Содержание:

Введение

Стратегия управления персоналом призвана регулировать вопросы, касающиеся взаимоотношений в коллективе и деловой этики, материального и нематериального поощрения сотрудников, совершенствования системы управления персоналом. Кадровая стратегия управления персоналом впервые стала использоваться еще в первой половине прошлого века. Особенностью этой концепции является то, что каждый сотрудник рассматривался исключительно с точки зрения его функциональных обязанностей, а не как отдельная личность.

В настоящее время термин «управление кадрами» используется, когда речь идет о системе управления человеческими ресурсами, однако он уже утратил свое первоначальное значение, так как разработка стратегии управления персоналом не рассматривает профессиональные навыки специалиста без взаимодействия с личностными качествами.

Актуальность темы подтверждается тем, что первостепенной задачей для любого руководителя (не говоря уже о менеджере по работе с персоналом) должно стать создание системы анализа и планирования труда, профессиональной ориентации и социальной адаптации работников в коллективе. Каждый сотрудник организации – это личность, а организация – общественная система, и они взаимосвязаны. Анализ и оценка эффективности управления персоналом базируются на определённых факторах, которые также не существуют в вакууме, а тесно связаны друг с другом.

В современных условиях подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров предается большое значение, как на официальном уровне, так и на уровне отдельных фирм. Грамотно построенная система управления персонала в организации затрагивает все вышеперечисленные формы, и по окончании процесса работник чувствует себя единым целым с фирмой. У такого сотрудника не возникает недовольство работой, своей ролью в компании и мыслей об увольнении. А у фирмы в результате снижается текучесть кадров.

Целью работы является изучение особенностей кадровой стратегии торговых организаций.

Задачами работы являются:

• изучить сущность кадровой стратегии организации.
• рассмотреть особенности разработки кадровой стратегии современной организации.
• провести анализ системы управления на примере ООО «Иско».
• Рассмотреть пути совершенствования кадровой стратегии организации.

Объект исследования - ООО «Иско».

Теоретической и методологической основой дипломной работы стали положения и выводы, сформулированные в трудах отечественных и зарубежных ученых, общие положения экономики, социологии, психологии труда, основополагающие принципы научных исследований в системе общественных наук.

В работе использовались следующие методы исследования: метод системного анализа и синтеза, математические методы, методы сравнений и аналогий, метод обобщений.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

1. Теоретические основы кадровой стратегии торговых организаций

1.1. Сущность кадровой стратегии организации

Успешное функционирование и развитие предприятия во многом определяется тем, насколько эффективна сформировавшаяся система управления персоналом (СУП), как один из основных элементов управления предприятием в целом. Поскольку условия среды функционирования предприятия постоянно меняются, приходится часто корректировать направления работы СУП, для чего требуется ее оценка.

Оценка системы управления персоналом предприятия до настоящего времени остается проблематичной в силу объективных факторов, к которым в первую очередь можно отнести разнонаправленность различных подходов к этому вопросу [5, с. 106].

Кадровая политика (КП) предприятия устанавливает цели, необходимые по отношению к внешнему окружению, а также цели, необходимые предприятию для руководства персоналом. Основанием для КП предприятия служит связь с функцией мотивации и  главным направлением является создание эффективной рабочей силы.

Сущность КП заключается работой с кадрами, которая отвечает концепции развития предприятия, а именно, КП – составляющая стратегически направленной политики предприятия [6, с. 35].

Функция кадровой стратегии (КС) заключается в определение методов, которые поспособствуют предприятию при получении необходимого персонала.

Кадровое планирование является процессом создания мероприятий, благодаря которым реализуется КП, при помощи тех методов, которые были определены в КС. Кадровое планирование разделяется на три части: долгосрочное (стратегическое), среднесрочное (тактическое) и краткосрочное (оперативное) и определяется периодом, на который создаются мероприятия по работе с кадрами [12, с. 75].

Отсюда следует, что кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование являются отражением миссии, стратегии и планирования предприятия в плоскости человеческих ресурсов [7, с. 25].

Предприятиям, подходящим к созданию КП более серьезно, необходимо придерживаться принципам, а именно, основной принцип характеризуется тем, что в равных частях должны достигаться индивидуальные и организационные цели [8, с. 56].

Главные принципы КП предприятия приведены в таблице 1.

Таблица 1

Принципы кадровой политики предприятия [11, с. 74]

Направления	Принципы	Характеристика
1	2	3
1. Управление персоналом предприятия (основной)	Одинаковая потребность в достижении индивидуальных и организаци­онных целей	Потребность в поиске справедливых компромиссов среди административного отдела и рабочим персоналом
2. Подбор и расстановка персонала	Соответствие по профессиональной подготовке и  достижений индивидуальности	Возможности работника соответствующие объему работ и ответ­ственности. Уровень знаний необходимый для определенной должности. Опыт работы, руководящие способности и др.
3. Создание и подготов­ка резерва для назначения на руководящие должности	Конкурентоспособность, проверка знаний на соответствие занимаемой должности и регулярная оценка индивидуальных качеств и способностей	Подбор кадров на кон­курсной основе. Создание резерва на определенную должность. Уровень соответствия кандидата на должность в данное время. Анализ результатов деятель­ности, собеседования, выявле­ние и др.
4. Оценка и аттестация персонала	Отбор показателей и квалификация оценки, исполнение заданий	Система показателей, основанная на целях оценки, а также критериях и частоты оценок. Выявление профпригодности необходимой для определенного вида деятельности. Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Повышение  квалификации, самовыражение и саморазвитие	Потребность в систематическом пересмотре должностных инструкций, необходимых для развития кадров. Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирова­ние персонала, оплата труда	Оплата труда соответствующая выполнению объема работ и правомерное сочетание стимулов и санкций мотивации	Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

В первую очередь, для создания кадровой стратегии, предприятию необходимо определить, по каким качествам, и по какой цене требуется кадровый ресурс. К примеру, предприятию требуется расставить преимущества в сфере закрытия вакантных должностей с помощью [3, с. 65]:

- студентов окончивших ВУЗы с оплатой труда ниже среднерыночной и затрат на их обучение сроком на несколько лет;

- специалистов, с оплатой труда равному среднему по рынку и выше, включающий полный социальный пакет;

- объединения работников без опыта с опытными специалистами и потенциалом руководителя с соответствующим вознаграждением [14, с. 31].

Для создания КП требуется принимать во внимание как внешние, так и внутренние факторы (таблица 2), влияющие на работу организации (их состояние на данный момент и прогнозы изменения).

