает 10 баллов, при выявлении нарушений баллы не начисляются, кроме того все бригада штрафуется на 2 балла.

Теперь рассмотрим шестой критерий – опоздания на работу. Суммарное время опозданий не должно превышать 1-ого часа в месяц без уважительной причины, в этом случае сотрудник получает 5 баллов. Следовательно:

0 баллов – более одного часа опозданий в месяц

5 баллов – менее одного часа опозданий в месяц

10 баллов – нет опозданий за месяц

Соблюдение техники безопасности – восьмой критерий, который мы

рассматриваем для личной оценки каждого члена команды. Баллы выставляют следующим образом:

0 баллов – более одного нарушений

5 баллов – одно нарушение

10 – 0 нарушений

Бригада победитель будет определена следующим образом: будут складываться баллы за командную оценку (максимум 70), сумма индивидуальных баллов всех членов бригады (максимум 700). Таким образом, максимальное количество баллов, которые можно получить 770 баллов. Соответственно, все зависят друг от друга, если кто-то один подведет, проиграет вся команда.

Все расчеты производятся в программах и рассылаются по электронной почте начальникам участков, для последующего ознакомления всего персонала, так же данная информация доводится на планерных совещаниях, технических занятиях и совещаниях.

Хочется отметить, что данная методика мотивации и стимулирования труда отвечает всем ранее заявленным требованиям:

1) Данная методика системна, сочетает в себе все три уровня мотивации

(личностный, групповой, организационный);

2) Система не узконаправленна, обменять полученные баллы сотрудник может на что угодно, удовлетворить свои потребности, своей второй половине или же своих детей.

3) Методика включает в себя научно-техническую новизну, ее легко применить и она, безусловно, коммерчески реализуема.

4) Методика сочетает в себе наиболее эффективные факторы мотивации и стимулирования персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил,

побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Существует также разница между понятиями "мотивация" и мотивирование". Мотивация - это, как правило, внутреннее побуждение на человека к действию, а мотивирование - это внешнее побуждение, например, организации на человека, направленное на достижение целей именно организации. Исходя из определения, можно сделать вывод, что человек для достижения определенных целей затрачивает различные усилия, тогда задачей мотивирования становится побудить человека таким образом, чтобы он прилагал столько усилий, сколько необходимо для достижения положительного и качественного результата максимально эффективными способами в короткие сроки.

Таким образом, в основе любой человеческой деятельности лежат стимулы и мотивы, которые определяют поведение человека. Действия человека по отношению к потребности могут полностью или частично удовлетворять их, либо не удовлетворять вовсе. В последнем случае человек может выбрать другое поведение для того чтобы достичь цели. Иногда уже осуществляемые действия меняют мотивы и стимулы. Иными

словами, мотивация определяет целенаправленность действия, а деятельность обуславливает мотивацию.

Методы мотивации и стимулирования труда на дистанции принято разделять как материальные и нематериальные. Материальные в свою очередь подразделяются на денежные и не денежные. К денежным стимулам относят: заработная плата, премии, надбавки, доплаты, в свою очередь к не денежным относится: питание, путевки, страховой медицинский полюс, мобильная связь, транспортные расходы и т.д.

Большинство руководителей российских компаний считают: материальное стимулирование является основным фактором развития коммерческих предприятий.

В условиях нестабильной экономической ситуации, а также жесткой конкуренции для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, организация должна использовать действенную систему мотивации каждого работника. Если это система выстроена грамотно, руководство предприятия имеет возможность координировать усилия персонала и реализовывать потенциальные возможности коллектива для достижения поставленной цели. Современные теории мотивации, а также практические исследования доказывают, что материальные стимулы далеко не всегда являются рычагом для того, чтобы работник начал трудиться усерднее. На первый план выходят именно не материальные стимулы персонала. Использование перечисленных выше ряда мотивационных управленческих инструментов в совокупности будет способствовать созданию надлежащих условий для реализации потенциала каждого работника.

Анализ существующей системы мотивации на Рыбинской дистанции показал, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала. Следовательно, необходимо было разработать систему мотивации, удовлетворяющую запросам сотрудников и руководителя дистанции. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинѐнных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.