Таблица 2

Внешние и внутренние факторы [4, с. 87]

Внешние факторы	Внутренние факторы
1. Стабильность в сфере экономики и политических факторов и законов, создающих атмосферу для работы предприятий.	1.Стратегия продвижения организации.
2. Вероятные скачки спроса на товары или услуги организации, а также повышение конкурентности.	2. Особенность работы организации, специфика технологий и форма управления.
3. Конъюнктура рынка труда (уровень квалификации специалистов областного рынка, степень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда и др.).	3. Экономическое состояние организации, ее капитал и уровень затрат на персонал.
4. Уровень воздействия профсоюзов на работу организаций.	4. Количественная и качественная оценка рабочих мест.
5. Требования трудового законодательства, а также законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости» санкций в этой области.	5. Кадровый потенциал организации (количественная и качественная оценка работников, половозрастная структура работающего персонала).
6. Качества принимаемых сотрудников в том регионе, где осуществляет деятельность организация (отношение кадров к работе, рабочему распорядку и т.д.).	6. Качества обособленные культуре предприятия (коллектив, где «трудоголизм» является нормой, а работникам у которых семья считается первоочередной ценностью, будет сложно «прижиться»).
7. Задания программ социально-экономического развития республики, а также задания региональных программ социально-экономического развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности).	7. Форма собственности предприятия, в связи с тем, что кадровая политика государственных и частных компаний значительно отличается.
	8. Субъективная оценка собственников компаний: их ценности, убеждения и установки по поводу сотрудников, избираемый стиль в руководстве и т.д.

Помимо этого, для расстановки преимуществ в КП и перспективного распределения ограниченных ресурсов организации (капитал, рабочее время работников и др.), требуется разработка сгруппированной схемы сотрудников по категориям (рисунок 1).

Рис. 1. Схема сотрудников по категориям предприятия [13, с. 106]

Данная схема позволяет организации распределить свои ресурсы с наибольшей отдачей.

Во многих организациях кадры являются всего лишь одним из составляющих производства, а кадровая стратегия принадлежит разряду функциональных и зависит от стратегии предприятия.

Стратегии функционирования предприятия связаны с положением предприятия на рынке, к ним относятся [9, с. 58]:

- стратегия минимизации издержек относится к предприятиям, чье производство (реализация) товаров массового потребления, где работникам не обязателен высокий уровень профессионализма, а главной целью является количество товаров. Организации, которые используют данную стратегию, сокращают расходы на работников за счет экономии фонда заработной платы, что влияет на высокий уровень текучести кадров. Предприятия рассчитывают свой «приемлемый уровень текучести кадров», при котором прибыль от экономии на работниках гораздо выше издержек текучести [6, с. 37].

- стратегия повышения качества – нацелена на многообразный потребительский спрос и выпуск товаров с неординарным дизайном, индивидуальными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Повышение цен на эту продукцию позволит компенсировать большинство расходов на персонал. Благодаря данной стратегии и повышения качества продукции легко можно добиться удовлетворенности в трудовых ресурсах [15, с. 88].

- Стратегия фокусирования (направление организации на определенные рыночные ниши). К примеру, продажа товара в многообразных областях мира, изготовление товаров для определенных групп потребителей. При выборе предприятием этой стратегии ему не налагают больших требований к работе с кадровым ресурсом. При использовании в организации режимов не полной занятости возможно резервирование дополнительных человеческих ресурсов, с помощью разработки базы соискателей готовых работать, а также с помощью отсрочки замены старого оборудования на новое, позволяющего обеспечить увеличение производительности труда.

Далее можно рассмотреть связь между стратегией развития бизнеса и КС. К основным видам стратегии развития компании относят [12, с. 54]:

- предпринимательскую стратегию, строящуюся на  реализации определенных сделок и на выполнение всех поставленных задач заказчика, в результате становятся успешными среди недоразвитых конкурентов в этой сфере, а главной целью является – закрепление на рынке;

- стратегию динамического роста, чаще применяют молодые компании в любой сфере деятельности, с целью в минимальные сроки занять первенство среди конкурентов, или компании, которые относятся к сфере новейших технологий;

- стратегию умеренного роста, которая относится к предприятиям, твердо стоящих на рынке и функционирующим в традиционных сферах (строительство, автомобилестроение и др.) [7, с. 34];

- стратегию круговорота (циклическую), которую используют во время кризиса в экономической работе организации, когда требуется реструктуризация или «санация», сокращение нерентабельных направлений деятельности, ее главной целью является стабилизировать ситуацию в минимальные сроки, а в дальнейшем перейти к стадии роста;

- комбинированную стратегию, включающую в себя часть процессов вышеуказанных стратегий развития организации, где бизнес-организация является неким зонтиком для ряда бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру [16, с. 89].

Таким образом, в статье рассмотрена кадровая политика и ее кадровые стратегии, которых не достаточно для обеспечения эффективного управления кадрами. Требуется их реализация в практической деятельности через действенную систему управления персоналом.

1.2. Особенности кадровой стратегии на современных предприятиях

В кадровой политике должны учитываться любые последствия решений руководителей предприятия, то же время она должна быть комплексной и системной, что обеспечит продуктивное управление персоналом. Что касается методов работы с персоналов, то они не должны конфликтовать между собой, а потенциал каждого работника необходимо реализовать как можно более эффективно и законно [15, с. 21].

Всегда нужно помнить о том, что ключом к успешной деятельности любого предприятия является приспособляемость к изменяющимся окружающим условиям [4, с.59]. К таковым условиям относится: стабильность среде государственного регулирования экономики, стабильность спроса на товары и услуги, конкурентоспособность, уровень оплаты труда, спрос и предложения по вакансиям, изменения в трудовом законодательстве, отношение кадров предприятия к выполняемой ими работе. Обязательным является создание аттестованных рабочих мест, охрана труда, производственный контроль со стороны предприятия. В этом помогает специальная организация по аттестации рабочих мест, такая, как Исследовательская лаборатория НИЦ «ФАПРОКС», которая как раз проводит полный комплекс аттестационных работ.

Не следует забывать о влиянии внутренних условий на развитие предприятия: планы развития, особенности деятельности фирмы, финансовая устойчивость предприятия на рынке, кадровые ресурсы фирмы, корпоративный дух, убеждения руководителей предприятия.