Было выявлено, что целесообразным является использование системного подхода в мотивации персонала, использовать различные методы на каждом уровне мотивации. Системный подход предусматривает учет особенностей мотивации персонала на личностном, групповом и организационном уровнях.

Целью работы была разработка системы мотивации и стимулирования труда на базе Рыбинской дистанции и ее апробация. Цель работы выполнена в полном объеме, система разработана и одобрена для внедрения на дистанции. Хочется отметить, что данная методика мотивации и стимулирования труда отвечает всем ранее заявленным требованиям.

Все поставленные задачи также были выполнены:

- Рассмотрены системы мотивации и стимулирования труда в России и за рубежом.

- Проанализирована существующая система мотивации Рыбинской дистанции пути Северной дирекции инфраструктуры- филиала ОАО «РЖД»».

- Разработана и одобрена система мотивации для Рыбинской дистанции.

Суть методики можно кратко описать следующим образов: сотрудники, выполняя качественно свою работу, зарабатывают баллы, как индивидуальные, так и командные, эти баллы они впоследствии могут обменять на сертификаты различных участков дистанции.

По результатам работы можно сделать вывод о том, что все поставленные цели и задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации" (с учетом поправок, внесенных

Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7- ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru

2. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от

03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) [Электронный ресурс].

URL:http//www.consultant.ru

3. Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2015. – 265 с.

4. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник.

[Электронный ресурс] : Учебники / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 400 с.

5. Алиев, И. М. Экономика труда в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для

бакалавриата и магистратуры / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 228 с.

6. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации:

Учебное пособие. – М.: 2016. – 425 с

7. Барановская Н. И. Повышение конкурентоспособности строительной

организации на основе развития ее кадрового потенциала: понятие конкуренции и конкурентоспособности строительной организации, кадровый потенциал: понятие, показатели оценки, направления развития, методика планирования. – Кызыл: ТувГУ, 2016. – 127 с.

8. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С.

Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.

9. Булат Р. Е. Правовые нормы и психологическое сопровождение управления персоналом в строительстве / Р. Е. Булат – СПб: Бизнес-пресса, 2016. – 197 с.

10. Булат Р. Е. Теория и практика формирования готовности работников

строительных организаций к профессиональной деятельности: поиск, привлечение, оценка, подбор, наем, адаптация, обучение, аттестация, увольнение персонала, документирование кадровой работы / Булат Р. Е., Мосин М. А. – СПб: Стройиздат, 2015. – 212 с.

11. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала:

Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.

12. Васюхин О.В., Павлова Е.А. Основы мотивации инновационной

деятельности промышленного предприятия // Современные проблемы науки и образования. – 2016. – № 4.; URL: http://www.science education.ru/ ru/ article /view?id=9477

13. Вишнякова М. В. Охота на менеджера в кризисный период. Книга для

эффективных собственников и вменяемых менеджеров. — Москва: Управление персоналом, 2017. — 367 с.

14. Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия:

дис. канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016.

15. Гарнов, А. П. Экономика предприятия : учебник для бакалавров / А. П.

Гарнов, Е. А. Хлевная, А. В. Мыльник. - М. : Издательство Юрайт, 2016. - 303 с.

16. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный

ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. -М.: ИНФРА–М, 2017. - 282 c.

17. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: учебник и практикум : [для вузов по экономическим направлениям и специальностям] / В. А. Горемыкин ; [Нац. ин-т бизнеса]. - 9-е изд., перераб. и доп. - Москва : Юрайт, 2014. - 857 с.

18. Гусаров Ю.В. Теория менеджмента: учебник: [для студентов вузов,

обучающихся по направлению 080200 "Менеджмент" (квалификация (степень) - "бакалавр")] /Ю. В. Гусаров, Л. Ф. Гусарова. – М : Инфра-М., 2014.- 261 с.

19. Данилова Н. А., Нуриева Р. Н. Социология и психология управления.

Краткий курс. - Москва: Окей-книга, 2016г.

20. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.:

Издательство "Альпина Паблишер", 2015. – 285с.

21. Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект

управление. - М.:Дело, 2016г. - 304с.

22. Иванюженко Р. С., Блинов А. П. Принципы работы с персоналом на

крупном предприятии. - СПб.: Наука, 2016г. - 302с.