На основе анализа внешних и внутренних факторов можно будет выбрать дальнейшую стратегию развития [13, с. 57]:

- стратегия сведения издержек к минимуму, в этом случае работа кадров предприятия будет оцениваться индивидуально;

- стратегия ориентированности на повышение качества продаваемой продукции, в этом случае фирма будет подбирать высококвалифицированных сотрудников и мотивировать их как можно лучше выполнять свою работу;

- стратегия ориентации на фокус, в этом случае особых требований к сотрудникам не предъявляется.

При развитии организации выбранная стратегия качественно и количественно влияет на состав персонала [2, с. 86]:

-предпринимательская стратегия, в этом случае кадровая стратегия направлена на формирование штата сотрудников с определенными требованиями, предъявляемыми к ним;

-стратегия динамического роста, в этом случае кадровая политика предприятия направлена на оценку эффективности деятельности рабочих;

-стратегия умеренного роста, при внедрении которой на предприятии повышаются требования к сотрудникам [9, с. 31];

- циклическая стратегия, при которой оптимизируется количество необходимого персонала в штате;

- при комбинированной стратегии кадровая, в свою очередь, направлена на создание ценности результата.

Грамотная кадровая политика и кадровая стратегия – важнейшие залоги высокоэффективного управления кадрами [10, с. 55].

Стратегия управления персоналом организации создается путем тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, а также мотивацию работников.

Разработка стратегии управления персоналом включает в себя подбор персонала, его оценку, организацию обучения, является создание сплоченной команды, состоящей из профессионалов высокого уровня, что способствует реализации поставленных перед коллективом целей и задач, а также успешному стратегическому развитию компании.

Стратегия управления персоналом включает в себя обширную систему методов и приемов, характерной чертой которых является долгосрочность применения. Это вызвано необходимостью изменения психологических установок, мотивации и других параметров, а также потребностью соблюдать четкую взаимосвязь с общей стратегией развития компании.

К основным элементам, которые включает в себя стратегия управления персоналом организации, относят следующие [16, с. 94]:

- Обеспечение соответствующих условий труда и техники безопасности;

- Разработка методов разрешения конфликтных ситуаций в коллективе;

- Разработка эффективных мер по отбору и деловой оценке сотрудников;

- Обеспечение адаптации новых членов коллектива.

Сфера услуг занимает одну из ключевых позиций в экономике постиндустриального общества: для нее характерны высокий уровень прибыли (по сравнению с сельскохозяйственным или промышленным сектором) и значительное количество рабочих мест [8, с. 81].

Торговля – один из «китов», на которых держится сфера услуг. HR-менеджмент на предприятии, занимающемся розничной торговлей, имеет свои особенности: высокая текучесть кадров и длинный рабочий день порождают необходимость в постоянном найме новых работников и поиске эффективных способов удержания опытного персонала.

Основные проблемы управления персоналом в торговле, как правило, сводятся к [3, с. 65]:

- недостатку практического опыта у сотрудников торгового предприятия;

- сложным условиям работы (продолжительные смены, необходимость постоянно находиться на виду у покупателей), отпугивающим потенциальных работников;

- трудностям планирования рабочего графика, вызванным колебаниями потребительского спроса.

Розничная торговля привлекает в основном людей без опыта работы (например, студентов-заочников) и без специального образования. Низкий уровень дисциплины, нежелание делать карьеру и следить за собственным внешним видом и поведением на рабочем месте, прогулы – это далеко не полный перечень недостатков работников, выбравших сферу торговли только потому, что «магазин или супермаркет находится недалеко от дома», а более интересного и прибыльного занятия на текущий момент не нашлось [17, с. 36].

Поэтому для достижения удовлетворительных результатов HR-менеджеру необходимо тщательно отсеивать кандидатов при первичном отборе и применять эффективные способы мотивации работников. Универсальные рекомендации, которые помогут выстроить удобную схему менеджмента и эффективно осуществлять управление персоналом магазина, сводятся к следующим тезисам [6, с. 32]:

- сделать процедуры поиска и отбора персонала массовыми, чтобы обеспечить максимальное количество кандидатов и выбрать из них наиболее подходящих; сделайте продвижение по карьерной лестнице доступным для сотрудников, которые действительно подходят для работы в торговле и не рассматривают ее как «временный вариант» [11, с. 54];

- установить контроль не только за внешним видом сотрудников, но и за их поведением на рабочем месте;

- внедрить на предприятии короткие, но интенсивные программы обучения для сотрудников, не имеющих опыта работы;

- поднимать моральный дух персонала всеми возможными способами, чтобы снизить текучесть кадров и повысить качество работы;

- установить справедливый с точки зрения сотрудников уровень материального вознаграждения за труд [12, с. 96];

- вовремя решать любые конфликты, возникающие между работниками, пока в них не вовлечена большая часть коллектива;

- стараться планировать работу с учетом тенденций потребительского спроса, чтобы равномерно распределить нагрузку на всех продавцов, кассиров и других работников торгового зала [21].

Таким образом, в данном разделе работы рассмотрены теоретические основы кадровой стратегии организации.

В настоящих условиях с высочайшим уровнем научно-технического прогресса, с компьютеризацией труда работодатель заинтересован в образованных, хорошо подготовленных кадрах, та как именно подготовленный специалист полезен работодателю, только с такими кадрами работодатель может рассчитывать на успешную экономическую деятельность.

2. Анализ системы управления персонала на примере ООО «Иско»

2.1. Общая характеристика компании

Организация ООО «Иско» является обществом с ограниченной ответственностью. Компания осуществляет деятельность по следующим направлениям:

- оптовая торговля скобяными изделиями, ручными инструментами, водопроводным и отопительным оборудованием,

- розничная торговля санитарно-техническим оборудованием,

- оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием.

Общество является экономически самостоятельным. Оно самостоятельно определяет направление своей деятельности, объём и структуру предоставления услуг, осуществляет его планирование и организацию.

Имущество ООО «Иско» образуется из долевых взносов его участников (уставной капитал), продукции, произведенной обществом в результате хозяйственной деятельности, полученных доходов, а так же иного имущества, приобретенного им по другим основаниям, допускаемым законодательством.

Целью общества является получение прибыли и распределение ее между участниками, расширение рынка товаров, работ и услуг.

Целями ООО «Иско» является максимизация прибыли, увеличение доли рынка. Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой такими показателями как, объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и так далее.

Для достижения этих целей фирме необходимо решать такие задачи, как, обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и так далее), решение социальных вопросов. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, развитие информационных систем.

Организационная структура предприятия – приложение 1.

Предприятие самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства. Общество ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет в порядке, установленном законодательством для предприятий соответствующей организационной формы.

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии.

Управленческое решение должно отвечать определенным требованиям: соответствие действующему законодательству и положениям уставных документов компании; обоснованности; четкость формулировок; реальная осуществимость; своевременность; экономичность, определяемая по размерам затрат на его осуществление; эффективность как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов; согласованность с ранее принятыми решениями, как по горизонтали, так и по вертикали управления.

Таким образом, управленческое решение как явление представляет собой набор мероприятий, направленных на разрешение проблемы и достижение целей организации, а как процесс – последовательность определенных этапов и составляющих их управленческих процедур.

Требования к профессиональной компетенции менеджеров в области торговли предполагают:

1) владение технологией продаж оборудования.

2) навыки делового общения и знание психологии клиентов.

3) умение работать с документами и базами данных.

4) Свободное владение интернет-технологиями, навыки продаж.

5) Использование позитивных моделей поведения.

Менеджер в торговом бизнесе большую часть времени тратит на коммуникации и общение с потребителем, поэтому особое значение должно уделяться созданию адекватной корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Итак, разработка управленческих решений в торговле - это инициатива, творческий труд, инновационный подход к работе, доброжелательность и деятельность по ситуации.

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в ООО «Иско», обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров (специалистов ОТиЗ).

2.2. Кадровая стратегия управления персоналом

Анализ обеспеченности предприятия кадрами состоит в сравнении фактических показателей с их плановыми или данных разных лет, а так же расчет и оценки изменения ряда производных показателей.

Анализ состава, структуры и движения персонала является первоочередным этапом анализа труда и заработной платы на предприятии.

Данные по численности персонала филиала ГК «Виктория» представлены в табл. 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ООО «Иско»

Категория персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение, чел.	Темп роста, %
Среднесписочная численность всего, чел. в т.ч.:	34	45	52	18	152,94
- торгово-оперативный персонал	22	28	34	12	154,55
- вспомогательный персонал	7	8	10	3	142,86
- персонал управления	3	5	5	2	166,67
- прочие	2	4	3	1	150,00

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в 2016 году по сравнению с 2014 годом численность персонала выросла на 18 человек или на 53%.

Анализ структуры и движения персонала представлен в приложении 2.

Наибольшую долю в структуре персонала занимал торгово-оперативный персонал – в районе 65%.

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Рассчитанные коэффициенты динамики кадров свидетельствуют о том, что в 2016 году произошел рост коэффициента оборота по выбытию на 0,02, коэффициента текучести на 0,02, снижение коэффициента оборота по приему на 0,07, коэффициента постоянства состава - на 0,2.

Таким образом, проведенный анализ свидетельствует о том, что рост коэффициента текучести, коэффициента оборота по выбытию, снижение коэффициента оборота по приему, коэффициента постоянства состава ООО «Иско» свидетельствуют об ухудшении использования трудовых ресурсов в организации.

Система стимулирования персонала поддерживает создание организационно эффективной компании, которая имеет прозрачную и понятную систему корпоративного управления, отвечающую международным стандартам, и предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании.

Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ООО «Иско»», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании.

Компания отдает себе отчет в том, что достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие служб управления персоналом.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, обращение к агентствам по трудоустройству, бирже труда, но чаще в ООО «Иско» предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, мотивацию, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к предприятию.

Система подбора персонала, используемая в ООО «Иско» (приложение 3) является составной частью системы управления кадрами. Она включает в себя подсистемы: анализа работы; кадрового планирования; набора персонала; отбора персонала; найма персонала; адаптации персонала.

Все подсистемы являются взаимосвязанными и направлены на достижение цели функционирования системы – обеспечение предприятия кадрами необходимого количества и качества.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. Наличие нескольких кандидатов на данную должность.

2) Оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью.

3) Сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного.

4) Изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём).

5) Назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Таблица 4

Схема регистрации личных качеств претендента

Качества	Требования	Реальное состояние кандидата
Здоровье и физическое состояние	Требуется хорошее здоровье, слух, способность долго находиться на ногах	Плохое зрение, слух, выглядит физически ослабленным
Интеллектуальное развитие	Среднее, способность понимать и запоминать простые приказы	Интеллектуальное развитие высокое
Черты личности	Уравновешенность, способность работать самостоятельно	Спокоен, рассудителен
Оплата труда	Повременно-премиальная оплата и часто сверхурочная работа	Отказ от сверхурочной работы

Так как собеседование могут проводить несколько человек и в разное время, результаты бесед фиксируют документально. Возможны различные формы регистрации результатов, в основном это унифицированная и единая форма (которая быстрее стала привычной для членов комиссии).

По данным указанным в таблице, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы. Так же, наем персонала посредством рекламы и объявлений составляет всего 10% - это очень плохой результат.

В качестве основных проблемных зон ООО «Иско» в системе управления персоналом выделены следующие:

- подбор персонала осуществляется непрофильным специалистом, посредством формальной телефонной процедуры. Это влечет за собой риски упустить на первом же этапе грамотного специалиста и провести ряд непродуктивных встреч.

- отбор персонала проводится безо всякой объективной (или объективированной) методики, только на основании формальных требований и субъективной оценки топ-менеджеров;

- найм персонала осуществляется без соблюдения традиционных формальных процедур (ознакомление с регламентирующими документами ООО «Иско», местом и условиями работы, составлением всех сопутствующих распорядительных документов и пр.).

3. Совершенствование кадровой стратегии организации

Рассмотрим направления совершенствования процедур отбора и подбора персонала, профессионального развития в организации.

При построении процедуры адаптации нового сотрудника следует учитывать, что суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1.

Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, ООО «Иско» должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва;

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

С 2002 года в организации существует программа адаптации для новых сотрудников. Реализация программы адаптации работника - важная задача отдела персонала. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность фирмы.

Программа адаптация новичков, по действующей системе, охватывает испытательный срок сотрудника. Стандартный испытательный срок для линейного персонала в ООО «Иско» составляет 2 месяца, для руководящего состава до 6 месяцев, что отражено в трудовом договоре с сотрудником.

За 3 дня до планируемой даты выхода нового сотрудника отдел персонала подает заявки в административно-хозяйственный отдел на организацию нового рабочего места: мебель, канц. товары, в отдел автоматизации на установку ПК, телефонии и т.п., что позволяет человеку ощутить, что его ждали, к его приходу готовились.

Первой ступенью задействования начинающего специ­алиста является его введение в должность, цель которого - уско­рить освоение новичком работы, сократить период его адаптации в коллективе, помочь установить контакты с окружающими.