23. Карибова И. Ш. Повышение квалификации строителей как один из главных рычагов роста производительности труда и качества строительной продукции //Региональные проблемы преобразования экономики. – 2015. – № 2. – С. 293-299.

24. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. 0- 528с.

25. Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. -

2017г. - 512с.

26. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / КлочковА. // Управление персоналом. – 2015. – 55с.

27. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека

работающего": учебное пособие. - Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с.

28. Корогодин И.П. Экономическая теория труда: учеб. пособие. – М.:

Экономика, 2015. – 238 с.

29. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. — 3-е изд., М.: Издательство Юрайт, 2014. — 684 с.

30. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:

учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. И доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с

31. Литвинюк А.А.: Организационное поведение. – М.: Юрайт, 2015. –323с.

32. Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :

учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с

33. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: учебник / Л.И.Лукичева. – М.:

ОМЕГА–Л, 2014. – 383 с.

34. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для

успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2015. - 184 c.

35. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва,

2017. – 338 c.

36. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня

квалификации персонала: Сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд–во УрГУПС, 2016. –158с.

37. Секреты мотивации персонала – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/30645-sekrety-motivatsii-personala.

38. Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного

комплекса.– Самара: Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2016 – 198 с.

39. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 336 с.

40. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с

41. Федорова Н.В. Экономика труда: [учебник для студентов вузов,

обучающихся по направлению подготовки "Менеджмент" для бакалавров] /Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2016. - 232 с.

42. Феклистов И. И. Кадровое ресурсное обеспечение инновационного развития строительных организаций // Экономическое возрождение России. - 2016. - Т. 28. - № 2. - С. 104-111.

43. Хазанович Э.С. Иностранные инвестиции.- М.: КноРус, 2016.

44. Хасанова Б.Ф., Буренина И.В. Университет как метод повышения

эффективности деятельности компании // Электронный научный журнал «Нефтегазовое дело», 2016, № 6. – http://www.ogbus.ru.

45. Царькова Л.Н., Черкасов М.Н. Необходимость использования

инновационных технологий для решения основных проблем современной экономики // Экономика и современный менеджмент: теория и практика. - 2016. - № 34. - С. 34-39.

46. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия : учебник и практикум для

академического бакалавриата / Л. А. Чалдаева. - 5-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2015. - 435 с.

47. Черкасов М.Н. Эффективные инновационные проекты как необходимое

условие развития российских производственных предприятий // Естественные и технические науки. - 2015. - № 6. - С. 299-301.

48. Шаповалов М.А. Инвестиционный климат в России: на пути к

созданию международного финансового центра // Вестник федерального бюджетного учреждения «Государственная регистрационная палата при Министерстве юстиции Российской Федерации». - 2015. - № 6. - С. 18-26.

Приложение 1

Таблица 3- Степень удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	32	72%	0,71	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	26	58%	0,57	Средняя
1в	Представляет ли ценность для вас получаемое вознаграждение	36	80%	0,8	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	18	40%	0,4	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или в другом	11	24%	0,24	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	13	29%	0,29	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	20	44%	0,44	Средняя
3	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	22	49%	0,49	Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником	41	91%	0,91	Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	38	85%	0,85	Высокая
76	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	9	20%	0,20	Низкая

Приложение 2

Таблица 4- Степень удовлетворенности персонала системой морального стимулирования

№	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. Ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к возможности карьерного роста	31	69%	0,69	Средняя
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемому вниманию со стороны коллег за этот результат	32	71%	0,71	Высокая
1в	Какую ценность представляет для вас организация отдыха	32	71%	0,71	Высокая
2	Факторы справедливости
2а	Известны ли вам случаи похвалы ваших коллег со стороны руководства, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	19	43%	0,43	Средняя
2б	Ваша реакция на более комфортные условия труда работника, который выполняет аналогичную работу в другом подразделении	9	20%	0,2	Низкая
2в	Считаете ли вы справедливым степень внимания со стороны руководства за проявленную вами инициативу	16	35%	0,35	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого морального поощрения	18	40%	0,4	Средняя
3	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	21	47%	0,47	Средняя
4	Считаете ли вы себя способным работником 41 91% 0,91 Высокая	41	91%	0,91	Высокая
5	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	38	85%	0,85	Высокая
6	Уверены ли вы в том, что получаемое вами признание со стороны коллег и руководства справедливо по отношению к результатам вашего труда	18	40%	0,4	Низкая