В ООО «Иско»первое, что проходят новички, поступающие на работу, - это адаптационную беседу об организации, ее особенностях: взаимоотношений организации и работника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда, а так же знакомит с распорядительной документацией организации. После этого сотрудник отдела персонала проводит нового сотрудник на его рабочее место и передает руководителю подразделения.

Руководитель подразделения, в течение первых трех рабочих дней нового сотрудника, готовит программу обучения на весь испытательный срок, в которой обозначены задачи и сроки их выполнения, а так же указаны лица, которые будут оказывать помощь новому сотруднику в тех или иных вопросах.

В основе программы адаптации – институт наставничества. Наставник, помогает новичку освоиться на новом месте, а так же, вы­являет сильные и слабые стороны его подготовки, оказывает всесторон­нюю помощь в адаптации.

Наставники получают материальное вознаграждение за обучение новых сотрудников 5% от оклада ежемесячно.

Два раза в неделю, по вторникам и пятницам с 17-00 до 18-30 проводятся семинары для новеньких, где представители отдела персонала рассказывают новичкам историю развития ООО «Иско», ее основные подразделения и содержание их деятельности, разграничение полномочий, порядок выработки решений, внутренние связи организации, условия работы организации с поставщиками и дилерами и т.п.

Раз в неделю по четвергам в организации проводятся семинары для сотрудников, где рассматриваются сильные стороны организации в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов, формы и методы работы, особенности продаваемой продукции, ее технические характеристики, новинки в ассортименте. Данные семинары проводятся представителями заводов-поставщиков, специалистами по маркетингу и специалистами сервисной службы ООО «Иско».

Все эти мероприятия позволяют избежать на первых порах многих ошибок, вызванных слабым знанием организации и ее особенностей, уменьшить психологическую боязнь провала и тем самым снизить вероятность разочарования и досрочного ухода, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению.

За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока отдел персонала уведомляет новичка, его наставника и руководителя подразделения о дате и времени проведения аттестации.

Отдел персонала, основываясь на программу обучения, готовит Перечень показателей для оценки квалификации работника по окончании испытательного срока.

За 3 дня до окончания испытательного срока собирается аттестационная комиссия, обычно в ее состав входят: начальник подразделения, сотрудник отдела персонала и наставник, отвечающий за обучение нового сотрудника. Всем членам комиссии выдается Перечень показателей для оценки квалификации работника по окончании испытательного срока. По итогам ответов на вопросы выставляются оценки по 5-бальной системе, у каждого вопроса есть шкала значимости (в зависимости от важности вопроса для дальнейшей работы) – приложение 4.

Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотрудников находится в зависимости от трех факторов:

- изменений во внешней среде и на самой фирме;

- комплексности и концепции управления;

- специфических особенностей продуктов фирмы.

Основой для эффективного обучения персонала является правильная оценка его уровня подготовки.

Варианты повышения квалификации:

1. Командировки

2. Зеркальная работа/замещение/обмен обязанностями

3. Введение в новую роль

4. Профессиональное развитие (например, учеба, исследовательская работа)

5. Библиотека

6. Проектная работа

7. Курсы, семинары, экскурсии

8. Схема дальнейшего образования

9. Профессиональные квалификации

10. Обучение действием

11. Развивающая деятельность внутри подразделения

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.);

- работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии;

- планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников;

• определение принципов, форм и сроков аттестации кадров.

Основной целью компании ООО «Иско» будет являться повышение конкурентоспособности компании за счет совершенствования стиля руководства и методов управления персоналом. Данная цель может быть достигнута с помощью следующих задач: совершенствование и развитие личных качеств директора компании, создание системы адаптации сотрудников, введение системы мотивации персонала; создание нормативных документов и разработка предложений по совершенствованию документооборота компании. На рисунке 2 приведено дерево целей для компании ООО «Иско»».

Повышение конкурентоспособности ООО «Иско» за счет совершенствования стратегии компании

Совершенствование деятельности сотрудников компании

Совершенствование системы управления организацией

Создание нормативных документов компании

Совершенствование системы документооборота компании

Создание системы по адаптации сотрудников компании

Создание системы мотивации персонала

Рис. 2. Дерево целей ООО «Иско»

Для того чтобы сформировать стратегию развития деятельности компании ООО «Иско», необходимо разработать основную стратегическую цель и задачи. Стратегической целью компании будет повышение конкурентоспособности за счет развития и совершенствования корпоративной культуры и деятельности ее сотрудников.

Были выделены стратегические приоритеты развития ООО «Иско»:

- создание благоприятных условий для деятельности сотрудников в компании;

- формирование положительного имиджа ООО «Иско» как для сотрудников компании, так и для внешнего окружения (партнеров, клиентов, общественности).

В качестве основных условий по повышению уровня развития деловых и коммуникативных навыков руководителя ООО «Иско» были разработаны рекомендации по обучению директора ведению эффективных переговоров.

Также рекомендуем внедрение проекта провести в 4 этапа.

1 этап – этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребности в обучении ведению эффективных переговоров (для этого был проведен анализ стиля управления директора организации, выявлены его сильные и слабые стороны и индивидуальные качества). Далее необходимо выбрать содержание всего курса обучения, а также необходимых тренеров и консультантов. В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести собрание, на котором всем сотрудникам будет объяснена цель обучения. Данный этап необходимо проводить за несколько недель до непосредственного обучения.

2 этап – этап обучения. Включает в себя мероприятия по обучению, составленные с учетом индивидуальных качеств директора ООО «Иско». Рекомендуем в конце данного этапа провести дополнительные консультации с тренерами по вопросам, которые возникнут у директора по мере прохождения обучения. Данный этап проводится в течение 1 месяца (непосредственно обучение и тренинги, а также консультации с тренерами).

3 этап – этап непосредственного внедрения. Работа директора ООО «Иско» с учетом внедрения полученных теоретических и практических знаний в процессе взаимодействия с сотрудниками компании. Длительность данного этапа может составлять от 1 до 2 месяцев.

4 этап – этап контроля. Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время прохождения обучения ведению эффективных переговоров. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования (как директора, так и сотрудников компании), аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить полученные знания и возможность применения их на практике для более эффективного взаимодействия с сотрудниками компании. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

Для того чтобы увеличить результативность при обучении ведению эффективных переговоров, необходимо применять следующие способы:

- обеспечивать ясность целей обучения;

- предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации (желательно, как со стороны руководства компании, так и со стороны сотрудников);

- обеспечивать регламент проведения обучения ведению эффективных переговоров;

- обеспечивать правильный подбор тренеров;

- обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

- преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии).

С целью дальнейшего совершенствования деятельности компании необходимо разработать программу ее развития на период 2016 – 2021 гг. Программа развития включает в себя общие положения, приоритетные цели ООО «Иско», этапы формирования системы контроля над деятельностью сотрудников компании, основные мероприятия, реализацию данной программы и оценку ее результатов.

1. Общие положения.

Приоритетными целями ООО «Иско» являются:

- способствование развитию интеллектуального потенциала сотрудников;

- открытость компании для внешнего сотрудничества и достойное представление в торговом пространстве;

- участие в развитии определенных областей экономики на основе инновационной деятельности;

- развитие кадровой политики: высшей ценностью компании являются ее работники, а успех развития во многом зависит от сотрудников организации.

2. Понятие культуры компании и ее значение для ООО «Иско».

Корпоративная культура рассматривается как система ценностей организации, воплощенных в различных сторонах ее деятельности (микроклимат, атмосфера, стиль руководства и ведения бизнеса, нормы и правила, производственные традиции и т.д.). Корпоративные ценности задают сотрудникам компании ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств стимулирования и мотивации сотрудников.

3. Основные мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «Иско».

Необходимо разработать проект по созданию общей системы ценностей для ООО «Иско». Он может включать в себя следующие положения:

- предназначение фирмы и ее лицо (лидерство в своей области, новаторство, преданность организации, профессионализм, высокое качество предоставляемых услуг);

- организация работы и дисциплина (добровольная дисциплина, использование наиболее эффективных форм организации деятельности);

- стиль руководства и управления (сотрудничество, авторитарный стиль управления, личный пример, гибкость, способность получать максимальную выгоду из меняющихся условий внешней и внутренней среды);

- распространение и обмен информацией (легкость и доступность обмена информацией, информированность сотрудников);

- процессы принятия решений (коллективное принятие решений, необходимость согласия, возможность компромиссов);

- критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность и результативность работы, отсутствие влияния неформальных отношений);

- обращение с людьми (забота о сотрудниках и их нуждах, беспристрастное отношение, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможность повышения квалификации, справедливость при оплате, стимулирование и мотивация персонала);

- коммуникации (гибкость в использовании каналов служебного общения, возможность контактов с высшим руководством, проведение общих собраний, нормы поведения при проведении определенных мероприятий).

В качестве основных ценностей, которые должны обязательно присутствовать в системе ценностей ООО «Иско», были предложены следующие:

- ценности работника (честность, надежность, доброжелательность, адаптируемость, энергичность, пунктуальность, взаимопомощь, ответственность за достоверность информации);

- ценности организации (удовлетворение потребностей потребителей, клиентов, партнеров, непрерывное совершенствование, контроль, надежность, качество, открытость, ответственность перед работниками и клиентами).

4. Реализация стратегической программы организации.

Мероприятия по реализации стратегии должны входить в общие ежегодные планы ООО «Иско» и составляться ежемесячно в графике работы компании. Рассмотрение этических вопросов, связанных с реализацией «программы стратегического развития», осуществляется руководством компании. Все решения доводятся до директора и используются им при решении вопросов функционирования компании.

5. Оценка стратегии развития.

Оценка стратегии развития основывается на степени ее соответствия стратегии и целям ООО «Иско». Уровень стратегии развития определяется путем ежегодного мониторинга по следующим критериям:

- готовность сотрудников компании реализовывать цели и стратегию компании;

- стиль делового общения в организации и его влияние на удовлетворенность сотрудников работой;

- реализация планов формирования корпоративной культуры;

- типичные нарушения корпоративной культуры и методы их разрешения.

В приложении 5 представлен стратегический план по развитию компании ООО «Иско» сроком на 5 лет (2016-2021 гг.).

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия развития ООО «Иско» позволит ей определить основные направления деятельности и пути достижения поставленных целей.

Для оценки эффективности обучения соответственно предложенной методологии можно подсчитать затраты, необходимые для осуществления обучения (табл.5).

Таблица 5

Предварительная оценка затрат на обучение персонала

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма затрат в месяц, руб.
1.	Комиссионное вознаграждение учебной бизнес-компании SRC, проводящей обучение	4500
2.	Затраты на покупку проекта обучения для дальнейшего использования в компании	3000
3.	Затраты, связанные с организацией процедуры для обучения (аренда зала, аренда видеопроектора и др.)	20000
4.	Проведение тренингов (5 занятий)	6 500
	Всего	34 000

Проведение обучения с помощью учебной компании являются на сегодняшний день самыми современными технологиями для достижения наилучшего результата в области управления персонала.

Так как итогом внедрения предлагаемых мероприятий должно стать улучшение кадровой политики и культуры компании, то место в первую очередь имеет место социальный эффект в деятельности ООО «Иско». Социальная эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных изменений, которым способствует данный проект, можно отнести следующие изменения:

- создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

- наиболее полное использование потенциала работников организации;

- повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

- формирование чувства причастности работника к делам организации;

- повышение обоснованности кадровых решений;

- всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации;

- создание в организации атмосферы доверия и поддержки.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность предложенных мероприятий проявляется в возможности достижения позитивных изменений в ООО «Иско» с социальной точки зрения. Хотелось бы отметить, что потенциал организации в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие должное значение разработке и развитию кадровой политики, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. В коллективе внедряются новые общие ценности, традиции, формируется корпоративный дух. Создание кадровой политики важно не только для поддержания командного духа – от нее зависит безопасность компаний. Человек – это главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной кадровой политики.

Заключение

В настоящее время особое значение для работодателей приобретает проблема подбора кадров и последующее включение новых работников в коллектив. Каждый предприниматель стремится иметь сплоченный коллектив, и потому адаптация новых сотрудников является для него важной задачей. В то же время, в современном мире каждый человек сталкивается с необходимостью работать, а значит и вливаться в новый коллектив. Таким образом, проблема адаптации на новом месте работы становится актуальной и для самой личности.

Под профессиональной адаптацией обычно понимают дополнительное освоение профессиональных знаний и навыков, формирование профессионально необходимых качеств личности. Зачастую руководители уверены, что если новый сотрудник – профессионал, то он должен сам понимать все свои функции, и заниматься его адаптацией не нужно. Однако быть профессионалом и обладать социальной компетенцией – не одно и то же. В действительности даже опытный работник не может сразу знать все тонкости новой организации. Еще одна сложность заключается в том, что руководители не всегда знают, что именно хотят от нового сотрудника и соответственно не могут дать ему более менее точных указаний и предъявить ему конкретные требования.