Приложение 3

Таблица – 5 Основные мотивационные факторы сотрудников дистанции

№	Вопрос	Варианты ответа	Количество чел.	%
1	Удовлетворены ли вы существующей системой мотивации	А) Да Б) Нет	4 41	9% 91%
2	Нужна ли вам вообще система мотивации персонала	А) Да Б) Нет	42 3	93% 7%
3	Интересно ли было бы вам получать бонусы не деньгами, а в какой-либо другой форме	А) Да Б) Нет	17 28	38% 62%
4	Заинтересованы ли вы в профессиональном развитии	А) Да Б) Нет	43 2	96% 4%
5	Хотели бы вы, чтобы была возможность получить бонусы для своей семьи за качественную работу	А) Да Б) Нет	44 1	98% 2%
6	Если бы у вас была возможность выбрать бонус для себя, своей жены (своему мужу), своего ребенка одинаковой стоимости, то что бы вы предпочли	А) Себе Б) Жене В) Ребенку	19 11 15	42% 25% 33%
7	Ограничиваете ли вы себя в покупках ради того, чтобы купить какие-то вещи кому-то из членов вашей семьи	А) Да Б) Нет	38 7	84% 16%
8	Какую сумму в месяц вы тратите за развлечения (походы в кино, кафе, бильярд, сауну и т.д.)	А) 0 Б) 0-2000 В) 2000-4000 Г) Более 4000	6 23 14 2	13% 51% 31% 5%
9	Главным для вас мотивационным фактором выступит ваша потребность, потребность вашей второй половины, потребность вашего ребенка	А) Моя Б) Жены В) Ребенка	17 11 17	38% 24% 38%
10	Если бы компания предложила вам на выбор поход в бар (сауну), сертификат на Спа-процедуры или сертификат в детский магазин. Что бы вы выбрали?	А) Бар Б) Спа В) Магазин	15 9 21	33% 20% 47%
11	Вам было бы интересно поучаствовать в новой системе мотивации персонала с учетом того, что к ней придется подстроиться, но в тоже время она принесет определенные бонусы	А) Да Б) Нет	39 6	87% 13%
12	Готовы ли вы получать премии не деньгами, а значимыми вещами, которые бы удовлетворили ваши потребности	А) Да Б) Нет	32 13	71% 29%

1. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c. ↑

2. Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. ... канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016. ↑

3. Клочков, А. Особенности систем мотивации персонала в России / Клочков А. // Управление персоналом. – 2015. – 55с ↑

4. Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для

   академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. —300 с ↑

5. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие.- Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с ↑

6. Корогодин И.П. Экономическая теория труда: учеб. пособие. – М.: Экономика, 2015. – 238 с ↑

7. Самуйлова Е.И. Система оплаты труда на основе учета уровня квалификации персонала: Сб. науч. тр. – Екатеринбург: Изд–во УрГУПС, 2016. –158с. ↑

8. Слезингер, Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики. Учебное пособие. – М.: ИНФРА–М, 2016. – 336 с. ↑

9. Хазанович Э.С. Иностранные инвестиции.- М.: КноРус, 2016. ↑

10. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум

    для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. идоп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с ↑

11. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва, 2017. – 338 c. ↑

12. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2015. – 285с. ↑

13. Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. ... канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016. ↑

14. Симонова М. В. Управление персоналом в организациях строительного комплекса.– : Самарский гос. архитектурно-строит. ун-т, 2016 – 198 с. ↑

15. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2015. - 184 c. ↑

16. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра–М, 2016. – 528с. ↑

17. Иванцевич Д. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы как объект управление. - М.:Дело, 2016г. - 304с. ↑

18. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 21.04.2018) ↑

19. Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник. [Электронный ресурс] : Учебники /А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. — Электрон. дан. — М. : Дашков и К, 2014. — 400 с. ↑

20. Гамиров Н. В. Мотивация труда менеджеров современного предприятия: дис. ... канд. экономич. наук. академия труда и социальных отношений, Москва, 2016. ↑

21. Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. - Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с ↑