Для любой организации важно формировать эффективную систему адаптации, которая включает комплекс мероприятий, позволяющих сотруднику успешно освоить новую должность с минимальными потерями, как для себя, так и для организации. Эта система создается для преодоления возникающих трудностей в процессе адаптации, а также для повышения эффективности процесса приспособления к условиям работы в компании. Система адаптации несет в себе ряд преимуществ. С одной стороны, для компании это: повышение эффективности работы сотрудника и ускорение процесса его выхода на требуемый уровень производительности; налаживание или поддержание положительных отношений в сложившемся коллективе; предотвращение ошибок, которые могут совершить новые сотрудники; минимизация временных затрат опытных работников на помощь новому сотруднику; сокращение текучести кадров. С другой стороны, для сотрудника это: установление отношений в коллективе; вливание в рабочий процесс и приобретение необходимых профессиональных навыков и знаний; снижение уровня тревожности и неуверенности перед руководством; процесс сопоставления ожиданий, касающихся условий труда сотрудника с реальной деятельностью; снижение страха сотрудника перед возможным увольнением в течение испытательного срока.

За все время работы ООО «Иско» зарекомендовала себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим «путь ООО «Иско»», являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «Иско» базируется на компетентностном подходе. Он применяется ко всем работникам всех уровней ООО «Иско», однако содержание и требования к корпоративным компетенциям различаются в зависимости от уровня сотрудника.

Для обучения персонала предприятие заключило договор о сотрудничестве с бизнес-школой SRC.

Все предложенные мероприятия для совершенствования управления персоналом ООО «Иско» будут влиять на повышение качества обслуживания клиентов, повышение профессионального уровня персонала, создание позитивного имиджа компании и увеличение ее доходности.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 890 с.
2. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления / В.И. Бовыкин. – М.: Экономика, 2013. – 455 с.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. - М.: Триада Лтд, 2013. - 384 с.
4. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / М.В. Грачев. ‑ М.: Дело, 2012. – 388 с.
5. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / В.П. Дудяшова. – Кострома: издательство КГТУ, 2015. – 560 с.
6. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кабанов. ‑ М.:ГАУ, 2014. – 420 с.
7. Кунц Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г.О. Кунц. - М.: Прогресс, 2014. – 566 с.
8. Лабунский Л.В. О развитии персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. - 2013. - № 7. – С. 14- 16
9. Самыгин С.И. Менеджмент работников / С.И. Самыгин. – М.: Зевс, 2013. – 433 с.
10. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2015. – 368 с.
11. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2014. – 542 с.
12. Бескровная Н.В. Управление персоналом в рос­сийском малом бизнесе / Н.В. Бескровная // ЭКО. - 2014. -№ 9
13. Егоршин А.П. Организация работы с персоналом / А.П. Егоршин // Управление персоналом. – 2011. - №1. - с. 8-14.
14. Максимов П.Ю. Труд в контексте социализации человека / П.Ю. Максимов // Человек и труд. - 2013. - № 6. – с. 17
15. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутри­фирменного управления / Н. Маусов // Проблемы теории и практики управления. - 2014. -№ 6.- С.12-19
16. Мишин А.К. В кадре - кадровые службы / А.К. Мишин // ЭКО. - 2015. -№ 9.-с. 49.
17. Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала / А. Павлуцкий // Управление персоналом. – 2014. – № 5. – С. 19- 23
18. Саруханов Э. Как готовить кадры для пред­приятий / Э. Саруханов // Проблемы теории и практики управления. – 2014. -№ 4.-с. 71.
19. Саруханов Э., Сотникова С. Маркетинг персонала на пред­приятии / Э. Саруханов // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - № 1. - с. 88.
20. Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации / А.Е. Чириков // ЭКО. – 2013. - № 9. – С. 17
21. http://www.kadrovik.ru

Приложение 1

Генеральный директор

Коммерческий директор

Кадровый отдел

Бухгалтерия

Отдел безопасности

Служба маркетинга

Торгово-закупочный отдел

Экономический отдел

Организационная структура ООО «Иско»

Приложение 2

Анализ структуры персонала ООО «Иско»

Категория персонала	2014 год	2015 год	2016 год	Динамика, %
Среднесписочная численность	100,00	100,00	100,00	Х
в том числе:
- торгово-оперативный персонал	64,71	62,22	65,38	0,68
- вспомогательный персонал	20,59	17,78	19,23	-1,36
- персонал управления	8,82	11,11	9,62	0,79
- прочие	5,88	8,89	5,77	-0,11

Данные о движении рабочей силы ООО «Иско»

Показатели	2014год	2015 год	2016 год	Динамика, чел.	Темп роста, %
Принято, чел.	9	10	10	1	111,1
Выбыло, чел.	5	8	9	4	180,0
в т.ч.
- по собственному желанию	4	7	8	4	200,0
- за нарушение трудовой дисциплины	1	1	1	0	100,0
Среднесписочная численность, чел.	34	45	52	4	112,1

Анализ движения трудовых ресурсов ООО «Иско»

Показатель	2014год	2015 год	2016 год	Динамика
Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,18	0,17	0,02
Коэффициент оборота по приему	0,26	0,22	0,19	-0,07
Коэффициент текучести	0,15	0,18	0,17	0,02
Коэффициент постоянства состава	0,8	0,7	0,6	-0,2

Приложение 3

Анализ работы

Разработка:

• требований к должности (образование, знания, навыки, опыт работы, личностные качества);
• условий найма;
• должностных инструкций.

Кадровое планирование

Определение количественной и качественной потребности в персонале

Набор персонала

Привлечение кандидатов на вакантные должности

Отбор кандидатов

Выявление в ходе конкурсного отбора различий между кандидатами и выбор кандидатов, в наибольшей степени соответствующих требованиям должности и предприятия

Наем кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Адаптация нового сотрудника

Помощь работникам в достижении требуемых стандартов (вхождение в должность), облегчение их вхождения в организацию

Система подбора персонала, используемая в ООО «Иско»

Приложение 4

Пример программы обучения на испытательном сроке

сотрудника ООО «ИСКО»

Программа обучения

Ведущего специалиста отдела закупок ФИО на испытательный срок

(Общая длительность испытательного срока с 29.09.17 по 28.11.17)

Время/ Дата	Вопросы для ознакомления/ изучения	Вид обучения, Решаемые задачи	Результат	Консультант
1	2	3	4	5
По вторникам и четвергам 17-00	Правила внутреннего трудового распорядка организации. Структура организации, принципы взаимодействия между отделами и подразделениями организации, ФИО руководящего состава	Вводная лекция, знакомство с существующими распорядительными документами, должностными обязанностями	Понять структуру организации, структуру отдела, его место в организации, знать правила внутреннего трудового распорядка, запомнить Ф.И.О руководителей отделов и подразделений организации	Ведущий специалист отдела персонала _
29.09. 17 -03.1017	Цели и задачи компании Структура отдела закупок, задачи отдела, обязанности сотрудников отдела Изучение ассортимента поставляемой продукции по каталогам и другим информационным материалам и поставщиков продукции.	Вводная лекция по брэндам, работа с предоставленными материалами (каталогами продукции, информационными и рекламными материалами)	Запомнить Ф.И.О сотрудников отдела, их основной круг обязанностей Ориентироваться в поставляемой продукции. Усвоить принцип работы с поставщиком. Ознакомиться с перепиской и порядком ведения делопроизводства по поставщикам камнерезной техники. Усвоить требования к документообороту принятому в отделе.	Начальник отдела закупок _ Специалист отдела маркетинга_ Начальник отдела закупок _ Специалист отдела закупок _ Специалист технической группы отдела закупок
09.10. 17 – 17.10. 17	Знакомство с программой для обработки заказов. Знакомство с правилами согласования заказов по всем брэндам с коммерческим отделом. Ознакомление с правилами переписки с поставщиками. Правила работы с электронной почтой в организации, контроль переписки, порядок регистрации. Знакомство с формами аналитических отчетов, предоставляемых руководителю организации, коммерческому директору, начальнику отдела логистики по заказам, движению ТМЦ и финансам. Самостоятельная работа в учебной программе по формированию заказа.	Вводная лекция и демонстрация работы в программе «Торговля и склад». Ознакомление с порядком формирования и согласования заказов и порядка загрузки. Вводная лекция, знакомство с распорядительными документами, знакомство с сотрудниками отделов продаж, участвующих в составлении и утверждении заказа. Вводная лекция. Изучение распорядительных документов. Установка внутренней электронной почты, присвоение индивидуального адреса для переписки. Изучение существующих форм отчетов на примере поставщиков камнерезной техники.	Усвоить общие принципы работы сотрудников отдела в программе «Торговля и склад». Запомнить порядок формирования и согласования заказов и подготовки порядка загрузки. Запомнить сотрудников коммерческого отдела участвующих в согласовании заказов. Усвоить всю цепочку формирования заказа Усвоить порядок переписки между сотрудниками отдела закупок, отдела логистики и коммерческого отдела. Составление текстов текущей переписки связанной с заказами продукции м и условиями рамочных договоров. Анализ возникающих сложностей при работе с текстами переписки. Самостоятельное формирование отчетов в программе «Торговля и склад». Работа с отчетами, формируемыми в программе Excel для руководства организации.	Специалист группы разработки отдела информационных технологий_ Специалист отдела закупок _ Начальник отдела закупок _ Специалист отдела закупок _ Начальник рег. отдела _ Начальник моск. отдела _ Начальник отдела пром. Оборуд. _ Начальник отдела закупок _ Специалист отдела закупок_ Специалист группы аналитических программ отдела информационных технологий _ Специалист отдела закупок_
20.10.17-24.10. 17	Порядок работы сервисной службы и складского хозяйства, перечень вопросов, решаемых начальником сервисной службы с поставщиками и начальником складского хозяйства при получении товара от поставщиков. Порядок работы дилерского отдела сервисной службы по заказу запчастей с техническим подразделением коммерческого отдела	Выявить перечень задач, стоящих перед сервисной службой и складского хозяйства при работе с поставщиками, проанализировать проблемы возникающие при взаимодействии с отделами организации. Усвоить принципы взаимодействия между сотрудниками сервисной службы, отдела документационного обеспечения, отдела закупок при подготовке заказов на запчасти.	Работа с нормативными материалами по сервисной службе Знакомство с текстами переписки, в т.ч. по претензиям клиентов Работа с сотрудником технического подразделения коммерческого отдела специализирующимся на функции заказа запчастей.	Начальник отдела закупок __ Специалист отдела закупок ___ Начальник сервисной службы_ Специалист отдела документационного обеспечения_
27.10.17-30.10. 17	Изучение операций по разноске товара из фуры по заказам в программе «Торговля и склад» на основе счетов поставщиков, корректировки долгов поставщиков по заказам, ведению карточки товара. Работа на закрепление материала по основам работы в программе «Торговля и склад»	Понять принцип разноски товара, корректировки долгов, ведения карточки товара. Понять движение информационных потоков, позволяющих выполнить данную работу.	Самостоятельное выполнение операций в программе «Торговля и склад» Отработка навыков работы, изучение принципов самопроверки	Специалист отдела закупок __ Специалист группы разработки отдела информационных технологий __
31.10.2017	Предварительный ЗАЧЕТ
03.11. 17 – 07.11. 17	Дополнительная проработка вопросов, вызвавших затруднение на зачете		Закрепление дозачетной программы	Специалист отдела закупок _
10.11.17- 14.11.17	Порядок заключения и оформления рамочных договоров с поставщиками выделенной группы товаров. Порядок планирования встреч для ведения переговоров	Изучение имеющихся рамочных договоров с поставщиками по выделенной группе товаров. Поведение консультаций по вопросам существующих различий (сходства) в работе тех или иных поставщиков.	Предоставление руководителю организации схемы работы с поставщиками выделенной группы товаров. Получение ценовых предложений и их анализ. Анализ поставляемого и предложенного ассортимента.	Специалист отдела закупок __ Начальник отдела закупок _
17.11.17- 27.11.17	Самостоятельная работа в области изученных вопросов		Отчет о проделанной работе Внесение предложений на основе анализа существующей и предлагаемой системы учета движения ТМЦ. Предложения по учету заказов образцов. Предложения по взаимодействию с коммерческим отделом.	Начальник отдела закупок ___ Специалист отдела закупок _
28.11.17	АТТЕСТАЦИЯ

Согласовано:

Ведущий специалист отдела персонала _________________________

Начальник отдела закупок_________________________________

Специалист отдела закупок (наставник)______________________

С перечнем заданий на испытательный срок ознакомлен ______________________ /___________________